亞洲企管-KPI考核體系

PAGEPAGE1PAGE0企業(yè)高效執(zhí)行力的最佳工具——(亞企第八版)著作權(quán)人：白崇賢教授(亞洲企管顧問(wèn)集團(tuán)總裁)創(chuàng)作日期：2000年5月1日特別聲明：凡未經(jīng)本集團(tuán)白崇賢教授授權(quán)使用者（簽定授權(quán)使用證書(shū)者），屬侵權(quán)行為，特依法究辦！本資料版權(quán)為臺(tái)灣亞洲企管顧問(wèn)有限公司所有，未經(jīng)授權(quán)不得任意翻印使用！臺(tái)灣總部：00886-29722956E-mail:paicc@廣州辦事處-mail:quguan@深圳辦事處-mail:quguan@163.com網(wǎng)址:.hk網(wǎng)址:壹：前言在澳大利亞的國(guó)家公園里，有一個(gè)問(wèn)題一直困擾著公園管理員，袋鼠總是能從圈養(yǎng)它的圍欄里跑出來(lái)。管理員不得已將圍欄進(jìn)行了加高處理，可是袋鼠仍然跳出來(lái)逃脫掉。不管管理員再如何加固加高圍欄，袋鼠始終不受限制，進(jìn)出自由。管理員很納悶，這時(shí)公園里的長(zhǎng)頸鹿說(shuō)話(huà)了：“你就是把圍欄加高到500米，它照樣可以出去?！薄笆呛尉壒?，你快說(shuō)？”管理員問(wèn)道?！耙?yàn)槟愕膰鷻诩拥迷俑?，可是你的門(mén)就從來(lái)不鎖?！遍L(zhǎng)頸鹿一語(yǔ)道破天機(jī)。這是一個(gè)非常有趣的寓言故事，它從管理實(shí)踐的角度所體現(xiàn)的哲理無(wú)疑是深刻的。圍欄代表了制度，門(mén)就是考核。制度訂得再完善、再精細(xì)，如果不進(jìn)行切實(shí)有效的考核，同樣是廢紙一堆。正所謂：“工欲善其事，必先利其器?！苯⑵鹜陚涞墓芾碇贫龋荒芤馕吨覀兺瓿闪说谝徊?，更為關(guān)鍵的還是與制度密切相關(guān)的業(yè)績(jī)考核的有效實(shí)施機(jī)制建立KPI考核體系是“把門(mén)鎖好”，是管理制度的制度。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勝劣敗，創(chuàng)新與蛻變才是迎向成功的不二法門(mén)，而變革是成功的關(guān)鍵：一、變革開(kāi)始：從薪工資(人力資源績(jī)效管理)改變切入，而KPI考核體系(3P1O)正是人力資源績(jī)效管理的真正核心：①職務(wù)崗位（Position）職責(zé)目標(biāo)目標(biāo)objective二、為什么要進(jìn)行績(jī)效考核與管理：（一）企業(yè)部門(mén)光有明確的崗位責(zé)任但不能由當(dāng)事人及主管逐月加以績(jī)效考評(píng)，則員工表（二）處在企業(yè)微利競(jìng)爭(zhēng)的不尋常年代，企業(yè)再也沒(méi)有讓員工重復(fù)犯錯(cuò)的本錢(qián)，怎樣通過(guò)考評(píng)，對(duì)表現(xiàn)佳者加薪獎(jiǎng)勵(lì)；表現(xiàn)差的降薪處份，已是新一代企業(yè)必須運(yùn)作之課題。（三）通過(guò)個(gè)人目標(biāo)（Objective）由整體團(tuán)隊(duì)目標(biāo)分解而來(lái)的過(guò)程，使部門(mén)主管及員工個(gè)人都有目標(biāo)非達(dá)成不可之切身感及緊迫感，進(jìn)而使員工對(duì)公司目標(biāo)從過(guò)去不明了，或者老不關(guān)心的情況變?yōu)楦e極以及更關(guān)心，從而將公司目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的績(jī)效表現(xiàn)、薪資高低取得完全掛鉤的境界，促使員工全力以赴主動(dòng)達(dá)成任務(wù)，做到「人力自動(dòng)化」以求更公平、公開(kāi)、公正用人的管理最高境界，亦即進(jìn)行績(jī)效考評(píng)（評(píng)價(jià)）決定薪資待遇設(shè)定每人崗位責(zé)任（目標(biāo)、計(jì)劃）進(jìn)行績(jī)效考評(píng)（評(píng)價(jià)）決定薪資待遇設(shè)定每人崗位責(zé)任（目標(biāo)、計(jì)劃）（每月表現(xiàn)）（考核結(jié)果）調(diào)整職務(wù)及變動(dòng)薪資調(diào)整職務(wù)及變動(dòng)薪資三、怎樣進(jìn)行KPI（關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)）管理（一）為什么KPI是全套績(jī)效管理的核心?!（1）俗話(huà)說(shuō)得好：“擒賊先擒王；打蛇打七寸頭”亦即80:20原理“抓大放小”的應(yīng)用，企業(yè)對(duì)一個(gè)人表現(xiàn)考核方式很多，有360度考核、平衡計(jì)分卡考核和傳統(tǒng)憑印象式考核，但皆不理想，惟有抓住關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)（KPI－KeyPerformanceIndex）才能真正讓人才出來(lái)；讓混日子的打工心態(tài)消除。（2）因?yàn)橛辛薑PI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）的考核體系之后；每個(gè)人工作目標(biāo)更明確；上下左右互動(dòng)關(guān)系更密切，能做到事事有人管；人人都管事的疏而不漏地步。更由于員工一旦有了「切身感」（表現(xiàn)好壞與考績(jī)有關(guān)；當(dāng)月考績(jī)優(yōu)劣又與當(dāng)月薪水有關(guān)），就會(huì)逼出潛能，耐住壓力向目標(biāo)挑戰(zhàn)，不再喊難喊累，組織績(jī)效自然躍升，個(gè)人「成就感」亦會(huì)受到肯定和尊重，使主管做主管應(yīng)該做的事（授權(quán)）；部屬不斷從工作中鍛煉自己的才華能力，從而得到公司與員工個(gè)人的雙贏(yíng)。（二）怎樣進(jìn)行KPI績(jī)效考核?!（既重視「結(jié)果」又重視「過(guò)程」；既重視「數(shù)量化」又重視「特性化」之考核）（1）每月25日以前，主管指導(dǎo)部屬提出下個(gè)月工作計(jì)劃或目標(biāo)。（2）員工當(dāng)事人及上二級(jí)主管就公司上層要求達(dá)成之任務(wù)，轉(zhuǎn)化成自己及本部門(mén)各員工之KPI指標(biāo)項(xiàng)目值（如成本要降低20%以上；生產(chǎn)或業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)率要提升20%以上；不良率控制在0.5%以下…..等）即從Q（生產(chǎn)與服務(wù)質(zhì)、量）、C（成本、費(fèi)用）、D（效率、交期進(jìn)度）、M（出勤率）、S（安全、衛(wèi)生）各接口加以定位，此部份占當(dāng)月考績(jī)總分之67分，──亦即為「結(jié)果導(dǎo)向」與「數(shù)量化」之考核。（3）主管配合度考核：由部屬與主管就行為面進(jìn)行互動(dòng)考評(píng)，此部份占當(dāng)月考績(jī)總分16分──亦即為「過(guò)程導(dǎo)向」與「特性化」之考核。（4）上下游互動(dòng)知識(shí)管理防錯(cuò)提醒單考核：由下一工程就上一工程提供之產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行水平及垂直方式之考核，以做到「三不運(yùn)動(dòng)」──“不接不良品、不做不良品與不傳不良品”之卓越管理境界，讓業(yè)務(wù)關(guān)系人有權(quán)就上一工程之缺失開(kāi)單糾正（而開(kāi)單人得獎(jiǎng)，被開(kāi)單人第一次免受罰，完全尊重人性），然后KPI小組將各提醒單上企業(yè)內(nèi)部電子網(wǎng)（布告欄），以提醒其它部門(mén)留意，從而達(dá)到知識(shí)管理目的，此部分每開(kāi)一單得0.5分，依序累算加分。（最高為17分）（5）統(tǒng)計(jì)前列（2）（3）（4）分?jǐn)?shù)，進(jìn)行列等（卓越、優(yōu)、甲、乙上、乙、乙下、丙、?。?，凡不服上二級(jí)主管核定之分?jǐn)?shù)，可以上訴「人評(píng)會(huì)」判定。（6）將考核等級(jí)與變動(dòng)薪掛鉤，并增減其當(dāng)月所得。（三）怎樣將考績(jī)等級(jí)與當(dāng)月薪資掛鉤?!（1）將員工每人薪水切成二片，一片為固定薪（由推動(dòng)初期占薪資60%逐漸轉(zhuǎn)化成40％）；另一片為變動(dòng)薪，（由初期占40%逐漸擴(kuò)增為60%）以符合人性之切身利益。（2）依考核等級(jí)結(jié)果換算員工當(dāng)月之變動(dòng)薪（凡卓越乘以1.5倍；優(yōu)等乘以1.3倍；甲等1.2倍；乙上1.1倍；乙等1.0倍；乙下0.9倍；丙等0.7倍；丁等0倍加以增減變動(dòng)薪額）。四、特別說(shuō)明:各部門(mén)非直接人工（即文員以上行政管理、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、研發(fā)人員等皆可適用；而直接人工可直接用計(jì)件、計(jì)日加減生產(chǎn)效率或質(zhì)量加扣分而得）。前述之KPI指標(biāo)考核占67分亦可提升至72分（依企業(yè)之需要調(diào)整之）。KPI導(dǎo)入最好由顧問(wèn)師配合導(dǎo)入，以避免發(fā)生不必要之障礙或困擾，尤其在推動(dòng)前宜應(yīng)配合舉辦「企業(yè)文化（共識(shí)）活力營(yíng)」及管理才能提升課程（MTP）始能保證效果。貳：怎樣導(dǎo)入績(jī)效管理與KPI考核體系一、目的：為貫徹“公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，由各部門(mén)/層級(jí)/職稱(chēng)位加以展開(kāi)，積極達(dá)成”之自主、自律管理理念，經(jīng)由①目標(biāo)責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核②主管配合度(表現(xiàn))考核③知識(shí)管理防錯(cuò)提(醒)案等三種考核方式，由人評(píng)會(huì)綜合評(píng)定后，與從業(yè)人員各個(gè)人之薪資掛鉤，以調(diào)動(dòng)崗位工作積極性，達(dá)成客戶(hù)滿(mǎn)意、同仁樂(lè)意、老板得意之「三意經(jīng)營(yíng)」境界，特制定本辦法。