電大企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理試題

1/23企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理期末復(fù)習(xí)綜合練習(xí)題其本身并不是法人，從而不具備獨(dú)立的法人資格以權(quán)完全融入了企業(yè)價(jià)值及其增值的創(chuàng)造過(guò)程，所以知識(shí)資本是與財(cái)務(wù)資4、強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力與高效率的核心控制力依存互動(dòng)，構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。(√)6、財(cái)務(wù)資本更主要的是為知識(shí)資本價(jià)值功能的發(fā)揮提供媒體和物質(zhì)基礎(chǔ)。(√)角度，還是成員企業(yè)的立場(chǎng)，都必須以實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)價(jià)值與所有者財(cái)富約束的互動(dòng)原則，要求企業(yè)必須以塑造約束機(jī)制為立足點(diǎn)，不斷強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制的功能。(×)(√)10、從風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)角度來(lái)看，財(cái)務(wù)資本面臨的風(fēng)險(xiǎn)要比知識(shí)資本大得多。(×)(√)14、公司治理面臨的一個(gè)首要基礎(chǔ)問(wèn)題是產(chǎn)權(quán)制度的安排。(√)核心地位的是所有者。(×)16、對(duì)母公司而言，充分發(fā)揮資本杠桿效應(yīng)與確保對(duì)子公司的有效控制是一對(duì)矛盾。(√)18、就本質(zhì)而言，集權(quán)與分權(quán)的差別主要在“權(quán)”的集中或分散上。(×)22、財(cái)務(wù)決策管理權(quán)限歷來(lái)是企業(yè)集團(tuán)各方面所關(guān)注的首要問(wèn)題。(√)(×)25、在實(shí)際操作中，財(cái)務(wù)公司適用于集權(quán)體制，而財(cái)務(wù)中心適用于分權(quán)體制。(×)(×)29、一般而言，低股利支付率較之高股利支付率對(duì)企業(yè)更為有利。(×)30、就企業(yè)集團(tuán)整體而言，多元化戰(zhàn)略與一元化戰(zhàn)略并非是一對(duì)不可調(diào)和的矛盾。(√)32、融資決策制度安排指的是總部與成員企業(yè)融資決策權(quán)力的劃分。(×)(×)管(√)母公司手中。(√)43、作為集團(tuán)最高決策機(jī)構(gòu)的母公司居于整個(gè)預(yù)算組織的核心領(lǐng)導(dǎo)地位。(√)活動(dòng)。(×)式。(√))本保值與增值目的。(×)54、為適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)集團(tuán)必須選擇一個(gè)完全隨機(jī)變動(dòng)的投資方式。(×)者的負(fù)債，承諾在未來(lái)一定期限內(nèi)分期、分批支付并購(gòu)價(jià)款的方式。(√)2/233/23(√)59、整個(gè)購(gòu)并活動(dòng)成功的基本標(biāo)志是對(duì)目標(biāo)公司實(shí)現(xiàn)了接管，取得了控制權(quán)。(×)理責(zé)任的主體。(√)(×)控。(×)業(yè)集團(tuán)(主并方)通過(guò)借款方式購(gòu)買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目71、對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)，并購(gòu)目標(biāo)公司的動(dòng)機(jī)是獲得更大的資本利得。(×)之一。(√)之一。(√)1、企業(yè)集團(tuán)的組織形式是(C)。C．多級(jí)法人結(jié)構(gòu)的聯(lián)合體2、從謀求市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)角度而言，(C)指標(biāo)最具基礎(chǔ)性的決定意義。C．核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷特征上，企業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)為(D)。D．一元中心下的多層級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu)特征4、企業(yè)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理的著眼點(diǎn)是(C)。C．企業(yè)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策5、股票期權(quán)的購(gòu)買最適合用經(jīng)營(yíng)者的(B)來(lái)支付。B．知識(shí)資本報(bào)酬標(biāo)是(C)。C、實(shí)性資產(chǎn)負(fù)債率8、知識(shí)資本報(bào)酬水平的高低，取決于(C)的大小。