門窗幕墻工程施工成本管理課件

第6章門窗幕墻工程施工成本管理8.1建筑裝飾裝修工程施工成本管理概述18.2建筑裝飾裝修工程施工成本計劃28.3建筑裝飾裝修工程施工成本控制38.4建筑裝飾裝修工程施工成本核算48.5建筑裝飾裝修工程施工成本分析與考核58.6建筑裝飾裝修工程費用的結算66/12/2023（一）概念施工成本管理是指在保證工期和質量滿足要求的情況下，采取相應管理措施，包括組織措施、經濟措施、技術措施、合同措施，把成本控制在計劃范圍內，并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約。施工成本管理從投標報價開始，到竣工結算為止，貫穿項目實施全過程。包括責任成本目標和計劃成本目標，前者是組織對施工成本模板的要求，后者是具體化的在組織管理層和項目經理部的運行有機地連接起來。6.1門窗幕墻工程施工成本管理概述五、施工成本管理的概念與任務6/12/2023根據建筑產品成本運行規(guī)律，成本管理責任體系應包括組織管理層和項目經理部。組織管理層的成本管理除生產成本以外，還包括經營管理費用；項目管理層應對生產成本進行管理。組織管理層貫穿于項目投標、實施和結算過程，體現(xiàn)效益中心的管理職能；項目管理層則著眼于執(zhí)行組織確定的施工成本管理目標，發(fā)揮現(xiàn)場生產成本控制中心的管理職能。

6/12/20234施工項目經理部在項目施工過程中，對所發(fā)生的各種成本信息，通過有組織、有系統(tǒng)地進行預測、計劃、控制、核算和分析等一系列工作，促使施工項目系統(tǒng)內各種要素，按照一定的目標運行，使施工項目的實際成本能夠控制在預定的計劃成本范圍內。。具體而言，施工項目成本管理任務有：（二）施工成本管理的任務預測考核分析核算計劃控制施工成本編制報表資料6/12/2023施工成本管理的任務1、成本預測：根據成本信息和施工項目的具體情況，運用一定的專門方法，對未來的成本水平及其可能發(fā)展趨勢作出科學的估計，是在工程施工以前對成本進行的估算。2、成本計劃：以貨幣形式編制施工項目在計劃期內的生產費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的局面方案，它是建立施工項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎，是該項目降低成本的指導文件，是設立目標成本的依據。（項目經理部）將成本計劃各項指標作為成本控制、成本分析和成本考核的依據。3、成本控制：是指在施工過程中，對影響施工成本的各種因素加強管理，并采取各種有效措施，將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內。是加強成本管理和實現(xiàn)成本計劃的重要手段。（應貫穿于整個過程）4、成本核算：是對項目所發(fā)生的費用支出和工程成本形成的核算。5、成本分析：是在施工成本核算的基礎上，對成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析，以尋求進一步降低成本的途徑，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的糾正。是對項目實際成本進行分析、評價，為以后的成本預測和降低成本指明努力方向。（要貫穿于項目施工的全過程）6、成本考核：是對成本計劃執(zhí)行情況的總結和評價，（項目經理部）建立健全成本考核制度。定期對各部門完成的成本計劃指標進行考核、評比。6/12/2023施工成本預測是通過成本信息和工程項目的具體情況，并運用一定的專門方法，對未來的成本水平及其可能發(fā)展趨勢作出科學的估計，其實質就是在施工以前對成本進行核算。施工成本預測是施工成本決策與計劃的依據。