二、適用對(duì)象：（一）本公司員工，除2.2項(xiàng)外，皆一體適用之。（二）凡計(jì)件論酬之操作工均不適用本辦法。三、KPI考核體系導(dǎo)入精神：依據(jù)6σ的：“DMAIC”法則的運(yùn)用（一）D→DEFINE(清楚定義、界定「崗位」職責(zé)范圍)（二）M→MEASURE(明確的量測(cè)、評(píng)價(jià)方式、方法、「公式」或「要求」)（三）A→ANALYSIS(勇于找出問(wèn)題、分析問(wèn)題，定位「肇因」來(lái)源)（四）I→IMPROVE(大膽改善各項(xiàng)流程、去除「肇因」障礙)（五）C→CONTROL(要盡全力互相督導(dǎo)并控制流程、不再「肇因」生事,以達(dá)防錯(cuò)措施之目的)四、考核作業(yè)時(shí)間：（一）設(shè)定階段：每月20-25日為員工本人「自訂」及26日為上級(jí)直接主管或指定之權(quán)責(zé)人員「審訂」下月考核指標(biāo)、目標(biāo)值之規(guī)定時(shí)間，并于27日送各部門(mén)之「KPI小組」聯(lián)絡(luò)員（即收發(fā)窗口）轉(zhuǎn)上「二級(jí)主管」確認(rèn)「核定」后，經(jīng)各部門(mén)窗口人員送人力資源部KPI小組。如遇有爭(zhēng)議于每月29日下班前轉(zhuǎn)由各部門(mén)上二（二）考評(píng)階段：每月1日為自行核算經(jīng)直接主管2-3日確認(rèn)「上月各項(xiàng)指標(biāo)數(shù)據(jù)」之規(guī)定時(shí)間，并應(yīng)于3日前送由人資部匯總轉(zhuǎn)上二級(jí)主管核定后填入當(dāng)月考核表中，并據(jù)以核算該員應(yīng)得之薪工資。各方如有爭(zhēng)議應(yīng)屬例外事項(xiàng)，得由人力資源部匯集相關(guān)案件于每月5日召集人評(píng)會(huì)評(píng)定之。（三）核定階段：每月5日為人事評(píng)議委員會(huì)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)人評(píng)會(huì)，由上二級(jí)主管及總經(jīng)理指定之相關(guān)總監(jiān)級(jí)以上主管一人組成）進(jìn)行終審評(píng)核作業(yè)時(shí)間。五、作業(yè)方式、管理重點(diǎn)與評(píng)定步驟：（一）目標(biāo)責(zé)任（KPI）考核：（1）KPI目標(biāo)值設(shè)定「填報(bào)」及「審定」工作流程橫向之上二級(jí)主管組成之人評(píng)會(huì)對(duì)員工自訂與上一級(jí)、上二級(jí)主管審定的較大差異進(jìn)行裁定。橫向之上二級(jí)主管組成之人評(píng)會(huì)對(duì)員工自訂與上一級(jí)、上二級(jí)主管審定的較大差異進(jìn)行裁定。 ③④人力資源KPI小組對(duì)各部門(mén)提交的員工的“目標(biāo)責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核表”,進(jìn)行審核並分別轉(zhuǎn)送上二級(jí)主管核定處理。員工編制本人人力資源KPI小組對(duì)各部門(mén)提交的員工的“目標(biāo)責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核表”,進(jìn)行審核並分別轉(zhuǎn)送上二級(jí)主管核定處理。員工編制本人“目標(biāo)責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核表”中的“指標(biāo)項(xiàng)目”、“計(jì)算公式或要求”、“目標(biāo)值”自訂欄。員工上一級(jí)主管審核員工自訂的“指標(biāo)項(xiàng)目”、“計(jì)算公式或要求”、“目標(biāo)值”後分別在“審訂”、“比重”和“主管審訂”欄予以簽署或填制。⑥⑤（2）每月20-25日，員工向上級(jí)主管提交本人「目標(biāo)責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核表」(一式三份)計(jì)劃訂定：A．在擬訂「目標(biāo)責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核表」過(guò)程中，被考核之個(gè)人必須注意作好下列事項(xiàng):①②分析了解本身實(shí)績(jī)及弱點(diǎn)、缺失，以據(jù)實(shí)訂定(做不到的事不能列入)。③上期之落差在本期應(yīng)設(shè)法列入計(jì)劃中追補(bǔ)。④應(yīng)達(dá)成目標(biāo)之時(shí)間安排。⑥就可能發(fā)生問(wèn)題點(diǎn)與主管討論、并提出有效之解決對(duì)策。⑦授權(quán)事項(xiàng)與范圍，應(yīng)明確清楚。⑧需要其它單位或上級(jí)支持事項(xiàng)以及上級(jí)交辦事項(xiàng)(必須以書(shū)面方式開(kāi)立)以力求責(zé)任歸屬之明確化(如交辦單/請(qǐng)辦單/簽呈單/聯(lián)絡(luò)單)。B．設(shè)定計(jì)劃目標(biāo)必須遵循“SMART”原則:①S-specific（明確化）、simplification（簡(jiǎn)單化）、system（系統(tǒng)化）。②M-measurable（可量測(cè)、可測(cè)評(píng)的）。③A-achievable（可達(dá)成的）。④。⑤T-timely（有時(shí)間性的）。C．計(jì)劃目標(biāo)項(xiàng)目之填寫(xiě)要點(diǎn)：①注意每句開(kāi)頭須以「動(dòng)詞」為首，并應(yīng)以「結(jié)果」而非「過(guò)程」導(dǎo)向文句填寫(xiě)，如多用“完成”、「提交」等文字，不可用「督導(dǎo)」、「匯總」、「統(tǒng)計(jì)」等過(guò)程性文字。②注意每句話(huà)內(nèi)涵措辭之信、達(dá)、雅(明確定義)程度，如“完成……作業(yè)”、“元月20日完成”。③應(yīng)設(shè)立完全明確化之「目標(biāo)值」=「基準(zhǔn)值」(如20/1)+勉強(qiáng)(可接受)值(如≤2天)=(20/1延誤天數(shù)≤2)。④對(duì)「報(bào)告書(shū)」類(lèi)之「目標(biāo)值」應(yīng)考慮訂兩項(xiàng)考核因素：[如1.延誤天/次數(shù)；2.返工件(次)數(shù)]。⑤對(duì)「報(bào)表」類(lèi)之「目標(biāo)值」應(yīng)考慮訂兩項(xiàng)考核因素：[如=1\*GB3①延誤天/次；=2\*GB3②失(誤)漏件(次)數(shù)]。⑥目標(biāo)值之「失誤件(次)數(shù)」中，凡屬策略性類(lèi)文字(如=1\*GB3①數(shù)據(jù)、單位=2\*GB3②名稱(chēng))均不可失誤必須≤0)。（3）員工「目標(biāo)責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核表」中之重要或一般目標(biāo)任務(wù),經(jīng)直接主管指定轉(zhuǎn)入KPI之「項(xiàng)目」為3-5項(xiàng)。（4）在每位員工「目標(biāo)責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核表」中還應(yīng)加上必要之兩個(gè)「其它項(xiàng)目」，即①扣除已列入而未轉(zhuǎn)入KPI之當(dāng)月工作目標(biāo)任務(wù)(其計(jì)算公式或要求為：「末完成件數(shù)」;其目標(biāo)值自訂為「≤」項(xiàng))②各級(jí)「交(請(qǐng))辦事項(xiàng)」(其計(jì)算公式或要求為：「末完成件數(shù)」;其目標(biāo)值自訂為「≤」項(xiàng))。（5）在個(gè)人責(zé)任考核表內(nèi)目標(biāo)值之設(shè)定過(guò)程，當(dāng)事人與主管之「自訂」與「審訂」目標(biāo)值存有差異或爭(zhēng)議時(shí)，應(yīng)在「調(diào)整要點(diǎn)說(shuō)明」欄由直接主管加注意見(jiàn)并在字段內(nèi)簽名，以利上二級(jí)主管核定之參考。（6）在個(gè)人責(zé)任考核表目標(biāo)值之「比重」欄，由直接主管依當(dāng)事人當(dāng)月任務(wù)之重要性予以評(píng)比訂定(如67分之16)，并須向當(dāng)事人說(shuō)明評(píng)比原由，以增強(qiáng)雙方工作中之默契感。說(shuō)明：直接主管評(píng)比訂定(67分之幾)時(shí)，應(yīng)充分考慮該「計(jì)劃」或「項(xiàng)目」之eq\o\ac(○,a)重要性eq\o\ac(○,b)價(jià)值性eq\o\ac(○,c)急迫性eq\o\ac(○,d)困難度進(jìn)行較客觀(guān)之評(píng)比給分。(凡愈重要、愈有價(jià)值、愈急迫，比重要愈高；愈難辦而非要完成不可時(shí)比重可高，但很困難，沒(méi)有絕對(duì)完成把握時(shí)，則KPI比重可稍予降低，以為「宏觀(guān)」及「微觀(guān)」之有效調(diào)控，始符「激勵(lì)」之原意。（7）員工直屬主管對(duì)員工提交的「目標(biāo)責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核表」于每月25-27日進(jìn)行審訂后經(jīng)部門(mén)KPI小組聯(lián)絡(luò)員匯總提交上二級(jí)主管評(píng)定后轉(zhuǎn)交人力資源部KPI小組收存?zhèn)浒?。?）人力資源部KPI小組對(duì)各部門(mén)匯總提交的員工「目標(biāo)責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核表」進(jìn)行審核后視下列情況分別處理。A．