項目成本管理教材課件整理

當代制造環(huán)境ModernmanufacturingEnvironment服務(wù)業(yè)和制造業(yè)ServiceVs.ManufacturingFirms新產(chǎn)業(yè)的涌現(xiàn)EmergenceofNewIndustries全球競爭GlobalCompetition以客戶為中心FocusontheCustomer

交叉職能工作組Cross-FunctionalTeams計算機一體化制造Computer-IntegratedManufacturing產(chǎn)品生命周期ProductLifeCycles基于時間的競爭Time-BasedCompetition信息通訊技術(shù)InformationandCommunicationTechnology適時存貨管理Just-in-TimeInventory

全面質(zhì)量管理TotalQualityManagement持續(xù)改進ContinuousImprovementChange成本分類小結(jié)SummaryofCostClassifications根據(jù)成本總額與作業(yè)水平的變化的性態(tài)來分類：變動成本固定成本為追朔成本至部門的分類直接成本間接成本按照管理者對成本的影響程度來分類可控成本不可控成本成本分類小結(jié)SummaryofCostClassifications按照成本相關(guān)的組織功能區(qū)域來分類：制造成本：（=產(chǎn)品成本）直接材料直接人工制造費用間接材料間接人工其它制造費用設(shè)備折舊財產(chǎn)稅保險公用設(shè)施加班津貼停工工資成本分類小結(jié)SummaryofCostClassifications按照成本轉(zhuǎn)化為費用的期間來分類產(chǎn)品成本期間成本研發(fā)成本銷售成本管理成本

課堂練習題P41-復習題1制造成本流轉(zhuǎn)

ManufacturingCostFlows

資產(chǎn)負債表BalanceSheet

Costs

Inventories

損益表Income

Statement

Expenses制造費用Manufacturing

Overhead原材料RawMaterial

在產(chǎn)品WorkinProcess產(chǎn)成品FinishedGoods產(chǎn)品銷售成本Costof

GoodsSold材料采購

MaterialPurchases直接人工

DirectLabor營銷和管理Sellingand

Administrative營銷和管理Sellingand

Administrative期間成本

PeriodExpenses成本分類小結(jié)SummaryofCostClassifications從經(jīng)濟學角度來分類：機會成本沉沒成本差異成本邊際成本平均成本項目成本管理資源計劃編制：確定項目所需要的資源種類、數(shù)量;成本估算：從資源需求確定項目活動的成本;成本預算：將成本估算分配到各項工作以及對應(yīng)到時間進度上;成本控制：控制項目成本的發(fā)生、變更以及糾正偏差。1-7項目成本管理的內(nèi)容

直接材料DirectMaterials直接人工DirectLaborJobNo.1JobNo.2JobNo.3使用專門的文檔追蹤每一項工作的成本Specialdocumentsareusedtotrackcostsforeachjob.制造費用ManufacturingOverhead分批成本歸集

AccumulatingCostsinaJob-OrderCostingSystem第二章總結(jié)制造費用成本

ManufacturingOverheadCostsOverheadapplied=POHR×Actualactivity預先估計

Basedonestimates,and

determinedbeforetheperiodbegins期間發(fā)生的實際分配基礎(chǔ)數(shù)量

Actualamountoftheallocationbase,suchasdirectlaborhours,incurredduringtheperiod預定間接費用分配率=預算制造費用成本

動因或作業(yè)預算額多分配和少分配制造費用問題

OverappliedandUnderappliedManufacturingOverhead在產(chǎn)品Workin

Process產(chǎn)成品Finished

Goods產(chǎn)品銷售成本Costof

GoodsSold可以分配給相關(guān)帳戶$30,000

maybeallocated

totheseaccounts.可以直接分配給產(chǎn)品銷售成本$30,000maybe

closeddirectlyto

costofgoodssold.產(chǎn)品銷售成本Costof

GoodsSoldRoseCo’sMethodOR分批成本法在非制造組織的應(yīng)用

Job-OrderCostinginNon-manufacturingOrganizations合同Contracts任務(wù)Missions程序Programs案例/案件Cases批次THEJOBOverheadCostsTotalbudgetedcost=$3,894,000作業(yè)成本庫ActivityCostPoolsMachinerycostpool$1,212,600Setupcostpool$3,000Engineeringcostpool$700,000Facilitycostpool$507,400單件層次UnitLevel批次層次BatchLevel產(chǎn)品支持層次Product-SustainingLevel條件設(shè)施層次FacilityLevel確定作業(yè)成本庫IdentificationofActivityCostPools作業(yè)為每件產(chǎn)品而發(fā)生Activitymustbedoneoneachunitproduced.作業(yè)為每批產(chǎn)品而發(fā)生Activityperformedoneachbatchproduced.作業(yè)支持整條生產(chǎn)線Activitiesneededtosupportanentireproductline.作業(yè)為整個生產(chǎn)過程得以進行而發(fā)生的Activityrequiredinorderfortheproductionprocesstooccur.MoreCostPools第三章總結(jié)檢驗庫