施工成本預測，通常是對施工項目計劃工期內影響其成本變化的各個因素進行分析，比照近期已完工施工項目或將完工施工項目的成本（單位成本），預測這些因素對工程成本中有關項目（成本項目）的影響程度，預測出工程的單位成本或總成本。它可以使項目經理部在滿足業(yè)主和企業(yè)要求的前提下，選擇成本低、效益好的最佳方案，并能夠在施工項目成本形成過程中，針對薄弱環(huán)節(jié)，加強成本控制，克服盲目性，提高預見性。1.成本預測6/12/2023（1）施工項目成本預測的依據1）企業(yè)的利潤目標對企業(yè)降低工程成本的要求；2）施工項目的合同價格；3）施工項目的成本估算；4）本企業(yè)同類施工項目的成本水平。6/12/20231.制定預測計劃：組織領導及工作布置，配合的部門，時間進度，收集材料的范圍等。2.收集和整理預測資料:縱向資料（施工單位材料消耗歷史數(shù)據，橫向資料（同類施工項目的成本資料）3.選擇預測方法：定性（專家會議法、主觀概率法、德爾斐法）定量4.成本初步預測5.影響成本水平的因素預測：物價變化、勞動生產率、物料消耗指標、管理費用等6.成本預測，確定成本情況，包括人材機和其他直接費。7.分析預測誤差（2）成本預測的過程制定預測計劃收集整理預測資料初步成本預測預測影響成本水平的因素及其結果成本預測選擇預測方法6/12/2023施工成本計劃是項目經理部對項目施工成本進行計劃管理的工具，它是以貨幣形式編制工程項目在計劃期內的生產費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案。施工項目成本計劃應包括從開工到竣工所必須的成本，它是建立施工成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎，是降低施工成本的指導文件，是設立目標成本的依據。一般來說，一個施工成本計劃應包括從開工到竣工所必需的施工成本。可以說，成本計劃是目標成本的一種形式。項目成本預測和計劃為事前控制，在成本發(fā)生之前，根據項目的結構類型、規(guī)模、工序、工期質量標準、物資準備等情況，運用一定的科學方法，進行成本指標的測算，并據以編制工程項目成本計劃，作為降低工程項目成本的行動綱領和日?？刂瞥杀鹃_支的依據。2.成本計劃6/12/2023施工成本控制是指在施工過程中對影響施工成本的各種因素加強管理，并采取各種有效措施，將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內，隨時揭示并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準，計算實際成本和計劃成本之間的差異并進行分析，消除施工中的損失浪費現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)和總結先進經驗。通過成本控制，使之最終實現(xiàn)甚至超過預期的成本節(jié)約目標。施工成本控制應貫穿于裝飾裝修工程項目從招投標階段開始直到竣工驗收的全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)。3.成本控制6/12/2023施工成本核算是對項目施工過程中所發(fā)生的各種消耗進行記錄、分類，并采用適當?shù)某杀居嬎惴椒ㄓ嬎愠龈鱾€成本核算對象的總成本和單位成本的過程。它包括兩個基本環(huán)節(jié)：一是按照規(guī)定的成本開支范圍對施工費用進行歸集，計算出施工費用的實際發(fā)生額；二是根據成本核算對象，采用適當?shù)姆椒ǎ嬎愠鲈摴こ添椖康目偝杀竞蛦挝怀杀?。施工成本核算所提供的各種成本信息是成本預測、成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核等各個環(huán)節(jié)的依據，因此，加強施工成本核算工作對降低施工成本、提高企業(yè)的經濟效益有積極的作用。