C．剩余貢獻(xiàn)4/23(B)。11、在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的基本層面中，居于核心地位的是(C)。C．董事會(huì)12、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制之所以能夠促使經(jīng)營(yíng)者不斷提高管理效率，首先是源于(B)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)與BB批DD．子公司等成員企業(yè)的16、就投資者的經(jīng)驗(yàn)來(lái)講，(C)股利支付方式通常被認(rèn)為是企業(yè)承認(rèn)自身處于財(cái)務(wù)困境的標(biāo)志。17、實(shí)施財(cái)務(wù)控制的宗旨是(B)。B．更好地發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的功能效應(yīng)股利最高金額應(yīng)為(A)萬(wàn)元。A．100C)C．信息錯(cuò)誤BB．預(yù)算管理25、下列不屬于無(wú)形資產(chǎn)營(yíng)造戰(zhàn)略的是(A)。A．基因置換戰(zhàn)略C批權(quán)限劃分上，最為重要的影響因素是(A)。A．預(yù)算項(xiàng)目的重1、財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)必須同時(shí)具備的基本特征是(BDE)。A．重要性B．高度的敏感性C．同一性D．先兆E危機(jī)誘源性2、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體的特征是(ACD)。C．有一個(gè)發(fā)揮中心作用的核心主體D．體現(xiàn)為一種一元中心下的多層級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu)E．只要是財(cái)務(wù)管理主體就要發(fā)揮核心作用3、企業(yè)集團(tuán)成敗的關(guān)鍵因素在于能否建立(AE)。A．強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力B．嚴(yán)格的質(zhì)量管理體制C．強(qiáng)有力的集權(quán)管理線D靈活高效的分權(quán)管理線E．高效率的核心控制力4、下列指標(biāo)值要求應(yīng)該大于1是(ABD)。5/23AB量納稅保障率C．實(shí)性資產(chǎn)負(fù)債率5、下列指標(biāo)中，反映了企業(yè)營(yíng)運(yùn)效率高低的有(CDE)。AB．產(chǎn)權(quán)比率C．核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率DE．核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流入率6、下列能夠直接體現(xiàn)知識(shí)資本權(quán)益特征的支付方式有(BC)。AB．股票支付方式C．股票期權(quán)支付DE．債權(quán)支付方式7、按照投資者行使權(quán)力的情況，可將公司治理結(jié)構(gòu)分為(CD)等基本模式。DE8、作為股權(quán)資本所有者，股東享有的最基本的權(quán)利有(AD)。AB．決策控制權(quán)CD．剩余控制權(quán)E．日常使用權(quán)9、資本分配預(yù)算包括的基本內(nèi)容有(ABCD)。A．確定資本投資方式B．劃分資本預(yù)算單位C分配標(biāo)準(zhǔn)D．選擇資本分配形式E．選定資本預(yù)算對(duì)象成A．A0%B．B10%C．C30%D．D51%E．E100%11、預(yù)算控制循環(huán)的系統(tǒng)化過(guò)程包括(ABCDE)。A．目標(biāo)擬定與預(yù)算編制B．責(zé)任落實(shí)與推動(dòng)實(shí)施C．業(yè)績(jī)D責(zé)任辨析與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)E．獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)與總結(jié)改進(jìn)12、財(cái)務(wù)管理體制是企業(yè)管理體制的重要組成部分，包括(BCD)。A．財(cái)務(wù)行為規(guī)范B．財(cái)務(wù)決策制度C度D．財(cái)務(wù)控制制度E．財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)制度13、企業(yè)集團(tuán)發(fā)展期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施，主要應(yīng)從(ABCDE)方面考慮。A．合理測(cè)定集團(tuán)發(fā)展速度B．主動(dòng)謀取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，充分利用各種金融工具，積極融資C．充分規(guī)劃投資項(xiàng)目D．積極推進(jìn)商業(yè)信用管理，為全面落實(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)E用各種靈活的方式擴(kuò)大集團(tuán)規(guī)模14、56．