國(guó)家煙草行業(yè)目標(biāo)管理與績(jī)效管理

目標(biāo)管理與績(jī)效管理工作坊

2003年11月28日1概念與模型目標(biāo)管理簡(jiǎn)介BSC與KPI務(wù)實(shí)溝通與績(jī)效管理績(jī)效管理問題探討

總結(jié)相信兩天下來，我們會(huì)雙贏！2

概念與模型目標(biāo)管理簡(jiǎn)介BSC與KPI務(wù)實(shí)溝通與績(jī)效管理績(jī)效管理問題探討

總結(jié)3起點(diǎn)123充分準(zhǔn)備理念方法工具知識(shí)明確目標(biāo)制定指標(biāo)就指標(biāo)進(jìn)行交流審核行動(dòng)方案跟蹤管理季度經(jīng)營(yíng)研討會(huì)管理工具考核頻率績(jī)效反饋溝通原則溝通方法面談方法讓我們來跑壘??！4我們已形成許多習(xí)慣對(duì)這些習(xí)慣我們往往“無意識(shí)”轉(zhuǎn)變習(xí)慣會(huì)引起“別扭”的感覺別扭是改變觀念的前提讓我們Play一個(gè)簡(jiǎn)單的游戲5績(jī)效在組織中的概念——公司角度

Performance=roledifferentiationcompetencexcommitment6績(jī)效在組織中的概念——員工角度PERFORMANCE

=Skills技能

Opportunity機(jī)遇

Motivation動(dòng)機(jī)

Environment環(huán)境7績(jī)效管理的目的——公司角度8績(jī)效管理的目的——員工角度被認(rèn)可程度改進(jìn)方向心理慰寄9一項(xiàng)旨在體現(xiàn)公司價(jià)值導(dǎo)向并對(duì)員工的工作表現(xiàn)及時(shí)作出策劃、定標(biāo)、分析、評(píng)估、反饋及改善的完整過程。績(jī)效管理10績(jī)效考核為完成績(jī)效管理目標(biāo)所采用的一種或一系列管理手段或方法。它應(yīng)該是績(jī)效管理的一個(gè)組成部分。11良好組織績(jī)效的前提——清晰的職責(zé)員工清楚地知道要做什么員工擁有完成工作所需要的技能與資源員工深知完成工作的后果12所有環(huán)節(jié)是為了獲得清晰的工作職責(zé)然而，努力做好基礎(chǔ)的第一二項(xiàng)就能對(duì)改進(jìn)工作職責(zé)起到很大作用如果基礎(chǔ)的兩項(xiàng)沒有做好評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)勵(lì)則會(huì)失去作用獎(jiǎng)勵(lì)與權(quán)責(zé)員工個(gè)人清楚地明了工作好壞的后果績(jī)效評(píng)估清晰、坦誠(chéng)地告知員工表現(xiàn)好壞及如何改進(jìn)關(guān)注結(jié)果堅(jiān)持將重點(diǎn)放在結(jié)果而不是——總結(jié)報(bào)告、自我解釋或極端盡職工作目標(biāo)一組落實(shí)到個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的與公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)息息相關(guān)的工作指標(biāo)（不可過多）落實(shí)工作職責(zé)的四個(gè)要素13案例分析之一——

誰更善于績(jī)效管理？14

價(jià)值觀自我形象個(gè)性/人格內(nèi)驅(qū)力/社會(huì)動(dòng)機(jī)知識(shí)技能IQ應(yīng)知應(yīng)會(huì)EI(“EQ”)我應(yīng)該做我正在做我適合做我喜歡做冰山模型所引申的——兩類指標(biāo)（1）15冰山模型所引申的——兩類指標(biāo)（2）結(jié)果目標(biāo)行為目標(biāo)結(jié)果目標(biāo)(What)行為目標(biāo)(How)績(jī)效16BusinessObjectivesStrategyPeopleServiceDeliveryOperationsProductDevelopmentTechnologyHRStrategyStrategicAlignmentProcessStrategyPeopleServiceDeliveryOperationsProductDevelopmentTechnologyProcess公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定應(yīng)采用何種人力資源戰(zhàn)略17關(guān)系vs.

