第三群體心理與群體行為

第三群體心理與群體行為第一頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一第一節(jié)群體概述群體定義群體類型個人加入群體的原因群體發(fā)展的階段模型第二頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一群體定義群體（group）：為了實現(xiàn)某個特定目標，兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體的組合。特征：1、共同的目標；2、成員身份認同（是群體一員）；3、群體規(guī)范；4、成員間相互作用第三頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一群體類型：以存在形式為標準假設群體：實際上并不存在，只是為了研究的需要而劃分出來的群體，如青年群體、老年群體等實際群體：群體成員之間有實際直接間接聯(lián)系的群體。第四頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一群體類型：以目標為標準命令型群體（commandgroup）任務型群體（taskgroup）利益型群體（interestgroup）友誼型群體（friendshipgroup）第五頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一群體類型：以形成原則與方式為標準正式群體（formalgroup）：有組織結構確定的、職務分配很明確的群體。

非正式群體（informalgroup）：是員工為了滿足社會交往需要在工作環(huán)境中自然形成的群體。第六頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一群體類型：以規(guī)模為標準大型群體小型群體第七頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一群體類型：以存在時間長短為標準固定性群體臨時性群體第八頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一個人加入群體的原因安全需要（security）地位需要（status）自尊需要（self-esteem）情感需要（affiliation）權力需要（power）實現(xiàn)目標的需要（goalachievement）第九頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一群體發(fā)展的階段：五階段模型形成（forming）：群體目的、結構、領導不確定，群體成員各自為政階段。震蕩（storming）：群體內部沖突階段規(guī)范化（norming）：關系趨于緊密、凝聚力形成階段。執(zhí)行任務（performing）：群體結構開始發(fā)生作用并被成員接受階段。中止階段（adjourning）：群體成員分化階段。第十頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一群體發(fā)展的階段：間斷-平衡模型對10多個任務型群體現(xiàn)場和實驗室研究的結論：群體發(fā)展階段并非都經歷相同的順序，但群體形成和變革的時間段高度一致。1、群體成員的第一次會議決定群體的發(fā)展方向；2、第一階段的群體活動依慣性進行；3、第一階段結束時，群體發(fā)生一次轉變，該轉變正好發(fā)生在群體壽命周期的中間階段；4、這個轉變會激起群體的重大變革；5、轉變之后，群體的活動又會依慣性進行；6、群體最后一次會議活動速度明顯加快。第十一頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一社會測量法（sociometry）群體互動分析社會關系圖（sociogram）社交網絡（socialnetworks）簇（clusters）規(guī)范性簇（prescribedclusters）自發(fā)性簇（emergentclusters）結合體（coalitions）小集團（cliques）明星（stars）聯(lián)絡人（liaisons）橋梁（bridge）孤立者（isolates）第十二頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一第二節(jié)工作群體特征群體行為的解釋:1、外界條件2、群體成員資源3、群體結構4、群體過程5、群體任務6、績效和滿意度第十三頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一群體外部環(huán)境條件組織戰(zhàn)略權力結構正式規(guī)范組織資源人員甄選過程績效評估和獎酬系統(tǒng)組織文化物理工作環(huán)境第十四頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一群體成員資源一個群體可能達到效績水平取決于群體成員個人給群體帶來的資源。能力人格特點第十五頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一群體結構正式領導——明確的正式領導角色——角色的多面性（扮演多種角色）；角色的同一性（表現(xiàn)與需求的一致）；角色知覺（對期望的行為反應）：津巴多的模擬監(jiān)獄實驗；角色期待（期望角色的行為反應）；角色知覺、角色期待和心理契約；角色沖突——角色多面性和角色一致性之間的沖突；角色學習和進入——角色培訓第十六頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一群體結構規(guī)范：群體成員共同接受的行為標準。類型：與績效有關的；與群體成員形象有關的；非正式的社交約定；與資源分配有關的規(guī)范來自于明確規(guī)定，事故總結，私人交誼，過去遺留規(guī)范有助于形成群體力量，提高績效；增強行為的可預測性；減少人際關系磨擦；形成群體中的價值觀，規(guī)范制約下的從眾行為，壓力下個體行為的轉變。第十七頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一群體結構地位——個體在群體中位置或層次的社會性界定：維廉姆、懷特的飯店研究。地位的角色認知、權力范圍、規(guī)范自由度和等級公平群體規(guī)模大小和生產率；社會惰化：搭便車，不負責任，責任缺失，缺乏責任評估，防止社會惰化群體構成——同質性群體和異質性群體的比較：局外人感覺第十八頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一群體互動過程協(xié)同效應（Synergy)：兩種以上物質相互作用所產生的結果不等于單一物質作用的總合社會促進效應(socialfacilitationeffect)：在別人面前，績效水平提高或降低的一種傾向第十九頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一群體任務群體任務的性質：復雜性、相互依賴性第二十頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一3、群體決策優(yōu)點：集思廣益，博采眾長，同心同德，合法規(guī)范；缺點：浪費時間，從眾壓力，少數(shù)人控制，責任不清；群體決策：準確性高，決策質量優(yōu)，可接受性強；個體決策：速度快，效率高，創(chuàng)造性突出；群體思維：從眾和規(guī)范壓力下的同一思維；強化合理化，排斥懷疑觀點；保持沉默以避免沖突，求得表面上的一致；鼓勵討論，廣開言路，正直無私，避免偏愛；群體轉移：群體決策的冒險性和極端性；融洽相處，推波助瀾，缺乏責任，不負責任；群體決策技術：腦力激蕩法，名義群體法，德爾菲法，電子會議法第二十一頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一第三節(jié)高績效團隊及其管理一、團隊組織的特點

