國(guó)家煙草行業(yè)如何建立員工能力模型

第三部分建立員工能力招聘與留才培訓(xùn)人才楊國(guó)安教授員工思維模式員工能力員工治理方式組織能力要建立所需的組織能力，我們的公司需要和擁有怎么樣的人才？學(xué)習(xí)要點(diǎn)

能力問題：要建立所需的組織能力，我們需要和擁有怎么樣的人才？

外聘 內(nèi)訓(xùn)員工核心能力 留才能力審核 解雇（專業(yè)+核心） 外借□

員工能力模型有助于確定公司需要怎么樣的人才來(lái)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略和組織能力□

根據(jù)能力差距，公司通過(guò)對(duì)人才引進(jìn)、提拔、解雇及調(diào)動(dòng)等過(guò)程有系統(tǒng)地建設(shè)員工能力□

公司的外聘方法可以通過(guò)改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)制定、尋找、篩選及鞏固等步驟來(lái)提高找對(duì)人才的命中率□

公司的留才方法可以通過(guò)改善當(dāng)前的工作滿意度、未來(lái)發(fā)展機(jī)遇以及轉(zhuǎn)換成本等方面努力□

通過(guò)建立一個(gè)明確、一致、透明的人才管理機(jī)制（標(biāo)準(zhǔn)和甄選），把人才真培養(yǎng)工作做得更有系統(tǒng)和有效□

要保持組織活力，人才“解雇”是必要的系統(tǒng)的培養(yǎng)方法要考慮學(xué)習(xí)方法、學(xué)員組合、講師組合、及學(xué)習(xí)課程前后設(shè)計(jì)

招聘與留才

建立員工能力第三部分之一員工能力的規(guī)劃模型主要問題：我們的人才是否具備實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需的能力？步驟：1、能力厘定

A、我們的日常在未來(lái)需要什么樣的能力（專業(yè)和核心；數(shù)量和質(zhì)量）？2、能力審核

A、我們目前有什么能力？

B、主要差距在哪里？3、能力提升

A、Buy外購(gòu)：招聘

B、Build內(nèi)建：培訓(xùn)和培養(yǎng)

C、Bounce解雇：淘汰低績(jī)效者

D、Bind留才：留住關(guān)鍵人才

E、Borrow外借：外籍人員、顧問公司需要何種人才？戰(zhàn)略組織能力人員舊新能力的類型專業(yè)能力－知識(shí)、技能、能力－與具體工作相關(guān)，并會(huì)影響到工作績(jī)效核心能力－團(tuán)隊(duì)合作、冒險(xiǎn)、創(chuàng)意、靈活性、速度、求知欲、有紀(jì)律的、以客戶為中心……－針對(duì)公司戰(zhàn)略，并會(huì)影響到組織能力傳統(tǒng)思考：好的管理者不論是在哪個(gè)行業(yè)、哪個(gè)公司，始終都是好的管理者？GE領(lǐng)導(dǎo)能力愿景Vision客戶/質(zhì)量至上Customer/QualityFocus誠(chéng)信Integrity責(zé)任心/投入Accountability/Commitment溝通/影響Communication/Infuence共同承擔(dān)/無(wú)邊界SharedOwnership/Boundaryless團(tuán)隊(duì)建設(shè)者/授權(quán)TeamBuilder/Empowerment知識(shí)/專業(yè)技能/智慧Knowledge/Expertise/Intellect主動(dòng)/速度Initiative/Speed全球化思維方式GlobalMindset可觀察的行為指標(biāo)愿景1、能制定和分享一個(gè)明確、易懂、以客戶為導(dǎo)向的愿景/目標(biāo)。2、有前瞻性思維，能拓展視野，激發(fā)想象力。3、激勵(lì)其他人全力實(shí)現(xiàn)愿景，影響他人想法，以身作則。4、適時(shí)調(diào)整愿景，以反映影響企業(yè)發(fā)展的持續(xù)、快速的變化客戶/質(zhì)量至上5、傾聽客戶意見，將客戶滿意度、包括內(nèi)部客戶列為重中之重6、激勵(lì)并展現(xiàn)在工作的各個(gè)方面都追求卓越。7、努力實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品/服務(wù)的交付質(zhì)量。8、堅(jiān)持客戶服務(wù)，在公司內(nèi)部建立服務(wù)思維模式。