Receiving/Inspectioncostpool$200,000材料處理庫

Material-Handlingcostpool$600,000質(zhì)量保證Quality-Assurancecostpool$421,000包裝與交付庫

Packaging/Shippingcostpool$250,000機器庫

Machinerycostpool$1,212,600準備庫

Setupcostpool$3,000工程庫

Engineeringcostpool$700,000

條件設(shè)施庫

Facilitycostpool$507,400單件層次UnitLevel批次層次BatchLevel產(chǎn)品支持層次Product-SustainingLevel條件設(shè)施層次FacilityLevel直接成本和間接成本

DirectversusIndirectCosts數(shù)量基礎(chǔ)成本計算Volume-BasedCosting

除直接材料和直接人工外，所有的生產(chǎn)成本被集中在一個成本庫

Allproductioncostsexceptdirectmaterialsanddirectlaborarelumpedtogetherinoneoverheadcostpool.作業(yè)成本法

Activity-BasedCosting

將盡可能多的成本確認為產(chǎn)品的直接成本

Aneffortismadetoaccountforasmanycostsaspossibleasdirectcostsofproduction.

間接成本IndirectCostsABC指示器

IndicatorsofNeedforABC生產(chǎn)線經(jīng)理不相信產(chǎn)品成本報告Linemanagersdonotbelievetheproductcostreports.市場人員不用成本報告定價Marketingdoesnotusecostsreportsforpricingdecisions.生產(chǎn)線邊際利潤難以解釋Product-lineprofitmarginsarehardtoexplain.銷售增長，但利潤下滑Salesareincreasing,butprofitsaredeclining.一些產(chǎn)品在報告中有高額利潤，但企業(yè)的競爭對手卻不涉獵此產(chǎn)品SomeproductsthathavereportedHighprofitmarginsarenotsoldbycompetitors.直接人工占總成本比例小DirectlaborisasmallPercentageoftotalcosts.制造成本分類

ManufacturingCosts產(chǎn)品成本TheProduct制造費用ManufacturingOverhead直接人工DirectLabor直接材料DirectMaterial傳統(tǒng)間接成本分配法：制造費用ManufacturingOverhead間接材料間接人工其它制造費用R設(shè)備折舊財產(chǎn)稅保險公用設(shè)施加班津貼停工工資ABC成本法分攤間接費用UnitLevel單件層次R1nBatchLevel批次層次R2nProduct-SustainingLevel產(chǎn)品支持層次R3

FacilityLevel條件設(shè)施層次R4ABC成本法分攤間接費用檢驗庫

R2.2Receiving/Inspectioncostpool材料處理庫

R2.3Material-Handlingcostpool質(zhì)量保證R2.4Quality-Assurancecostpool包裝與交付庫

R2.5Packaging/Shippingcostpool準備庫

R2.1SetupcostpoolBatchLevel批次層次客戶盈利分析customerprofitanalysis-CPA

Burch(1994)稱這種應(yīng)用ABC體系分析客戶成本的方法為市場導向ABC法。并建議該法可以運用到相應(yīng)的成本對象中。如客戶，客戶群、經(jīng)銷商和銷售區(qū)域等。

Burch(1994)referstotheprocessofusinganABCsystemtocostcustomersasamarket-drivenABCsystem,suggestingitcanbeusedtocostobjectivessuchascustomers,customergroups,distributionchannelandsalesterritories.約束理論

TheoryofConstraints

完工效益是通過銷售來衡量產(chǎn)品的收益率，即售價減去單件層次的變動成本，如直接材料，動力（不含照明），稅，銷售折扣。但為簡單起見，我們假定只有直接材料是單件層次的變動成本。這樣，完工效益就可以由售價減去直接材料成本。注意，完工效益的定義與銷售有關(guān)而非生產(chǎn)。正如戈德拉特所說：“如果你生產(chǎn)產(chǎn)品，卻不出售，就沒有完工效益”

Throughputistheratewhichthesystemgeneratemoneythroughsalesandismeasuredassaleslessunit-levelvariablecostssuchasdirectmaterials,powerusedinoperatingequipment(butnotforlighting),royaltiespaidonthebasisofunitsproducedorsold,andsalecommissions.Forsimplicity,wemayassumethatdirectmaterialsaretheonlyunit-levelvariablecosts,sothatthroughputbecomessaleslessdirectmaterialcosts.Notethatthisdefinitionisrelatedtosales,notproduction.AsGoldrattsays,“ifyouproducesomething,butdon’tsellit,it’snotthroughput.”