團隊系因應組織某項或某系列任務的需求而組成，其成員必須相互依賴與合作，才能完成任務。 該定義有三個特點：（1）團隊是為了特定的任務而產生。（2）團隊成員的相互依賴程度很高，每一位成員自身無法單獨運作，一定要與其他成員配合。（3）團隊講求合作，以共同的努力來謀求團隊目標之達成。第二十二頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一1、團隊（Team）的概念項目群體團隊組織目標個體愿意實現(xiàn)組織目標個體認同并承諾組織目標價值觀不影響實現(xiàn)目標為原則共同績效群體績效為個體績效之和有效的團隊績效遠大于個體績效之和技能由各個技能組成相互補充，整合責任由各個體負責個體及團隊共同負責第二十三頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一2、團隊的作用對組織對個人完成個人單獨無法完成的工作提供多種決策方案通過多種技術整合完成復雜任務有利于對個人行為的控制對組織變革提供有力支持增加組織穩(wěn)定性引入競爭、提高績效增強對團隊及組織的凝聚力提高主動、協(xié)調的能力提供學習多種新技術的機會獲得單獨工作得不到的報酬更好滿足個人心理需要第二十四頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一下表強調了新的團隊組織與傳統(tǒng)組織在其發(fā)展和成長環(huán)境方面的不同之處：第二十五頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一

二、團隊精神（Teamwork)“團隊精神”應具備的六個特征：1、實施參與管理2、認同團隊目標3、無礙溝通氣氛4、發(fā)揮創(chuàng)意能力5、合作勝于競爭6、成員相互凝聚第二十六頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一三、建立有效團隊的策略有效團隊的建設1.團隊規(guī)模經驗表明，團隊規(guī)模不宜大，一般不超過12人。2.成員能力團隊至少應有三類不同技能的人：

a.具有技術專長的人才

b.具有提出/發(fā)現(xiàn)/解決問題、權衡各種不同意見的決策型人才

c.具有善于溝通、聽取意見、化解沖突的人際關系類人才3.角色的分配從成員的挑選到任務分配，均應尊重每個人的個性，發(fā)揮各自的特長。第二十七頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一4.共同的目的與價值觀5.明確、具體的目標6.相適應的領導與結構機制7.績效評估與獎酬體系8.培養(yǎng)相互信任精神正直：誠實、可信能力：技術、人際關系忠實：尊重、維護別人面子一貫：行為可靠、可預測開放：樂于與人分享觀念與信息第二十八頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一第四節(jié)群體內的溝通一、溝通的概念信息溝通的完整內涵是指人與人之間、群體與群體之間、組織與組織之間傳達思想、交流情報和信息的過程。組織溝通的三種目的如下圖所示：第二十九頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一二、溝通的有效性及其影響因素