員工核心能力培訓(xùn)與發(fā)展獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效評(píng)估接班人規(guī)則招聘/甄選能力模型的落實(shí)

人力資源審核結(jié)果-存在的問題員工核心能力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)晉升標(biāo)準(zhǔn)甄選標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)發(fā)展

設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)ⅡⅡ

判斷/決策Ⅱ

客戶至上

Ⅱ

規(guī)劃和組織Ⅱ

改進(jìn)/創(chuàng)新ⅡⅡ

工作行為

專業(yè)知識(shí)和管理技能

Ⅱ

團(tuán)隊(duì)合作Ⅱ

部屬發(fā)展Ⅱ

溝通ⅡⅡ

激勵(lì)和方向ⅡⅡ

誠(chéng)信和職業(yè)道德

Ⅱ

對(duì)于績(jī)效、晉升、招聘、培訓(xùn)發(fā)展等不同的環(huán)節(jié)，我們運(yùn)用了不同的標(biāo)準(zhǔn)，甚至在招聘、培訓(xùn)中沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)言行一致：

杰克·韋奇的兩難境地

達(dá)成業(yè)績(jī)解雇引導(dǎo)給機(jī)會(huì)明日之星遵循價(jià)值觀否是否是建立員工核心能力方法

招聘/篩選培訓(xùn)/自學(xué)反饋與指導(dǎo)早年定型的能力（天生的）√

可以傳授的能力

√

需要行為改變的能力

√能力模型的優(yōu)點(diǎn) □

支持公司戰(zhàn)略-根據(jù)公司需求有系統(tǒng)地培養(yǎng)員工能力和行為 □

有效協(xié)調(diào)人力資源的重點(diǎn) -為人力資源系統(tǒng)和發(fā)展計(jì)劃提供清晰藍(lán)圖 □

針對(duì)個(gè)人需要 -以個(gè)人需要為基礎(chǔ)，制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃能力審核能力類型現(xiàn)在能力能力差距未來(lái)需求專業(yè)能力

核心能力

彌合能力差距的戰(zhàn)略

“外購(gòu)人才”戰(zhàn)略□

“外購(gòu)人才”戰(zhàn)略的事實(shí) -加強(qiáng)現(xiàn)有人才資產(chǎn)的有效方法，尤其是在變革或增長(zhǎng)過(guò)程中 -行之有效：產(chǎn)生非常積極的影響 -行之無(wú)效：代價(jià)高昂的錯(cuò)誤（超過(guò)百萬(wàn)的決策）

□

根據(jù)你的經(jīng)驗(yàn)，什么是最佳方法去提高招聘合適人員的“命中”率？（合適人員=能持續(xù)保持好的表現(xiàn)+留在公司一段合理時(shí)間）通過(guò)“外購(gòu)”建立能力 1、標(biāo)準(zhǔn)（STANDARDS）-我們需要什么的人才？ 2、尋找（SOURCING）-如何能找到合適人選？ 3、選（SCREENING）-你如何辨別候選人是否具備所需能力？ 4、鞏固（SECURING）-如何確保合適人才接受任聘？團(tuán)隊(duì)取向： ●

請(qǐng)描述一次您必須犧牲個(gè)人利益達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的經(jīng)歷 ○您當(dāng)時(shí)有何感想？結(jié)果如何？ ●

請(qǐng)描述一次您所參加的團(tuán)隊(duì)士氣低且無(wú)成效的經(jīng)歷。 您當(dāng)時(shí)是如何面對(duì)這個(gè)情況的？

尋找有肋于提高團(tuán)隊(duì)成效的能力

評(píng)估建立高績(jī)效團(tuán)隊(duì)所需的能力行為面談的范例問題實(shí)例：西南航空公司 1、標(biāo)準(zhǔn)態(tài)度＞能力標(biāo)準(zhǔn)：友善、樂于助人、有創(chuàng)意、樂趣 2、尋找廣告、互聯(lián)網(wǎng)、主動(dòng)申請(qǐng)、員工推薦 3、篩選 小組面試（30-40人）5分鐘演講/表演 客戶面試 4、鞏固員工歡迎新員工實(shí)例：西南航空公司

結(jié)果：人員是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源（生產(chǎn)率、友善氣氛）客戶表?yè)P(yáng)與訴信（5比1）非常靈活的工作安排，樂于相互幫助員工流失率最低美國(guó)十大最適合工作的公司之一。案例研究：德碁□