（源自澳大利亞新南威爾士大學《管理會計》教材）TOC分析五步驟總結(jié)第一步：確定約束因素利用生產(chǎn)流程圖，約束是限制生產(chǎn)（低于市場需求量）的一種資源限量。第二步：在給定約束因素下確定盈利最多的產(chǎn)品組合進行產(chǎn)品組合決策：基于約束條件的允許空間，尋找最盈利的產(chǎn)品組合。約束理論

TheoryofConstraints約束理論

TheoryofConstraints第三步：通過約束因素分析，使生產(chǎn)流量最大化

1、通過約束因素分析使生產(chǎn)流量最大化：

——減少機器的調(diào)整次數(shù)

——減少設(shè)備安裝時間

——關(guān)注完工效益而非效率

2、利用“鼓－緩沖區(qū)－繩”系統(tǒng)，保持較少數(shù)量的在產(chǎn)品（緩沖區(qū)），在給定提前訂貨點（繩）且僅當需要時（鼓）才投入原材料。

3、協(xié)調(diào)各種資源，在不引起產(chǎn)品積壓的情況下，使得約束環(huán)節(jié)的生產(chǎn)保持滿負荷狀態(tài)。約束理論

TheoryofConstraints第四步：增加約束因素的產(chǎn)能如果完工效益大于投入成本，則增加額外的投資。不要等到工序2和3都完成時再進行追加產(chǎn)能的投資，相反，應(yīng)立足于現(xiàn)存的生產(chǎn)能力，通過對約束因素的分析，使流程的生產(chǎn)率最大化。第五步：為縮短周期和增加柔性而重新設(shè)計制造流程考慮重新進行產(chǎn)品設(shè)計或制造流程設(shè)計，以提高產(chǎn)品產(chǎn)出量。ABC與約束理論比較

TOCABC主要目標短期關(guān)注：基于材料和與材料成本的完工效益分析長期關(guān)注：產(chǎn)品全部成本分析，包括材料、人工和間接費用資源約束和生產(chǎn)能力明確涉及，是TOC的主要內(nèi)容無明確涉及成本動因沒有直接利用成本動因增加了對單件、批次、產(chǎn)品支持和條件設(shè)施層次成本動因的理解主要用途最佳生產(chǎn)流程和短期產(chǎn)品組合戰(zhàn)略定價和盈利規(guī)劃項目成本管理中的資源約束時間受限型項目資源平衡的目的：Schedulingtime-constrainsprojects資源峰值需求降低Thepeakofdemandfortheresourcewasreduced.項目整個周期所需的資源減少Resourcesoverthelifeoftheprojecthavebeenreduced.資源需求的波動性變小Thefluctuationsinresourcesdemandwereminimized.項目成本管理中的資源約束資源受限型項目資源平衡的一般原則HeuristicpriorityrulesinResource-constrainsprojects最小時差Minimumslack最小時間長度Smallestduration最低的活動識別碼Lowestactivityidentificationnumber項目成本-時間圖

ProjectCost-TimeGraph$10008006004002000202122232425$775Duration(units)Total

indirect

costTotal

direct

costTotal

project

costOptimum

cost-time

pointCost項目時間-成本權(quán)衡構(gòu)建項目成本—時間圖的三個步驟：

Therearethreemajorstepsrequiredtoconstructingaprojectcost-durationgraph找出所選項目工期的直接成本總額Findtotaldirectcostsforselectedprojectdurations找出所選項目工期的間接成本總額Findtotalindirectcostsforselecteddurations.對所選項目工期的直接成本和間接成本求和Sumdirectandindirectcostsfortheseselecteddurations.項目生命周期

ProjectLifeCycleDefinitionPlanningExecutionDeliveryLevelofeffort1.Goals

2.Specifications

3.Tasks

4.Responsibilities

5.Teams1.Schedules

2.Budgets

3.Resources

4.Risks

5.Staffing1.Statusreports

2.Changes

3.Quality

4.Forecasts1.Traincustomer

2.Transferdocuments

3.Releaseresources

4.Reassignstaff

5.Lessonslearned決定最大利益價格和數(shù)量

DeterminingtheProfit-MaximizingPriceandQuantityQuantitymade

andsold

permonthDollars

perunit需求Demand邊際收入Marginal

revenue邊際成本Marginal

costq*p*邊際成本等于邊際收入時利益最大，在此項下有最大利益的價格p*和銷售數(shù)量q*.Profitismaximizedwheremarginalcostequalsmarginalrevenue,resulting

inpricep*andquantityq*.第四章總結(jié)以成本為基礎(chǔ)的定價方法Cost-basedPricingApproaches成本加成定價