1．溝通有效性的涵義

溝通的有效性是指溝通的準確性、實時性和效率。準確性是指信息從發(fā)信者傳到接收者時保持原意的程度。實時性則是指信息從發(fā)信者傳到接收者的及時程度。溝通的效率則是指單位時間內傳遞信息量的多少。第三十頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一2．影響溝通有效性的因素發(fā)信者在信息表達和編碼中的障礙①語言的選擇②非語言③發(fā)訊者的表達能力④雙方知識經驗的局限性⑤了解對方知覺、價值觀和信仰的程度(2)信息在傳遞過程中的障礙①媒介的選擇②信息量及溝通負載③時機④漏失和錯傳⑤干擾(3)接收者在接收信息中的障礙①傾聽的有效性②知覺的選擇性③受者的理解和曲解(4)接受者給發(fā)信者反饋過程中的障礙①上級對待下級的態(tài)度②下級對待上級的信任、印象第三十一頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一口頭易獲得低成本高速度直接性受關注書面易獲得低成本高速度直接性受關注面談＋＋＋＋＋信函＋＋＋電話＋＋＋＋＋報告?zhèn)渫_會＋電報＋＋講演＋＋傳真＋＋聯(lián)網電話＋＋手冊＋＋閉路電視＋＋＋布告＋＋互聯(lián)網絡＋＋＋溝通媒介（渠道）特性比較第三十二頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一三、有效溝通的原則/對策1、發(fā)訊前應作好準備2、傳達有效信息3、及時反饋與跟蹤4、上級人員應言行一致5、改善組織結構6、創(chuàng)造支持性的溝通氛圍7、改進傾聽技巧，充分利用主動傾聽8、考慮文化因素對溝通的影響第三十三頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一第五節(jié)沖突管理一、對沖突的不同看法1、沖突的特性（1）客觀性（2）二重性（3）程度性2、沖突理論的三個假定（1）利益（2）權力（3）文化3、現(xiàn)代沖突觀過多的和諧、和平、平靜并不一定總能使企業(yè)取得好的經濟效果，相反會使企業(yè)缺乏生機和活力，而適當?shù)臎_突倒是有利于刺激企業(yè)健康地發(fā)展。組織既要限制破壞性的沖突，也要促進建設性的沖突。（衡量標準是對組織績效是有利還是有害）第三十四頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一

二、可能導致沖突的問題：1、資源稀缺2、職責模糊3、溝通中斷4、個性沖突（人們在價值觀念上的差異會導致人們之間的個性沖突）5、角色定位（沒有擺正自己的位置；“不在其位，不謀其政”）6、追逐權力7、目標差異/認知差距8、組織的變動（權力/文化沖突）第三十五頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一三、群體間沖突管理 對沖突管理的原則，就是要在沖突出現(xiàn)后有效地處理沖突，而在沖突太少時，則采用一些辦法激發(fā)沖突，增加組織的活力。1．解決沖突的方法：(1)運用競爭(2)運用協(xié)作(3)運用回避 (4)教育(5)重組群體第三十六頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一2．激發(fā)沖突的方法：(1)在設計績效考評和激勵制度時，強調群體的利益和群體之間的利害比較。(2)運用溝通的方式。這是指利用模棱兩可或具有威脅性的信息來提高沖突水平。(3)引進外人。這是指在群體中引進一些在背景、價值觀、態(tài)度和管理風格方面均與當前群體成員不同的人。(4)重新構建組織，調整工作群體，轉變規(guī)章制度，提高群體間工作的相互依賴性，或進行其他類似的結構變革以打破現(xiàn)狀。(5)在群體態(tài)度和行為上，強調群體間的界限意識、群體內部的團結和一致，而將外部群體視為對手。第三十七頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一四、群體間沖突的預防