挑戰(zhàn)：-1997年人員流失率：27%-在1997年，有66名工程師和工程管理人中離開公司。工程師一般在公司工作兩到三年。

□

原因：-主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：世大。建立新的集成電路廠，既生產(chǎn)DRAM產(chǎn)品又生產(chǎn)邏輯元件。-競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提出豐厚待遇：股票（免費(fèi)提供或者予以購(gòu)買權(quán)）、晉升升機(jī)會(huì)（至少提升1級(jí)）、加薪（20-25%）-最近2年德碁業(yè)務(wù)有很大的不確定性-德碁公司前高級(jí)經(jīng)理（任職4年）張先生成為世大公司總經(jīng)理。他把自己的老部與招至麾下。張先生：領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)，直接打電話給員工家里要把他們給聘請(qǐng)過(guò)來(lái)。

德碁案例分析該做的事

溝通團(tuán)隊(duì)氛圍關(guān)鍵人才留住不該做的事不輕易采取法律行動(dòng)不加薪影響人去留的四大因素直接上司工作本身報(bào)酬公平對(duì)公司的認(rèn)同感這些關(guān)鍵人才的去留受干擾的：多溝通大多數(shù)：多溝通決定：馬上讓其走，不要影響其他人實(shí)例：微軟 1、標(biāo)準(zhǔn)（STANDARDS）聰明>知識(shí)，雄心>經(jīng)驗(yàn) 2、尋找（SOURCING）主動(dòng)申請(qǐng)：15000份/月校園招募：35位全職專業(yè)人員（100所大學(xué)）+每年600位實(shí)習(xí)生社會(huì)招募：75％，300位全職專業(yè)人員 3、選（SCREENING）多重面試（3－10人）嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)（N-1政策，“不聘”為當(dāng)然決定） 4、鞏固（SECURING）高級(jí)主管充分參與接受呂：90％（75％）；72％（校園招募）人才是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源招募最好的人才是微軟核心能力員工流失率為產(chǎn)業(yè)一半留才戰(zhàn)略留才戰(zhàn)略未來(lái)公司現(xiàn)任公司挖人：盡量不破壞現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)，多用彈性手段提高員工工作滿意度的方法控制（Control）:使員工對(duì)如何完成工作的重大決策具有掌控能力承諾（Commitment）:向員工展示工作前景和方向以促其努力工作具有挑戰(zhàn)的工作（Challenge）:給員工安排具有挑戰(zhàn)性的工作，以提代學(xué)習(xí)新技能的機(jī)會(huì)合作/團(tuán)隊(duì)協(xié)作（Collaboration）:將員工組成團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作文化（Culture）:營(yíng)造歡快、令人興奮和開放式的環(huán)境報(bào)酬（Compensation）：與員工分享收益/贊譽(yù)交流（Communication）：公開地、毫無(wú)保留地經(jīng)常與員工分享信息領(lǐng)導(dǎo)（ConernforDueProcess）：尊重個(gè)人尊嚴(yán)并接納不同作法/風(fēng)格電腦和技術(shù)（Computer）：向員工提供令其工作更便捷的方法和技術(shù)能力（Comprtence）：確保員式具備完成工作的技能金蝶做得好的金蝶做得不好的——38票——30票——15票——10票——20票——23票附錄1：GE領(lǐng)導(dǎo)力Ⅰ

誠(chéng)信 1、保持行為的誠(chéng)實(shí)/真實(shí)性。 2、

信守諾言：為自己的錯(cuò)誤承擔(dān)責(zé)任。 3、

堅(jiān)決遵守體現(xiàn)GE行為道德規(guī)范的公司政策。 4、言行一致。受信于人。

Ⅱ共同承擔(dān)/無(wú)邊界 1、

堅(jiān)持持自信，在傳統(tǒng)邊界之間共享信息，并樂于接受新思想。 2、

鼓勵(lì)/宣傳團(tuán)隊(duì)愿景和目標(biāo)的共同所有權(quán)。 3、

信任他人；鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和無(wú)邊界行為。 4、

組織群英會(huì)作為所有人員各抒己見的載體。傾聽各方意見。

Ⅲ主動(dòng)/速度 1、

實(shí)現(xiàn)真實(shí)、有效的變革。將變革視為機(jī)遇。 2、

預(yù)測(cè)問題，提出新的更為有效的工作方法。 3、

憎恨/避免/消除‘官僚作風(fēng)’，追求簡(jiǎn)練、明確。 4、

理解和利用速度作為一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。Ⅳ全球化思維模式1、體現(xiàn)全球意識(shí)/敏感性，愿意組建多元化/全球性團(tuán)隊(duì)。2、注重并促進(jìn)對(duì)全球和人員多樣性的充分利用。3、考慮每一決策的全球性結(jié)果。以前瞻性眼光尋求全球性知識(shí)。4、信任并尊重每一個(gè)人。