對(duì)不符合KPI要求的以部門(mén)匯總后退回，并催促該部門(mén)重新填報(bào)。B．對(duì)符合KPI要求但員工個(gè)人自訂與上一級(jí)主管及上二級(jí)主管審訂出現(xiàn)較大差異的，于當(dāng)月30日提交上二級(jí)主管組成之人評(píng)會(huì)予以裁定。（9）上二級(jí)主管之人評(píng)會(huì)將裁定的員工「目標(biāo)責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核表」返回人力資源部KPI小組收存。（10）人力資源部就一次性符合或經(jīng)3、4兩項(xiàng)處理后符合KPI要求的員工「目標(biāo)責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核表」分別處理?！叭肆Y源部聯(lián)”存盤(pán)人力資源部，其它兩聯(lián)以部門(mén)匯總，經(jīng)部門(mén)KPI聯(lián)絡(luò)員窗口收發(fā)后返回各部門(mén)由員工本人及其上一級(jí)主管分別存檔。（11）KPI得分之核定：在經(jīng)總管理處或人評(píng)會(huì)正式終審上月完成之責(zé)任前，考核表第一聯(lián)應(yīng)由接受考核之個(gè)人自行保管，于月底將考核期間相關(guān)之?dāng)?shù)據(jù)自行記錄，并于每月1日自評(píng)呈報(bào)業(yè)績(jī)資料及「責(zé)任考核表」予上級(jí)主管，其在2日于KPI考核表目標(biāo)值「實(shí)得」欄評(píng)定得分。確認(rèn)后將資料交人資部KPI小組匯總后，呈交人評(píng)會(huì)或相關(guān)上二級(jí)主管核定。(如個(gè)人當(dāng)月未做或未經(jīng)核定KPI指標(biāo)者，該月個(gè)人KPI成績(jī)以零分計(jì)算)。說(shuō)明：目標(biāo)責(zé)任（KPI）考核之KPI值設(shè)定后應(yīng)進(jìn)行心得感受反饋(角色扮演)做法：①目標(biāo)比過(guò)去更明確。②工作條理更清晰。③將完成時(shí)間完全界定，杜絕工作拖延或延誤情形。④每人必須背責(zé)任，工作較自覺(jué)進(jìn)行，不再被動(dòng)依賴(lài)主管指示，主管也可因而減少跟催時(shí)間，而能更進(jìn)一步做工作改善之思考。⑤主管少花時(shí)間在正常管理的監(jiān)督工作，而將之移位異常事件之處理和預(yù)防措施的思考。⑥工作可以保質(zhì)，保量及時(shí)而準(zhǔn)確地完成。（二）主管配合度（表現(xiàn)）考核：（1）當(dāng)事人“自評(píng)”(每月1日)。由員工本人依“表現(xiàn)考核評(píng)分基準(zhǔn)”(16項(xiàng))逐項(xiàng)自我評(píng)分，且需在“自我評(píng)價(jià)及建議”欄中將特優(yōu)(5分)或特差(1分)之緣由作出說(shuō)明并簽名確認(rèn)。并在每月1日下班前呈給直接主管。(為避免無(wú)謂爭(zhēng)議，直接主管平時(shí)對(duì)屬員之表現(xiàn)應(yīng)記載其特優(yōu)及特劣之事例，以快速評(píng)價(jià))（2）主管“審核(每月2日)”：直接主管應(yīng)就其部屬上月之表現(xiàn)，依據(jù)“評(píng)分基準(zhǔn)”和平時(shí)優(yōu)劣記錄進(jìn)行評(píng)分，且需填寫(xiě)“綜合考核”意見(jiàn)(就其異常表現(xiàn)進(jìn)行緣由敘述)。（3）每月3-4日，直接主管必須安排時(shí)間，單獨(dú)與部屬進(jìn)行“績(jī)效懇談”，重點(diǎn)應(yīng)就雙方評(píng)分之差異部分交換意見(jiàn)，找出共同認(rèn)可的評(píng)價(jià)評(píng)分；若遇雙方不能達(dá)成一致意見(jiàn)之項(xiàng)目，主管需在“合評(píng)”內(nèi)打上“ν”，留待上二級(jí)主管于每月5日最后「終審評(píng)定」，經(jīng)「評(píng)定」后上二級(jí)主管應(yīng)找具爭(zhēng)議之雙方當(dāng)事人溝通其評(píng)定理由，但應(yīng)特別注意要給直接主管留下臺(tái)階(即由上二級(jí)主管向直接主管懇求，為了激勵(lì)部屬能否將此項(xiàng)分?jǐn)?shù)上調(diào)一級(jí)，讓直接主管當(dāng)面承諾，才不致有毀掉直屬主管在部屬心目中之尊嚴(yán)和地位，同時(shí)做個(gè)順?biāo)饲榻o當(dāng)事人)。說(shuō)明：雙方“合評(píng)”(績(jī)效懇談)演練①演練目的：調(diào)氣→總結(jié)→調(diào)整。②演練重點(diǎn)：就雙方差異部份進(jìn)行意見(jiàn)交流及懇談。③演練要領(lǐng)：a.b.▲●▲ ▲● 或 或(▲主管位置●部屬位置) ●(√) (√) (×)（4）上二級(jí)主管“核定”(每月5日)：上二級(jí)主管將16項(xiàng)「表現(xiàn)考核」之得分合計(jì)后，乘以評(píng)比「0.2」即為該員之「表現(xiàn)考核」分?jǐn)?shù)，并登載于評(píng)定欄后加以簽名確認(rèn)，即告完成，并將考核表原件經(jīng)窗口送至人力資源部KPI小組登記。（三）知識(shí)管理防錯(cuò)提醒單之開(kāi)立、受理與處理流程：（1）知識(shí)管理防錯(cuò)提醒單開(kāi)立之時(shí)機(jī)：①直接主管對(duì)部屬工作質(zhì)量(Q)與工作時(shí)效(D)有嚴(yán)重缺失出現(xiàn)時(shí)，得對(duì)部屬開(kāi)立「防錯(cuò)提醒單」，每開(kāi)立一張主管得0.5分，部屬第一次免受扣罰。②凡與業(yè)務(wù)或工作流程相關(guān)連之上下游體系中，遇有「肇因」之障礙出現(xiàn)，下一工程人員得向上一工程「經(jīng)（2）知識(shí)管理防錯(cuò)提醒單開(kāi)立之對(duì)象及限制：①當(dāng)事人不得向直接主管開(kāi)單。②非業(yè)務(wù)或工作流程相關(guān)之人員不得向各流程之「經(jīng)辦」人員開(kāi)單。③開(kāi)單人不得向「肇因」流程之最高主管開(kāi)單。④開(kāi)單人如開(kāi)單理由不夠充分，被人評(píng)會(huì)判定開(kāi)單不成立時(shí)，將被倒扣一倍之總考績(jī)分?jǐn)?shù)(如人評(píng)會(huì)無(wú)法判定對(duì)錯(cuò)時(shí)，則雙方當(dāng)事人均免受罰)。（3）開(kāi)單及雙方主管與人評(píng)會(huì)判定互動(dòng)流程：①提醒人在發(fā)現(xiàn)對(duì)方有錯(cuò)誤事實(shí)出現(xiàn)時(shí)，應(yīng)于事發(fā)1小時(shí)內(nèi)開(kāi)立三聯(lián)式「提醒單」(經(jīng)送主管簽字確認(rèn))，第三聯(lián)自存；另二聯(lián)(一、二聯(lián))交本部門(mén)KPI小組聯(lián)絡(luò)員，在收發(fā)文簿上登記，并在2個(gè)小時(shí)內(nèi)由該部門(mén)聯(lián)絡(luò)人員將其中第二聯(lián)送交人力資源部建檔備案(可用E-mail)，并將第一聯(lián)通過(guò)被開(kāi)單人之部門(mén)KP組聯(lián)絡(luò)員(窗口)登記收文后交當(dāng)事②被提醒當(dāng)事人應(yīng)于文到一小時(shí)內(nèi)向主管通報(bào)或提出答辯理由。③被提醒當(dāng)事人如無(wú)異議，則提醒動(dòng)作即予成立，被提醒人在其主管于第一聯(lián)簽字確認(rèn)后，經(jīng)部門(mén)窗口(登記)送交開(kāi)單人確認(rèn)，并由窗口(登記)轉(zhuǎn)送人力資源部登記立案以加扣雙方考績(jī)分?jǐn)?shù)。④被提醒當(dāng)事人如有異議，應(yīng)即填列異議理由(可附加附件)經(jīng)主管確認(rèn)后，交該部門(mén)KPI小組聯(lián)絡(luò)員(即窗口)登記于收發(fā)文簿，轉(zhuǎn)送人力資源部登錄，以提交每月5日召開(kāi)之公司一級(jí)主管(總監(jiān)級(jí))組成的人評(píng)會(huì)判定。⑤人評(píng)會(huì)于每月開(kāi)會(huì)，需通知雙方當(dāng)事人及主管(或授權(quán)之代理人)到場(chǎng)備詢(xún)，并陳述理由后即先行退席，由人評(píng)會(huì)投票決議，并將結(jié)果由人力資源部KPI小組主辦人員通知雙方當(dāng)事人后，依提醒單規(guī)定加扣雙方考績(jī)分?jǐn)?shù)。（四）人評(píng)會(huì)綜合評(píng)核:（1）人評(píng)會(huì)受理人(即人資部KPI小組)在受理考核文件之①目標(biāo)責(zé)任考核表，②個(gè)人表現(xiàn)考核知識(shí)管理防錯(cuò)（2）人評(píng)會(huì)應(yīng)依組織規(guī)程(如附件)召開(kāi)，采取職務(wù)回避方式，①凡屬“責(zé)任考核”與“主管配合度考核“之評(píng)議由上二級(jí)主管組成；②凡屬“防錯(cuò)提醒單和IE提案單”之評(píng)議由總管理處負(fù)責(zé)召開(kāi)，并由公司各部（處）一級(jí)主管(總監(jiān)級(jí))組成評(píng)議委員，以「公平」、「公開(kāi)」、「公正」之原則，評(píng)定各員各項(xiàng)考核結(jié)果，并記錄于「月考績(jī)表」后，送交「人力資源部KPI小組」或人事單位登錄及核算變動(dòng)薪資，進(jìn)行薪資發(fā)放及相關(guān)人事作業(yè)。六、綜合考績(jī)與變動(dòng)薪核算：（一）人力資源部應(yīng)依下列方式核算變動(dòng)薪：（1）綜合考績(jī)得分=責(zé)任考核分?jǐn)?shù)（滿(mǎn)分67分）+表現(xiàn)考核分?jǐn)?shù)（滿(mǎn)分16分）+知識(shí)管理防錯(cuò)提醒分?jǐn)?shù)（17分依實(shí)際獎(jiǎng)罰單計(jì)算）。