對于群體間有害的沖突，必須加以預防，下面是一些措施：1．加強信息公開和共享（消除“誤會”）。2．加強正式和非正式的交流（消除“誤解”）。3．正確選拔群體成員。4．把餅作大。5．防止本位主義，強調整體觀念，建立合理的評價體系。6．進行工作輪換，加強對相互工作角色的了解。7．分清責任和權利。

8．建立崇高合作的組織文化和風氣。第三十八頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一第六節(jié)群體動力與激勵理論一、什么是激勵：

激勵是組織中對人的工作行為的有效激發(fā)，是促進和改變人的工作行為的手段或方法，它可以激發(fā)人的動機，導向人的行為，發(fā)揮人的潛能，滿足人的需要，最終達成組織與個人的工作目標。

激勵過程就是組織的領導者或管理人員引導并促進工作群體或個人產生有利于實現(xiàn)管理目標的行為過程。

第三十九頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一第六節(jié)群體動力與激勵理論二、激勵理論概覽（一）內容型理論主要研究人的需要馬斯洛的需要層次理論、奧德弗的ERG理論、麥克利蘭的成就激勵論、赫茨伯格的雙因素理論側重于研究激勵行為的起點，即人的需求與動機的內容對激勵的影響，他們認為：需求、動機最大限度的滿足和激發(fā)是激勵的本質所在。所以這些理論重點分析了人的需求與動機結構。第四十頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一（二）行為改造理論學習理論、歸因論、挫折理論研究重點側重于激勵對工作中人的行為結果的影響，它不關心人的需求與動機是否得到滿足，而關心行為的結果對激勵成敗的影響，換句話說，激勵是為了有效地塑造、改變和影響人的行為（三）過程型理論動機的形成和行為目標的選擇期望理論、公平論、波特爾和勞勒的激勵過程模式第四十一頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一三、內容型激勵理論（一）馬斯洛的需要層次論

1、研究內容馬斯洛認為人的需求是分層次等級排列的，每個人的需要結構都是由低級向高級發(fā)展起來的，只有滿足了較低層次的需要，才可能產生較高級的需要。此外，每個人在不同的時期都存在優(yōu)勢需要。第四十二頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一需要層次論自我實現(xiàn)的需要尊重的需要交往的需要安全的需要生理的需要第四十三頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一

2、需要層次論的應用需要層次論第一次系統(tǒng)研究了人的需求與動機結構，使管理者注意到了需求、動機與激勵的相互關系滿足需要是有效激勵的基點第四十四頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一（二）ERG理論的研究內容奧德弗的ERG理論是在馬斯洛的研究基礎上產生的，他認為，人有三種最基本的需要：生存的需要（E）交往的需要（R）成長的需要（G）奧德弗的研究認為，人的這三種需要是同時存在的，并不是按照等級層次增長滿足的。越是不容易得到滿足的需要，對它們的需求欲望越強烈。人在追求滿足成長的需要遇到挫折時，后兩種需要的重要性會提高，交往與成長需要得到滿足，會產生更強烈的該種需要第四十五頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一（三）成就激勵論麥克利蘭的成就激勵理論認為人的最基本的生存需要得到滿足之后，人的行為取決于三種需要的滿足與否，它們是：成就需要權力的需要歸屬或交互聯(lián)系的需要其中個人對成就的追求是激勵的主要內容，成就需要是展示一個人的能力和成熟度的標志第四十六頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一

麥克利蘭認為高成就追求的人有三個主要特點：他們?yōu)樽约褐贫ê侠淼墓ぷ髂繕怂麄兿Ｍ玫焦ぷ餍Ч姆答佀麄兡軌蛎鞔_的知道和控制工作的結果第四十七頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一（四）雙因素理論