Ⅴ客戶/質(zhì)量至上

1、

傾聽客戶意見，將客戶滿意度，包括內(nèi)部客戶，列為重中這重。

2、激勵(lì)并展現(xiàn)在工作的各個(gè)方面都追求卓越。、

3、努力實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品/服務(wù)的交付質(zhì)量。

4、

堅(jiān)持客戶服務(wù)，在公司內(nèi)部建立服務(wù)思維模式。

Ⅵ知識(shí)/專業(yè)技能/智慧 1、處理和隨時(shí)分享職能/技術(shù)知識(shí)和專業(yè)技能。保持學(xué)習(xí)興趣。 2、

樹立跨職能/多文化意識(shí)，體現(xiàn)廣泛的業(yè)務(wù)知識(shí)/視角。2 3、利用有限的數(shù)據(jù)作出正確的決策。充分發(fā)揮人的聰明才智。 4、從不相關(guān)的信息中快速整理相關(guān)數(shù)據(jù)，抓住復(fù)雜問題的本質(zhì)，并提出行動(dòng)方案。

Ⅶ愿景 1、能制定和分享一個(gè)明確、易懂、以客戶為導(dǎo)向的愿景/目標(biāo)。 2、在前瞻性思維，能拓展視野，激發(fā)想象力。 3、激勵(lì)其他人全力實(shí)現(xiàn)愿景。影響他人想法。以身作則。 4、適時(shí)調(diào)整愿景，以反映影響企業(yè)發(fā)展的持續(xù)、快速的變化。

Ⅷ責(zé)任心/投入 1、積極投入，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。 2、

體現(xiàn)勇氣/自信，支持信念、思想和共事者。

3、

公正、有同情心，并愿意作出困難的決策。 4、不折不扣履行職責(zé)，避免給環(huán)境造成破壞。Ⅸ團(tuán)隊(duì)建設(shè)者/授權(quán) 1、選擇有才干的人員；提供指導(dǎo)的反饋意見，幫助團(tuán)隊(duì)成員充分發(fā)揮潛能。2、下放全部任務(wù)；授權(quán)團(tuán)隊(duì)成員，實(shí)現(xiàn)工作效率最大化。自己也是團(tuán)隊(duì)成員之一。3、認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)工作成就。營(yíng)造積極/有趣的工作環(huán)境。 4、充分利用團(tuán)隊(duì)成員的多樣性（文化、種族、性別），以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成功。Ⅹ溝通/影響 1、進(jìn)行公開、坦誠(chéng)、清晰、完整、前后一致的交流---歡迎意見/異議。 2、仔細(xì)傾聽，探索新思想。 3、利用事實(shí)和合理論據(jù)來(lái)影響和說(shuō)服他人。 4、打破團(tuán)隊(duì)、職能部門、以以及層級(jí)這間的障礙，建立有益的關(guān)系。

建立員工能力

培訓(xùn)人才確保持續(xù)增長(zhǎng)

第三部分之二中國(guó)企業(yè)普遍的人才培養(yǎng)方法

□

不明確、不一致的標(biāo)準(zhǔn)與流程□

人才培養(yǎng)常憑老板或直屬主管的主觀判斷和重視程度□

很少與員工訂出個(gè)人發(fā)展計(jì)劃；直到員工離職時(shí)才討論培養(yǎng)/職涯發(fā)展計(jì)劃□

人才評(píng)估和接班人規(guī)劃并不嚴(yán)謹(jǐn)和有力貫徹□

企業(yè)投資人才培養(yǎng)的資源和時(shí)間相對(duì)低（忙于每天的事務(wù)）□

普遍抗拒工作輪調(diào)，尤其是跨職能流動(dòng)常見結(jié)果1.

員工覺得人力資源系統(tǒng)“不公平”（黑箱作業(yè)）→人才流失2.