績(jī)效中美兩國(guó)的主要區(qū)別？18自由聯(lián)想績(jī)

效西北種小麥的故事20績(jī)效考核模型考核績(jī)效考核模型目標(biāo)考核績(jī)效管理模型目標(biāo)測(cè)評(píng)教練績(jī)效管理模型目標(biāo)教練測(cè)評(píng)薪酬我們的績(jī)效管理模型具體指標(biāo)戰(zhàn)略方向酬報(bào)/發(fā)展考核/評(píng)估溝通/教練企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化概念與模型

目標(biāo)管理簡(jiǎn)介BSC與KPI務(wù)實(shí)溝通與績(jī)效管理績(jī)效管理問題探討

總結(jié)26

目標(biāo)管理就是把企業(yè)一定時(shí)期的任務(wù)目標(biāo)化，通過設(shè)置目標(biāo)體系及一整套目標(biāo)管理的制度和方法，統(tǒng)一全體員工的意志和行動(dòng)，把企業(yè)的人與人，人與事，個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)緊密結(jié)合起來，使員工積極性充分發(fā)揮出來，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。目標(biāo)管理定義27目標(biāo)管理起源1945年，美國(guó)彼得?杜拉克首次提出目標(biāo)管理一詞1954年，杜拉克在《管理的實(shí)踐》一書中提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張目標(biāo)管理是現(xiàn)代管理理論的運(yùn)用與發(fā)展28石匠的故事29任務(wù)管理重視體力缺少思考無需創(chuàng)造性別人規(guī)定目標(biāo)行動(dòng)欠責(zé)任心沒有主動(dòng)性目標(biāo)管理體力加能力強(qiáng)調(diào)思考需要?jiǎng)?chuàng)造性自己制定目標(biāo)情報(bào)加行動(dòng)責(zé)任心強(qiáng)確立主動(dòng)性任務(wù)管理與目標(biāo)管理的區(qū)別30設(shè)置目標(biāo)實(shí)施目標(biāo)檢查目標(biāo)成果評(píng)價(jià)目標(biāo)管理的流程31目標(biāo)管理表格舉例32概念與模型目標(biāo)管理簡(jiǎn)介

BSC與KPI務(wù)實(shí)溝通與績(jī)效管理績(jī)效管理問題探討

總結(jié)33

第一浪潮的商業(yè)模式...負(fù)債資產(chǎn)資產(chǎn)負(fù)債表凈值收入費(fèi)用所得損益表凈收入現(xiàn)金流

價(jià)值動(dòng)力–5種資產(chǎn)類型物質(zhì)財(cái)務(wù)客戶員工和供應(yīng)商組織土地廠房設(shè)備存貨客戶渠道會(huì)員現(xiàn)金收款債務(wù)投資資產(chǎn)凈值員工供應(yīng)商商業(yè)伙伴領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略架構(gòu)文化品牌改革知識(shí)體系流程知識(shí)產(chǎn)權(quán)

用平衡測(cè)量法支持你的商業(yè)模型物質(zhì)財(cái)務(wù)客戶員工和供應(yīng)商組織財(cái)務(wù)客戶學(xué)習(xí)和發(fā)展內(nèi)部流程36

平衡記分卡是始于1990年用于測(cè)量績(jī)效的最好方法在1990年，DavidNorton

和RobertKaplan對(duì)多個(gè)公司開始了為期一年的有關(guān)“測(cè)量未來組織績(jī)效”的研究研究范圍很快便從建立財(cái)務(wù)計(jì)分卡擴(kuò)展至其他一些非傳統(tǒng)的領(lǐng)域，即：客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)和發(fā)展37平衡計(jì)分卡（BSC）公司愿景和戰(zhàn)略客戶維度內(nèi)部流程維度我們要在哪些方面練好“內(nèi)功”？財(cái)務(wù)維度如何滿足股東的要求？學(xué)習(xí)與發(fā)展維度如何滿足顧客的要求？我們能否保持活力，不斷創(chuàng)新和提升？38平衡計(jì)分卡（BSC）過去將來財(cái)務(wù)流程客戶發(fā)展39惠普為什么不把CarlyFiorina炒掉？惠普“在目前這種經(jīng)濟(jì)狀況下，僅憑惠普的財(cái)政表現(xiàn)就評(píng)判費(fèi)歐里娜是錯(cuò)誤的。評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括企業(yè)文化、創(chuàng)新性、客戶滿意程度、員工發(fā)展和財(cái)政表現(xiàn)。照我來看，惠普公司的整體健康程度比兩年前提高了許多?！盨amGinn,惠普董事惠普我剛到惠普公司的時(shí)候，我們的產(chǎn)權(quán)/專利還沒有排到世界前十名，現(xiàn)在我們是世界第三名。我們留住員工的比率在業(yè)界是最高的。