（2）綜合考績(jī)依下列標(biāo)準(zhǔn)核計(jì)等級(jí)及應(yīng)得倍數(shù)：NO考績(jī)分?jǐn)?shù)考績(jī)等級(jí)變動(dòng)薪倍數(shù)191分以上A+卓越1.5286-90分A優(yōu)等1.3381-85分A-甲等1.2476-80分B+乙上1.1571-75分B乙等1.0665-70分B-乙下0.9760-64分C+丙等0.7859分以下C-丁等0備注考績(jī)分?jǐn)?shù)若遇有小數(shù)點(diǎn)時(shí)，以四舍五入方式處理之（3）個(gè)人考核薪（即變動(dòng)薪）=變動(dòng)薪基數(shù)×應(yīng)得倍數(shù)（二）變動(dòng)薪基數(shù)依相關(guān)規(guī)定核定/核計(jì)：（1）凡依標(biāo)準(zhǔn)薪工資表計(jì)薪者，變動(dòng)薪基數(shù)依標(biāo)準(zhǔn)薪工資表列占40%為基準(zhǔn)。（2）凡業(yè)務(wù)/銷(xiāo)售人員有提成獎(jiǎng)金者，以提成之50%或上月原薪資總和之40%作為變動(dòng)薪基數(shù)。(由部主管依實(shí)際情形統(tǒng)一規(guī)定，并通知人資部KPI小組)（3）標(biāo)準(zhǔn)薪工資總額=基本薪（占25%）+加給（占20%）+津貼（占15%）+考核薪（占40%）。（4）標(biāo)準(zhǔn)薪工資總額，每年由經(jīng)營(yíng)決策會(huì)議決定，得視實(shí)際情形調(diào)整基本薪與變動(dòng)薪（考核獎(jiǎng)金）之比率。七、本辦法中相關(guān)之「基本薪等級(jí)架構(gòu)表」(依條件、資格核定基準(zhǔn))，「各項(xiàng)加給等級(jí)架構(gòu)表」(主管+工作+年資+特業(yè)加給)及各項(xiàng)津貼(住房、交通、保險(xiǎn)津貼)由人力資源部另行規(guī)范訂定之。有關(guān)綜合考績(jī)得分等級(jí)比例如有必要得依7-1-2表列分?jǐn)?shù)經(jīng)董事長(zhǎng)批準(zhǔn)在特定期間(如1-2月內(nèi))以打98折方式優(yōu)惠員工(如甲等原為81-85分降為79-83分)作為核算等級(jí)之依據(jù)。八、董事長(zhǎng)或被授權(quán)之總經(jīng)理有權(quán)對(duì)各部門(mén)「肇因」于主管考核不力，致使部門(mén)考核分?jǐn)?shù)普遍偏高，而顯有不公時(shí)，得酌予提高其等級(jí)門(mén)坎(即在核定該部門(mén)績(jī)效時(shí)，全面打85-95折，以維持部門(mén)間之平衡)。

KPI績(jī)效管理考核制度執(zhí)行之重點(diǎn)說(shuō)明：依六標(biāo)準(zhǔn)差“DMAIC”法則與平衡計(jì)分卡及“SMART”原則訂定落實(shí)之。一、理念必先達(dá)成共識(shí)，本考核制度才易推行：1.各崗位有其應(yīng)負(fù)責(zé)任，必先加以確定-(D)。2.這些責(zé)任經(jīng)由KPI(重點(diǎn)責(zé)任指標(biāo))加以公開(kāi)化與明確化。3.經(jīng)過(guò)量化的目標(biāo)值必須是能力所及的必達(dá)目標(biāo)(否則應(yīng)歸入理想而非目標(biāo))-(M)。4.各員應(yīng)確實(shí)研讀“績(jī)效考核與變動(dòng)薪核給”辦法，了解其用意與作法。二、制度執(zhí)行應(yīng)掌握下列要領(lǐng)：1.公司與員工以及上司/部屬間要建立互相尊重、互相信賴(lài)的基礎(chǔ)，這些基礎(chǔ)宜考慮下列事項(xiàng)：(1)多獎(jiǎng)少罰，多鼓勵(lì)，多肯定，少責(zé)備，少罰扣。(2)目標(biāo)值要有高度可行性，即經(jīng)適當(dāng)努力可以達(dá)成者(不能強(qiáng)逼部屬或刻意放水)。(3)上級(jí)主管在計(jì)劃過(guò)程中應(yīng)先傾聽(tīng)部屬的問(wèn)題點(diǎn)，加以必要指導(dǎo)及支持。執(zhí)行過(guò)程要暸解其困難，協(xié)助部屬達(dá)成目標(biāo)，在實(shí)質(zhì)上得到較高的待遇回饋。(應(yīng)就各項(xiàng)工作計(jì)劃或工作內(nèi)容提列3-5項(xiàng)作為KPI考核指標(biāo)，但計(jì)劃項(xiàng)目經(jīng)列入KPI內(nèi)考核時(shí)對(duì)原列計(jì)劃項(xiàng)目即不須加計(jì)比重及考評(píng)，以免重復(fù)計(jì)算)。(4)部屬必須暸解上級(jí)的意向，虛心接受指導(dǎo)，確實(shí)把握權(quán)責(zé)權(quán)限與分寸，如有超出既定職權(quán)范圍的情事必須呈報(bào)，以示尊重。(5)上司應(yīng)以身作則，確實(shí)守法，凡法有未周到或與現(xiàn)狀不符或標(biāo)準(zhǔn)錯(cuò)誤時(shí)，應(yīng)循程序修改后公布實(shí)施。有追溯性之必要者宜事先聲明，以降低員工不必要的挫折和反彈。2.制度的建立要認(rèn)清下列事實(shí)：(1)企業(yè)是最復(fù)雜的有機(jī)體組合，交互影響經(jīng)營(yíng)良劣，所以公司總體資源要得到最大發(fā)揮及平衡發(fā)展，必須先有運(yùn)行之章法。這些章法一方面是體現(xiàn)公司愿景和價(jià)值觀(guān)的企業(yè)文化，另一方面應(yīng)是經(jīng)由明確化出來(lái)的制度加以導(dǎo)引。(2)公司營(yíng)運(yùn)必須隨著外在大環(huán)境的變化與公司生存、以及未來(lái)發(fā)展的客觀(guān)性需要力求創(chuàng)新，因此制度本身宜能彈性運(yùn)用，才不致將人管死，變成組織機(jī)能的僵化。(3)凡對(duì)應(yīng)建立而尚未建立之制度所可能造成的考核上負(fù)面影響，各級(jí)主管應(yīng)站在企業(yè)整體立場(chǎng)，委婉向部屬說(shuō)明，并應(yīng)喚起每位員工對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勝劣敗的危機(jī)意識(shí)。(4)推動(dòng)KPI制度要因事實(shí)需要(依據(jù)事實(shí)的管理)，所以人資部成立KPI小組并增添人手以求完善乃屬必然。KPI執(zhí)行前應(yīng)集思廣益建立共識(shí)；執(zhí)行中則應(yīng)質(zhì)/量到位彼此兼顧；執(zhí)行后再行逐步完善。切記不可因小失大，挫傷組織氣氛，或妄圖完美而曠日廢時(shí)，甚至猶疑不定不敢去落實(shí)行動(dòng)(要知有行動(dòng)才會(huì)產(chǎn)出成果的道理)及（學(xué)騎腳踏車(chē)總會(huì)跌倒的；不能因跌倒而不敢騎它）。(5)任何制度皆應(yīng)逐步的、持續(xù)的加以完善，更要從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)、修正。(知識(shí)管理的防錯(cuò)防漏提醒措施與強(qiáng)化，是企業(yè)身處微利時(shí)代不得不做的降低成本手段，所以全體員工應(yīng)予完全理解和充分尊重配合)。(6)發(fā)現(xiàn)重大缺失應(yīng)立即反應(yīng)、商定對(duì)策，如企業(yè)內(nèi)部資源不足時(shí)，應(yīng)考慮引用一切可用的外力（顧問(wèn)）或外部資源。(7)制度不是萬(wàn)能丹；但沒(méi)有制度卻萬(wàn)萬(wàn)不能，所以支持制度等同于遵守「紀(jì)律」，非上下一致支持不可（當(dāng)員工守紀(jì)律就不需要層層管制；當(dāng)思考有紀(jì)律就不需要官僚制度的約束；當(dāng)行動(dòng)有紀(jì)律就不需要過(guò)多的監(jiān)控）。(8)能讓一個(gè)平凡人做出不平凡的事只有靠制度，并以制度為執(zhí)行之加速器，從優(yōu)秀變成卓越的組織。(9)任何制度的合理化過(guò)程必先經(jīng)由熱烈討論、總結(jié)而得，所以任何制度的扎根和成敗須通過(guò)「三心」結(jié)合「三(10)任何制度之落實(shí)應(yīng)重視事務(wù)流程和核決權(quán)限之合理規(guī)劃，并將流程中可能的「肇因」和「障礙」一一清除，始易運(yùn)行。九、附件9-1工作計(jì)劃請(qǐng)辦信息收集匯總批發(fā)表（KPI-001）9-2月度工作計(jì)劃及目標(biāo)責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核表（KPI-002）9-3-1目標(biāo)責(zé)任中心主管人員綜合能力表現(xiàn)考核表（KPI-003-1）9-3-2目標(biāo)責(zé)任中心非主管人員綜合能力表現(xiàn)考核表（KPI-003-2）9-4目標(biāo)責(zé)任中心知識(shí)管理防錯(cuò)提醒單（KPI-004）9-5目標(biāo)責(zé)任中心個(gè)人IE工作改善提案單（KPI-005）9-6重要事項(xiàng)交/請(qǐng)辦/內(nèi)(外)部聯(lián)絡(luò)單（KPI-006）9-7每月考績(jī)匯總表（KPI-007）9-10KPI各項(xiàng)信息文件收發(fā)文登記總表（KPI-008）9-11客戶(hù)訂單受訂及業(yè)績(jī)預(yù)估表（KPI-009）9-12每月報(bào)表管制匯總表（KPI-010）9-13主管人員表現(xiàn)考核評(píng)分基準(zhǔn)（KPI-011）9-14非主管人員表現(xiàn)考核評(píng)分基準(zhǔn)（KPI-012）9-15目標(biāo)責(zé)任中心各項(xiàng)獎(jiǎng)懲評(píng)比說(shuō)明與規(guī)定（KPI-013）9-16人事評(píng)議委員會(huì)會(huì)議規(guī)程（KPI-014）9-20「三單一談」操作實(shí)務(wù)（KPI-015）PAGEPAGE11附件：課/室年月份工作計(jì)劃請(qǐng)辦信息收集匯總批發(fā)表單位：擬定人姓名：職位/職務(wù)：擬定日期：年月日總經(jīng)理審核日期：年月日自我評(píng)定時(shí)間：年月日項(xiàng)目項(xiàng)次權(quán)重應(yīng)協(xié)助單位應(yīng)完成時(shí)間產(chǎn)生表單本部門(mén)重要目標(biāo)（自主管理）對(duì)上流程控制目標(biāo)（向上管理）對(duì)下流程控制目標(biāo)（向下管理）備注此表由部門(mén)填寫(xiě)后，于每月21日前提交至總經(jīng)理室進(jìn)行匯總、統(tǒng)計(jì)、審核、修訂，再以總經(jīng)理交辦單形式下發(fā)各部門(mén)，各部門(mén)按核準(zhǔn)后之目標(biāo)和追加事項(xiàng)實(shí)施。