城市綜合體的成本管控策略演示

（優(yōu)選）城市綜合體的成本管控策略ppt當前第1頁\共有37頁\編于星期六\3點

內(nèi)容提要

第一部分城市綜合體的演變及產(chǎn)品類型特點

1.1第一代商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品及特點

1.2第二代商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品及特點

1.3第三代商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品及特點

1.4第四代商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品及特點

1.5訂單式商業(yè)地產(chǎn)

第二部分城市綜合體項目成本管理

2.1城市綜合體與住宅項目的差異性

2.2標桿企業(yè)管理模式

2.3設計與成本的配合

2.4項目過程管理

2.5項目結(jié)算管理當前第2頁\共有37頁\編于星期六\3點

第一部分城市綜合體的演變及產(chǎn)品類型特點

第一代產(chǎn)品第二代產(chǎn)品第三代產(chǎn)品產(chǎn)品類型純商業(yè)純商業(yè)住宅寫字樓商業(yè)酒店選址核心商圈核心商圈城市副中心城市新區(qū)建筑規(guī)模約5萬m2約10--15萬m2約30—70萬m2業(yè)態(tài)購物購物吃喝玩樂購（一站式消費）主力商家超市+家電+影院超市+建材+家電+影院百貨+超市+家電+美食+影院+KTV+健身建筑形式單棟組合式綜合體（步行街+盒子+高層）當前第3頁\共有37頁\編于星期六\3點長春萬達廣場長沙萬達廣場濟南萬達廣場南昌萬達廣場南京萬達廣場青島萬達廣場1.1第一代商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品及特點：項目案例

當前第4頁\共有37頁\編于星期六\3點1.1第一代商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品及特點

選址：核心商圈的黃金商業(yè)地段建筑業(yè)態(tài)：單體商業(yè)樓，地下一層，地上四層；業(yè)態(tài)分層布局，地下是停車場，

一樓分割銷售的小店鋪，二、三樓是超市，四樓是電影城規(guī)模：占地面積1.2-2萬平方米，建面5萬平方米左右商戶：萬達獨特的“訂單式商業(yè)”為其吸引了國際知名的商業(yè)企業(yè)進駐經(jīng)營

，如沃爾瑪美凱龍百盛等，這些商戶對于萬達商業(yè)廣場的消費人

流的吸引起到了顯著的貢獻，也構(gòu)成了萬達商業(yè)廣場的核心優(yōu)勢

招商要點：利用沃爾瑪作為商業(yè)號召力，同時與時代華納等機構(gòu)結(jié)為戰(zhàn)略合作伙

伴投資于購物中心，然后將黃金鋪位高價分零出售

享受政策：作為國內(nèi)較為成熟的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商，各地的政府都表現(xiàn)出極大的熱

情，愿意給予較好的政策優(yōu)惠來吸引萬達進駐

也稱為單店，是2001-2003年，早期開發(fā)的產(chǎn)品，業(yè)態(tài)整合在一個單體建筑內(nèi)，

形象點說是“建一個大房子，第一層開精品店，第二層開超市，第三層開家居，第四層還可以搞個電影院等等”，總面積約5—6萬平方米代表作有長春項目青島項目南京項目等，在當時都是比較好的黃金地段當前第5頁\共有37頁\編于星期六\3點

1.2第二代商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品及特點：項目案例

天津萬達廣場沈陽萬達廣場南寧萬達廣場

哈爾濱萬達廣場大連萬達廣場

武漢萬達廣場當前第6頁\共有37頁\編于星期六\3點也稱為組合店，是2003—2005年間開發(fā)的產(chǎn)品，由多個單體店組成，通過一個室外步行街連起來做一個廣場，總面積約10—15萬平方米，內(nèi)含百貨超市影城等六到十種業(yè)態(tài)代表作有天津項目南寧項目武漢項目等

1.2第二代商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品及特點

選址：核心商圈的黃金商業(yè)地段

建筑業(yè)態(tài)：單體組合式百貨超市建材影院

規(guī)模：占地面積5萬平左右，建筑面積10—15萬平方米

經(jīng)營方式：若干個沒有散售的購物中心整體出售，溢價變現(xiàn)

設計缺陷：

一是沒有室內(nèi)步行街，整個項目沒有靈魂；店和店之間的聯(lián)系割裂

，人流動線設計不合理

二是純商業(yè)定位，除了商業(yè)之外沒有文化娛樂體育酒店等別的業(yè)態(tài)