Cost-PlusPricing時間和材料定價

TimeandMaterialPricing

時間和材料定價計算TimeandMaterialPricingCalculation步驟1：勞動力時間費用以小時人工費用率表示

Step1:CalculatetheLaborCharge.Thechargeforlabortimeisexpressedasarateperhouroflabor.費用率中應(yīng)包括的成本費用

This

rateincludes:直接勞動力成本中包括：工資和福利thedirectlaborcostofemployee,includinghourlyrateonsalaryandfringebenefits;間接勞動力費用成本包括銷售和管理及同等的間接成本selling,

administrative,andsimilaroverheadcosts;

人工小時的預期利潤率或投資回報率anallowanceforadesiredprofitorROIperhourofemployeetime.時間和材料定價計算TimeandMaterialPricingCalculation

Step2:

計算材料費用率：材料費用包括用在工作中的任何材料發(fā)票金額數(shù)及材料本身應(yīng)分攤的費用。

CalculatetheMaterialLoadingCharge.Thechargeformaterialstypicallyincludestheinvoicepriceofanymaterialsusedonthejobplusamaterialloadingcharge.Thematerialloadingcharge:

材料分攤費用

coversthecostsofpurchasing,handling,andstoringmaterials,plusanydesiredprofitmarginonthematerialsthemselves.

包含購買、檢驗、處理、儲存材料，并加上預期利潤

Thematerialloadingchargeisexpressedasa

percentageofthetotalestimatedcostsofpartsandmaterialsfortheyear.

材料分攤費用是用占總估算材料及零件成本的百分比值來表示。

時間和材料定價計算TimeandMaterialPricingCalculationTodeterminethispercentage,thecompanydoesthefollowing:

公司應(yīng)做如下事項確定比例值Itestimatesitstotalannualcostsforpurchasing,receiving,handling,andstoringmaterials.

估算年購買、接受、處理和儲存材料的總成本

ItdividesthisamountbythetotalestimatedcostofpartsandmaterialsA值÷全年所需材料和零件購買發(fā)票總金額數(shù)

itaddsadesiredprofitmarginonthematerialsthemselves.B值+材料本身的預期利潤率接受或拒絕訂單

AcceptorRejectaSpecialOrder決定是否接受或拒絕訂單的思路：當有剩余能力時：相關(guān)成本通常是考慮變動成本

Withexcesscapacity...Relevantcostsusuallywillbethevariablecostsassociatedwiththespecialorder.

當沒有剩余能力時：相關(guān)成本通常是考慮變動成本的同時，必須考慮相關(guān)的機會成本

Withoutexcesscapacity...Sameasabovebutopportunitycostofusingthefirm’sfacilitiesforthespecialorderarealsorelevant.轉(zhuǎn)移價格的一般法則

General-Transfer-PricingRuleTransferPrice轉(zhuǎn)移價格Additional

outlay

cost

perunit

incurredbecause

goodsare

transferred支出成本Opportunitycost

perunittotheorganization

becauseof

thetransfer機會成本=+=+目的一致

GoalCongruence存在公司利益和個人利益沖突Conflictsmayarisebetweenthecompany’sinterestsandanindividualmanager’sinterestswhentransfer-price-basedperformancemeasuresareused.國際轉(zhuǎn)移定價概述國際轉(zhuǎn)移定價的功能管理控制：分權(quán)管理的重要手段；資源配置：利用市場競爭和管理兩手；實施戰(zhàn)略：全球競爭和風險規(guī)避的手段；優(yōu)化稅負：所得稅和關(guān)稅；調(diào)節(jié)利潤：調(diào)劑子公司利潤；轉(zhuǎn)移資金：回避投資國的資金回流限制；規(guī)避風險：回避投資國外匯的管制。競標