1、研究內容赫茨伯格的雙因素理論對傳統(tǒng)的激勵因素分析提出了挑戰(zhàn)，他認為傳統(tǒng)的所謂激勵因素應該劃分為兩類因素：保健因素：工作安全、工作環(huán)境、組織的政策和行政管理、薪酬、福利、與管理者的關系、與同事的關系、安全、技術條件、個人生活激勵因素：成就、責任、組織對個人的認可、挑戰(zhàn)性工作、晉升、個人的發(fā)展第四十八頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一保健因素不滿意沒有不滿意激勵因素沒有滿意滿意雙因素理論模式第四十九頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一2、雙因素理論的應用激勵的主要作用取決于激勵因素的滿足，保健因素的滿足只能起到較少的激勵效果管理者應最大限度的減少組織保健因素的作用不可忽視保健因素，保健因素不滿足會直接降低人的滿意度現(xiàn)有激勵因素得不到滿足，雖然較少引起不滿足感，但也同樣不能使激勵效果發(fā)揮出來激勵因素與保健因素界限是相對的，二者相輔相成，有時可以相互轉化第五十頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一四、過程型激勵理論（一）期望理論1、基本程式：佛魯姆《工作與激勵》，1964M（激勵）=V（效價）×E（期望）期望：個人對其行為達成預期目標可能性大小的判斷，其數(shù)值在0和1之間效價：達成目標對個人需要滿足價值的高低，也就是目標對滿足需要的重要性第五十一頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一2、綜合模式

M（激勵）=E（期望）×V（效價）

×I（關聯(lián)性）關聯(lián)性：影響工作績效與報酬之間相互關系的因素期望效價關聯(lián)性激勵能力技術努力績效結果（報酬）E值I值V值+公

平-感第五十二頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一3、期望理論的核心問題以期望理論為激勵的手段主要是使行動者明確的回答三個核心問題工作努力的結果在多大程度上能夠決定最終的工作績效工作績效是否能夠與個人所獲得的報酬聯(lián)系起來工作的結果，即報酬對個人的價值有多大第五十三頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一4、期望理論的應用期望理論的有效管理原則明確EP的期望值，P是工作績效，即使行動者相信努力與工作績效是直接相關的明確PR的關聯(lián)性，R是報酬，使行動者相信良好工作績效必然會得到合理的獎勵和報酬明確V值與個人需求的關系，提高V值滿足個人需求的重要性第五十四頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一明確認識行為的具體表現(xiàn)，使行動者能夠根據(jù)自己的期望規(guī)劃其現(xiàn)在和將來的行為使人員與工作相匹配，才能有效的達成期望行為明確行動者的角色期望，使他們真正知道組織、群體以及領導對他角色期望的具體行為，即他們知道自己應該干什么，怎樣才能干好避免機會的不均等對工作績效及報酬的影響

第五十五頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一（二）公平理論

1、研究內容亞當斯（J.S.Adams）1965、韋克（Weick）1966提出兩個基本假設個人在評價他們的社會關系和地位時是以經濟的獎賞或報酬為基點的個人的公平感來自于社會的比較過程，而且這種比較不僅是個人的絕對或縱向比較，還取決于個人與他人之間的相對或橫向比較第五十六頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一基本模式個人他人（或一個群體）產生（結果）產出（結果）OO1

投入投入II1第五十七頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一不公平感產生的條件A增加投入A要求減少產出B減少投入B要求增加產出A或B改變比較體系A或B分開其他方式QAQBIAIBQAQBIAIB第五十八頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一產量與質量計時工資是正比關系計件工資出現(xiàn)兩種情況

計時工資

計件工資報酬高報酬低第五十九頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一2、公平與不公平感的調整公平的比較對象有三個體系：某一特殊的個人某一參考群體一般的標準當個人感到不公平時會做出以下行為上的調整：改變個人的付出或行為的投入尋求更多的個人所得或報酬歪曲對個人付出或所得的解釋改變比較的體系第六十頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一3、公平理論在管理中的應用管理者努力設置公平的比較體系和環(huán)境利用公平的評價激發(fā)人的工作行為和動機公平對待和評價每個人投入和所得對不公平狀態(tài)進行及時調整明確、合理的使用經濟的杠桿作用管理者要時刻對所運轉的激勵系統(tǒng)進行評價和調整第六十一頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一（三）目標設置理論