三是零售類比例偏大，占總經(jīng)營面積80％以上

當前第7頁\共有37頁\編于星期六\3點

1.3第三代商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品及特點：北京CBD項目

項目總建筑面積約50萬平方米，其中商業(yè)廣場面積22萬平方米，引入：沃爾瑪新世界百貨名店世界萬達國際影城大歌星KTV桑拿會所神采飛揚電玩城索菲特白金五星級酒店等主力店當前第8頁\共有37頁\編于星期六\3點

1.3第三代商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品及特點：上海五角場項目

項目位于上海新的市級商業(yè)副中心——五角場，總建筑面積34萬平方米，其中商業(yè)面積26萬平方米，是上海迄今為止體量最大、擁有業(yè)態(tài)最齊全、商業(yè)氛圍最濃厚、商業(yè)設施最完備的商業(yè)項目，引入沃爾瑪巴黎春天百貨HOLA家居萬達國際影城新華書城黃金珠寶城第一食品廣場寶大祥青少年兒童購物中心大歌星KTV萬達城中城等10家主力店當前第9頁\共有37頁\編于星期六\3點

1.3第三代商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品及特點：寧波項目

項目位于寧波市鄞州中心區(qū)，是寧波新的商業(yè)中心，是寧波迄今為止投資額最大占地面積最大停車位最多的商業(yè)項目項目總建筑面積55萬平方米，其中商業(yè)廣場面積27萬平方米，引入沃爾瑪百安居HOLA特力屋喜百度蘇寧電器石浦酒樓神采飛揚電玩城大歌星KTV萬達國際影城銀泰百貨等11家主力店當前第10頁\共有37頁\編于星期六\3點

選址：城市副中心城市開發(fā)區(qū)CBD

建筑業(yè)態(tài)：大型城市綜合體，盒子+街區(qū)+高層，引入步行街百貨超市家電美食影院

星級酒店高端寫字樓高尚住宅SOHO

規(guī)模：占地面積10-20萬平，建面40—80萬平方米

經(jīng)營方式：核心商業(yè)部分只租不售，但大型綜合體中的住宅與小型商業(yè)寫字樓的銷售

，解決了資金支持問題真正實施了“房地產(chǎn)開發(fā)補貼商業(yè)經(jīng)營”模式

產(chǎn)品規(guī)劃：

四菜一湯：

“四菜”是四棟商業(yè)體（百貨綜合樓超市樓娛樂樓），里面引進都是主

力店，“一湯”貫穿其中的步行街

步行街：

萬達廣場將步行街稱之為“靈魂的紐帶”，步行街把幾個街串連起來的時

候，會把小商鋪放在步行街里面，還要讓人流從主力店到主力店之間，必

須經(jīng)過步行街，這也是美國購物的基本原則

百貨樓的擺位：一般情況下必須建在項目兩條主干道的交叉位置

娛樂業(yè)態(tài)：

萬達廣場最初火起來的業(yè)態(tài)是：電影院、KTV和室內(nèi)游樂中心這三個業(yè)態(tài)

是萬達廣場娛樂樓標準的組合，具有極強的目的性娛樂業(yè)態(tài)自身吸引大量

的人流，對展示面交通等明顯的可達性要求不是特別高，所以一般會把娛

樂樓建在相對比較偏的地方

1.3第三代商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品及特點

當前第11頁\共有37頁\編于星期六\3點上海某綜合體項目案例1、項目總體效果圖；2、項目平面圖；3、項目商業(yè)業(yè)態(tài)立面效果圖

1.3第三代商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品及特點：上海某綜合體具體項目案例

當前第12頁\共有37頁\編于星期六\3點1、標桿企業(yè)近年所做的各綜合體項目：建筑規(guī)模與持有物業(yè)面積對比表；2、標桿企業(yè)具體項目業(yè)態(tài)配置具體案例：

1.3第三代商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品及特點：標桿企業(yè)三個項目規(guī)模及業(yè)態(tài)配置當前第13頁\共有37頁\編于星期六\3點（1）工期：從拿地到持有商業(yè)開業(yè)一般是18個月，比較快的達到10個月（如廣州白云項目），能夠比較快的產(chǎn)生經(jīng)濟社會效益；（2）創(chuàng)造就業(yè)崗位：每個綜合體能提供大約近萬個就業(yè)崗位；

（3）增加稅收：每個綜合體能為項目所在城市每年增加幾千萬甚至超億元的稅收；

（4）完善城市片區(qū)功能：城市綜合體是一站式綜合購物中心，能夠全方位滿足群眾的購物

需求，有效帶動消費需求；

（5）帶動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整：服務型行業(yè)，綠色GDP；

（6）企業(yè)的效益：低價在城市副中心或中心區(qū)拿地，并且基本上是地方政府主動邀請企業(yè)