人才所有權(quán)：人才的專業(yè)培育和職涯發(fā)展過(guò)于依賴于所屬的主管（一起“成長(zhǎng)”和共同進(jìn)退3.

公司文化：以老板為中心與績(jī)效導(dǎo)向4.

現(xiàn)有管理人員的素質(zhì)：-缺少有系統(tǒng)的培養(yǎng)計(jì)劃，以致主管素質(zhì)和能力比較“平庸”（相比于歐美競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）-在一具職位工作時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，容易失去創(chuàng)意/動(dòng)力，建立個(gè)人山頭-被動(dòng)地，而不是前瞻性地處理領(lǐng)導(dǎo)問題（等到問題嚴(yán)重時(shí)才采取采取行動(dòng)）5.

未來(lái)管理人才：關(guān)鍵職位沒有儲(chǔ)備/接班人選-現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量、未來(lái)管理人才準(zhǔn)備、員工忠誠(chéng)和流動(dòng)性、公司文化等后遺癥

）1、誰(shuí)具備接班人的潛力？2、我們需要怎么樣的人才？3、如何培養(yǎng)他們？品格知識(shí)/能力態(tài)度/行為明確、一致的標(biāo)準(zhǔn)

特質(zhì)業(yè)績(jī)客戶忠誠(chéng)度組織能力股東價(jià)值員工成長(zhǎng)和投入甄選過(guò)程的公平性和可信度

兩個(gè)同級(jí)的人其中一個(gè)被重點(diǎn)培養(yǎng)，兩個(gè)人會(huì)分別怎么想?

例：GESLATE系統(tǒng)如何達(dá)到公平和可信的？

任聘顧問ESC：一旦任命必須終身從事ESC，直到離開GE，向CEO直接匯報(bào)有嚴(yán)格、清楚的標(biāo)準(zhǔn)人才甄選過(guò)程

□

流程的公平、公開和可信性與合適人員的甄選-對(duì)員工士氣的影響-對(duì)公司文化的影響□

流程設(shè)計(jì)-明確標(biāo)準(zhǔn)-以事實(shí)為依據(jù)（多個(gè)渠道）-過(guò)程中的相互制衡□

例子-GE“C”流程-花旗銀行人才盤點(diǎn)方法-飛利浦管理發(fā)展過(guò)程人才評(píng)估流程

□

CEO花一至兩天時(shí)間與高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)一起進(jìn)行評(píng)估，以完成以下事項(xiàng)：-評(píng)估現(xiàn)任者的績(jī)效及潛質(zhì)-討論關(guān)鍵職位找出接班人選□

在在評(píng)估會(huì)前多方渠道搜集候選人的資料（過(guò)去2年的績(jī)效評(píng)定、能力評(píng)估、職涯面談等）□

要求各單元主管提出人才評(píng)估矩陣，然后再由其他與會(huì)者共同討論（相互制衡）人才評(píng)估范圍

評(píng)估委員會(huì)被評(píng)估者可能接班人人才評(píng)估矩陣問題1：對(duì)被評(píng)估者的績(jī)效/潛質(zhì)達(dá)成一致看法問題2：討論培養(yǎng)計(jì)劃問題3：討論可能接班人PeterDavidSusanMaryJohnSamPatrick優(yōu)秀滿意不滿意潛質(zhì)高中低10%晉升20%培養(yǎng)65％一般員工人才評(píng)估流程

關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)生意頭腦領(lǐng)導(dǎo)能力全球化思維模式自負(fù)盈虧責(zé)任

創(chuàng)業(yè)任務(wù)

轉(zhuǎn)虧為盈任務(wù)

海外任派任務(wù)

談判任務(wù)

淘汰低績(jī)?nèi)藛T來(lái)強(qiáng)化能力杰克·韋爾奇對(duì)“C”級(jí)員工的作法：解雇他們。盡快打發(fā)他們。用不著再費(fèi)力地想把他們改變成A級(jí)或B級(jí)□

為什么解決低績(jī)效者很重要？ -對(duì)其他人不公平：需要彌補(bǔ)他們的欠缺 -對(duì)下屬不公平：阻擋了機(jī)遇，趕走了人才 -對(duì)他們自己不公平：將時(shí)間浪費(fèi)在沒有前途的崗位上 -沒有最好把利用你的精力和時(shí)間□

為什么多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)低績(jī)效者未能即時(shí)有效處理？ -缺少認(rèn)識(shí)-缺乏勇氣-感情包袱-缺少接替人選□

