組織承諾與個體行為

組織承諾與個體行為第一頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一教學內(nèi)容第一節(jié)組織承諾的概念和結(jié)構(gòu)第二節(jié)組織承諾的形成第三節(jié)組織承諾對個體行為的影響第四節(jié)組織承諾在管理實踐中的應(yīng)用第二頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一本章教學難點與重點難點：組織承諾和其他類似概念關(guān)系、組織承諾的形成機制重點：組織承諾的概念和結(jié)構(gòu)、組織承諾和其它類似概念的關(guān)系、組織承諾的形成機制、影響中國員工組織承諾的文化因素、培養(yǎng)員工組織承諾的途徑。第三頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一學習目的和要求了解組織承諾的概念和結(jié)構(gòu)，組織承諾對員工行為的影響，掌握影響員工的組織承諾的因素，從而對組織中員工的組織承諾進行有效的管理。第四頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一第一節(jié)組織承諾的概念和結(jié)構(gòu)承諾，在牛津大詞典中意為“一種約定，這種約定莊重而有約束力，限制了個體行動的自由?！蓖ㄋ椎刂v，承諾就是承諾人許諾將來一定如何如何。第五頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一一、組織承諾的概念貝克爾在20世紀60年代首先提出“組織承諾”（organizationcommitment）的概念：員工隨著對組織的“單方投入”的增加而不得不繼續(xù)留在該組織的一種心理現(xiàn)象。例：退休金和年功工資的增長都隨著時間的延長而增加，因此人們在組織中工作的時間越長，就越難以作出離開的決策第六頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一波特與默德(1974)：個人對企業(yè)的一種態(tài)度或肯定性的心理傾向夏蘭?？?1977)：由個人對組織依賴而表現(xiàn)出的相應(yīng)行為。威納(1982)：實質(zhì)為一種“內(nèi)化的行為規(guī)范”。奧瑞力(1986)：反映了員工與企業(yè)的“心理契約”，存在三種不同的程度即服從、認同和內(nèi)化。第七頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一梅耶和艾倫總結(jié)認為：組織承諾是：①一種穩(wěn)定的心理束縛力；②對個體的行為起指導作用。組織承諾是一種束縛力，它把個體約束到與保持組織成員身份相關(guān)的行為上的“心理契約”。第八頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一對組織承諾的理解組織承諾是員工對組織的一種態(tài)度，它可以解釋員工為什么要留在某企業(yè)，因而也是檢驗員工對企業(yè)忠誠程度的一種指標。它除了受契約法規(guī)的制約和工資福利等經(jīng)濟因素的影響外，還受到價值觀念、道德觀念、理想追求、感情因素及個人能力、興趣和人格特點的影響，而且這些心理因素對員工的承諾起著決定作用。。第九頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一二、組織承諾的結(jié)構(gòu)（一）梅耶和艾倫的觀點：三維結(jié)構(gòu)模式：人們之所以留在組織中是由于他們愿意（情感），有需要（連續(xù)性），或是感到應(yīng)該如此（規(guī)范化）即情感承諾、連續(xù)承諾、規(guī)范承諾第十頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一1、情感承諾：個體對組織認同的程度，包括認同組織的價值觀、為自己是組織的一員而感到自豪，愿意為組織利益做出犧牲等，類似于“主人翁”精神。2、連續(xù)承諾：個體為組織連續(xù)工作的要求，是一個累計的維度。是指員工擔心離開組織會失去一些有價值的東西（如高工資、組織內(nèi)的人際關(guān)系和資歷等）而不得不留在組織中，它多與個人的物資利益掛鉤，帶明顯的交易色彩。（缺少機會和個人損失）3、規(guī)范承諾：是社會規(guī)范對個體遵從組織程度的影響。規(guī)范承諾是指員工對組織的責任感和對工作、組織盡自己應(yīng)盡的責任和義務(wù)。第十一頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一（二）我國學者凌文銓的觀點中國員工由感情承諾、規(guī)范承諾、理想承諾、經(jīng)濟承諾、機會承諾五個因素所構(gòu)成。