表單編號(hào)：KPI-001本表修訂、核準(zhǔn)后原件（包括交辦單）發(fā)于責(zé)任單位，復(fù)印件總經(jīng)理室備案?？偨?jīng)理審核：擬定人簽字：年月份月度工作計(jì)劃及目標(biāo)責(zé)任中心個(gè)人KPI責(zé)任考核表(A)單位：部/室課組(B)姓名：(C)職（稱(chēng)）位：(D)生效日期：年月日起一個(gè)月NO計(jì)算公式、要求、依據(jù)或檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)值設(shè)定呈核總經(jīng)理室:指標(biāo)值達(dá)成情況評(píng)分實(shí)得呈核總經(jīng)理室:自訂直接主管上二級(jí)核定自評(píng)分直接主管評(píng)分上二級(jí)核定目標(biāo)值權(quán)重審訂目標(biāo)值分值123上二級(jí)簽核:上二級(jí)簽核:456直接主管簽核:直接主管簽核:789自評(píng)簽名:10完成當(dāng)月工作計(jì)劃(非KPI項(xiàng)目)共項(xiàng)依以上工作項(xiàng)目未打√者未完成件數(shù)≤項(xiàng)11完成當(dāng)月上級(jí)交辦事項(xiàng)(共項(xiàng))作業(yè)依交辦單未完成件數(shù)≤項(xiàng)12完成IE改善提案作業(yè)有效件數(shù)有效提案件數(shù)≥項(xiàng)表單編號(hào)：KPI-002設(shè)定后兩聯(lián)提交KPI小組審查，評(píng)定后第一聯(lián)（白）交KPI小組統(tǒng)計(jì)，第二聯(lián)（紅）部門(mén)存檔。評(píng)分實(shí)得合計(jì)PAGE14亞洲企管顧問(wèn)集團(tuán)年月份目標(biāo)責(zé)任中心主管人員綜合能力表現(xiàn)考核表(A)單位：部/室課(B)姓名：(C)職（稱(chēng)）位：(D)考核日期：年月日項(xiàng)目考核要項(xiàng)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分實(shí)際得分優(yōu)5甲4乙3丙2丁1自評(píng)直接主管雙方合評(píng)上二級(jí)評(píng)定管理能力251.領(lǐng)導(dǎo)能力54321最后得分×0.2（由直接主管填寫(xiě)）：分2.企劃能力543213.判斷分析能力543214543215.成本管理能力54321企業(yè)文化201.刻苦耐勞精神543212.工作責(zé)任心543213.主動(dòng)積極上進(jìn)心543214.追根究底企圖心54321知能101543212.54321溝通協(xié)調(diào)151.溝通協(xié)調(diào)力543212.談判說(shuō)服力543213.主動(dòng)協(xié)調(diào)配合他人工作意愿能力54321簽名：操守101.儀容態(tài)度表情543212.品德言行表現(xiàn)54321合計(jì)員評(píng)工自我價(jià)針對(duì)上列各考核項(xiàng)目中，較為特殊（5分或1分）之部分，就其特殊情形或?qū)据^有貢獻(xiàn)的工作、達(dá)成情形、效益分析等作具體說(shuō)明，以說(shuō)服上司(可以另加附件)。自評(píng)簽名：上二級(jí)主管最終評(píng)定綜評(píng)合考核語(yǔ)(由直接主管針對(duì)上述考核項(xiàng)目中之特優(yōu)(5分或1分)部分或異常狀況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià))直接主管簽名：得分：簽名：PAGE16 亞洲企管顧問(wèn)集團(tuán)年月份目標(biāo)責(zé)任中心非主管人員綜合能力表現(xiàn)考核表(A)單位：部/室課(B)姓名：(C)職（稱(chēng)）位：(D)考核日期：年月日項(xiàng)目考核要項(xiàng)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分實(shí)際得分優(yōu)5甲4乙3丙2丁1自評(píng)直接主管合評(píng)上二級(jí)評(píng)定工作效率251.工作能力/質(zhì)量54321最后得分×0.2（由直接主管填寫(xiě)）：分2.工作量飽和度543213.工作效率543214.543215.分析判斷準(zhǔn)確度54321企業(yè)文化201.刻苦耐勞精神543212.工作責(zé)任心543213.主動(dòng)積極上進(jìn)心543214.追根究底企圖心54321知能101.專(zhuān)業(yè)知識(shí)/技能543212.54321溝通協(xié)調(diào)151.溝通協(xié)調(diào)力543212.談判說(shuō)服力543213.配合或協(xié)助他人意愿54321簽名：操守101.儀容態(tài)度表情543212.品德言行表現(xiàn)54321合計(jì)員評(píng)工自我價(jià)針對(duì)上列各考核項(xiàng)目中，較為特殊(5分或1分)之部分，就其特殊情形或?qū)据^有貢獻(xiàn)的工作、達(dá)成情形、效益分析等作具體說(shuō)明，以說(shuō)服上司(可以另加附件)。自評(píng)簽名：上二級(jí)主管最終評(píng)定綜評(píng)合考核語(yǔ)(由直接主管針對(duì)上述考核項(xiàng)目中之特優(yōu)(5分或1分)部分或異常狀況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià))直接主管簽名：得分：簽名：表單編號(hào)：KPI-003-2評(píng)定后第一聯(lián)（白）KPI小組備案，第二聯(lián)（紅）部門(mén)存檔。亞洲企管顧問(wèn)集團(tuán)目標(biāo)責(zé)任中心知識(shí)管理防錯(cuò)提醒單提醒日期：年月日送達(dá)KPI小組時(shí)間：年月日時(shí)KPI小組受理編號(hào)：被提醒人姓名單位部課提醒人姓名單位部課主要提醒事實(shí)敘述：（應(yīng)包含明確之時(shí)間、地點(diǎn)、狀況以及相關(guān)人、物證）簽名：提醒單位主管意見(jiàn)直接主管簽名：結(jié)合實(shí)際，對(duì)照獎(jiǎng)懲評(píng)比規(guī)定進(jìn)行缺失判定：（A）嚴(yán)重缺點(diǎn)（B）主要缺點(diǎn)（C）次要缺點(diǎn)（D）輕微缺點(diǎn)經(jīng)理確認(rèn)簽名：被提醒人原由敘述：（應(yīng)真誠(chéng)面對(duì)友善之提示，敘述不實(shí)經(jīng)舉證得受倒扣一倍之處分）簽名：被提醒人主管意見(jiàn)直接主管簽名：被提醒方對(duì)缺失判定確認(rèn)為：經(jīng)理簽名：KPI小組或人評(píng)會(huì)綜合判定：簽名：表單編號(hào)：KPI-004收文單位KPI聯(lián)絡(luò)員：發(fā)文單位KPI聯(lián)絡(luò)員：發(fā)文編號(hào)：結(jié)案后第一聯(lián)（白）KPI小組備案，第二聯(lián)（紅）受件單位存盤(pán)，第三聯(lián)（綠）發(fā)件單位存盤(pán)。亞洲企管顧問(wèn)集團(tuán)目標(biāo)責(zé)任中心個(gè)人IE工作改善提案單（A）提案人姓名：（B）提案人單位：部課（C）KPI小組受理編號(hào)：（D）應(yīng)改善單位：部課（E）應(yīng)改善人員（配合人員）：（F）提案送達(dá)時(shí)間：年月日提案主題提案時(shí)間年月日提案起止時(shí)間年月日至年月日(1)現(xiàn)況分析(2)改善方法(3)預(yù)期結(jié)果（以上三欄均由提案人填寫(xiě)）提案人簽名：預(yù)期價(jià)值判定為：（A）屬重大創(chuàng)新型案（B）屬主要改善型案（C）屬一般改良型案（提案單位對(duì)以上內(nèi)容）課長(zhǎng)確認(rèn)：經(jīng)理確認(rèn)：以下（4）（5）兩項(xiàng)由應(yīng)改善人填寫(xiě)（課長(zhǎng)、經(jīng)理加注意見(jiàn)）或由課長(zhǎng)、經(jīng)理填寫(xiě)(4)可行性分析(5)需配合措施應(yīng)改善單位對(duì)此提案價(jià)值確認(rèn)為：（A）屬重大創(chuàng)新型案（B）屬主要改善型案（C）屬一般改良型案（應(yīng)改善單位對(duì)以上內(nèi)容）課長(zhǎng)確認(rèn)：經(jīng)理確認(rèn)：KPI小組或人評(píng)會(huì)綜合判定：（A）屬重大創(chuàng)新型案（B）屬主要改善型案（C）屬一般改良型案簽名：表單編號(hào)：KIP-005收文單位KPI聯(lián)絡(luò)員：發(fā)文單位KPI聯(lián)絡(luò)員：發(fā)文編號(hào)：結(jié)案后第一聯(lián)（白）KPI小組備案，第二聯(lián)（紅）受件單位存盤(pán)，第三聯(lián)（綠）發(fā)件單位存盤(pán)。亞洲企管顧問(wèn)集團(tuán)重要事項(xiàng)交/請(qǐng)辦/內(nèi)(外)部聯(lián)絡(luò)單□交辦單□請(qǐng)辦單□聯(lián)絡(luò)單發(fā)文單位部課發(fā)文人發(fā)文日期：月日收文單位部課收文人要求完成日期：月日事項(xiàng)：簽名：主管核準(zhǔn)簽字：簽收：承辦結(jié)果反饋□已完成實(shí)際完成日期：月日□承辦人簽字：承辦人主管簽字：表單編號(hào)：KPI-006收文單位KPI聯(lián)絡(luò)員：發(fā)文單位KPI聯(lián)絡(luò)員：發(fā)文編號(hào)：結(jié)案后第一聯(lián)（白）受件單位留存，第二聯(lián)（綠）發(fā)件單位存盤(pán)。