企業(yè)集團(tuán)融資幫助的主要形式有(ABCD)。A．上市包裝B．相互抵押擔(dān)保融資C．債務(wù)轉(zhuǎn)移D．債務(wù)重組E．產(chǎn)品融通調(diào)劑括(ABDE)。ABCD．中介服務(wù)類業(yè)務(wù)E．外16、作為股權(quán)資本所有者，股東享有的最基本的權(quán)利有(AD)。(ABD)。D不兼容矛盾E．融資來(lái)源18、相對(duì)于企業(yè)其他各項(xiàng)支出，納稅成本具有的顯著特征是(BE)。6/23達(dá)到(CD)目的的活動(dòng)。20、企業(yè)集團(tuán)整體股利政策的制定與決策過(guò)程，通常需要經(jīng)由的權(quán)力層面包括(ABE)。CDE大會(huì)21、下列股利支付方式中，屬于類股利支付方式的有(ABE)。括ABCE。23、在經(jīng)營(yíng)者的下列薪酬中，(ABCD)與管理績(jī)效或公司效益不直接掛鉤。A．生活保障薪金B(yǎng)．職位級(jí)差酬勞C．管理分工辛苦酬勞D．主管業(yè)務(wù)重要性附加酬勞E．知28、財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)必須同時(shí)具備的基本特征是(BDE)。A．重要性B．高度的敏感性C．狀態(tài)性D．先兆性E．危機(jī)誘源性能，任何企業(yè)若想取得成員資格，必須承認(rèn)企業(yè)集團(tuán)生命力(成功)的基礎(chǔ)保障可以形象表示為：企業(yè)集團(tuán)生命力≈核心競(jìng)爭(zhēng)力(戰(zhàn)略與板塊)＋核心控制力(文化、組織與制度)7/23結(jié)構(gòu)背景，以總部(母公司)為主導(dǎo)的企業(yè)集團(tuán)，在財(cái)務(wù)管理主體、管理目標(biāo)、管理對(duì)象、管理方(1)在財(cái)務(wù)管理主體上(2)在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上 (3)在財(cái)務(wù)管理對(duì)象上(4)在財(cái)務(wù)管理方式上(5)在財(cái)務(wù)管理環(huán)境上8/23態(tài)的、賬面(財(cái)務(wù)報(bào)表)意義的財(cái)務(wù)資源規(guī)模的大小，而需從融資、投資、財(cái)務(wù)服務(wù)與監(jiān)督能力等4、公司治理結(jié)構(gòu)的含義及其基本內(nèi)容。5、企業(yè)集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)的認(rèn)識(shí)與抉擇。次要是決策管理權(quán)，包括生產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)(供應(yīng)與銷售)、擇與調(diào)整變更權(quán)；第五層次：子公司等成員企業(yè)對(duì)于自身內(nèi)部職能部門、責(zé)任單位以及下屬更低層階企業(yè)的管理決(2)集權(quán)與分權(quán)的認(rèn)識(shí)與抉擇成。9/23(1)財(cái)務(wù)組織制度(2)財(cái)務(wù)決策制度(3)財(cái)務(wù)控制制度7、簡(jiǎn)述財(cái)務(wù)公司與財(cái)務(wù)中心的區(qū)別。財(cái)務(wù)公司與財(cái)務(wù)中心的區(qū)別在于：(1)財(cái)務(wù)公司具有獨(dú)立的法人地位，在母公司控股的情況下，財(cái)務(wù)公司相當(dāng)于一個(gè)子公司。(2)在法律沒(méi)有特別限制的前提下，財(cái)務(wù)公司除了具有財(cái)務(wù)中心的基本職能外，還具有對(duì)外融、(3)在集權(quán)財(cái)務(wù)體制下，財(cái)務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財(cái)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)，但二者不是一種隸8、簡(jiǎn)述資本市場(chǎng)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定與實(shí)施的影響表現(xiàn)在哪些方面？要表現(xiàn)在：第二，資本市場(chǎng)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施提供依據(jù)。市場(chǎng)作為戰(zhàn)略制定的環(huán)境因素來(lái)考慮，才能使公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略符合現(xiàn)實(shí)。(1)作為一種支持性戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位的立足點(diǎn)是企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃。所謂戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)是指管理總部或母公司為謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化目標(biāo)所確立的企業(yè)集團(tuán)資源配置與未來(lái)發(fā)展必須遵循的總體思路、基本方向與運(yùn)行軌跡。