第十二頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一1、感情承諾包含的內(nèi)容：對組織認同，感情深厚愿意為組織的生存與發(fā)展作出貢獻，甚至不計報酬在任何誘惑下都不會離職跳槽第十三頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一2、理想承諾包含的內(nèi)容：重視個人的成長，追求理想的實現(xiàn)關(guān)注個人的專長在組織中能否得到發(fā)揮組織能否提供各項工作條件和學習提高及晉升機會，以利于實現(xiàn)理想第十四頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一3、規(guī)范承諾包含的內(nèi)容：對組織的態(tài)度和行為均以社會規(guī)范、職業(yè)道德為準則對組織的責任感，對工作、對組織盡自己應(yīng)盡的義務(wù)第十五頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一4、經(jīng)濟承諾包含的內(nèi)容：因擔心離開組織會蒙受經(jīng)濟損失，所以才留在該組織機會承諾包含的內(nèi)容：留在這個組織的根本原因是找不到其它更滿意的組織因自己技術(shù)水平低，沒有另找工作的機會第十六頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一三、職業(yè)承諾與上司承諾（一）職業(yè)承諾職業(yè)承諾是指個人出于對某個職業(yè)的喜愛與認同而愿意從事該職業(yè)并甘愿付出時間與精力的程度。職業(yè)承諾可以表現(xiàn)為情感承諾、連續(xù)承諾和規(guī)范承諾，分別指：對職業(yè)的認同和情感依賴；對職業(yè)的投入和轉(zhuǎn)換職業(yè)的難度；由于社會規(guī)范而導致的不愿變更職業(yè)的程度。第十七頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一職業(yè)承諾與組織承諾的關(guān)系與組織承諾相比，職業(yè)承諾則超越了組織的邊界，職業(yè)承諾高的員工認為組織為其提供的職業(yè)發(fā)展路徑比單一的加薪更有價值。有時是一致的?！斈硞€組織能夠提供員工所需的職業(yè)發(fā)展條件時，職業(yè)承諾和組織承諾往往能夠達到一致。職業(yè)承諾和組織承諾有時并不一致。有的人職業(yè)承諾高，組織承諾低，而有的人則恰恰相反。第十八頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一知識工作者的職業(yè)承諾與組織承諾知識經(jīng)濟時代，知識工作者具有以下特點：——主要從工作中獲得內(nèi)部滿足感——他們的忠誠更直接的是針對自己的專業(yè)，而不是所在的組織或老板——為了和專業(yè)的發(fā)展保持一致，他們需要經(jīng)常更新知識。管理知識工作者時，組織應(yīng)該提供支持性的條件，通過滿足他們的特殊需求來達到職業(yè)承諾和組織承諾的一致。第十九頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一（二）上司承諾當承諾指向直接上司時，就是上司承諾上司承諾也可以表現(xiàn)為情感承諾、連續(xù)承諾和規(guī)范承諾。分別指：對上司的認同和情感依賴；變更上司會給自己帶來損失；由于社會規(guī)范（如“上司曾有恩于我，我應(yīng)該知恩圖報）而導致的不愿變更上司的程度。第二十頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一上司承諾與組織承諾貝克爾認為上司承諾屬于組織承諾，指向不同，強度也不同。對直接上司有較高的情感承諾和規(guī)范承諾，以及低水平的連續(xù)承諾，對組織承諾則相反。中西方在組織承諾與上司承諾之間的存在差別第二十一頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一高組織承諾會有回報，但回報有一定時滯，那些采用高承諾管理實踐，注重培養(yǎng)員工情感承諾的公司，從長遠看會獲得更好的經(jīng)濟回報。一個組織不論制度建立得多么詳細，實際行動中總有漏洞和死角，而情感承諾高的員工會為組織的利益著想，自覺得采取積極的行為完成工作任務(wù)。四、組織承諾的意義第二十二頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一由于環(huán)境劇烈變化，組織可能無法對它最忠誠的員工提供雇傭保障，因此不可能期望員工像20世紀70年代那樣對組織高度承諾。市場化程度越高的職業(yè)群體，連續(xù)承諾會越低通過滿足員工的職業(yè)承諾，進而建立起情感承諾。