走出傳統(tǒng)的人事管理模式

走出傳統(tǒng)的人事管理模式走出傳統(tǒng)的人事管理模式黨的十五大指出：“建立現(xiàn)代企業(yè)制度，是國有企業(yè)改革的方向。要按照‘產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)明確，政企分開，管理科學(xué)’的要求，對國有大中型企業(yè)實行規(guī)范化的公司制改革，使企業(yè)成為適應(yīng)市場的法人實體和競爭主體?！庇纱?，引發(fā)了電力企業(yè)改革向深層次發(fā)展。今年5月，國家電力公司提出了發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)想：就是把國家電力公司建設(shè)成控股型、經(jīng)營型、現(xiàn)代化、集團化管理的國際一流企業(yè)。作為發(fā)電企業(yè)，在新形勢下無疑是面臨著一場嚴(yán)峻的考驗。機遇與挑戰(zhàn)并存，困難與希望同在，深化企業(yè)內(nèi)部改革已勢在必行。我們廠是個具有20年歷史的火電廠，雖然1997年新投產(chǎn)了兩臺33萬千瓦機組，具備了較好的條件，但要在不久的將來在市場的競爭中贏得一席之地，筆者以為，從現(xiàn)在起就必須進行一系列強有力的深化改革，否則，將會在日趨激烈的競爭中逐漸落伍，甚至被淘汰出局。面對如此嚴(yán)峻的形勢，不由得引發(fā)我們思考。我們電力企業(yè)的人事管理工作歷來都帶有形式化與僵化傾向，缺乏自覺開發(fā)人力資源和使用優(yōu)秀人才并在競爭中不斷涌現(xiàn)的機制。傳統(tǒng)的人事管理把精力放在員工的考勤、檔案、合同管理等事務(wù)性的工作上，被定位為后勤服務(wù)部門。只對其他部門提供服務(wù)和支持，而對公司所經(jīng)營的業(yè)務(wù)缺乏深入了解的機會，缺乏對整個公司走向的洞察力。因此，人力資源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修補措施，而真正的人力資源規(guī)劃也成為一種想象，根本無法有效地實行。這種滯后于實踐的管理模式，也注定了人力資源部門無法成為一個企業(yè)的軸心部門。隨著企業(yè)改革的深入，在管理中，人作為一項資源，而且是重要的戰(zhàn)略資源，人們所強調(diào)的“科技以人為本”的思想得到了越來越多的認同。在這一管理思想的指導(dǎo)下，以人才測評、績效評估和薪資激勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立。新的人力資源管理模式無疑有了重大的飛躍。而21世紀(jì)，對人力資源管理提出更高的要求，它必須是動態(tài)的，而且是前瞻性的，是指導(dǎo)實踐工作的。只有對人力資源管理進行新的定位，從后臺走到前臺，才能真正使人力資源管理成為整個企業(yè)管理的軸心。因而要進行人力資源的戰(zhàn)略管理，必須對人力資源工作的重要性和緊迫性有真正的認識，并充分理解人力資源管理的決策性、全局性和長期性。新的人力資源管理模式與傳統(tǒng)的人事管理相比有以下特征。1、人力資源管理更具有系統(tǒng)性。人力資源管理要求將企業(yè)現(xiàn)有的全部人員，甚至包括有可能利用的企業(yè)外的人力資源作為統(tǒng)一的系統(tǒng)加以規(guī)劃，制訂恰當(dāng)?shù)倪x拔、培養(yǎng)、任用、調(diào)配、激勵等政策，以達到盡可能利用人的創(chuàng)造力增加企業(yè)財富的目的。2、人力資源管理更著眼于未來。人力資源管理，它更多地考慮如何開發(fā)人的潛在能力，以不斷提高企業(yè)的效率。它更多地以投資的目光看待在吸引人才、培養(yǎng)人才及激勵士氣方面的投入。因此，在預(yù)算方面不以“最省”為主要目標(biāo)，而是謀求在可以預(yù)見的計劃期內(nèi)投入產(chǎn)出的最佳值及最佳方式。3、人力資源管理更具有戰(zhàn)略性。人力資源管理，它是經(jīng)營戰(zhàn)略的一個重要組成部分，因為經(jīng)營戰(zhàn)略的實質(zhì)就是在特定環(huán)境下為實現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)而運用資源的策略。人力資源是企業(yè)競爭的最主要的資源。人力投資是謀求企業(yè)發(fā)展的最有前途的投資。這樣人力資源管理自然一躍成為企業(yè)管理方面最具有決定意義的內(nèi)容，人力資源管理部門的地位也就上升為戰(zhàn)略部門。那么，在新的歷史時期如何走出傳統(tǒng)的人事管理行為，又如何做好人力資源管理呢。筆者認為主要從以下兩方面來考慮。一、從宏觀上，主要采取以下步驟：1、對企業(yè)的人力資源總量和結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析；并通過調(diào)查研究，以確定企業(yè)人力資源發(fā)展的主要問題。