摘自CarlyFiorina

在中央臺(tái)<<對(duì)話>>節(jié)目中與中國(guó)觀眾的對(duì)話利潤(rùn)運(yùn)作成本銷售財(cái)務(wù)客戶滿意客戶流程優(yōu)化內(nèi)部管理員工建議員工士氣,能力員工學(xué)習(xí)和創(chuàng)新平衡計(jì)分卡（BSC）43績(jī)效指標(biāo)體系股東價(jià)值財(cái)務(wù)維度客戶維度內(nèi)部流程維度學(xué)習(xí)與發(fā)展維度現(xiàn)金狀況資本回報(bào)對(duì)未來回報(bào)的預(yù)見融資安排資產(chǎn)管理優(yōu)質(zhì)且長(zhǎng)期的伙伴關(guān)系價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力服務(wù)“無麻煩”成本控制公共關(guān)系財(cái)務(wù)管理供應(yīng)鏈管理員工士氣及授權(quán)“聰明的”交易供求數(shù)據(jù)庫(kù)長(zhǎng)期質(zhì)量保證和維護(hù)信譽(yù)提供多種服務(wù)資產(chǎn)收購(gòu)平衡記分卡是把愿景、使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為量度標(biāo)準(zhǔn)的一種方法，它將推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施。所有的量度標(biāo)準(zhǔn)基本上是因果關(guān)系的組成部分，最終必須推動(dòng)長(zhǎng)期的收益性。客戶財(cái)務(wù)內(nèi)部創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)因素測(cè)量結(jié)果測(cè)量愿景和使命戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)4個(gè)角度平衡計(jì)分卡是實(shí)施戰(zhàn)略的一種手段45平衡記分卡不僅是一個(gè)平衡的測(cè)量方法，

它能推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施

愿景"通過成為首選的供應(yīng)商，以實(shí)現(xiàn)優(yōu)良的回報(bào)目標(biāo)行業(yè)中最好的客戶服務(wù)新技術(shù)首先進(jìn)入市場(chǎng)測(cè)量方法-平衡計(jì)分卡要成為什么樣的組織財(cái)務(wù)“我們?nèi)绾蜗蚬蓶|承諾？"客戶我們?nèi)绾纬蔀榭蛻糇钣袃r(jià)值的供應(yīng)商？”員工“如何保證所有員工保持優(yōu)秀和努力創(chuàng)新？“內(nèi)部流程“我們必須發(fā)揮什么優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和客戶目標(biāo)？”傳達(dá)目標(biāo)并跟蹤取得成果的一個(gè)框架，認(rèn)清商業(yè)績(jī)效的四個(gè)關(guān)鍵維度要達(dá)到愿景需要完成什么提供一個(gè)快速而全面的商業(yè)視角46OnekeyfeatureofBSCisitscapabilityofdemonstratingclearcauseandeffectlinkage客戶維度發(fā)展戰(zhàn)略技能使用戰(zhàn)略性信息調(diào)準(zhǔn)個(gè)人目標(biāo)提高員工的生產(chǎn)力提供快速反應(yīng)把問題減到最少提供合適的渠道交叉銷售生產(chǎn)線開發(fā)新

產(chǎn)品了解客戶

分布增強(qiáng)客戶對(duì)我們財(cái)務(wù)建議的信心通過良好的服務(wù)提高客戶的滿意度擴(kuò)大收入提高運(yùn)作效率提高回報(bào)內(nèi)部維度學(xué)習(xí)維度財(cái)務(wù)維度收益增長(zhǎng)戰(zhàn)略“通過拓寬當(dāng)前客戶的收入資源，提高穩(wěn)定性”生產(chǎn)力戰(zhàn)略

“通過推動(dòng)客戶向成本效率更高的銷售渠道發(fā)展來提高運(yùn)作效率”商業(yè)戰(zhàn)略平衡記分卡的一個(gè)關(guān)鍵特征是能夠顯示清晰的因果關(guān)系47客戶維度市場(chǎng)份額客戶利潤(rùn)客戶滿意度新客戶的增加客戶忠誠(chéng)度48內(nèi)部流程維度－價(jià)值鏈模型明確客戶需求客戶需求得到滿足明確目標(biāo)市場(chǎng)提供產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計(jì)生產(chǎn)產(chǎn)品/提供服務(wù)交付產(chǎn)品/完成服務(wù)提供售后服務(wù)創(chuàng)新流程操作流程售后服務(wù)流程49方向性目標(biāo)(Objectives)考核指標(biāo)(Measures)具體目標(biāo)(Targets)行動(dòng)方案(Initiatives)客戶維度平衡計(jì)分卡（BSC）50平衡計(jì)分卡（BSC）方向性目標(biāo)增加客源加強(qiáng)全球銷售網(wǎng)絡(luò)提高客戶滿意度考核指標(biāo)盈利客戶數(shù)量跨國(guó)項(xiàng)目的數(shù)量客戶投訴量準(zhǔn)時(shí)到貨率客戶流失率具體目標(biāo)比上年度增加50%比上年度增加10個(gè)不超過10宗不低于95%比上年度減少50%行動(dòng)－－－－－－－－－－－－－－－51平衡計(jì)分卡（BSC）BSC制定步驟：建立BSC項(xiàng)目組收集數(shù)據(jù)、安排各項(xiàng)準(zhǔn)備工作就公司愿景、戰(zhàn)略及目標(biāo)達(dá)成共識(shí)確定測(cè)量指標(biāo)決定具體進(jìn)度要求制定行動(dòng)方案52關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）管理體系實(shí)質(zhì)上是一種考核方法。它通過對(duì)影響公司業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)性最大的業(yè)績(jī)指標(biāo)或管理指標(biāo)的有效管理，從而達(dá)到提升企業(yè)績(jī)效和管理水平的目的。其理論精髓是管理的20/80法則，在方法上則運(yùn)用了許多目標(biāo)管理的手段或方法。