1、基本模式目標設置理論以激勵中有效的設置工作行為的目標為理論出發(fā)點。目標的設置有三個基本點：目標的具體性目標的難度目標的可接受性

第六十二頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一2、目標設置理論的應用保持目標的專一性，要明確規(guī)定達成目標與工作績效提高的直接聯(lián)系工作目標要具有一定的難度和特征，但不是越難越好在可能的情況下，使行動者參與工作及行為目標的設置設置的目標要保持一定的可接受性，使行動者能夠理解它的執(zhí)行對于達成目標及其行為提供公平的競爭機會第六十三頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一目標的達成時間不要過長以免目標需求及動機的減弱目標行為一定是具體的要及時對目標行為給予反饋此外，影響目標設置和工作績效的還有兩大類因素：個人因素：取得成就的需要和愿望、達成目標的迫切程度和個人的知識、教育和能力水平等情境因素：組織的激勵系統(tǒng)、以往目標行為的成敗狀況、技術因素、生產或工作的性質和管理者的行為特征等第六十四頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一（一）歸因理論

1、研究內容歸因理論是海德（Heider,1958）、凱利（Kekkey,1967）、韋納（Weiner,1974）提出和發(fā)展的五、行為改造激勵理論第六十五頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一海德認為：工作行為的成敗并不取決于內在因素（能力、努力）和外在因素（工作難度和機會），而是由人們對行為的認識決定的，認識上的差異和成敗的歸因是激勵的基點。因此，人們應該分析：行為——

決定因素——

結果（如何行動）之間的關系凱利認為：在分析行為的因果關系時，每個人都在試圖維護自己或利益相關群體的利益第六十六頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一歸因理論就是分析人的行為和原因，以及人對行為與原因之間相互關系的認識，這種認識的結果會直接影響激勵的效果，管理者就是要做出有利于激勵的歸因模式。

2、歸因的類別與誤差歸因可根據(jù)其性質的不同分為：內因和外因穩(wěn)定因素和不穩(wěn)定因素可控因素和不可控因素第六十七頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一穩(wěn)定因素：能力/任務難度不穩(wěn)定因素：努力/機遇第六十八頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一每個人在歸因時都會產生一定的誤差動機性誤差：是指個人在歸因時維護自己利益的傾向性認識性誤差：是指行為觀察角度不同造成的誤差，如行動者和觀察者誤差等此外，歸因的基點也是歸因誤差的原因歸因的外控基點：是易于把行為的因果關系歸為外界情境因素（也叫情境歸因）歸因的內控基點：是易于歸因于個人內部因素（也叫本性歸因）第六十九頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一3、管理的原則認真分析行為及其原因的因果關系做出有利于激勵的歸因分析避免錯誤的歸因和歸因的誤差強化行為的有利因素第七十頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一（二）行為強化理論1、理論的基點來自于斯金納（B.Skinner）的學習強化理論認為：激勵是行為強化的結果，正確、合理的強化是激勵的出發(fā)點。2、強化的類別積極強化：獎勵有利的行為消極強化：消除不良行為，鼓勵有利的行為懲罰：懲罰不良行為消退：對行為不予強化，以求消退該行為第七十一頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一3、行為強化的使用操作固定時間強化：每隔一段時間給予強化可變時間強化：強化的時間間隔不定固定比例強化：每種行為強化的量相對固定可變比例強化：強化的量不固定4、行為強化的管理原則正確使用不同類型的強化正確把握強化的時間與量的作用強調強化反饋的作用鼓勵獎勵強化，結合懲罰強化因人而異的強化原則第七十二頁，共七十八頁，編輯于2023年，星期一（四）挫折理論

1、挫折的產生挫折是指個人在目標達成過程中，行為受阻對個人心理和行為的影響，主要包括心理上的失敗和相應的行為表現(xiàn)，挫折感的大小是與目標達成的期望水平或抱負水平直接相關的。挫折產生的原因：外界環(huán)境和目標因