CompetitiveBidding競標原則競標者有過剩能力時

低標的價超過支出的成本價格均會彌補固定成本，并對實現(xiàn)利潤有利競標者無過剩能力時高標的價全成本（含機會成本）加利潤額的價格才能替代現(xiàn)有作業(yè)一般表達式：損失函數(shù)為L(x),產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量特性的觀測值為xGeneralexpressionofthelossfunction,L(x),foraqualitycharacteristicofaproductorserviceisobservedxis:L(x)=k(x-T)2，where：x=質(zhì)量特性的觀測值

anobservedvalueofthequalitycharacteristicsT=質(zhì)量特性目標值

thetargetvalueofthequalitycharacteristick=成本系數(shù)，由公司失敗成本決定

thecostcoefficient,determinedbythefirm’sfailurecosts質(zhì)量損失函數(shù)

Quality

Loss

Function

總質(zhì)量成本

TotalQualityCostk=(可容忍誤差

ToleranceAllowedtheTargetValue)2第五章總結(jié)運用質(zhì)量損失函數(shù)確定可容忍誤差范圍值假定在剛才的例子中，工廠在裝運前修理損壞產(chǎn)品的費用僅為$300，企業(yè)可以確定其可容忍的誤差范圍如下：

$300=$2,000,000X(可容忍誤差值)2可容忍誤差值=0.0122或：可容忍誤差值=T0C1/C2T0=現(xiàn)在客戶的容忍誤差值

C1=在裝運前生產(chǎn)商返工或廢棄的成本

C2=生產(chǎn)商因為沒有滿足客戶要求而遭受的損失則：可容忍誤差值=T0C1/C2=0.05$300/$5000=0.0122質(zhì)量損失函數(shù)

Quality

Loss

Function項目成本估計Projectcostestimation

項目成本估計的兩種過程：項目成本估計實際上是項目成本控制的準繩。項目成本估計因組織而異，但在實踐中估計過程往往分為自上而下（宏觀）和自下而上（微觀）的過程。

Projectestimationisindeedayardstickforprojectcontrol.Theprocessesusedareuniquetotheorganization.However,inpractice,estimatingarefrequentlyclassifiedastop-down(macro)andbottom-up(micro).第六章總結(jié)OwlCo記錄了下列二個月的生產(chǎn)作業(yè)和維修成本OwlCorecordedthefollowingproductionactivityandmaintenancecostsfortwomonths:

用二個作業(yè)水平的作業(yè)進行計算

Usingthesetwolevelsofactivity,compute:

單件變動成本

thevariablecostperunit.

總固定成本

thetotalfixedcost.高低點法

TheHigh-LowMethod高低點法

TheHigh-LowMethod

單件變動成本

Unitvariablecost=

=$3,600÷4,000units=$0.90perunitsincost

sinunits回歸分析Excel建模案例見教材P237圖6-11所示6-46回歸分析Excel建模案例6-47見教材P240圖6-13所示做一項工作經(jīng)歷的數(shù)量和完成此項工作的時間需求之間的關(guān)系A(chǔ)systematicrelationshipbetweentheamountofexperienceinperformingataskandthetime

requiredtocarryoutthetask.當任務(wù)以一個不變的比例成倍增加時，每項工作的平均時間下降Theaveragetimepertaskdeclinesbyaconstantpercentageeachtimethequantityoftasksdoubles.成本性態(tài)的學習效果

EffectofLearningonCostBehavior成本預算的輸入輸出成本估算和預算的區(qū)別與聯(lián)系成本估算工作分解結(jié)構(gòu)進度計劃成本基準計劃成本估算的工具與技術(shù)項目成本預算ProjectcostBudgeting聯(lián)系與區(qū)別項目成本估算項目成本預算含義

確定一個為完成項目各項工作所需經(jīng)費的近似估計

把整個項目估算的費用分配到各項活動和各部分工作上，進而確定測量項目實際執(zhí)行情況的成本基準，即指定成本計劃依據(jù)

工作分解結(jié)構(gòu)，資源需求，資源單價，活動歷時估計，歷史信息，帳目表等

工作分解結(jié)構(gòu)，成本估算，項目進度計劃工具與方法自上而下（宏觀方法），自下而上（微觀方法）自上而下（宏觀方法），自下而上（微觀方法）成果成本估算，詳細依據(jù)，成本管理計劃成本基準計劃第七章總結(jié)成本基線CostBaseline成本基線CostBaseline財務(wù)預算

BudgetedFinancialStatements直接材料預算DirectMaterialsBudget現(xiàn)金預算CashBudget產(chǎn)品或服務(wù)的銷售SalesofServicesorGoods期末存貨預算EndingInventoryBudget

WorkinProcessandFinishedGoods生產(chǎn)預算ProductionBudget直接人工預算DirectLabor

Budget間接費用預算OverheadBudget期末庫存預算EndingInventoryBudget

DirectMaterials銷售和管理費預算SellingandAdministrativeBudget現(xiàn)金支出預算融資和還貸

CashDisbursementsBudget-FinancingandRepayment存貨管理等式法：年度總成本=年需求量每次訂購數(shù)量X每次訂購成本+訂購量2X每單位年持有成本經(jīng)濟訂購批量=2X年需求量X每次訂購成本每單位年持有成本BCWS