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）53

以指標(biāo)為中心進(jìn)行工作管理

定期計(jì)算指標(biāo)并制作報(bào)表確定每一崗位的關(guān)鍵指標(biāo)操作方法要點(diǎn)指標(biāo)選擇依據(jù)三個(gè)判據(jù)--對(duì)公司價(jià)值/利潤(rùn)的影響程度--指標(biāo)計(jì)算的可操作程度--該崗位對(duì)指標(biāo)的可控程度每個(gè)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一由一個(gè)部門（管理信息室）、負(fù)責(zé)計(jì)算結(jié)果以避免口徑不一對(duì)同級(jí)同行進(jìn)行綜合得分排名對(duì)趨勢(shì)進(jìn)行分析將報(bào)表分發(fā)各層級(jí)定期召集管理會(huì)議，針對(duì)指標(biāo)進(jìn)行反饋、計(jì)劃、追蹤用標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的表格以KPI指標(biāo)為基礎(chǔ)的管理系統(tǒng)簡(jiǎn)要描述54關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)數(shù)據(jù)的測(cè)量步驟一：測(cè)量成功要素：

簡(jiǎn)單、可靠、客觀、透明頻次適中、及時(shí)信息處理工作集中化步驟二：行動(dòng)分析問題、計(jì)劃工作向上匯報(bào)、向下指導(dǎo)獎(jiǎng)懲

定量分析的習(xí)慣和技能工作措施的具體化及追蹤頻次適中、及時(shí)成功要素：

匯報(bào)和指導(dǎo)具分析性堅(jiān)持不懈頻次適中、及時(shí)成功要素：

須結(jié)合其它因素頻次不需太高成功要素：分析、計(jì)劃匯報(bào)、指導(dǎo)考核以KPI指標(biāo)管理系統(tǒng)的三大基本功能的具體實(shí)現(xiàn)55起點(diǎn)123充分準(zhǔn)備理念方法工具知識(shí)明確目標(biāo)制定指標(biāo)就指標(biāo)進(jìn)行交流審核行動(dòng)方案跟蹤管理季度經(jīng)營(yíng)研討會(huì)管理工具考核頻率績(jī)效反饋溝通原則溝通方法面談方法我們快到一壘??！56請(qǐng)以下表為工具制定一生活中的考核指標(biāo)方向性目標(biāo)(Objectives)考核指標(biāo)(Measures)具體目標(biāo)(Targets)行動(dòng)方案(Initiatives)學(xué)習(xí)與發(fā)展維度57大家的體會(huì)？58起點(diǎn)123充分準(zhǔn)備理念方法工具知識(shí)明確目標(biāo)制定指標(biāo)就指標(biāo)進(jìn)行交流審核行動(dòng)方案跟蹤管理季度經(jīng)營(yíng)研討會(huì)管理工具考核頻率績(jī)效反饋溝通原則溝通方法面談方法如何制定部門或個(gè)人考核指標(biāo)59方向性目標(biāo)與具體目標(biāo)之間的關(guān)系方向性目標(biāo)方向性的模糊的概念性無約束條件具體目標(biāo)指標(biāo)性的具體的可衡量的有約束條件-時(shí)間-單位60具體的 Specific

可衡量的 Measurable可達(dá)到的(形成共識(shí)的) Attainable(Agreed)

結(jié)果導(dǎo)向的（相關(guān)的） Result-oriented(Relevant)

有時(shí)限的 Time-based激動(dòng)人心的 Exciting競(jìng)爭(zhēng)性的 Rivalry制定考核指標(biāo)的SMART

原則61業(yè)務(wù)收入利潤(rùn)費(fèi)用支出服務(wù)質(zhì)量重要性分析62成本時(shí)間質(zhì)量KPI的平衡性測(cè)試63“以子之矛，攻子之盾”KPI的一致性測(cè)試64測(cè)試工作表舉例65可理解-該指標(biāo)能被簡(jiǎn)單明了地交流嗎？可控制-該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被直接責(zé)任人基本控制？可實(shí)施-可采取行動(dòng)來改進(jìn)績(jī)效嗎？可信-是否有穩(wěn)定可靠的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標(biāo)？可衡量-該指標(biāo)是否能夠量化？是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或計(jì)算公式？可低成本獲取-獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價(jià)值？與公司戰(zhàn)略一致-該指標(biāo)是否能與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？與整個(gè)指標(biāo)體系一致-該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián)系？KPI的有效性測(cè)試66測(cè)試工作表舉例名稱：品牌知名度含義：品牌為人們所知曉、了解的程度67指標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)水平很具挑戰(zhàn)性，但不現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)性大于可行性具有同等的挑戰(zhàn)性和可行性可行性大于挑戰(zhàn)性非常可行，但不具有挑戰(zhàn)性舉例30天內(nèi)登上月球月底前從180kg減到90kg半年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)100%參加兩天績(jī)效管理培訓(xùn)每天吃一只雞蛋部門考核指標(biāo)制定流程