亞洲企管顧問(wèn)集團(tuán)目標(biāo)責(zé)任中心部門(mén)月份考績(jī)匯總表部門(mén)別：年月日編號(hào)單位職稱(chēng)位姓名責(zé)任考核分a表現(xiàn)考核分b提報(bào)(案)分c核準(zhǔn)：會(huì)簽：主管：經(jīng)辦：表單編號(hào)：KPI-007PAGE19亞洲企管顧問(wèn)集團(tuán)KPI各項(xiàng)信息文件收發(fā)文登記總表部門(mén)：KPI聯(lián)絡(luò)員：序號(hào)日期收(發(fā))文者關(guān)系人文件內(nèi)容摘要文件編號(hào)表單編號(hào)：KPI-008亞洲企管顧問(wèn)集團(tuán)客戶(hù)訂單受訂及業(yè)績(jī)預(yù)估表編號(hào)客戶(hù)業(yè)績(jī)預(yù)估值差額說(shuō)明上月實(shí)際本月預(yù)估本月實(shí)際下月預(yù)估批準(zhǔn):審核:主管:業(yè)務(wù)員:表單編號(hào)：KPI-009亞洲企管顧問(wèn)集團(tuán)每月報(bào)表管制匯總表部門(mén):姓名:職務(wù):編號(hào)報(bào)表名稱(chēng)提報(bào)時(shí)間備注表單編號(hào)：KPI-010PAGEPAGE23亞洲企管顧問(wèn)集團(tuán)目標(biāo)責(zé)任中心制度主管人員表現(xiàn)考核評(píng)分基準(zhǔn)（表單編號(hào)：KPI-011）(一)管理能力部份(A)領(lǐng)導(dǎo)能力與激勵(lì)①在達(dá)成公司與單位目標(biāo)方面能負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)者之角色，且能以身作則，不畏艱難，協(xié)助部②③能與員工說(shuō)明組織目標(biāo)，并說(shuō)服部屬設(shè)定與組織相串連之目標(biāo)，得到員工的支持，且全力以赴帶領(lǐng)部屬達(dá)成目標(biāo)，在部屬執(zhí)行困難任務(wù)時(shí)更能提供有效的領(lǐng)④⑤缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力，對(duì)于組織之目標(biāo)及設(shè)定未能有效傳達(dá)，常使部屬不服或反抗，所定之目標(biāo)及分派之任務(wù)，未能獲得部屬或同事之支持。(1分)(B)企劃組織及執(zhí)行能力①擅于規(guī)劃及組織部門(mén)中較復(fù)雜或獨(dú)特之規(guī)范作業(yè)，且在計(jì)劃中能預(yù)見(jiàn)問(wèn)題之核心，擬定緊急對(duì)策，并積極促使部屬參與、執(zhí)行，以獲得相關(guān)之信息(信息)與承諾。(5分)②能有效擬定有關(guān)日程、排程、預(yù)算、行動(dòng)方案、目標(biāo)以及緊急應(yīng)變之計(jì)劃，且能積極批發(fā)及激勵(lì)部屬依自己的大計(jì)劃擬定部屬個(gè)人之工作計(jì)劃，并跟催完成。(4分)③能擬定詳細(xì)之工作需求、目標(biāo)并能考慮緊急應(yīng)變計(jì)劃，并根據(jù)自身之應(yīng)變計(jì)劃④除非上級(jí)有人指示，否則不太樂(lè)意在行動(dòng)前擬定詳細(xì)計(jì)劃、預(yù)算并⑤未能擬定適當(dāng)之計(jì)劃、預(yù)算或進(jìn)度，亦未能讓部屬參與計(jì)劃，且執(zhí)行力脆弱，一遇困難就找理由推責(zé)任給別人。(1分)(C)判斷分析及決策能力②能有效掌握相關(guān)信息(信息)，評(píng)估可能結(jié)果，且快速有效地作出決定，而所作的決策事后常能證明大多數(shù)正確。(4分)③能分析、分析數(shù)據(jù)、信息，并衡量決策后果，其決策一般而言快速且大多準(zhǔn)確。(3分)④易于以不準(zhǔn)確或不完整之信息作決策，亦未能仔細(xì)考慮決策之后果。(2分)⑤判斷欠佳，經(jīng)常草率決定或不愿作決定。(1分)(D)對(duì)部屬之教育及考核①確實(shí)了解部屬于執(zhí)行工作及績(jī)效提升所需之訓(xùn)練為何，并能以具深度與廣度之方法來(lái)培育，使其提高對(duì)部門(mén)之貢獻(xiàn)。(5分)②在提升部屬工作技能、知識(shí)及績(jī)效提升與前程發(fā)展上有完整規(guī)劃，并在執(zhí)行后得到較良好之成果。(4分)③能因應(yīng)部屬之要求，提供其所需之訓(xùn)練與教導(dǎo)。(3分)④對(duì)部屬培育之方法及積極度皆需加強(qiáng)。(2分)⑤對(duì)部屬之績(jī)效提升執(zhí)行方案毫不關(guān)心，更排斥對(duì)部屬之培訓(xùn)。(1分)(E)對(duì)成本控制與改善之管理①成本意識(shí)強(qiáng)烈，能按預(yù)算或既定節(jié)流方案積極進(jìn)行工作改善及降低成本策略，以避免六呆浪費(fèi)，成效明顯者。(5分)②③能督促部屬隨時(shí)重視改善及簡(jiǎn)化流程，以求降低成本者。(3分)④能積極配合公司成本改善策略，且稍有明確進(jìn)步績(jī)效者。(2分)⑤未能積極帶動(dòng)部屬執(zhí)行成本降低策略，且績(jī)效較差者。(1分)(二)企業(yè)文化部份(A)刻苦耐勞①對(duì)任何工作目標(biāo)都能帶動(dòng)部屬勇于挑戰(zhàn)，且刻苦耐勞，從無(wú)怨言者。(5分)②對(duì)任何工作目標(biāo)自身皆能勇于挑戰(zhàn)，且任勞任怨，不怕挫折與失敗。(4分)③對(duì)任何工作目標(biāo)尚能接受挑戰(zhàn)，且刻苦耐勞，勇于面對(duì)。(3分)④對(duì)任何工作目標(biāo)，雖能刻苦耐勞接受挑戰(zhàn)，但經(jīng)常因挫折而發(fā)牢騷者。(2分)⑤對(duì)任何工作目標(biāo)，未能刻苦耐勞接受挑戰(zhàn)，且遇事滿(mǎn)腹牢騷者。(1分)(B)工作責(zé)任心①責(zé)任心甚強(qiáng)，可安心交付工作且能限時(shí)完成。(5分)②具責(zé)任心，交付工作極少督促。(4分)③尚稱(chēng)負(fù)責(zé)，只要稍加督促，亦能完成。(3分)④處事被動(dòng)，須常加督促才能完成。(2分)⑤遇事推諉，不肯負(fù)責(zé)任。(1分)(C)主動(dòng)積極①②③雖少遲到早退，但上班后常不主動(dòng)就崗位開(kāi)展工作，參加會(huì)議常被動(dòng)發(fā)言。(3分)④借故逃避繁重工作，并不守工作崗位，參加會(huì)議不發(fā)表看法。(2分)⑤時(shí)常遲到、早退，對(duì)工作或會(huì)議不努力參與，常借故逃離工作崗位。(1分)(D)追根究底①對(duì)任何問(wèn)題，主動(dòng)積極去定義問(wèn)題、探求問(wèn)題因果關(guān)系，并能快速提出改善對(duì)策，且不到問(wèn)題真正得到解決絕不罷休。(5分)②③對(duì)任何問(wèn)題，雖能主動(dòng)找原因，但未能提出有效對(duì)策。(3分)④對(duì)任何問(wèn)題，雖被動(dòng)要求找尋原因，但卻不加改善。(2分)⑤(三)知能部份(A)專(zhuān)業(yè)能力及工作表現(xiàn)①②對(duì)本職之專(zhuān)業(yè)知識(shí)相當(dāng)了解且工作經(jīng)驗(yàn)尚稱(chēng)豐富，又能主動(dòng)不斷改進(jìn)。(4分)③稍具本職之專(zhuān)業(yè)知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)，且尚能充實(shí)進(jìn)修。(3分)④本職之專(zhuān)業(yè)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)僅部份具備，且未有主動(dòng)學(xué)習(xí)之意愿。(2分)⑤缺乏本職之專(zhuān)業(yè)知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)，又缺乏主動(dòng)學(xué)習(xí)之意愿。(1分)(B)吸收新知識(shí)①非常樂(lè)意參加各項(xiàng)教育訓(xùn)練、研討會(huì)與各種會(huì)議，并閱讀與本職有關(guān)的多面向之事業(yè)雜志書(shū)籍，以吸取新知識(shí)。(5分)②③需被動(dòng)受邀參加各項(xiàng)教育訓(xùn)練、研討會(huì)與各種會(huì)議，及閱讀多面向之專(zhuān)業(yè)雜志書(shū)籍，以吸取新知識(shí)。(3分)④偶爾被邀參加各項(xiàng)培訓(xùn)、研討會(huì)，活動(dòng)中途會(huì)籍故逃避。(2分)⑤根本不愿參加各項(xiàng)培訓(xùn)、研討會(huì)之活動(dòng)，且不愿意閱讀專(zhuān)業(yè)書(shū)刊。(1分)(四)溝通與協(xié)調(diào)部份(A)溝通協(xié)調(diào)能力①善于溝通協(xié)調(diào)、能適當(dāng)授權(quán)，且主動(dòng)與人合作，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)互動(dòng)精神。(5分)②容易與人溝通協(xié)調(diào)，順利達(dá)成任務(wù)。(4分)③尚能與人溝通協(xié)調(diào)，達(dá)成工作要求。(3分)④不易與人溝通協(xié)調(diào)，致工作發(fā)生困難或瓶頸。(2分)⑤無(wú)法與人溝通協(xié)調(diào)，致使工作難以推動(dòng)。(1分)(B)談判與說(shuō)服能力①②③④常無(wú)主見(jiàn)，隨波逐流、見(jiàn)風(fēng)轉(zhuǎn)舵，需要他人協(xié)助。(2分)⑤(C)主動(dòng)協(xié)調(diào)配合他人工作意愿①能以積極創(chuàng)新之方式促進(jìn)公司部門(mén)間之協(xié)調(diào)與個(gè)人之溝通，并發(fā)掘部屬之意見(jiàn)、批評(píng)與建議問(wèn)題，并積極采取有效之改進(jìn)行動(dòng)。(5分)②③④⑤未能讓上司及部屬得到相關(guān)，并不理會(huì)他人意見(jiàn)。(1分)(五)操守部份(A)儀容態(tài)度①重視儀容，服從上司指揮，具親和力，肯于為工作奉獻(xiàn)犧牲。(5分)②儀表端莊，服從上司指揮，具親和力，且工作謹(jǐn)慎努力。