重視組織文化建設(shè)，通過組織對個體價值觀的同化作用，來建立起牢固的情感承諾五、不穩(wěn)定環(huán)境下的組織承諾第二十三頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一第二節(jié)組織承諾的形成一、組織承諾的前因變量影響情感承諾的因素影響持續(xù)承諾的因素影響規(guī)范承諾的因素第二十四頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一一、組織承諾的前因變量（一）影響情感承諾的因素個體特征：年齡、性別、教育程度、工作特征（工作的挑戰(zhàn)性、職位的明確性、目標難度等）領(lǐng)導/成員關(guān)系角色特征：職位高低、任職年資等組織結(jié)構(gòu)特征：規(guī)模、權(quán)力集中化、控制程度第二十五頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一（二）影響持續(xù)承諾的因素受教育的程度所掌握技術(shù)的應(yīng)用范圍改行的可能性投入的多少福利因素第二十六頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一3、影響規(guī)范承諾的因素對承諾的規(guī)范要求所接受的教育類型（知恩圖報）個性特征第二十七頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一二、影響中國員工組織承諾的文化因素（一）文化差異的不同表現(xiàn)中西方員工組織承諾考慮的側(cè)重點不同中國員工對組織承諾的高低主要取決于留在企業(yè)中得到了或會得到什么。西方員工組織承諾的高低主要取決于目前離開企業(yè)會損失多少。第二十八頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一企業(yè)發(fā)展前景很好，現(xiàn)在待遇低；企業(yè)發(fā)展前景很好，現(xiàn)在待遇好；哪種情況會留下？為什么？中國員工時刻關(guān)注是工作的穩(wěn)定性及發(fā)展前景，離開某個企業(yè)是迫不得已的選擇。第二十九頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一為什么現(xiàn)在有很多大學生熱衷于考公務(wù)員？原因是什么？在中國文化背景下，人們今后生活的不確定性比較高，對于種種經(jīng)濟利益的計算使用的參照時間比較長，有前途的企業(yè)意味著穩(wěn)定的工作，就有安全感。第三十頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一（二）影響中國員工組織承諾的文化因素1、對權(quán)威的尊重2、“面子”與和諧3、集體主義4、人際關(guān)系第三十一頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一對權(quán)威的尊重中國員工認同決策集權(quán)化和層級結(jié)構(gòu)員工對組織的承諾表現(xiàn)為對某個人的承諾。在組織中尋找可以依靠的“大樹”，對企業(yè)承諾的基礎(chǔ)是對大樹的承諾。員工的獲益在于通過“大樹”和關(guān)系獲得人價值的資源：提前得到信息；更多晉升等等，當“大樹”離職，引發(fā)“集體跳槽”第三十二頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一“面子”與和諧中國式的交流模式是間接的，個體盡量減少“丟面子”和保持和諧的關(guān)系?！皝G面子”會導致個人關(guān)系破裂。管理者要批評員工需要注意什么？注意場合：注意方式：三明治式的批評方式（贊揚+批評+贊揚）第三十三頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一集體主義中國文化是集體主義導向的，中國人傾向把自己視為某一特定組、隊、單元的一部分。中國社會的六親九族一人得道雞犬升天“圈內(nèi)”和“圈外”是有明顯區(qū)別的。個體表現(xiàn)出對內(nèi)部群體強烈的歸屬感，而對外部群體卻歧視和冷漠。第三十四頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一人際關(guān)系中國員工的情感承諾往往和規(guī)范承諾交織在一起，強調(diào)社會性的相互回報，“滴水之恩，當涌泉相報”、“禮尚往來”，中國人在人際交往中形成了一套西方人難以理解的計算公式，不僅僅是經(jīng)濟上的損益可以計算，而且對“人情”和“面子”也可以做量化計算。第三十五頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一在中國組織中，管理者向員工提供“人情”和“面子”就會在員工心中形成知恩圖報的想法，表現(xiàn)出維護管理者利益的行為，但承諾的直接指向是管理者個人，間接指向組織。