計劃表上的預算成本，是在按時間累積的基線計劃中對計劃值 各種資源的成本的估計.BCWP

已完成工作的預算成本，是已經(jīng)完成工作的掙得值或初始預掙值

算成本.ACWP

已完成工作的實際成本，是已完成工作所發(fā)生的成本之和.實際值SV

進度偏差(BCWP-BCWS).CV

成本偏差(BCWP-ACWP).BAC

項目完成時的總預算成本.EAC

預計在項目完成時的總成本，是當前已完成工作的成本加 上未完成工作經(jīng)修正過的預計成本.FAC

計算出來的預計項目完成時的成本.VAC

完成項目時的偏差(BAC–EAC或BAC-FAC)，表示項目 完成時是超支還是節(jié)約.PVEVAC掙值法Earned-Value第八章總結(jié)掙值法Earned-ValueEACBACCVSVACWPBCWS

baselineBCWP

earnedvalue1020304025%$10050%$20075%$30085%$340100%$400125%$500Cost/Schedule

GraphVACEarned-ValueReviewExercise掙值法Earned-ValueHypotheticalWork

OrganizationalStructure

整合的成本/進度系統(tǒng)運用案例

AnIntegratedCost/Schedule-EarnedValue(EV)systemProject

NetworkPlan

整合的成本/進度系統(tǒng)運用案例

AnIntegratedCost/Schedule-EarnedValue(EV)systemProjectBaselineBudget

整合的成本/進度系統(tǒng)運用案例

AnIntegratedCost/Schedule-EarnedValue(EV)systemUpdatedStatusReport

整合的成本/進度系統(tǒng)運用案例

AnIntegratedCost/Schedule-EarnedValue(EV)systemCost/ScheduleGraph

整合的成本/進度系統(tǒng)運用案例

AnIntegratedCost/Schedule-EarnedValue(EV)systemProjectCostSummaryReport

整合的成本/進度系統(tǒng)運用案例

AnIntegratedCost/Schedule-EarnedValue(EV)systemProjectRollupbyDeliverables,

Organization,andCostAccount

整合的成本/進度系統(tǒng)運用案例

AnIntegratedCost/Schedule-EarnedValue(EV)system進度監(jiān)控指標Indextomonitorprogress

兩個業(yè)績衡量指數(shù)

Towindexesofperformanceefficiency:IndexCPI-CostSchedule-SPI>1.00UndercostAheadofschedule=1.00OncostOnschedule<1.00OvercostBehindschedule掙值法公式小結(jié)CV=

BCWP

(EV)–ACWPSV=

BCWP(EV)–BCWS(PV)CPI=BCWP(EV)

÷ACWPSPI=BCWP(EV)÷BCWS(PV)PCI-B=BCWP

(EV)

÷BAC

掙值PCI-C=ACWP÷EAC

通用差異分析模型

AGeneralModelforVarianceAnalysisActualQuantityActualQuantity StandardQuantity

×××

ActualPriceStandardPriceStandardPricePriceVarianceQuantityVariance

價格差異公式=AQ(AP-SP)；數(shù)量差異公式=SP(AQ-SQ)

實際耗用數(shù)量AQ=ActualQuantity

實際價格AP

=ActualPrice

標準價格SP

=StandardPrice

允許的標準數(shù)量SQ=StandardQuantity

誰對材料價格差異負責

ResponsibilityforMaterialVariancesIamnotresponsibleforthisunfavorablematerial

quantityvariance.購買過于便宜的材料將導致材料耗用更多Youpurchasedcheapmaterial,somypeoplehadtousemoreofit.未經(jīng)訓練的工人和較差的設(shè)備維護會耗用更多的材料Youusedtoomuchmaterialbecauseofpoorlytrainedworkersandpoorlymaintainedequipment.臨時購買計劃將導致材料購買價格過高Also,yourpoorschedulingsometimesrequiresmetorushordermaterialatahigherprice,causingunfavorablepricevariances.人工差異問題總結(jié)