(4分)③尚能重視儀容衣著，服從指揮接受指導(dǎo)，工作表現(xiàn)符合一般性要求。(3分)④衣著隨便，不重視儀容整肅，且不甚具有親和力，服從性亦欠佳，不易接受指揮，工作熱誠(chéng)明顯不足。(2分)⑤不重視儀容，對(duì)人態(tài)度自大傲慢，缺乏服從性，工作態(tài)度相當(dāng)惡劣。(1分)(B)品德言行①忠誠(chéng)廉潔，言行誠(chéng)信，樂(lè)于助人，處處為公司及利益著想，并付儲(chǔ)行動(dòng)，足為楷模。(5分)②品行良好，言行得體，平易近人，能為公司利益作適當(dāng)程度之貢獻(xiàn)。(4分)③品行正常，尚能潔身自愛(ài)，并遵守公司的規(guī)章制度做事。(3分)④涵養(yǎng)欠佳，言行隨便，偶有犯錯(cuò)，對(duì)公司要求經(jīng)常陽(yáng)奉陰違。(2分)⑤言行偏激，我行我素，有時(shí)說(shuō)謊，違背職務(wù)，缺乏團(tuán)隊(duì)與紀(jì)律觀(guān)念。(1分)亞洲企管顧問(wèn)集團(tuán)目標(biāo)責(zé)任中心制度非主管人員表現(xiàn)考核評(píng)分基準(zhǔn)（表單編號(hào)：KPI-012）(一)管理能力部份(A)工作能力/質(zhì)量①②不需在主管跟催下，有能力將工作任務(wù)及時(shí)完成，并能符合質(zhì)量規(guī)范。(4分)③④⑤(B)工作量飽和度①對(duì)本身計(jì)劃性工作及主管交辦事項(xiàng)皆能快速完成，且其工作飽和度比一般員工能超出甚多。(5分)②對(duì)本身計(jì)劃性工作及主管交辦事項(xiàng)皆能如期完成，且其工作飽和度比一股員工稍有超出20%以上。(4分)③對(duì)本身計(jì)劃性工作及主管交辦事項(xiàng)尚能依限期完成。(3分)④對(duì)本身計(jì)劃性工作及主管交辦事項(xiàng)，常有延誤完成，且其工作飽和度，比一般正常員工工作量稍低。(2分)⑤對(duì)本身計(jì)劃性工作及主管交辦事項(xiàng)，經(jīng)常難以依期限達(dá)成，且其工作量之飽和度，比一般正常員工工作量少的很多。(1分)(C)工作效率①皆能在預(yù)定時(shí)間內(nèi)，以純熟技術(shù)確實(shí)完成主管所分派之工作。(5分)②尚能在預(yù)定時(shí)間內(nèi)，確實(shí)完成主管所分派之工作。(4分)③偶爾能在預(yù)定時(shí)間內(nèi)，確實(shí)完成主管所分派之工作。(3分)④經(jīng)常在催促下才能完成主管所分派之工作。(2分）⑤無(wú)法在催促下及時(shí)完成主管所分派之工作。（1分）(D)創(chuàng)造、創(chuàng)新與進(jìn)取表現(xiàn)①能積極提出及執(zhí)行有效之創(chuàng)新方案與IE有關(guān)工作改善計(jì)劃方案（提案），并大幅提高公司或部門(mén)之營(yíng)運(yùn)績(jī)效。(5分)②③能在主管稍加催促下，提出新方案、新方法、新技術(shù)，以有效改善部門(mén)及個(gè)人之工作績(jī)效。(3分)④須加以督導(dǎo)及要求，才能提出及推動(dòng)創(chuàng)新方案并支持改變。(2分)⑤未能了解改進(jìn)或創(chuàng)新之需要并加以配合。(1分)(E)分析判斷與準(zhǔn)確度①設(shè)想周全深入，能積極主動(dòng)了解內(nèi)外部顧客之需求，以正確之方法或方式執(zhí)行各項(xiàng)工作及解決方案。(5分)②設(shè)想周全，方法正確，使各項(xiàng)工作及解決方案能順利推動(dòng)。(4分)③設(shè)想尚稱(chēng)完整，但深度稍嫌不足，卻能及時(shí)調(diào)整，使工作順利推展。(3分)④周全、正確性欠佳，缺乏系統(tǒng)分析及準(zhǔn)確度。(2分)⑤做事敷衍草率，判斷力差，使工作難以推展頻生困境。(1分)(二)企業(yè)文化部份(A)刻苦耐勞①對(duì)任何工作目標(biāo)都能配合他人勇于挑戰(zhàn)，且刻苦耐勞，從無(wú)怨言者。(5分)②對(duì)任何工作目標(biāo)自身皆能勇于挑戰(zhàn)，且任勞任怨，不怕挫折與失敗。(4分)③對(duì)任何工作目標(biāo)尚能接受挑戰(zhàn)，且刻苦耐勞，勇于面對(duì)。(3分)④對(duì)任何工作目標(biāo)，雖能刻苦耐勞接受挑戰(zhàn)，但經(jīng)常因挫折而發(fā)牢騷者。(2分)⑤對(duì)任何工作目標(biāo)，未能刻苦耐勞接受挑戰(zhàn)，且遇事滿(mǎn)腹牢騷者。(1分)(B)工作責(zé)任心①責(zé)任心甚強(qiáng)，可令主管安心交付工作且依能限時(shí)完成。(5分)②具責(zé)任心，受交付工作極少需加督促。(4分)③尚稱(chēng)負(fù)責(zé)，只要主管稍加督促，亦能完成。(3分)④處事被動(dòng)，須主管常加督促才能完成。(2分)⑤遇事推諉，不肯負(fù)責(zé)任。(1分)(C)主動(dòng)積極①②③雖少遲到早退，但上班后常不主動(dòng)就崗位開(kāi)展工作，參加會(huì)議被動(dòng)發(fā)言。(3分)④借故逃避繁重工作，并不守工作崗位，參加會(huì)議不發(fā)表看法。(2分)⑤時(shí)常遲到、早退，對(duì)工作或會(huì)議不努力參與，常借故逃離工作崗位。(1分)(D)追根究底①對(duì)任何問(wèn)題，主動(dòng)積極去定義問(wèn)題、探求問(wèn)題因果關(guān)系，并能快速提出改善對(duì)策，且不到問(wèn)題真正得到解決絕不罷休。(5分)②③對(duì)任何問(wèn)題，雖能主動(dòng)找原因，但未能提出有效對(duì)策。(3分)④對(duì)任何問(wèn)題，雖被動(dòng)要求找尋原因，但卻不加改善。(2分)⑤(三)知能部份(A)專(zhuān)業(yè)能力及工作表現(xiàn)①②對(duì)本職之專(zhuān)業(yè)知識(shí)相當(dāng)了解且工作經(jīng)驗(yàn)尚稱(chēng)豐富，又能主動(dòng)不斷改進(jìn)。(4分)③稍具本職之專(zhuān)業(yè)知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)，且尚能充實(shí)進(jìn)修。(3分)④本職之專(zhuān)業(yè)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)僅部份具備，且未有主動(dòng)學(xué)習(xí)之意愿。(2分)⑤缺乏本職之專(zhuān)業(yè)知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)，又缺乏主動(dòng)學(xué)習(xí)之意愿。(1分)(B)吸收新知識(shí)①②)③④偶爾被邀參加各項(xiàng)培訓(xùn)、研討會(huì)，活動(dòng)中途會(huì)籍故逃避。(2分)⑤根本不愿參加各項(xiàng)培訓(xùn)、研討會(huì)之活動(dòng)，且不愿意閱讀專(zhuān)業(yè)書(shū)刊。(1分)(四)溝通與協(xié)調(diào)部份(A)溝通協(xié)調(diào)能力①善于溝通協(xié)調(diào)、能接受指揮，且主動(dòng)與人合作，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)互動(dòng)精神。(5分)②容易與人溝通協(xié)調(diào)，順利達(dá)成任務(wù)。(4分)③尚能與人溝通協(xié)調(diào)，達(dá)成工作要求。(3分)④不易與人溝通協(xié)調(diào)，致工作發(fā)生困難或瓶頸。(2分)⑤無(wú)法與人溝通協(xié)調(diào)，致使工作難以推動(dòng)。(1分)(B)談判與說(shuō)明能力①②③④常無(wú)主見(jiàn)，隨波逐流、見(jiàn)風(fēng)轉(zhuǎn)舵，需要他人協(xié)助。(2分)⑤(C)主動(dòng)協(xié)調(diào)配合他人工作意愿①能以積極主動(dòng)的態(tài)度與相關(guān)部門(mén)及人員進(jìn)行協(xié)調(diào)與溝通，并接受他人意見(jiàn)、批評(píng)與建議事項(xiàng)，同時(shí)采取有效之改進(jìn)行動(dòng)。(5分)②③④⑤未能讓上司及他人得到相關(guān)，并不理會(huì)上司及他人之意見(jiàn)。(1分)(五)操守部份(A)儀容態(tài)度①重視儀容，服從上司指揮，具親和力，肯于為工作奉獻(xiàn)犧牲。(5分)②儀表端莊，服從上司指揮，具親和力，且工作謹(jǐn)慎努力。(4分)③尚能重視儀容衣著，服從指揮接受指導(dǎo)，工作表現(xiàn)符合一般性要求。(3分)④衣著隨便，不重視儀容整肅，且不甚具有親和力，服從性亦欠佳，不易接受指揮，工作熱誠(chéng)明顯不足。(2分)⑤不重視儀容，對(duì)人態(tài)度自大傲慢，缺乏服從性，工作態(tài)度相當(dāng)惡劣。(1分)(B)品德言行①忠誠(chéng)廉潔，言行誠(chéng)信，樂(lè)于助人，處處為公司及團(tuán)隊(duì)利益著想，并付諸行動(dòng)，足為楷模。(5分)②品行良好，言行得體，平易近人，能為公司利益作適當(dāng)程度之貢獻(xiàn)。(4分)③品行正常，尚能潔身自愛(ài)，并遵守公司的規(guī)章制度做事。(3分)④涵養(yǎng)欠佳，言行隨便，偶有犯錯(cuò)，對(duì)公司要求經(jīng)常陽(yáng)奉陰違。(2分)⑤言行偏激，我行我素，有時(shí)說(shuō)謊，違背職務(wù)，缺乏團(tuán)隊(duì)與紀(jì)律觀(guān)念。(1分)目標(biāo)責(zé)任中心各項(xiàng)獎(jiǎng)懲評(píng)比說(shuō)明與規(guī)定(表單編號(hào)：KPI-013)（A）屬于“嚴(yán)重缺點(diǎn)”事項(xiàng)（需在月考績(jī)總分中扣減4分，但情節(jié)嚴(yán)重者應(yīng)依獎(jiǎng)懲制度規(guī)定記大過(guò)或開(kāi)除之并追究其法律責(zé)任）。項(xiàng)次具體違規(guī)內(nèi)容及事例1不服從主管或上級(jí)工作調(diào)派或與上級(jí)吵鬧或不能友善協(xié)調(diào)同事工作，并與同事發(fā)生口角爭(zhēng)執(zhí)影響工作的。