應(yīng)如何進(jìn)行？ -建立公平（基于事實(shí)）及透明（低績(jī)效者了解狀況）的流程 -總是先提供指導(dǎo)和改進(jìn)的機(jī)會(huì) -過(guò)程中注意對(duì)別人的尊重（沒有達(dá)到工作本身的要求） -越快越好。千萬(wàn)不要拖人才“培養(yǎng)“架構(gòu)

學(xué)習(xí)重點(diǎn)*與個(gè)人培養(yǎng)計(jì)劃掛鉤*與企業(yè)需求掛鉤學(xué)習(xí)方法組合●經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)與課堂學(xué)習(xí)的輕重比例（80-20規(guī)則）●綜合使用不同學(xué)習(xí)方法達(dá)到學(xué)習(xí)需要

學(xué)員組合●個(gè)人學(xué)習(xí)與團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)

●內(nèi)部學(xué)員與外部學(xué)員課程前后設(shè)計(jì)●課前：電子化學(xué)習(xí)、期望設(shè)定、評(píng)估

●課后：應(yīng)用項(xiàng)目、在工作中強(qiáng)化行為、持續(xù)學(xué)習(xí)

講師組合●外部授課者/專家●企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)●關(guān)鍵客戶

接受學(xué)習(xí)后應(yīng)注意的問題實(shí)踐績(jī)效評(píng)估教授/輔助行動(dòng)學(xué)習(xí)特殊項(xiàng)目反思●課堂學(xué)習(xí)●反饋●輔導(dǎo)/指導(dǎo)●經(jīng)歷性訓(xùn)練挑戰(zhàn)●工作輪調(diào)●艱巨任務(wù)●發(fā)展任務(wù)反思可重復(fù)、轉(zhuǎn)移實(shí)踐深化學(xué)習(xí)挑戰(zhàn)學(xué)以致用，留住人才案例：摩托羅拉的中國(guó)快速人才培育計(jì)劃設(shè)計(jì)原則：1、綜合課堂和經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)，學(xué)員的大部分培訓(xùn)時(shí)間將在中國(guó)進(jìn)行（周期為一年）2、由各經(jīng)營(yíng)單元擁有和贊助學(xué)員（學(xué)員在完成學(xué)習(xí)后需回到原經(jīng)營(yíng)單元）

案例：摩托羅拉的中國(guó)快速人才培育計(jì)劃階段0：篩選與甄選※由各經(jīng)營(yíng)單元提名高潛質(zhì)人員、7級(jí)以上、英語(yǔ)考試※小組面試（領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、品格）※評(píng)估中心階段1：課堂學(xué)習(xí)使公司成功的摩托羅拉文化基準(zhǔn)經(jīng)較方法（如何對(duì)流程和實(shí)踐進(jìn)行基準(zhǔn)比較）階段2：基準(zhǔn)比較用兩周時(shí)參觀曾榮獲CEO優(yōu)秀質(zhì)量獎(jiǎng)的亞洲摩托羅拉設(shè)施和單位。階段3：在職行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目為期4個(gè)月分析和改善本經(jīng)營(yíng)單元的一個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃，如廣州售后服務(wù)項(xiàng)目階段4：報(bào)告和建議訓(xùn)練報(bào)告技巧正式向高級(jí)管理層報(bào)告實(shí)踐項(xiàng)目：結(jié)論和建議期后活動(dòng)每?jī)蓚€(gè)月所有學(xué)員都聚會(huì)半天，接受其他培訓(xùn)，聽取激發(fā)性演講

附錄1：“員工能力”支柱的診斷能力：要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，我們?cè)诖_保人才到位方面成效如何？附錄2：人才評(píng)估矩陣10％10％10％65％5％優(yōu)秀滿意不滿意潛質(zhì)高中低10%晉升65％高價(jià)值員工20%培養(yǎng)需要改善員工（3個(gè)月）