(2)在戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的取向上，存在著多元化與專業(yè)化兩種類型，二者在集團(tuán)架構(gòu)下要協(xié)調(diào)統(tǒng)10、簡(jiǎn)述初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特征。：(1)企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不大，缺乏規(guī)模優(yōu)勢(shì)，成本較高，風(fēng)險(xiǎn)承荷力差；(2)沒(méi)有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)的認(rèn)知不夠，市場(chǎng)份額的確定缺乏依據(jù)與理性；(3)在需要大規(guī)模擴(kuò)張時(shí)，融資環(huán)境相對(duì)不利；(4)核心能力尚未形成，核心產(chǎn)品無(wú)法為集團(tuán)提供大量的現(xiàn)金流；(5)管理水平還沒(méi)有提升到一個(gè)較高的層次，管理的無(wú)序要求強(qiáng)化集權(quán)；(6)戰(zhàn)略管理處于較低層次，投資項(xiàng)目選擇顯得無(wú)序，甚至可能出現(xiàn)管理失誤或投資失敗。10/23性化控制四個(gè)方面。(1)必須遵循集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的基本特征；(2)必須體現(xiàn)一體化戰(zhàn)略管理思想；(3)必須體現(xiàn)“三權(quán)”分立制衡的內(nèi)控理念；(4)必須貫徹權(quán)責(zé)利明晰與相互對(duì)稱的組織原則；(5)必須充分體現(xiàn)預(yù)算特有的財(cái)務(wù)屬性；(6)必須確立順勢(shì)調(diào)整的權(quán)變觀念。為。投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是指企業(yè)集團(tuán)對(duì)其系列化的主導(dǎo)產(chǎn)品規(guī)定的必須達(dá)到或具備的適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基本其內(nèi)容主要有：(1)按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)政策，要求集團(tuán)總部及其成員公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，凡是達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品決不能購(gòu)入、生產(chǎn)和流入市場(chǎng)。(2)對(duì)于期望成為成員企業(yè)或正在合作的企業(yè)，如果其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品不符合集團(tuán)規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)必須堅(jiān)決拒絕或中止合作。(3)對(duì)于既有的成員企業(yè)，如果不能貫徹企業(yè)集團(tuán)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，必須采取對(duì)策，或改造或重組或(4)要使質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)得以落實(shí)，就必須在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立嚴(yán)格的質(zhì)量保障制度與質(zhì)量監(jiān)督體系，有哪些內(nèi)容？：(1)專利戰(zhàn)略(2)質(zhì)量信譽(yù)戰(zhàn)略(3)品牌戰(zhàn)略豐富的文化內(nèi)涵等為紐帶而贏得的一種社會(huì)的普遍認(rèn)可與信賴。等等的不利，使企業(yè)集團(tuán)陷入品牌延伸的誤區(qū)。主要內(nèi)容有：(1)損害原品牌的高品質(zhì)形象(2)品牌個(gè)性淡化(3)心理沖突(4)蹺蹺板效應(yīng) (1)并購(gòu)目標(biāo)的規(guī)劃；(2)目標(biāo)公司的搜尋與抉擇；(3)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估；(4)并購(gòu)的資金(5)并購(gòu)一體化整合；(6)并購(gòu)陷阱的防范。(1)戰(zhàn)略目標(biāo)抑或策略目標(biāo)，都是管理總部在購(gòu)并目標(biāo)制訂過(guò)程必須統(tǒng)籌考慮的兩個(gè)有機(jī)的、不 (2)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)是制定策略目標(biāo)的基本依據(jù)，策略目標(biāo)必須服從于戰(zhàn)略目標(biāo)的需要； (3)要站在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)或策略不同的角度，對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的進(jìn)行分類。