4.成本核算6/12/2023施工成本一般以單位工程為成本核算對象。項目管理必須實行施工成本核算制，它和項目經理責任制等共同構成了項目管理的運行機制。項目經理部要建立一系列項目業(yè)務核算臺賬和施工成本會計賬戶，實施全過程的成本核算，具體可分為定期的成本核算和竣工工程成本核算。定期的成本核算是竣工工程全面成本核算的基礎。形象進度、產值統(tǒng)計、實際成本歸集三同步，即三者的取值范圍應是一致的。形象進度表達的工程量、統(tǒng)計施工產值的工程量和實際成本歸集所依據的工程量均應是相同的數(shù)值。對竣工工程的成本核算，應區(qū)分為竣工工程現(xiàn)場成本和竣工工程完全成本，分別由項目經理部和企業(yè)財務部門進行核算分析，其目的在于分別考核項目管理績效和企業(yè)經營效益。6/12/2023項目成本控制和核算是事中控制：對項目施工過程中所發(fā)生的各項開支，根據成本計劃實行嚴格的控制和監(jiān)督，并正確計算與歸集工程項目的實際成本。

6/12/2023工程項目成本分析是在工程成本跟蹤核算的基礎上，動態(tài)分析各成本項目的節(jié)超原因。也就是說工程項目成本分析主要利用項目的成本核算資料，與目標成本(計劃成本)、預算成本以及類似的工程項目的實際成本等進行比較，了解成本的變動情況，同時也要分析主要技術經濟指標對成本的影響，系統(tǒng)地研究成本變動的因素，檢查成本計劃的合理性，并通過成本分析，揭示成本變動的規(guī)律，尋找降低施工項目成本的途徑。它貫穿于工程項目成本管理的全過程。成本偏差的控制，分析是關鍵，糾偏是核心。成本偏差分為局部成本偏差和累計成本偏差。局部成本偏差包括項目的月度(或周、天等)核算成本偏差、專業(yè)核算成本偏差以及分部分項作業(yè)成本偏差等；累計成本偏差是指已完工程在某一時間點上實際總成本與相應的計劃總成本的差異。分析成本偏差的原因，應采取定性和定量相結合的方法。5.成本分析6/12/2023成本考核是指在項目完成后，對施工成本形成中的各責任者按施工成本目標責任制的有關規(guī)定，將成本的實際指標與計劃、定額、預算進行對比和考核，評定施工成本計劃的完成情況和各責任者的業(yè)績，并以此給予相應的獎勵和處罰。通過成本考核，做到有獎有懲，賞罰分明，有效地調動企業(yè)每一個職工在各自的施工崗位上努力完成目標成本的積極性，為降低施工成本和增加企業(yè)的積累做出自己的貢獻。6.成本考核項目成本考核和分析為事后控制：通過對實際成本和計劃成本的比較，檢查項目成本計劃的完成情況，并進行分析，找出成本升降的主客觀因素，總結經驗、發(fā)現(xiàn)問題，從而進一步確定降低項目成本的具體措施，并為編制或調整下期的項目成本計劃提供依據。6/12/2023綜上所述，施工成本管理中每一個環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系和相互作用的。成本預測是成本決策的前提，成本計劃是成本預測的結果，也是所確定的成本目標的具體化。成本控制則是對成本計劃的實施進行監(jiān)督，以保證成本目標的實現(xiàn)，而成本核算又是成本計劃是否實現(xiàn)的最后檢驗，它所提供的成本信息又對下一個施工成本預測和決策提供基礎資料。成本考核是實現(xiàn)成本目標責任制的保證和實現(xiàn)決策目標的重要手段。6/12/20231.組織措施組織措施是從施工成本管理的組織方面采取的措施。施工成本控制是全員的活動，如實行項目經理責任制，落實施工成本管理的組織機構和人員，明確各級施工成本管理人員的任務和職能分工、權利和責任。施工成本管理不僅是專業(yè)成本管理人員的工作，各級項目管理人員都負有成本控制責任。