附錄3：接班人規(guī)劃圖

職位現(xiàn)任者

姓名職稱最佳候選人

直接部屬職位現(xiàn)任者接班候選人

立即可接任

立即可接任1-1-2年接任

附錄4：人才評(píng)估結(jié)果對(duì)關(guān)鍵職位現(xiàn)任者的評(píng)估姓名：出生年月：簡(jiǎn)短描述：照片目前職位：任職日期：地點(diǎn)：進(jìn)入日期：工作級(jí)別：始于：教育背景：XY公司內(nèi)外工作經(jīng)歷專業(yè)技能情況：參加課程年份創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷轉(zhuǎn)型經(jīng)歷自負(fù)盈虧責(zé)任國(guó)際任務(wù)產(chǎn)品管理績(jī)效代碼：?jiǎn)T工未來(lái)期望：培養(yǎng)和培訓(xùn)計(jì)劃：潛質(zhì)代碼：能力評(píng)定：流動(dòng)性：職業(yè)情況Ⅰ職業(yè)情況Ⅱ

附錄5：接班人規(guī)劃圖LOGO薪酬管理單擊此處添加副標(biāo)題一、理論基礎(chǔ)Part101培訓(xùn)發(fā)展其他福利02福利補(bǔ)充保障03薪資政府規(guī)定的保障（如養(yǎng)老、醫(yī)療等）04員工薪酬結(jié)構(gòu)持股分紅Contents目錄05海外培訓(xùn)獎(jiǎng)金06國(guó)內(nèi)培訓(xùn)津貼薪酬的本質(zhì)及其功能勞動(dòng)力成本說(shuō)：勞動(dòng)報(bào)酬說(shuō)：交易價(jià)格說(shuō)：人力資本回報(bào)說(shuō)：保證勞動(dòng)力再生產(chǎn)需要：引導(dǎo)人力資源配置：考慮人力供求狀況；鼓勵(lì)人力投資：提高員工創(chuàng)造力；激勵(lì)員工多承擔(dān)責(zé)任，多做貢獻(xiàn)。決策依據(jù)薪酬決策環(huán)境條件績(jī)效考核實(shí)際薪酬企業(yè)文化支付能力職務(wù)評(píng)價(jià)薪酬差別市場(chǎng)約束生活指數(shù)最低工資法律規(guī)定薪酬決定機(jī)制公平的全面涵義對(duì)外比較公平；對(duì)內(nèi)比較公平；員工待遇比較公平。獎(jiǎng)酬的趨勢(shì)－－與績(jī)效掛鉤越來(lái)越多的企業(yè)實(shí)行了以績(jī)效為基礎(chǔ)的工資制度；福利和培訓(xùn)發(fā)展同樣在拉開差距。我國(guó)企業(yè)存在的問題調(diào)查問卷“本單位工資發(fā)放與績(jī)效是否緊密掛鉤？”認(rèn)為“嚴(yán)格考核，緊密掛鉤”的占36.9%；認(rèn)為“考核嚴(yán)格，但掛鉤不緊”的占35.71%；認(rèn)為“考核不嚴(yán)格，無(wú)法掛鉤”的占23.81%?？梢姶嬖趩栴}比較普遍。二、薪酬體系設(shè)計(jì)Part2薪酬體系設(shè)計(jì)的內(nèi)容薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：薪酬水平：薪酬差別：支付政策：支付周期與方式；薪酬調(diào)整：調(diào)整頻率與幅度。薪酬體系設(shè)計(jì)的程序從企業(yè)戰(zhàn)略開始，決定薪資戰(zhàn)略；組織設(shè)計(jì)與企業(yè)文化設(shè)計(jì)：確定機(jī)構(gòu)設(shè)置，明確價(jià)值觀以及薪酬政策；職務(wù)分析與職務(wù)設(shè)計(jì)：確定職務(wù)設(shè)置以及相應(yīng)的責(zé)任、績(jī)效指標(biāo)以及任職資格；職務(wù)評(píng)價(jià)：確定職務(wù)間相對(duì)價(jià)值；績(jī)效考核：確定員工的實(shí)際貢獻(xiàn)與潛力；人力資源與薪酬市場(chǎng)調(diào)查：考慮不同人力資源的供求形勢(shì)以及同行支付水平；設(shè)計(jì)實(shí)際薪酬體系。企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)／企業(yè)文化職務(wù)分析／職務(wù)設(shè)計(jì)薪酬政策薪酬體系人力資源與薪酬市場(chǎng)分析職務(wù)評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)估薪酬體系設(shè)計(jì)的程序要搞好薪資調(diào)查當(dāng)今世界薪資水平實(shí)際上是一種員工接受的心理契約。工資水平的確定一般取市場(chǎng)工資的中位數(shù)；高層的工資跨度大，低層的工資跨度?。桓邔拥慕徊嫘?，低層的交叉大。交叉部分同級(jí)工資跨度工資水平工資等級(jí)支付政策根據(jù)績(jī)效考核的可能性、員工消費(fèi)習(xí)慣確定年薪制、月薪制、周薪制、日工資、小時(shí)工資、計(jì)件工資等；。公開支付／不公開支付？調(diào)查：不公開發(fā)薪水的單位有多少？討論：您認(rèn)為公開支付效果好還是不公開為好？調(diào)薪政策長(zhǎng)周期大幅度；短周期小幅度；定期調(diào)薪與即時(shí)調(diào)薪。為適應(yīng)人才競(jìng)爭(zhēng)，每年需要調(diào)整薪酬，有的半年一次。薪資差別的確定績(jī)效差別為基礎(chǔ)：計(jì)件工資、銷售提成、利潤(rùn)分成技能差別為基礎(chǔ)：技能工資、職稱工資年資差別為基礎(chǔ)：年功工資責(zé)任差別為基礎(chǔ)：職務(wù)工資綜合評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)：結(jié)構(gòu)工資不同類別員工的薪酬體系操作工人的薪酬體系；營(yíng)銷人員的薪酬體系；研發(fā)人員的薪酬體系；經(jīng)營(yíng)者的薪酬體系。獎(jiǎng)金的應(yīng)用優(yōu)點(diǎn)：比較靈活集體計(jì)獎(jiǎng)／個(gè)人計(jì)獎(jiǎng)綜合獎(jiǎng)／單項(xiàng)獎(jiǎng)三、職務(wù)評(píng)價(jià)Part3薪酬差別－職務(wù)評(píng)價(jià)方法排級(jí)法（一一強(qiáng)制對(duì)比法）：套級(jí)法（典型職務(wù)對(duì)比法）：評(píng)分法（基本參數(shù)計(jì)點(diǎn)法）：是最常用的方法。評(píng)分法程序與方法職務(wù)分類：確定付酬要素：分級(jí)賦值：分配權(quán)數(shù)：劃分工資等級(jí)：職責(zé)規(guī)模崗位對(duì)企業(yè)的影響崗位履行的監(jiān)督管理職責(zé)職責(zé)范圍崗位的責(zé)任范圍崗位的溝通技巧任職資格工作復(fù)雜程度解決問題的難度環(huán)境條件