來做，解決開發(fā)時的土地資源形成了開發(fā)的土地資金政府資源的有效聯(lián)動如五星級酒店，提升了城市形象，獲得了地方政府的支持，在地價和拿地門檻上給開發(fā)商帶來了極大的優(yōu)惠；能夠有效提高項目的地標性，獲得城建配套支持和項目品牌溢價；在項目后期經(jīng)營中，能夠為項目帶來各類高端資源

1.3第三代商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品及特點：城市綜合體的優(yōu)勢當前第14頁\共有37頁\編于星期六\3點

考慮目前的第三代產(chǎn)品比較容易復制，為了保持行業(yè)領先地位，開發(fā)第四代產(chǎn)品在第三代的基礎上加上了旅游文化的概念，如武漢漢正街大連金石灘西雙版納等項目

商業(yè)+文化+旅游巨無霸

萬達城=

15萬平米左右的單體萬達購物中心+10萬平米的創(chuàng)意休閑街區(qū)+10萬平米體驗型娛樂中心（大劇院+會展中心+2個電影院+大型單體娛樂項目+影視主題公園）+10萬平米1000間以上客房的酒店集群（2家星級酒店和3家以上經(jīng)濟型酒店）+20萬平米以上寫字樓，即完成單一商業(yè)購物中心向大型商業(yè)文化購物公園的轉(zhuǎn)變

武漢中央文化區(qū)未來將對此方式進行初步嘗試

武漢中央文化區(qū)項目位于武昌區(qū)東湖和沙湖之間，地區(qū)位置相當于武漢的幾何中心，規(guī)劃區(qū)域1

.8平方米公里，擬打造現(xiàn)代版清明上河圖“漢街”“漢秀”劇場電影文化主題公園國內(nèi)規(guī)模最大的電影城以及世界豪華酒店集群水上旅游觀光項目等該項目總投資500億元，預計將于2013年建成

1.4第四代商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品及特點

當前第15頁\共有37頁\編于星期六\3點

第一，共同選址，萬達集團和眾多國際國內(nèi)一流的主力店商家簽訂聯(lián)合發(fā)展協(xié)議，共同選址約定信息共享等雙方的權(quán)利和義務與萬達簽約的主力店商家中包括多家緊密型合作伙伴，雙方約定無論萬達到什么地方開發(fā)萬達廣場，這些合作伙伴都要跟隨開店對每一個店址大家提出意見，書面確認（看政府規(guī)劃城市發(fā)展方向周邊人口看周邊交通看租金看是否為傳統(tǒng)商業(yè)）

第二，技術對接，也叫共同設計首先由戰(zhàn)略合作伙伴提出需求——要多大的面積高度出入口交通體系等，再由萬達做出方案來認證，是否合適，提出意見，等設計圖紙確定之后，雙方正式簽訂一個具有法律效力的確認書，然后要合作伙伴馬上打一筆保證金保證主力店商家的需求在開工前就能得到確定，避免商家進場后的改建，減少浪費，因此租賃面積完全被租金所覆蓋，沒有無效面積

1.5訂單式商業(yè)地產(chǎn)：模式

當前第16頁\共有37頁\編于星期六\3點

第三，平均租金不就單個項目的租金水平進行談判，節(jié)約談判時間，從而保證了快速擴張快速發(fā)展以及穩(wěn)定的租金收益將全國的城市分三等租金：一等是北京上海廣州；二等是省會城市；三等是其他城市我們把購物中心作為長期發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，假如一個購物中心有6家主力店，10家次主力店，那么16個合同談判，恐怕得用半年時間才能搞定為了快速擴張，快速發(fā)展，我們與所有加入合作的伙伴，都約定一個前提條件，就是接受我們的平均租金這個概念全國的城市分三等租金這樣做的好處是，每個店的租金具體多少不用再談判，速度快

第四，先租后建招商在前，建設在后，或者叫“做對程序”招商在前的原因是：一個購物中心一般有七八家主力店，而且是不同業(yè)態(tài)的主力店組合在一起，才能滿足一站式購物的需求，同時提高所有商家的效益主力店簽約時都要求排他性，不能出現(xiàn)同業(yè)態(tài)的競爭對手，這些問題在建設前先處理好，具有很大的優(yōu)勢；可以降低風險由于萬達廣場在開工前，大部分商業(yè)面積都已確定租戶，且約定商業(yè)廣場從建成后的第91天起開始計租，因此租戶不管進沒進場，購物中心只要開業(yè)，一兩個月就能收到租金