2、確定企業(yè)人力資源發(fā)展的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略目標(biāo)。3、調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)，包括專業(yè)結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、數(shù)量結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)等。4、加大培養(yǎng)力度，全面提高人力資源的素質(zhì)。實現(xiàn)人力資源的合理配置，加強人力資源的合理利用的制度的建設(shè)。二、從微觀上，主要做好以下工作：1、在組織機構(gòu)上大膽改革，提高人力資源管理部門的地位與作用，使它有更大的職能，把人力作為一個可以開發(fā)的資源進行全方位開發(fā)；改變傳統(tǒng)的人事管理缺乏獨立性的附庸地位，參與組織的總戰(zhàn)略的制定等，提高人力資源管理部門的地位，發(fā)揮人力資源管理部門的作用。2、加強人力資源管理隊伍的建設(shè)。注意提高人力資源管理者的素質(zhì)，吸收、接納專業(yè)性人才，充實完善成員結(jié)構(gòu)；明確人力資源管理不只是人力資源管理部門的事，也是各級管理人員的事，形成群體開發(fā)人力資源的優(yōu)勢。3、組織設(shè)計。沒有組織就沒有管理。對于企業(yè)來說，最重要的是做好企業(yè)的經(jīng)營問題和組織問題，所以要選擇恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營體制、領(lǐng)導(dǎo)體制及業(yè)務(wù)管理體制，設(shè)計管理信息系統(tǒng)等。4、制訂人力資源計劃及人力資源管理政策。根據(jù)企業(yè)目標(biāo)、任務(wù)及組織設(shè)計，確定企業(yè)對各類人員的需求及人員來源，制訂開發(fā)人力資源的各項政策、制度，如勞動用工制度、干部政策、分配政策等。5、員工的教育、培訓(xùn)、發(fā)展，包括思想和職業(yè)道德教育、文化教育、職前業(yè)務(wù)培訓(xùn)、在職發(fā)展培訓(xùn)等。同時人員的補充或更新，包括招聘、考試、選拔新職工，安排年老或不適合組織任務(wù)需要的員工離退休及辭職辭退等。6、員工的考核評價，包括對各類人員的工作能力、工作績效、工作態(tài)度及思想覺悟等方面的考核和評價。同時對薪資、獎懲的管理，確定每一職位的工資標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)制定的政策及員工的表現(xiàn)確定分配額，給予獎勵或處分，以達到激勵的目的。7、工作與生活質(zhì)量管理，包括勞動保護、工業(yè)衛(wèi)生、員工關(guān)系、福利等。人力資源部作為軸心的人力資源管理是提升整個企業(yè)管理水平的關(guān)鍵。人力資源部門要擔(dān)任“導(dǎo)師”的角色。人力資源部門的員工要做人力資源專家、培訓(xùn)導(dǎo)師。人力資源部門不但應(yīng)該有意識地通過崗位調(diào)換和培訓(xùn)等，使人力資源優(yōu)化；更重要的是人力資源部作為人力資源規(guī)劃、招聘政策、培訓(xùn)計劃、薪金制度的制定者和執(zhí)行者，只有對企業(yè)、市場和行業(yè)發(fā)展的全局性的把握，才能真正實現(xiàn)人力資源管理上的各項功能。同時人力資源管理工作應(yīng)該是每個部門主管工作的組成部分。但在我們電力企業(yè)，許多部門主管是由技術(shù)骨干人員提拔的，對于管理和人力資源管理沒有經(jīng)驗，甚至沒有必要的認識。對于新提拔的主管，人力資源部應(yīng)給予培訓(xùn)，并把人力資源管理作為主管業(yè)績考核的重要內(nèi)容之一，特別是其對下屬員工考核評價的能力。部門主管應(yīng)該主動與人力資源部門溝通，共同實現(xiàn)管理的目標(biāo)，而不僅僅在需要招人或辭退員工時，才想到人力資源部。因此，人力資源管理的模式只有建立在人、流程和技術(shù)這三者有最佳組合的企業(yè)基礎(chǔ)管理平臺之上，企業(yè)才有可能真正有效地運行。同時企業(yè)基礎(chǔ)管理則隨其外部環(huán)境的變化而變化。對于外部環(huán)境變化的嗅覺不靈敏，人力資源管理必然滯后于企業(yè)基礎(chǔ)管理對外部環(huán)境的認知。因此，有必要大力提出人力資源管理必須從后臺走向前臺，從靜態(tài)管理轉(zhuǎn)到動態(tài)管理，從滯后于實踐進到前瞻于實踐。只有這樣，人力資源管理才能真正成為整個企業(yè)管理的軸心，并真正實現(xiàn)“科技以人為本”；也只有這樣，我們電力企業(yè)才能以新的姿態(tài)，新的業(yè)績，去迎接市場經(jīng)濟