CRG評(píng)估體系

國(guó)民職務(wù)評(píng)價(jià)方案職務(wù)分類：把企業(yè)人員分成生產(chǎn)維修，倉(cāng)庫(kù)，銷售，服務(wù)人員；辦公室、技術(shù)和業(yè)務(wù)部的一般人員；高級(jí)業(yè)務(wù)技術(shù)、管理人員；總經(jīng)理等最高級(jí)管理人員。工人定級(jí)的職務(wù)要素包括教育程度，經(jīng)驗(yàn)，獨(dú)立工作能力，體力要求，腦力或視力要求，設(shè)備或工藝責(zé)任，材料或產(chǎn)品責(zé)任，對(duì)別人的安全所負(fù)責(zé)任，對(duì)別人的工作所負(fù)責(zé)任，工作環(huán)境條件，危險(xiǎn)性；主管人員定級(jí)采用管理能力，解決問題能力，創(chuàng)造能力，分析能力，經(jīng)濟(jì)責(zé)任，獨(dú)立工作能力，適應(yīng)能力，工作經(jīng)驗(yàn)，教育程度；各職務(wù)要素分成五檔，分別賦以1、2、3、4、5分。

分級(jí)

知識(shí)等級(jí)說(shuō)明一能進(jìn)行整數(shù)的讀、寫、加減運(yùn)算；會(huì)使用固定的度量衡儀器儀表，能閱讀說(shuō)明書，但不需要講解能力

二能進(jìn)行整數(shù)、小數(shù)、分?jǐn)?shù)的四則運(yùn)算，會(huì)運(yùn)用簡(jiǎn)單的公式，會(huì)使用可調(diào)的度量衡器具；會(huì)寫檢查報(bào)告，進(jìn)行記錄，使用可比性顏料。需要講解能力

三會(huì)進(jìn)行數(shù)學(xué)運(yùn)算，并使用復(fù)雜的圖表說(shuō)明，能使用種種類型的精密的度量衡器具，受過(guò)相當(dāng)