LaborVariancesSummaryZippy實際小時ActualHours實際小時ActualHours 標準小時StandardHours

×××實際工資率ActualRate標準工資率StandardRate標準工資率StandardRate直接人工工資率差異$310不利Ratevariance

$310unfavorable直接人工效率差異$300不利

Efficiencyvariance

$300unfavorable

1,550hours1,550hours1,500hours

×××

$6.20perhour$6.00perhour$6.00perhour

$9,610$9,300$9,000直接人工成本差異$610不利

課堂練習1P359，10-32直接人工工資率差異透視

LaborRateVariance–ACloserLook高技能高工資率Highskill,

highrate低技能低工資率Lowskill,

lowrate安排高技術(shù)工人去完成非技術(shù)工作將產(chǎn)生不利結(jié)果Usinghighlypaidskilledworkersto

performunskilledtasksresultsinan

unfavorableratevariance.安排生產(chǎn)任務(wù)的經(jīng)理對人工工資率的差異將負主要責任Productionmanagerswhomakeworkassignments

aregenerallyresponsibleforratevariances.直接人工效率差異透視

LaborEfficiencyVariance–ACloserLook不利人工效率差異Unfavorable

Efficiency

Variance較差訓練的工人Poorly

trained

workers較差的人工管理Poor

supervision

ofworkers較差質(zhì)量的材料Poor

quality

materials較差的設(shè)備維護Poorly

maintained

equipment項目審計程序TheProjectAuditProcess步驟1：啟動及人員準備Step1:initiationandstaffing步驟2：資料收集和分析Step2:datacollectionandanalysis步驟3：審計報告Step3:Reporting項目審計及收尾

ProjectAuditandClosure項目審計程序TheProjectAuditProcess步驟3：審計報告Reporting項目分類Classification項目信息分析Analysisofinformationofproject項目建議Recommendation項目應(yīng)汲取的教訓Lessonslearned附錄Appendix項目審計及收尾

ProjectAuditandClosure邊際貢獻法

Contribution-MarginApproach用下列公式計算盈虧平衡點Wecancalculatethebreak-evenvolumeusingthefollowingequation.Let’scalculatethebreak-evenpointinunitsforCurl,Inc.

固定費用

Fixedexpenses

單位邊際貢獻

Unitcontributionmargin

=盈虧平衡點（以銷量表示）Break-evenpoint(inunits)第九章總結(jié)邊際貢獻率

Contribution-MarginRatio用銷售額而非銷售量來計算盈虧平衡點Wecancalculatethebreak-evenpointinsalesdollarsratherthanunitsbyusingthecontribution-marginratio.

固定費用

Fixedexpense邊際貢獻率

CMRatio盈虧平衡點（以銷售額表示）

Break-evenpoint

(insalesdollars)=邊際貢獻

Contributionmargin

銷售

Sales

邊際貢獻率

CMRatio=本-量-利關(guān)系和利潤表本-量-利關(guān)系和利潤表結(jié)論：計算凈損益的捷徑凈損益的增加額=邊際貢獻增加額

=銷售收入的增加額X貢獻毛益率

$100,000X0.4=$40,000

其中：貢獻毛益率=貢獻毛益/銷售收入

0.4=$200,000/$500,000成本結(jié)構(gòu)與經(jīng)營杠桿

CostStructureandOperatingLeverage組織的成本結(jié)構(gòu)是其固定成本與變動成本的比例

Thecoststructureofanorganizationistherelativeproportionofitsfixedandvariablecosts.經(jīng)營杠桿是

Operatingleverageis...組織在成本結(jié)構(gòu)中使用固定成本的程度

theextenttowhichanorganizationusesfixedcostsinitscoststructure.高比例固定成本、低比例變動成本，從而產(chǎn)生較高的貢獻毛益率的公司，經(jīng)營杠桿最大

greatestincompaniesthathaveahighproportionoffixedcostsinrelationtovariablecostsandthereforeproduceahigherContribution-MarginRatio.（seep265）

經(jīng)營杠桿的衡量

MeasuringOperatingLeverage

邊際貢獻Contributionmargin

凈收益Netincome經(jīng)營杠桿系數(shù)Operatingleveragefactor=$100,000$20,000=5財務(wù)業(yè)績指標

FinancialPerformanceMeasures.財務(wù)業(yè)績指標通常包括：

Commonfinancialperformancemeasuresinclude標準成本

Standardcosts預算差異

Budgetvariances投資回報

Returnoninvestment剩余收益

Residualincome利潤Profit經(jīng)濟增加值

EconomicValue-added（EVA）第十章總結(jié)財務(wù)指標的局限性

LimitationofFinancialmeasures

Financialmeasuresmayhavethefollowinglimitations:

ROI，RI，EVA

為短期業(yè)務(wù)指標，均鼓勵短期行為

promoteashort-runview.

不一定能夠?qū)崿F(xiàn)

maynotbecomplete.