2搬弄事非，苶中生有，以誹謗他人，影響團(tuán)隊(duì)聲譽(yù)的。3未經(jīng)批準(zhǔn)擅自私用公交車(chē)者。4拒絕主管進(jìn)行工作檢查者。5無(wú)正當(dāng)原因不參加培訓(xùn)及公司或單位重要集體活動(dòng)和會(huì)議，并在當(dāng)月已達(dá)3次（含）以上者。6工作失誤卻千方百計(jì)隱瞞實(shí)情和虛報(bào)工作業(yè)績(jī)者。7填寫(xiě)個(gè)人檔案內(nèi)容不實(shí)者。8工作資料保管不善，丟失造成公司損失的。9挪用貨款、收受客戶(hù)傭、回扣或串通客戶(hù)、同事弄虛作假者。10在外兼職謀取私利的。11泄露工作或業(yè)務(wù)機(jī)密經(jīng)舉報(bào)、查證確認(rèn)的。12與同業(yè)、協(xié)力廠(chǎng)商勾結(jié)坑害公司利益的。13非經(jīng)公司許可，以公司名義對(duì)外簽約、借款，或業(yè)務(wù)員以個(gè)人名義向客戶(hù)借款，未按規(guī)定上報(bào)者。14涂改或偽造單據(jù)、資料、虛開(kāi)、多開(kāi)財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)票據(jù)、虛設(shè)費(fèi)用支出項(xiàng)目者。15有賭博、嫖娼等行為并被舉報(bào)證實(shí)或經(jīng)查獲的。16在招待所、宿舍酗酒、播放黃色音像制品的。17偷盜公司財(cái)物或員工私人物品者。18對(duì)客戶(hù)態(tài)度惡劣與客戶(hù)吵鬧，損及企業(yè)形象的。19市場(chǎng)區(qū)隔管理不力，造成嚴(yán)重竄貨影響周邊市場(chǎng)的。20不執(zhí)行產(chǎn)品價(jià)格政策，私自提、降、露價(jià)格，引起市場(chǎng)價(jià)格混亂，影響公司利益的。21市場(chǎng)活動(dòng)個(gè)案未經(jīng)申報(bào)備案，造成發(fā)生費(fèi)用或其它后果后再申報(bào)處理，影響公司利益或權(quán)益的。22假冒客戶(hù)名義發(fā)貨，造成公司經(jīng)濟(jì)損失的。23管理倉(cāng)庫(kù)或市場(chǎng)業(yè)務(wù)人員失誤造成產(chǎn)品積壓、過(guò)期、退貨的。(應(yīng)依據(jù)各相關(guān)規(guī)定細(xì)節(jié)判定)24無(wú)正當(dāng)理由，未能完成交辦事項(xiàng)的。（歸KPI項(xiàng)目扣分）25違反貨款結(jié)算回款制度及發(fā)貨、調(diào)貨、退貨的規(guī)定的。(應(yīng)依據(jù)各相關(guān)規(guī)定細(xì)節(jié)判定)26因本人疏失，造成匯款、支票、匯票等退票的。27因貨款催收不力形成呆賴(lài)帳的。28因重大疏失，造成公司財(cái)物損失在人民幣1,500元以上者。29其它經(jīng)人評(píng)會(huì)裁定的各項(xiàng)重大違規(guī)、違紀(jì)的情形或?qū)賴(lài)?yán)重缺點(diǎn)的“判例”。備注①其它經(jīng)人評(píng)會(huì)核定的“判例”隨即列入作為本表增訂的條款。②本表至少每年應(yīng)通過(guò)盤(pán)檢討及修訂一次，以符合企業(yè)發(fā)展的需要。（B）屬于“主要缺點(diǎn)”事項(xiàng)（需在月考績(jī)總分中扣減2分，另依公司之獎(jiǎng)懲制度記小過(guò)以上之處分）項(xiàng)次具體違規(guī)內(nèi)容及事例1未做到保密工作，擅自將公司文件、圖紙、經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)文件帶出公司者。2凡自身原因積壓公事在2天以?xún)?nèi)，造成公司業(yè)務(wù)未能流暢者。3沒(méi)有及時(shí)報(bào)告工作計(jì)劃、總結(jié)、考核數(shù)據(jù)及其它管理文件者。45發(fā)現(xiàn)問(wèn)題不及時(shí)參與解決、提醒或做好記錄者6利用公司財(cái)物方便自己辦私事或圖利他人者。7遇公司或工作場(chǎng)所發(fā)生緊急狀況或突發(fā)事故而不參與救援，故意回避者。8不注意保持辦公或工作場(chǎng)所及設(shè)施清潔，影響工作環(huán)境者。9以公司電話(huà)撥打私話(huà)，時(shí)間超過(guò)10分鐘而未記錄交費(fèi)者。10接聽(tīng)電話(huà)答話(huà)不禮貌、不耐心經(jīng)舉報(bào)者。11在招待所、宿舍不保持房間衛(wèi)生，亂扔、亂畫(huà)、私接電線(xiàn)的。12違反招待所、宿舍及食堂規(guī)定者。13無(wú)節(jié)約意識(shí)，用后不關(guān)水、電者。14故意損壞門(mén)窗、桌椅、電器設(shè)備等辦公物品者。15因工作疏失，造成公司損失人民幣300元以上1,500元以下者。16其它經(jīng)人評(píng)會(huì)裁定的各項(xiàng)屬于主要缺點(diǎn)的“判例”。（C）屬于“次要缺點(diǎn)”事項(xiàng)（需于月考績(jī)總分中扣減1.5分，另依公司獎(jiǎng)懲制度規(guī)定處以警告以上之處分）項(xiàng)次具體違規(guī)內(nèi)容及事例1工作時(shí)間未經(jīng)主管許可擅自外出者。2辦公時(shí)間大聲喧嘩、說(shuō)笑或因私喝酒或看不相關(guān)書(shū)籍者。3打聽(tīng)他人待遇薪水或故意將個(gè)人薪水告知他人者。4不重視個(gè)人儀表衛(wèi)生，影響公司形象者。5遇到上級(jí)及同事不禮貌打招呼相待者。6語(yǔ)言不文明，說(shuō)臟話(huà)者。7未經(jīng)核準(zhǔn)因私使用辦公室文具、設(shè)備及公司其它資源者。8借閱圖書(shū)數(shù)據(jù)或各項(xiàng)器具不愛(ài)惜有所損壞的。9擅自撕毀有價(jià)值數(shù)據(jù)者。10預(yù)借各種費(fèi)用未能按規(guī)定時(shí)間沖銷(xiāo)者。11以公司電話(huà)撥打私話(huà)，累計(jì)時(shí)間10分鐘以下而不記錄交費(fèi)者。12參與培訓(xùn)時(shí)間打瞌睡者。13下班不關(guān)電源，離開(kāi)前未將門(mén)窗鎖好者。14各類(lèi)報(bào)告內(nèi)容貧乏或錯(cuò)別字超過(guò)5個(gè)字以上者。15辦公用品亂堆亂放影響工作環(huán)境美觀(guān)的。16因工作疏失，造成公司損失人民幣300元以下者。17其它經(jīng)人評(píng)會(huì)裁定的屬于次要缺點(diǎn)的“判例”。人事評(píng)議委員會(huì)會(huì)議規(guī)程(表單編號(hào)：KPI-014)1.人評(píng)會(huì)成立之目的：1-1人評(píng)會(huì)之成立目的，旨在：1-1-1評(píng)定全公司各層級(jí)人員上月KPI個(gè)人績(jī)效指標(biāo)達(dá)成情形和主管工作配合度之考核薪（變動(dòng)薪）。1-1-2對(duì)下個(gè)月各層級(jí)各個(gè)人自行設(shè)定KPI值之合理性進(jìn)行評(píng)價(jià)，以有利于全公司目標(biāo)責(zé)任中心之推動(dòng)。1-1-3各項(xiàng)人事獎(jiǎng)懲及各項(xiàng)提報(bào)案件之審議。1-1-4年度人事考評(píng)、升遷案件之審議。1-2人評(píng)會(huì)就各該部門(mén)主管轉(zhuǎn)提報(bào)給總管理處及人力資源部KPI小組，具有爭(zhēng)議性“知識(shí)管理防錯(cuò)提醒單”進(jìn)行裁定，以有利于人力資源部核算各部門(mén)各層級(jí)個(gè)人薪資之依據(jù)。2.人評(píng)會(huì)之組成：2-12-1-1審核非獎(jiǎng)罰提報(bào)（非知識(shí)管理防錯(cuò)提醒單）類(lèi)之案件由當(dāng)事人之上二級(jí)橫向主管組成，由各部總監(jiān)輪流擔(dān)任主席。2-1-2審核獎(jiǎng)罰提報(bào)（知織管理防錯(cuò)提醒單）類(lèi)之案件由總經(jīng)理?yè)?dān)任主席、公司各部（處）一級(jí)主管（總監(jiān)）擔(dān)任委員，進(jìn)行審議。2-2否決權(quán)：人評(píng)會(huì)在全體委員就某一評(píng)議事例爭(zhēng)執(zhí)不下時(shí)，主任委員（主席）個(gè)人具有全盤(pán)“否決權(quán)”，但應(yīng)在會(huì)中向各委員同時(shí)清楚說(shuō)明何以會(huì)做此裁決之原由。3.會(huì)議程序：3-1主席宣布開(kāi)會(huì)。3-2人力資源部報(bào)告今日應(yīng)審議和評(píng)價(jià)之案件數(shù)量。3-3依序逐一審議或評(píng)價(jià)（含異議說(shuō)明及最終評(píng)議表決結(jié)果）3-3-1本月KPI考核指標(biāo)評(píng)價(jià)。（上二級(jí)主管組成之人評(píng)會(huì)）3-3-2各部門(mén)提報(bào)具爭(zhēng)議性“知識(shí)管理防錯(cuò)提醒單”審議。（一級(jí)主管組成之人評(píng)會(huì)）3-4主席宣布散會(huì)。3-5紀(jì)錄人員將會(huì)議評(píng)議結(jié)果請(qǐng)主任委員（主席）簽字確認(rèn)。4.會(huì)前應(yīng)行籌備事項(xiàng)：4-1人力資源部應(yīng)于每月28日下班前通過(guò)部門(mén)KPI小組成員向各部門(mén)主管收集各該部門(mén)各個(gè)人經(jīng)直屬主管合評(píng)之KPI考核指標(biāo)項(xiàng)目表，先送交上二級(jí)主管審議，并就有重大異常案例，于每月30日前匯總送交上二級(jí)主管組成，由輪值總監(jiān)擔(dān)當(dāng)主席之“人評(píng)會(huì)”評(píng)議。4-2人力資源部應(yīng)于每月3日下班前從收集各部門(mén)提報(bào)之“知識(shí)管理防錯(cuò)提醒單”，并通知各委員開(kāi)會(huì)時(shí)間及地點(diǎn)。4-3人力資源部應(yīng)于會(huì)前（至少一日）通知各相關(guān)當(dāng)事人及主管參加答辯。5.會(huì)