第三十六頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一三、組織承諾的形成機制（一）員工——組織匹配個體特征與組織或工作環(huán)境特征相匹配個體特征包括：個性特征、價值觀、興趣組織特征：文化、規(guī)范、價值觀、工作特點2、期望滿足當員工進入組織后的工作經(jīng)歷與他們進入組織前的期望相匹配時，員工對組織具有更高的承諾。第三十七頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一3、因果歸因——如果員工認為正是組織才使他們具有積極的工作經(jīng)歷，更有可能使員工產(chǎn)生對組織的情感依附。5、組織公平和組織支持——過程公平導致員工對組織的承諾——組織支持與情感承諾、規(guī)范承諾有正相關(guān)，而與連續(xù)承諾無關(guān)。第三十八頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一6、回顧性文飾作用——是指組織承諾的形成和發(fā)展是為了努力使以前的行為或決策正當化。第三十九頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一第三節(jié)組織承諾

對個體行為的影響一、組織承諾對離職的影響二、組織承諾對工作績效的影響第四十頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一一、組織承諾對離職的影響梅耶：組織承諾的不同因素和離職的相關(guān)程度不同情感承諾和離職行為的相關(guān)性最強，規(guī)范承諾次之持續(xù)承諾和離職行為的相關(guān)性最弱缺勤和組織承諾的關(guān)系與離職和組織承諾的關(guān)系相類似。第四十一頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一二、組織承諾對工作績效的影響梅耶等人發(fā)現(xiàn)情感承諾和連續(xù)承諾與工作績效之間存在不同的關(guān)系較高的連續(xù)承諾與低水平的績效和提職評價相聯(lián)系規(guī)范承諾與情感承諾關(guān)系密切，且都與績效正相關(guān)，和情感承諾相比，規(guī)范承諾的作用是短暫的，一旦認知到“債務(wù)”已經(jīng)還清，規(guī)范承諾對行為的影響程度就會減弱。情感承諾高的員工比情感承諾低的員工在心理上會覺得應(yīng)該完成的“活”更多。第四十二頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一第四節(jié)組織承諾在管理實踐中的應(yīng)用通過招聘甄選合適的員工通過內(nèi)部晉升來培養(yǎng)情感承諾通過培訓和宣傳來培養(yǎng)情感承諾通過溝通和支持來培養(yǎng)組織承諾第四十三頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一案例寶潔公司的校園招聘寶潔公司會請公司有關(guān)部門的副總監(jiān)以上高級經(jīng)理以及那些具有校友身份的公司員工來參加校園招聘會。通過雙方面對面的直接溝通和介紹，向同學們展示企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展情況及其獨特的企業(yè)文化、良好的薪酬待遇，并為應(yīng)聘者勾畫出新員工的職業(yè)發(fā)展前景。通過播放公司招聘專題片，公司高級經(jīng)理的有關(guān)介紹及個有感召力的校友親身感受介紹，使應(yīng)聘學生在短時間內(nèi)對寶潔公司有較為深入的了解和更多的信心。第四十四頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一寶潔的面試由8個核心問題組成：請你舉具體的例子，說明你是如何設(shè)定1個目標然后達到它。請舉例說明你在1項團隊活動中如何采取主動性，并且起到領(lǐng)導者的作用，最終獲得你所希望的結(jié)果。請你描述1種情形，在這種情形中你必須去尋找相關(guān)的信息，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的問題并且自己決定依照一些步驟來獲得期望的結(jié)果。第四十五頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一請你舉1個例子說明你是怎樣通過事實來履行你對他人的承諾的。請你舉1個例子，說明在完成一項重要任務(wù)時，你是怎樣和他人進行有效合作的。請你舉1個例子，說明你的1個有創(chuàng)意的建議曾經(jīng)對1項計劃的成功起到了重要的作用。