忽略了其它有價值的驅(qū)動因素

ignoreothervaluedrivers.

見補充材料例題財務(wù)指標的局限性LimitationofFinancialmeasures

其他業(yè)績評估驅(qū)動因素：

OtherIssuesinPerformanceEvaluation短期業(yè)績衡量和長期業(yè)績衡量的關(guān)系

Short-runperformancemeasuresversuslong-runperformancemeasures.非財務(wù)信息的重要性

Importanceofnon-financialinformation.市場份額

Marketposition.產(chǎn)品領(lǐng)先

Productleadership.生產(chǎn)效率

Productivity.員工態(tài)度

Employeeattitudes.平衡計分卡TheBalancedScorecard財務(wù)角度FinancialPerspective我們?nèi)绾慰创髽I(yè)的所有者？Howdowelook

tothefirm’sowners?革新與學習方面Innovationand

LearningPerspective

我們?nèi)绾纬掷m(xù)改進和創(chuàng)造價值？Howcanwecontinually

improveandcreatevalue?內(nèi)部經(jīng)營角度InternalOperationsPerspective我們必須在哪些作業(yè)表現(xiàn)出色？Inwhichactivities

mustweexcel?客戶角度

CustomerPerspective客戶如何看待我們？

Howdoour

customersseeus?平衡計分卡

TheBalancedScorecard財務(wù)方面FinancialPerspective目標：收益、銷售額、增長額革新與學習方面Innovationand

LearningPerspective目標：員工的競爭力和戰(zhàn)略意識

內(nèi)部經(jīng)營方面InternalOperationsPerspective目標：員工運用他們的競爭力和戰(zhàn)略意識客戶方面CustomerPerspective目標：顧客滿意度、員工對顧客需求的良好反映戰(zhàn)略地圖NPV和IRR比較

ComparingtheNPVandIRRMethods凈現(xiàn)值NetPresentValue資金成本使用實際貼現(xiàn)率

Thecostofcapitalisusedastheactualdiscountrate.

任何凈現(xiàn)值小于零的項目將被拒絕

Anyprojectwithanegativenetpresentvalueisrejected.內(nèi)部報酬率InternalRateofReturn資本成本與項目內(nèi)部回報率相比較

Thecostofcapitaliscomparedtotheinternalrateofreturnonaproject.

項目的回報率要高于資本成本Tobeacceptable,aproject’srateofreturnmustbegreaterthanthecostofcapital.第十一章總結(jié)Whatannualcost-savingsamountwouldresultinazeroNPVfortheproject?$50,4703.791*=$13,313*n=5,r=10%敏感性分析

SensitivityAnalysisAcquisitioncost

Annuitydiscountfactor=annualcostsavings87獲利指數(shù)

Profitabilityindex獲利指數(shù)Profitabilityindex:

現(xiàn)金流入現(xiàn)值初始投資

Dividepresentvalueofcashinflowsbyamountofinvestment.Thehighertheprofitabilityindex,thebettertheproject.獲利指數(shù)=現(xiàn)金流出稅后現(xiàn)金流入現(xiàn)金流入現(xiàn)值

10%貼現(xiàn)率NPVIRRPI投資方案時間0第1-6年第7-10年A$(54,450)$14,000_$60,970$6,52014%1.12B(101,700)18,000$18,000110,6108,91012%1.0960,970/54,450=1.12110,610/101,700=1.09Seep586回收期方法PaybackMethod公司購買設(shè)備需$20,000，這套設(shè)備將連續(xù)7年每年產(chǎn)生稅后$4,000的現(xiàn)金流入Acompanycanpurchaseamachinefor$20,000thatwillprovideannualafter-taxcashinflowsof$4,000for7years.投資決策的其他方法

AdditionalMethodsforMakingInvestmentDecisionsPaybackperiodInitialinvestment

Annualafter-taxcashinflow=北航經(jīng)濟管理學院周寧、謝曉霞zning80@xie.xiaoxia@ThankYou1、不是井里沒有水，而是你挖的不夠深。不是成功來得慢，而是你努力的不夠多。

2、孤單一人的時間使自己變得優(yōu)秀，給來的人一個驚喜，也給自己一個好的交代。

3、命運給你一個比別人低的起點是想告訴你，讓你用你的一生去奮斗出一個絕地反擊的故事，所以有什么理由不努力!

4、心中沒有過分的貪求，自然苦就少?？诶锊徽f多余的話，自然禍就少。腹內(nèi)的食物能減少，自然病就少。思緒中沒有過分欲，自然憂就少。大悲是無淚的，同樣大悟無言。緣來