這四點加在一起，叫做“訂單地產(chǎn)”先下訂單再投資，這樣做的最大好處在于規(guī)避投資風險下了訂單，一年可以收1000萬租金，那么總投資額無論如何不能超過1億元因為租金要扣17%的稅，控制在1億元以下，還能有8%的投資回報率，還了利息，還能有點收入

1.5訂單式商業(yè)地產(chǎn)：模式

當前第17頁\共有37頁\編于星期六\3點

招商前置工作的好處：

首先招商在前，家居、超市、電器各要多少，根據(jù)他們需要的面積建設，基本上建設的面積全部都能出租，不會出現(xiàn)有的企業(yè)建設完了后再去招商的情況，就會處于弱勢地位，談判就不對等

其次如果所有的企業(yè)都不看好一個項目，而我對這個項目非常的看好，就說明我的判斷還沒有達到業(yè)內(nèi)企業(yè)的標準，這樣我就放棄投資，可以避免投資風險

三是約定拿到工程驗收證的90天開始計租，我不管你開業(yè)不開業(yè)，我的收入是非常有

穩(wěn)定的，還有可以根據(jù)租金，反推地價，與政府談判

另外在招商時要考慮業(yè)態(tài)的價值：品牌價值利益價值聚客價值

第一：招品牌企業(yè)，比如沃爾瑪蘇寧等，對項目的整體品牌形象具有標志性的作用，

另一方面抗風險能力強；

第二：招主力店和次主力店，如超市家電百貨影院等占地面積至少幾千平面的店，大約占50%的比例，主要是起穩(wěn)定場子的作用（遇到苦難時，因為主力店有較大的設施投入，不會輕易撤出，起到穩(wěn)定場子的作用）；

1.5訂單式商業(yè)地產(chǎn)：招商前置工作

當前第18頁\共有37頁\編于星期六\3點第三：多種業(yè)態(tài)互補，低成本

低租金和高租金的商業(yè)業(yè)態(tài)要相互搭配，功能互補，一般是各占50%；一般而言，業(yè)態(tài)的規(guī)模以及品牌知名度與對租金的獻是成反比的，業(yè)態(tài)規(guī)模越大品牌知名度越高，其每平米的的租金就越低；業(yè)態(tài)規(guī)模越小品牌知名度越小，其每平米的租金就越高

第四：聚客價值：

沃爾瑪萬達影院大食代……沃爾瑪是平價日用消費品零售業(yè)態(tài)，對吸引人流具有巨大作用；萬達影院大食代屬于萬達商業(yè)廣場中休閑娛樂業(yè)態(tài)，加大休閑娛樂等體驗型消費業(yè)態(tài)綜合性購物中心發(fā)展的一個趨勢，其對提升人氣貢獻相當大

第五：突出餐飲業(yè)，一般占20%到25%萬達廣場發(fā)展了一批戰(zhàn)略合作伙伴：沃爾瑪、家樂福、歐倍德、百安居、肯德基、必勝客、百腦匯、吉盛偉邦、國美電器、一兆韋德、神采飛揚、運動100、大歌星KTV、百盛購物廣場、燦坤、3C、數(shù)碼廣場、紅星美凱龍國際家居廣場、新加坡大食代美食廣場等等萬達廣場每到一個城市，都會從中選擇適宜的合作伙伴

案例：上海某綜合體項目商業(yè)招商品牌分布圖

1.5訂單式商業(yè)地產(chǎn)：招商前置工作

當前第19頁\共有37頁\編于星期六\3點

第二部分城市綜合體項目成本管理

當前第20頁\共有37頁\編于星期六\3點由傳統(tǒng)的開發(fā)——銷售環(huán)節(jié)變成為了招商——設計——建設——持有——管理——運營從選址到招商、開發(fā)、管理、運營，每個環(huán)節(jié)都有自己的特有優(yōu)勢“銀行把十年的租金相加，打個九折后就能給萬達貸款上海五角場項目一年4億多租金，就能貸款40億”

以售養(yǎng)租以“訂單地產(chǎn)”模式介入商業(yè)地產(chǎn)，低價拿地，享受城市化進程中的成倍的土地增值收益以及物業(yè)增值，利用住宅公寓寫字樓底商在這個時期的快銷快速回籠資金，利用半租半送方法拉攏沃爾瑪?shù)戎髁Φ暄杆購椭茢U大規(guī)模，并以品牌影響力占據(jù)大量黃金地段，最終實現(xiàn)所持物業(yè)的長期增值此外，它全身心地關注攸關生死的資金鏈問題——提前還貸和違約風險