六、施工成本管理的措施6/12/2023組織措施的另一方面是編制施工成本控制工作計劃，確定合理、詳細的工作流程。要做好施工采購規(guī)劃，通過生產要素的優(yōu)化配置、合理使用、動態(tài)管理，有效控制實際成本；加強施工定額管理和施工任務單管理，控制活勞動和物化勞動的消耗；加強施工調度，避免因施工計劃不周和盲目調度造成窩工損失、機械利用率降低、物料積壓等而使施工成本增加。成本控制工作只有建立在科學管理的基礎之上，具備合理的管理體制，完善的規(guī)章制度，穩(wěn)定的作業(yè)秩序，完整準確的信息傳遞，才能取得成效。組織措施是其他各類措施的前提和保障，而且一般不需要增加什么費用，運用得當可以收到良好的效果。

6/12/20232.技術措施施工過程中降低成本的技術措施包括：進行技術經濟分析，確定最佳的施工方案；結合施工方法，進行材料使用的比選，在滿足功能要求的前提下，通過代用、改變配合比、使用添加劑等方法降低材料消耗的費用；確定最合適的施工機械、設備使用方案；結合項目的施工組織設計及自然地理條件，降低材料的庫存成本和運輸成本；以及先進施工技術的應用，新材料的運用，新開發(fā)機械設備的使用等。在實踐中，也要避免僅從技術角度選定方案而忽視對其經濟效果的分析論證。技術措施不僅對解決施工成本管理過程中的技術問題是不可缺少的，而且對糾正施工成本管理目標偏差也有相當重要的作用。因此，運用技術糾偏措施的關鍵，一是要能提出多個不同的技術方案，二是要對不同的技術方案進行技術經濟分析。6/12/2023經濟措施是最易為人們所接受和采用的措施。管理人員應編制資金使用計劃，確定、分解施工成本管理目標。對施工成本管理目標進行風險分析，并制定防范性對策。對各種支出，應認真做好資金的使用計劃，并在施工中嚴格控制各項開支，及時準確地記錄、收集、整理、核算實際發(fā)生的成本。對各種變更，及時做好增減賬，及時落實業(yè)主簽證，及時結算工程款。通過偏差分析和未完工程預測，可發(fā)現(xiàn)一些潛在的問題將引起未完工程施工成本增加，對這些問題應以主動控制為出發(fā)點，及時采取預防措施。由此可見，經濟措施的運用絕不僅僅是財務人員的事情。3.經濟措施6/12/2023采用合同措施控制施工成本應貫穿于整個合同周期，包括從合同談判開始到合同終結的全過程。首先是選用合適的合同結構，對各種合同結構模式進行分析、比較，在合同談判時要爭取選用適合于工程規(guī)模、性質和特點的合同結構模式。其次，在合同的條款中應仔細考慮一切影響成本和效益的因素，特別是潛在的風險因素。通過對引起成本變動的風險因素的識別和分析，采取必要的風險對策，如通過合理的方式增加承擔風險的個體數(shù)量，降低損失發(fā)生的比例，并最終使這些策略反映到合同的具體條款中。在合同執(zhí)行期間，合同管理的措施既要密切注視對方合同執(zhí)行的情況，以尋求合同索賠的機會；同時也要密切關注自己履行合同的情況，以防止被對方索賠。4.合同措施6/12/2023成本計劃是在多種成本預測的基礎上，經過分析、比較、論證、判斷之后，以貨幣形式預先規(guī)定計劃期內項目施工的耗費和成本所要達到的水平，并且確定各個成本項目比預計要達到的降低額和降低率，提出保證成本計劃實施所需要的主要措施方案。施工成本計劃是施工成本管理的一個重要環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)降低施工成本任務的指導性文件，也是施工成本預測的繼續(xù)。成本計劃應在項目實施方案確定和不斷優(yōu)化的前提下進行編制，因為不同的實施方案將導致直接工程費、措施費和企業(yè)管理費的差異。成本計劃的編制是施工成本預控的重要手段。因此，應在工程開工前編制完成，以便將計劃成本目標分解落實，為各項成本的執(zhí)行提供明確的目標、控制手段和管理措施。