溝通與審批

確定有關(guān)信息確定考核指標(biāo)找到關(guān)鍵領(lǐng)域（KPA）以BSC為導(dǎo)向以SMART原則為方法充分考慮關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程明確內(nèi)外部客戶關(guān)系確定KPI名稱以部門主要職責(zé)為前提以部門年度目標(biāo)為依據(jù)以帕雷托原則為方法確定計(jì)算方式界定資料來源各類指標(biāo)相對(duì)權(quán)重考核頻率與主管領(lǐng)導(dǎo)溝通與總工程師溝通與相關(guān)部門溝通報(bào)總經(jīng)理審批69個(gè)人目標(biāo)選擇的首要考慮因素低個(gè)人的控制權(quán)限及影響范圍高高對(duì)于整個(gè)公司成功的影響力起點(diǎn)123充分準(zhǔn)備理念方法工具知識(shí)明確目標(biāo)制定指標(biāo)就指標(biāo)進(jìn)行交流審核行動(dòng)方案跟蹤管理季度經(jīng)營(yíng)研討會(huì)管理工具考核頻率績(jī)效反饋溝通原則溝通方法面談方法千萬不要忽視行動(dòng)方案（兩個(gè)例子）71案例分析之二——

問題出在哪？72起點(diǎn)123充分準(zhǔn)備理念方法工具知識(shí)明確目標(biāo)制定指標(biāo)就指標(biāo)進(jìn)行交流審核行動(dòng)方案跟蹤管理季度經(jīng)營(yíng)研討會(huì)管理工具考核頻率績(jī)效反饋溝通原則溝通方法面談方法我們快到三壘了！

73季度經(jīng)營(yíng)研討會(huì)——跟蹤管理的有效手段案例分析之三——介紹兩種實(shí)用方案75評(píng)估指標(biāo)考核評(píng)分區(qū)間權(quán)重%資料來源利潤(rùn)指標(biāo)達(dá)成率遠(yuǎn)超目標(biāo)超過目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)未達(dá)到目標(biāo)超過計(jì)劃%30以上超過計(jì)劃%10-29完成計(jì)劃110%完成計(jì)劃90%20業(yè)務(wù)管理部考核指標(biāo)必須可衡量,且符合帕瑞托（Pareto）原則評(píng)分區(qū)域應(yīng)體現(xiàn)公司價(jià)值導(dǎo)向,正面激勵(lì)為主的方法常常是許多成功公司所采用的。此外評(píng)分區(qū)間的連續(xù)性也是人們易忽略的細(xì)節(jié)問題設(shè)立權(quán)重是KPI方法的重要特點(diǎn)。所有指標(biāo)權(quán)重的和應(yīng)為1。在此權(quán)重的確定是關(guān)鍵。資料來源是指何部門作為權(quán)威機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)和計(jì)算某些考核指標(biāo)。它對(duì)考核效果的真實(shí)有效性影響巨大考核指標(biāo)可分為結(jié)果指標(biāo)與行為指標(biāo)兩類考評(píng)區(qū)間可是分段的，也可是連續(xù)的權(quán)重的確定可采用專家評(píng)判法財(cái)務(wù)部、業(yè)務(wù)管理部、企劃部和人力資源部會(huì)是資料來源的主要管理部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）管理體系的一種表現(xiàn)形式（結(jié)果指標(biāo)）76評(píng)估指標(biāo)考核評(píng)分區(qū)間權(quán)重%資料來源影響力與號(hào)召力遠(yuǎn)超目標(biāo)超過目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)未達(dá)到目標(biāo)有非常強(qiáng)的影響力與號(hào)召力，能夠?qū)χ車娜税l(fā)揮極強(qiáng)的領(lǐng)袖力量

隨時(shí)都能夠有效地影響及引導(dǎo)同事及下屬，同時(shí)能使他人主動(dòng)服從有相當(dāng)?shù)哪芰Γ袝r(shí)無法使他人主動(dòng)服從，需要借用其它手段(如行政手段)有一定能力，但多數(shù)情況下不能使他人主動(dòng)服從并需借用其它方法