20、企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)中目標(biāo)公司搜尋與抉擇標(biāo)準(zhǔn)的基本內(nèi)容。企業(yè)集團(tuán)在并購(gòu)中目標(biāo)公司搜尋與抉擇的標(biāo)準(zhǔn)有兩方面內(nèi)容：(1)明確的預(yù)測(cè)期內(nèi)現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)；(2)貼現(xiàn)率的選擇；(3)明確的預(yù)測(cè)期的確定；(4)明確22、企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)的陷阱有哪些？(1)信息錯(cuò)誤陷阱(2)經(jīng)營(yíng)不善陷阱(3)法律風(fēng)險(xiǎn)(1)表內(nèi)可資運(yùn)用的資金來(lái)源總量增加；(2)存在著相當(dāng)數(shù)量的表外融資來(lái)源；(3)即便資金來(lái)源總量不變，但通過(guò)資產(chǎn)形式的轉(zhuǎn)換，可實(shí)現(xiàn)更多的購(gòu)買力或支付能力；(4)在財(cái)務(wù)資源有限量的情況下，可以通過(guò)對(duì)機(jī)會(huì)成本項(xiàng)目的開發(fā)，創(chuàng)造出新的資金來(lái)源。24、財(cái)務(wù)公司決策制度安排必須遵循哪些基本原則？11/2312/23(1)必須有助于集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、投資政策的貫徹與實(shí)施；(2)必須符合與集團(tuán)管理體制相適應(yīng)的管理決策權(quán)力的科層結(jié)構(gòu)體系；(3)必須有助于調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)公司的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感；(4)必須有助于集團(tuán)整體的融資效率的不斷提高。(1)取得或保持一個(gè)合理的資本結(jié)構(gòu)；(2)在社會(huì)融資難度較大情況下滿足集團(tuán)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)對(duì)資金的需要；(3)在債務(wù)比率較高、利息負(fù)擔(dān)及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較大(不宜再增加債務(wù)融資)情況下滿足投資規(guī)模擴(kuò)(1)容易與股東，特別是那些非重要影響的大眾股東對(duì)當(dāng)前報(bào)酬的偏好產(chǎn)生矛盾，可能因此而難(2)可能會(huì)因股利發(fā)放的波動(dòng)而給投資者留下企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)狀況不穩(wěn)定的感覺(jué)；(3)會(huì)因股利發(fā)放率過(guò)低而影響股價(jià)漲揚(yáng)，導(dǎo)致市場(chǎng)價(jià)值被錯(cuò)誤低估，為他人廉價(jià)收購(gòu)創(chuàng)造可乘27、簡(jiǎn)述營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量比率的涵義及功能。比值，公式為：是整個(gè)現(xiàn)金流量結(jié)構(gòu)穩(wěn)健的前提基礎(chǔ)。(1)必須具有高度的敏感性，即危機(jī)因素一旦萌生，能夠在指標(biāo)值上迅速反映出來(lái)；(2)一旦指標(biāo)值趨于惡化，往往意味著危機(jī)可能發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生，亦即應(yīng)當(dāng)屬于危機(jī)初步產(chǎn)生時(shí)危機(jī)狀態(tài)時(shí)的結(jié)果性指標(biāo)。(3)就財(cái)務(wù)層面上看，誘發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)最為直接的原因，或是由于資源配置缺乏效率，或是由于對(duì)境。這就要求企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)應(yīng)當(dāng)依托這一基點(diǎn)加以把握。29、簡(jiǎn)述產(chǎn)權(quán)比率的涵義及功能。產(chǎn)權(quán)比率揭示了企業(yè)(債務(wù)人)負(fù)債與股權(quán)資本的對(duì)應(yīng)關(guān)系(即負(fù)債/股權(quán)資本)以及可能的風(fēng)險(xiǎn)信用品質(zhì)的優(yōu)劣。通過(guò)該指標(biāo)有助于對(duì)債權(quán)人權(quán)益的風(fēng)險(xiǎn)變異程度進(jìn)行監(jiān)測(cè)。13/23司財(cái)務(wù)部，本身不具備法人地位。： 務(wù)總監(jiān)委派制及其類型。監(jiān)式。 (1)財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制是指母公司以控股者身份，對(duì)子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)，專門對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督的一種控制方式。 (2)財(cái)務(wù)主管委派制是指母公司以集團(tuán)最高管理當(dāng)局的身份,通過(guò)行政任命的方式對(duì)子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)，進(jìn)入子公司經(jīng)營(yíng)者班子，主管子公司財(cái)務(wù)管理事務(wù)的一種控制方式。 (3)財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制就是同時(shí)賦予財(cái)務(wù)總監(jiān)代表母公司對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督與財(cái)務(wù)決策的雙重派方式。簡(jiǎn)述防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的類型。(1)維持型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)維持公司在某一特定領(lǐng)域現(xiàn)有的投資水平，不繼續(xù)擴(kuò)張，也不(2)調(diào)整型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略主要應(yīng)用于財(cái)務(wù)狀況不佳、運(yùn)營(yíng)效率低下時(shí)的企業(yè)集團(tuán)，調(diào)整型財(cái)例的減少、經(jīng)營(yíng)范圍的收縮、財(cái)務(wù)集權(quán)控制的加強(qiáng)等。(3)放棄型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是當(dāng)維持與調(diào)整型戰(zhàn)略均告失效后，企業(yè)集團(tuán)就應(yīng)當(dāng)主動(dòng)地實(shí)施放(4)清算型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是通過(guò)拍賣資產(chǎn)或停止全部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)來(lái)結(jié)束集團(tuán)的存在。這是一種不得已而為之的戰(zhàn)略，在清算過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)注意協(xié)調(diào)好投資者與債權(quán)人的財(cái)務(wù)關(guān)系。、簡(jiǎn)述調(diào)整期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位。14/23(1)高負(fù)債率籌資戰(zhàn)略(2)一體化集權(quán)式投資戰(zhàn)略(3)高支付率的股利政策企業(yè)集團(tuán)在稅法折舊政策的選擇上，必須遵循的基本前提有：36、比較分拆上市與公司分立的主要區(qū)別。(1)在公司分立中，子公司的股份是被當(dāng)作一種股票福利，按比例分至母公司的股東手中；而分二級(jí)市場(chǎng)上發(fā)行子公司的股權(quán)所得歸母公司所有。(2)在公司分立中，母公司通常對(duì)被分立出的子公司不再有控制權(quán)；而在分拆上市中母公司依然。(3)公司分立沒(méi)有使子公司獲得新的資金；而分拆上市使公司可以獲得新的資金流入。融資決策制度安排是融資政策最為核心的內(nèi)容，主要涉及到兩個(gè)基本方面：(1)總部與成員企業(yè)融資決策權(quán)力的劃分系(2)融資執(zhí)行主體與融資使用主體的規(guī)定，(1)維護(hù)員工的合法權(quán)益；(2)防范國(guó)有資產(chǎn)流失并維護(hù)收購(gòu)者的合法權(quán)益；(3)消除法律隱患；(4)實(shí)行公開、公平、公正的原則；(5)股權(quán)結(jié)構(gòu)靜態(tài)劃分與動(dòng)態(tài)調(diào)整相結(jié)合；(6)順勢(shì)權(quán)變。15/23期股票支付241、什么是融資政策？有哪些主要內(nèi)容？定的集團(tuán)融資活動(dòng)的基本范圍與判斷標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)政策的重要組成部分主要包括融資規(guī)43、務(wù)戰(zhàn)略的涵義及特征44、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容16/23息息稅前利潤(rùn)(萬(wàn)元)利息(萬(wàn)元)稅前利潤(rùn)(萬(wàn)元)所得稅(萬(wàn)元)稅后凈利(萬(wàn)元)稅后凈利中母公司權(quán)益(萬(wàn)元) 