這一模式中有兩個關鍵點：首先，以住宅地產(chǎn)開發(fā)和銷售支持商業(yè)運營，而以廣場的就業(yè)稅收和形象效應低價獲取相對核心地段的緊缺土地資源；其次，以可售物業(yè)的快速銷售及旗下影院百貨等現(xiàn)金流回籠自持物業(yè)的投資，然后以自持物業(yè)抵押貸款快速推進下一個廣場項目的開發(fā)依托于此，得以實現(xiàn)“資金平衡”與“快速擴張”案例：上海某綜合體項目贏利模式分析案例

2.1第三代城市綜合體與住宅的差異：贏利模式

當前第21頁\共有37頁\編于星期六\3點上海某綜合體項目成本科目分析案例

2.1第三代城市綜合體與住宅的差異：通過成本科目比較分析

當前第22頁\共有37頁\編于星期六\3點

主要是靠制度，其次靠忠誠度

案例：標桿企業(yè)的制度建設案例

2.2標桿企業(yè)管理模式：集團集權(quán)管理

當前第23頁\共有37頁\編于星期六\3點案例：標桿企業(yè)的集團成本控制部架構(gòu)圖

2.2標桿企業(yè)管理模式：成本管理架構(gòu)

當前第24頁\共有37頁\編于星期六\3點

3

（1）人事方面：城市公司成本控制部經(jīng)理及以上人員由集團統(tǒng)一招聘，培訓，造價工程師的招聘必須報集團成本控制部備案城市公司成本控制部所有人員的季度考核及年度考核，集團成本控制部要占一定的權(quán)重，工資調(diào)整由集團成本控制部說了算

（2）集團成本控制部與城市公司成本控制部分工

2.2標桿企業(yè)管理模式：成本垂直管理

當前第25頁\共有37頁\編于星期六\3點

可研關注點：業(yè)態(tài)及面積指標地下室面積人防地下室面積公建配套面積

限額設計指標

鋼筋混凝土指標

外立面指標

智能化指標

案例：上海某綜合體項目智能化限額設計指標

2.3設計與成本的配合：可研關注點及限額設計指標

當前第26頁\共有37頁\編于星期六\3點案例1、設計標準；2、設計準則。

2.3設計與成本的配合：建造標準

當前第27頁\共有37頁\編于星期六\3點案例上海某綜合體項目的經(jīng)營決策文件

2.4項目過程成本管理：項目經(jīng)營決策文件

當前第28頁\共有37頁\編于星期六\3點案例上海某綜合體項目計劃（設計、施工、招標）管理

2.4項目過程成本管理：計劃管理

當前第29頁\共有37頁\編于星期六\3點

3

1。項目成本超支處理的審批權(quán)限和流程

（1）不使用預備費

超出細項目標成本單筆200萬元（不含）以下的，工程類報股份公司項目管理中心審批后，由股份公司成本控制部總經(jīng)理批準；非工程類報股份公司項目管理中心審批后，由股份公司財務部總經(jīng)理批準

超出細項目標成本單筆200萬元（含）以上的，除按上述流程審批外，還需報分管成本和財務副總裁批準（操作流程詳見《項目超支報警不使用預備費審批會簽表》（成表3））（2）使用預備費

超出細項目標成本單筆100萬元（不含）以下的，工程類報股份公司項目管理中心審批后，由股份公司成本控制部總經(jīng)理批準；非工程類報股份公司項目管理中心審批后，由股份公司財務部總經(jīng)理批準

超出細項目標成本單筆100萬元（含）以上的，除按上述流程審批外，工程類報分管項目副總裁審批后，由分管成本副總裁批準；非工程類報分管項目副總裁審批后，由分管財務副總裁批準；批準后股份公司成本控制部和財務部相互備案（操作流程詳見《項目超支報警使用預備費審批會簽表》（成表4））

2.4項目過程成本管理：動態(tài)成本（成本預警制）

當前第30頁\共有37頁\編于星期六\3點

（3）調(diào)增目標成本方案總圖和指標發(fā)生變更時，面積在3000平方米（不含）以下或成本變動在1000萬元（不含）以下，報股份公司成本控制部分管項目前期副總裁和分管成本副總裁批準；面積在3000平方米（含）以上或成本變動在1000萬元（含）以上，除按上述流程審批外，還需報總裁批準

股份公司與所屬項目公司簽訂決策文件后，在執(zhí)行過程中由于各種原因?qū)е鲁杀景l(fā)生重大變化，且超出細項目標成本單筆200萬元（含）以上的，方可調(diào)增目標成本，其