20業(yè)務(wù)管理部考核指標(biāo)必須可衡量,行為指標(biāo)應(yīng)與資質(zhì)模型相關(guān)聯(lián)評(píng)分區(qū)域應(yīng)體現(xiàn)公司價(jià)值導(dǎo)向,正面激勵(lì)為主的方法常常是許多成功公司所采用的。此外評(píng)分區(qū)間的連續(xù)性也是人們易忽略的細(xì)節(jié)問題設(shè)立權(quán)重是KPI方法的重要特點(diǎn)。所有指標(biāo)權(quán)重的和應(yīng)為1。在此權(quán)重的確定是關(guān)鍵。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）管理體系的一種表現(xiàn)形式（行為指標(biāo)）77請(qǐng)結(jié)合所在部門實(shí)際設(shè)計(jì)三個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)以結(jié)果目標(biāo)為例可選擇個(gè)人、部門或公司目標(biāo)小組討論評(píng)出代表推選代表對(duì)本組方案進(jìn)行點(diǎn)評(píng)體會(huì)？78起點(diǎn)123充分準(zhǔn)備理念方法工具知識(shí)明確目標(biāo)制定指標(biāo)就指標(biāo)進(jìn)行交流審核行動(dòng)方案跟蹤管理季度經(jīng)營(yíng)研討會(huì)管理工具考核頻率績(jī)效反饋溝通原則溝通方法面談方法關(guān)于考核頻率

79概念與模型目標(biāo)管理簡(jiǎn)介BSC與KPI務(wù)實(shí)

溝通與績(jī)效管理績(jī)效管理問題探討

總結(jié)80人際理解力81人際理解力1.對(duì)情感的基本識(shí)別能力2.對(duì)情感和語言的理解能力3.對(duì)含義的理解能力4. 對(duì)隱含內(nèi)容的深入理解能力82理解萬歲中國(guó)改革開放以來的十大口號(hào)83您能理解老王嗎？在一家高科技公司工作8年任人力資源經(jīng)理5年工作認(rèn)真負(fù)責(zé)、嚴(yán)謹(jǐn)、不句言笑員工滿意度<20%鑒于員工反映，公司準(zhǔn)備免去王經(jīng)理的人力資源經(jīng)理職務(wù)84描述性支持性的溝通是描述性的和詳細(xì)的，而不是評(píng)價(jià)式的和大概的。當(dāng)人們被告知他們的主意和行為是好還是壞時(shí)，這種評(píng)價(jià)過程會(huì)引起心理防衛(wèi)并造成爭(zhēng)執(zhí)。錯(cuò)：“你說的不對(duì)”、“你真蠢”。對(duì)：“你多次打斷了客戶話所以客戶會(huì)生氣”。對(duì)：“記得6月份，代理部的人均績(jī)效是300萬元，而你完成的指標(biāo)僅有80萬元。。?！泵枋鲂詼贤òㄈ齻€(gè)元素：事件、感受和方法支持性溝通（1）85針對(duì)問題支持性的溝通將精力集中在具體問題上而不是人格或地位。錯(cuò)：“你性格不好。”“你不可靠，所以我們不放心讓你去做此項(xiàng)工作?！睂?duì)：“你的周報(bào)表交得太晚了，并且里面還有不少錯(cuò)誤，所以我們不能用它?！薄叭绻麥贤ǚ绞降卯?dāng)，你的客戶滿意度指標(biāo)會(huì)高一些?！敝С中詼贤ǎ?）86靈活性支持性的溝通是很靈活的，而不是固執(zhí)的。如果人們采用什么都懂或獨(dú)斷的方式來進(jìn)行溝通，溝通的對(duì)方就會(huì)變得防御性很強(qiáng)，有效的溝通就不能順利進(jìn)行。錯(cuò)：“大家對(duì)你的人際關(guān)系很不滿?！薄澳阍诂F(xiàn)在才買進(jìn),怎能不站崗?！睂?duì)：“最近又跟誰過不去了？我來幫你裁決一下？”“如果您能及時(shí)地把握買入時(shí)機(jī),那就好了”支持性溝通（3）87承擔(dān)責(zé)任支持性的溝通意味著對(duì)所說的話負(fù)責(zé)任。不負(fù)責(zé)的說話是以第三方或復(fù)數(shù)方式來表達(dá)的。錯(cuò)：“我們認(rèn)為你上半年工作表現(xiàn)很成問題”“他們都對(duì)你不滿?！睂?duì)：“我個(gè)人認(rèn)為你上半年的工作表現(xiàn)是值得總結(jié)的?！薄爸匾牟辉谡l提了意見，而在于你有沒有這樣的問題。”“至少我是覺得不舒服?！敝С中詼贤ǎ?）88描述性針對(duì)問題靈活性承擔(dān)責(zé)任雙贏的理念支持性溝通四要素89兩種類型積極的Positive建設(shè)性的Constructive“漢堡”原則先表揚(yáng)特定的成就，給予真心的肯定然后針對(duì)問題提出需改進(jìn)方向最后以肯定和支持結(jié)束兩種類型與“漢堡”原則90Behaviordescription（描述行為）Expressconsequence（表達(dá)后果）Solicitinput(征求意見）stop!!!Talkaboutpositiveoutcomes(著眼未來）聽說過BEST反饋嗎？91B:MARY,這是你第三次在做應(yīng)収帳時(shí)出現(xiàn)錯(cuò)誤了。E：這不但影響你這個(gè)季度的績(jī)效，而且銷售部門對(duì)財(cái)務(wù)部門的意見更大了。S:

你覺得應(yīng)該如何改進(jìn)呢？

STOP!!!T:這樣對(duì)你和部門的形象都有幫助，值得考慮。改進(jìn)對(duì)我們很重要。BEST的一個(gè)例子92您的例子？93如此“溝通”如此“溝通”如此“溝通”如此“溝通”水族館里的海豚為什么那么“聰明”？你可知道…...98案例分析之四——張三為何不開心？99起點(diǎn)123充分準(zhǔn)備理念方法工具知識(shí)明確目標(biāo)制定指標(biāo)就指標(biāo)進(jìn)行交流審核行動(dòng)方案跟蹤管理季度經(jīng)營(yíng)研討會(huì)管理工具考核頻率績(jī)效反饋溝通原則溝通方法面談方法不覺中我們快得分了！

100概念與模型目標(biāo)管理簡(jiǎn)介BSC與KPI務(wù)實(shí)溝通與績(jī)效管理

績(jī)效管理問題探討

總結(jié)101請(qǐng)每個(gè)小組充分討論舉出三個(gè)仍然最頭痛的績(jī)效管理問題？102概念與模型目標(biāo)管理簡(jiǎn)介BSC與KPI務(wù)實(shí)溝通與績(jī)效管理績(jī)效管理問題探討

總結(jié)103從績(jī)效考核到績(jī)效管理內(nèi)容著眼點(diǎn)重心上司角色流程溝通模式績(jī)效考核結(jié)果監(jiān)督、控制考核表格警察、裁判一次性考核上級(jí)主動(dòng)單向績(jī)效管理結(jié)果與過程激勵(lì)、發(fā)展與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)教練持續(xù)評(píng)估和溝通上下級(jí)都主動(dòng)雙向/多向104績(jī)效管理是什么？哲學(xué)科學(xué)藝術(shù)105績(jī)效考核—“鞭策”人的鞭106績(jī)效管理—揚(yáng)帆的風(fēng)107LOGO薪酬管理單擊此處添加副標(biāo)題一、理論基礎(chǔ)Part101培訓(xùn)發(fā)展其他福利02福利補(bǔ)充保障03薪資政府規(guī)定的保障（如養(yǎng)老、醫(yī)療等）04員工薪酬結(jié)構(gòu)持股分紅Contents目錄05海外培訓(xùn)獎(jiǎng)金06國(guó)內(nèi)培訓(xùn)津貼薪酬的本質(zhì)及其功能勞動(dòng)力成本說：勞動(dòng)報(bào)酬說：交易價(jià)格說：人力資本回報(bào)說：保證勞動(dòng)力再生產(chǎn)需要：引導(dǎo)人力資源配置：考慮人力供求狀況；鼓勵(lì)人力投資：提高員工創(chuàng)造力；激勵(lì)員工多承擔(dān)責(zé)任，多做貢獻(xiàn)。決策依據(jù)薪酬決策環(huán)境條件績(jī)效考核實(shí)際薪酬企業(yè)文化支付能力職務(wù)評(píng)價(jià)薪酬差別市場(chǎng)約束生活指數(shù)最低工資法律規(guī)定薪酬決定機(jī)制公平的全面涵義對(duì)外比較公平；對(duì)內(nèi)比較公平；員工待遇比較公平。獎(jiǎng)酬的趨勢(shì)－－與績(jī)效掛鉤越來越多的企業(yè)實(shí)行了以績(jī)效為基礎(chǔ)的工資制度；福利和培訓(xùn)發(fā)展同樣在拉開差距。我國(guó)企業(yè)存在的問題調(diào)查問卷“本單位工資發(fā)放與績(jī)效是否緊密掛鉤？”認(rèn)為“嚴(yán)格考核，緊密掛鉤”的占36.9%；認(rèn)為“考核嚴(yán)格，但掛鉤不緊”的占35.71%；認(rèn)為“考核不嚴(yán)格，無法掛鉤”的占23.81%。可見存在問題比較普遍。二、薪酬體系設(shè)計(jì)Part2薪酬體系設(shè)計(jì)的內(nèi)容薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：薪酬水平：薪酬差別：支付政策：支付周期與方式；薪酬調(diào)整：調(diào)整頻率與幅度。薪酬體系設(shè)計(jì)的程序從企業(yè)戰(zhàn)略開始，決定薪資戰(zhàn)略；組織設(shè)計(jì)與企業(yè)文化設(shè)計(jì)：確定機(jī)構(gòu)設(shè)置，明確價(jià)值觀以及薪酬政策；職務(wù)分析與職務(wù)設(shè)計(jì)：確定職務(wù)設(shè)置以及相應(yīng)的責(zé)任、績(jī)效指標(biāo)以及任職資格；職務(wù)評(píng)價(jià)：確定職務(wù)間相對(duì)價(jià)值；績(jī)效考核：確定員工的實(shí)際貢獻(xiàn)與潛力；人力資源與薪酬市場(chǎng)調(diào)查：考慮不同人力資源的供求形勢(shì)以及同行支付水平；設(shè)計(jì)實(shí)際薪酬體系。