母母公司投資額(萬(wàn)元)母公司所占股份(％)要求：(1)計(jì)算母公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)；(2)計(jì)算子公司對(duì)母公司的收益貢獻(xiàn)份額；與大股東具有相同的收益期望，試確定三個(gè)子公司自身的稅后目(2)子公司的貢獻(xiàn)份額：(3)三個(gè)子公司的稅后目標(biāo)利潤(rùn)：該企業(yè)資產(chǎn)收益率＝銷售利潤(rùn)率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率17/23580/600＝96.67%總額比重＝480/600＝80%導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤(rùn)占營(yíng)業(yè)利潤(rùn)總額比重＝480/580＝82.76%銷售營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量比率＝3500/4000＝87.5%利潤(rùn)現(xiàn)金比率＝(3500-3000)/[580(1-30%)]＝123%該企業(yè)集團(tuán)2005年收益質(zhì)量,無(wú)論是來(lái)源的穩(wěn)定可靠性還是現(xiàn)金的支持能力,較之2004年都有所下(萬(wàn)元)％＝160(萬(wàn)元)5(萬(wàn)元)該差額(410.85萬(wàn)元)由總部劃賬給子公司甲予以彌補(bǔ)。18/23子公司內(nèi)部每年折舊額＝(2000－1360)×20％＝128(萬(wàn)元)該差額(33.66萬(wàn)元)由子公司結(jié)轉(zhuǎn)給總部。 (1)計(jì)算該子公司2005年的實(shí)際應(yīng)稅所得額與內(nèi)部應(yīng)稅所得額。(2)計(jì)算2005年會(huì)計(jì)應(yīng)納所得稅、稅法應(yīng)納所得稅、內(nèi)部應(yīng)納所得稅。(3)說(shuō)明母公司與子公司之間應(yīng)如何進(jìn)行相關(guān)的資金結(jié)轉(zhuǎn)。6．解：(1)7(萬(wàn)元)00×50%＝500(萬(wàn)元)000-500)×30%＝150(萬(wàn)元)0＋150＝650(萬(wàn)元)0＋60－41.67＝818.33(萬(wàn)元)0＋60－650＝210(萬(wàn)元)(2)0×30%＝240(萬(wàn)元)得稅＝818.33×30%＝245.5(萬(wàn)元)0×30%＝63(萬(wàn)元)(3)運(yùn)用資本現(xiàn)金流量＝息稅前經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)×(1－所得稅率)＋折舊等非付現(xiàn)成本－資本支出－增量營(yíng)運(yùn)資本＝3000×(1－30％)＋500－1000－300＝1300(萬(wàn)元)8．某集團(tuán)公司意欲收購(gòu)在業(yè)務(wù)及市場(chǎng)方面與其具有一定協(xié)同性的甲企業(yè)60%的股權(quán)，相關(guān)財(cái)務(wù)甲企業(yè)三年平均盈利水平對(duì)其作出價(jià)值評(píng)估。要求：計(jì)算甲企業(yè)預(yù)計(jì)每股價(jià)值、企業(yè)價(jià)值總額及該集團(tuán)公司預(yù)計(jì)需要支付的收購(gòu)價(jià)款。B企業(yè)近三年平均稅前利潤(rùn)＝(2200+2300+2400)/3＝2300(萬(wàn)元)B企業(yè)近三年平均稅后利潤(rùn)＝2300×(1-30%)＝1610(萬(wàn)元)-6000(-3500-2500)萬(wàn)元、-500(2500-3000)萬(wàn)元、3800(9500-5700)萬(wàn)元；2010年及其以后的貢獻(xiàn)股權(quán)現(xiàn)金流量恒值為2400(6500-4100)萬(wàn)元。＝－6000×0.943－500×0.89＋2000×0.84＋3000×0.792＋3800×0.747L)績(jī)效考核指標(biāo)的有效報(bào)酬影響權(quán)重合計(jì)為80%。要求：(1)計(jì)算該年度剩余貢獻(xiàn)總額以及經(jīng)營(yíng)者可望得到的知識(shí)資本報(bào)酬額。(1)2005年剩余貢獻(xiàn)總額＝50000×(28%—20%)＝4000(萬(wàn)元) (2)最為有利的是采取(股票)期權(quán)支付策略，其次是遞延支付策略，特別是其中的遞延股票支19/2320/23776內(nèi)部作業(yè)過(guò)程業(yè)績(jī)＝20000×(18%－12%)×50%×(21%+12%+7%+11.5+7%+6%+10%)＝600×74.5%＝447(萬(wàn)元)＝6000/1000＝600%流入比率=4800/6000＝80%營(yíng)業(yè)現(xiàn)金凈流量比率=400/1000＝40%水平＝590%水平＝630%心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率=9000/1300＝692.31%銷售營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流入比率＝6000/9000＝66.67%業(yè)務(wù)非付現(xiàn)成本占營(yíng)業(yè)現(xiàn)金凈流量比率＝700/1600＝43.75%640%710%A業(yè)務(wù)銷售營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流入比率由21/23(2)對(duì)該企業(yè)2005年的財(cái)務(wù)狀況做出綜合評(píng)價(jià)。性資本支出)/到期債務(wù)本息營(yíng)業(yè)現(xiàn)金凈流量－維持性資本支出－到期債務(wù)利息(1－所得稅率)有三個(gè)控股子公司(A、B、C)，母