第四十六頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一請你舉1個具體的例子，說明你是怎樣對你所處的環(huán)境進行評估，并且能將注意力集中于最重要的事情上以便獲得你怕期望的結(jié)果。請你舉1個具體的例子，說明你是怎樣學習一門技術(shù)并且怎樣將它用于實際工作中。第四十七頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一問題：寶潔公司為什么喜歡招沒有工作經(jīng)歷的大學生？寶潔公司的考題內(nèi)容主要考什么？寶潔公司為什么在招聘時通常請校友介紹自己的成長經(jīng)歷？給學生放專題片？第四十八頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一一、通過甄選選合適的員工鑒別出頻繁跳槽的人應(yīng)聘者和組織之間的價值觀的匹配程度通過現(xiàn)實工作預覽的方法來甄選那些可以建立高情感承諾的員工。第四十九頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一二、通過內(nèi)部晉升來培養(yǎng)情感承諾內(nèi)部晉升有哪些優(yōu)勢？詹姆斯·柯林斯認為卓越公司的最高領(lǐng)導人都是一步步從公司內(nèi)部提升起來的，①將公司價值觀融入血液中；②對公司超乎尋常的熱愛；代表人物：通用電氣公司前總裁杰克·韋爾奇第五十頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一你知道杰克·韋爾奇嗎？1960年加入通用電氣塑膠事業(yè)部。1971年底，成為化學與冶金事業(yè)部總經(jīng)理。1979年8月成為通用公司副董事長。1981年4月，年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。第五十一頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一如何培養(yǎng)出你企業(yè)的“杰克·韋爾奇第一，企業(yè)是否選拔了合適的人；第二，企業(yè)是否選對了培養(yǎng)方式；第三，企業(yè)是否建立有效的人才培養(yǎng)和成長階梯。第五十二頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一三、通過培訓和宣傳來培養(yǎng)情感承諾向新進入的員工教導組織的價值觀、行為規(guī)范和歷史傳統(tǒng)。利用宣傳公司理念的活動來培養(yǎng)員工的情感承諾。第五十三頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一海爾的新員工培訓第一步：使員工把心態(tài)端平放穩(wěn)畢業(yè)生新到一個陌生的與學校完全不同的環(huán)境，總會有些顧慮：待遇與承諾是否相符；會不會得到重視；升遷機制對自己是否有利等等。在海爾，公司首先會肯定待遇和條件，讓新人把“心”放下，做到心里有“底”。接下來會舉行新老大學生見面會，讓師兄師姐用自己的親身經(jīng)歷講述對海爾的感受，使新員工盡快客觀了解海爾。同時人力中心、文化中心和旅游事業(yè)部的主管領(lǐng)導會同時出席，與新人面對面地溝通，解決他們心中的疑問，不回避海爾存在的問題，并鼓勵他們發(fā)現(xiàn)、提出問題。另外還與員工就如何進行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、升遷機制、生活方面等問題進行溝通。讓員工真正把心態(tài)端平放穩(wěn)，認識到?jīng)]有問題的企業(yè)是不存在的，企業(yè)就是在發(fā)現(xiàn)和解決問題的過程中發(fā)展的。第五十四頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一第二步：使員工把心里話說出來員工雖然能接受與自己的理想不太適應(yīng)的東西，但并不代表他們就能坦然接受了，這時就要鼓勵他們說出自己的想法——不管是否合理。讓員工把話說出來是最好的解決矛盾的辦法，如果你連員工在想什么都不知道，解決問題就沒有針對性。所以應(yīng)該為他們開條“綠色通道”，使他們的想法第一時間反映上來。海爾給新員工每人都發(fā)了“合理化建議卡”，員工有什么想法，無論制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出來。對合理化的建議，海爾會立即采納并實行，對提出人還有一定的物質(zhì)和精神獎勵。而對不適用的建議也給予積極回應(yīng)，因為這會讓員工知道自己的想法已經(jīng)被考慮過，他們會有被尊重的感覺，更敢于說出自己心里的話。

第五十五頁，共六十頁，編輯于2023年，星期一第三步：使員工把歸屬感“養(yǎng)”起來

幫助員工轉(zhuǎn)變思想，培養(yǎng)員工的歸屬感。讓新員工不當自己是“外人”。海爾本身的文化就給員工一種吸引，一種歸屬