企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)／企業(yè)文化職務(wù)分析／職務(wù)設(shè)計(jì)薪酬政策薪酬體系人力資源與薪酬市場(chǎng)分析職務(wù)評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)估薪酬體系設(shè)計(jì)的程序要搞好薪資調(diào)查當(dāng)今世界薪資水平實(shí)際上是一種員工接受的心理契約。工資水平的確定一般取市場(chǎng)工資的中位數(shù)；高層的工資跨度大，低層的工資跨度小；高層的交叉小，低層的交叉大。交叉部分同級(jí)工資跨度工資水平工資等級(jí)支付政策根據(jù)績(jī)效考核的可能性、員工消費(fèi)習(xí)慣確定年薪制、月薪制、周薪制、日工資、小時(shí)工資、計(jì)件工資等；。公開支付／不公開支付？調(diào)查：不公開發(fā)薪水的單位有多少？討論：您認(rèn)為公開支付效果好還是不公開為好？調(diào)薪政策長(zhǎng)周期大幅度；短周期小幅度；定期調(diào)薪與即時(shí)調(diào)薪。為適應(yīng)人才競(jìng)爭(zhēng)，每年需要調(diào)整薪酬，有的半年一次。薪資差別的確定績(jī)效差別為基礎(chǔ)：計(jì)件工資、銷售提成、利潤(rùn)分成技能差別為基礎(chǔ)：技能工資、職稱工資年資差別為基礎(chǔ)：年功工資責(zé)任差別為基礎(chǔ)：職務(wù)工資綜合評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)：結(jié)構(gòu)工資不同類別員工的薪酬體系操作工人的薪酬體系；營(yíng)銷人員的薪酬體系；研發(fā)人員的薪酬體系；經(jīng)營(yíng)者的薪酬體系。獎(jiǎng)金的應(yīng)用優(yōu)點(diǎn)：比較靈活集體計(jì)獎(jiǎng)／個(gè)人計(jì)獎(jiǎng)綜合獎(jiǎng)／單項(xiàng)獎(jiǎng)三、職務(wù)評(píng)價(jià)Part3薪酬差別－職務(wù)評(píng)價(jià)方法排級(jí)法（一一強(qiáng)制對(duì)比法）：套級(jí)法（典型職務(wù)對(duì)比法）：評(píng)分法（基本參數(shù)計(jì)點(diǎn)法）：是最常用的方法。評(píng)分法程序與方法職務(wù)分類：確定付酬要素：分級(jí)賦值：分配權(quán)數(shù)：劃分工資等級(jí)：職責(zé)規(guī)模崗位對(duì)企業(yè)的影響崗位履行的監(jiān)督管理職責(zé)職責(zé)范圍崗位的責(zé)任范圍崗位的溝通技巧任職資格工作復(fù)雜程度解決問題的難度環(huán)境條件

CRG評(píng)估體系

國(guó)民職務(wù)評(píng)價(jià)方案職務(wù)分類：把企業(yè)人員分成生產(chǎn)維修，倉(cāng)庫(kù)，銷售，服務(wù)人員；辦公室、技術(shù)和業(yè)務(wù)部的一般人員；高級(jí)業(yè)務(wù)技術(shù)、管理人員；總經(jīng)理等最高級(jí)管理人員。工人定級(jí)的職務(wù)要素包括教育程度，經(jīng)驗(yàn)，獨(dú)立工作能力，體力要求，腦力或視力要求，設(shè)備或工藝責(zé)任，材料或產(chǎn)品責(zé)任，對(duì)別人的安全所負(fù)責(zé)任，對(duì)別人的工作所負(fù)責(zé)任，工作環(huán)境條件，危險(xiǎn)性；主管人員定級(jí)采用管理能力，解決問題能力，創(chuàng)造能力，分析能力，經(jīng)濟(jì)責(zé)任，獨(dú)立工作能力，適應(yīng)能力，工作經(jīng)驗(yàn)，教育程度；各職務(wù)要素分成五檔，分別賦以1、2、3、4、5分。

分級(jí)

知識(shí)等級(jí)說明一能進(jìn)行整數(shù)的讀、寫、加減運(yùn)算；會(huì)使用固定的度