施工成本計劃的編制以成本預測為基礎，關鍵是確定目標成本。一、施工成本計劃的概念和重要性6.2門窗幕墻工程施工成本計劃6/12/2023施工成本計劃的重要性具體表現(xiàn)為以下幾個方面：(1)是對生產耗費進行控制、分析和考核的重要依據;(2)是編制核算單位其他有關生產經營計劃的基礎;(3)是國家編制國民經濟計劃的一項重要依據;(4)是動員全體職工深入開展增產節(jié)約、降低產品成本的活動;(5)是建立企業(yè)成本管理責任制、開展經濟核算和控制生產費用的基礎。6/12/2023施工成本計劃按其作用可分為三類：1.競爭性成本計劃競爭性成本計劃即工程項目投標及簽訂合同階段的估算成本計劃。這類成本計劃以招標文件中的合同條件、投標者須知、技術規(guī)程、設計圖紙或工程量清單等為依據，以有關價格條件說明為基礎，結合調研和現(xiàn)場考察獲得的情況，根據本企業(yè)的工料消耗標準、水平、價格資料和費用指標，對本企業(yè)完成招標工程所需要支出的全部費用的估算。在投標報價過程中，雖也著力考慮降低成本的途徑和措施，但總體上較為粗略。2.指導性成本計劃指導性成本計劃即選派項目經理階段的預算成本計劃，是項目經理的責任成本目標。它以合同標書為依據，按照企業(yè)的預算定額標準制定的設計預算成本計劃，且一般情況下只是確定責任總成本指標。8.2建筑裝飾裝修工程施工成本計劃二、施工成本計劃的類型6/12/2023

實施性計劃成本即項目施工準備階段的施工預算成本計劃，它以項目實施方案為依據，落實項目經理責任目標為出發(fā)點，采用企業(yè)的施工定額通過施工預算的編制而形成的實施性施工成本計劃。3.實施性計劃成本以上三類成本計劃構成了整個工程施工成本的計劃過程。競爭性計劃成本帶有成本戰(zhàn)略的性質，是項目投標階段商務標書的基礎，而有競爭力的商務標書又是以其先進合理的技術標書為支撐的。因此，它奠定了施工成本的基本框架和水平。指導性計劃成本和實施性計劃成本，都是戰(zhàn)略性成本計劃的進一步展開和深化，是對戰(zhàn)略性成本計劃的戰(zhàn)術安排。6/12/2023施工預算和施工圖預算的區(qū)別：

1．編制的依據不同施工預算的編制以施工定額為主要依據，施工圖預算的編制以預算定額為主要依據。

2．適用的范圍不同施工預算是施工企業(yè)內部管理用的一種文件；而施工圖預算既適用于建設單位，又適用于施工單位。

3．發(fā)揮的作用不同施工預算是施工企業(yè)組織生產、編制施工計劃、準備現(xiàn)場材料、簽發(fā)任務書、考核功效、進行經濟核算的依據，也是施工企業(yè)改善經營管理、降低生產成本和推行內部經營承包責任制的重要手段；而施工圖預算則是投標報價的主要依據。6/12/2023所謂目標成本，即項目(或企業(yè))對未來期產品成本所規(guī)定的奮斗目標。它比已經達到的實際成本水平要低，但又是經過努力可以達到的。目標成本管理是現(xiàn)代企業(yè)經營管理的重要組成部分，它是市場競爭的需要，是企業(yè)挖掘內部潛力、不斷降低產品成本、提高整體工作質量的需要，是衡量企業(yè)實際成本節(jié)約或超支，考核企業(yè)在一定時期內成本管理水平高低的依據。推行目標成本管理可以促使企業(yè)加強成本核算，人人關心成本，更好地貫徹經濟責任制，對于激勵全體職工努力做好工作的積極性，促進成本進一步下降有重要意義。同時，目標成本也是進行有效成本比較分析的一種尺度，查明產生成本差異的原因。并有利實行例如管理原則，將成本管理的重點放在重大脫離目標成本的事項上。目標成本管理的實施也能促使企業(yè)上下各部門和領導與職工之間的協(xié)調一致，相互配合，圍繞一個共同的目標而努力的。三、成本計劃與目標成本6/12/2023一般而言，目標成本的計算公式如下：施工項目的成本管理實質上就是一種目標管理。項目管理的最終目標是低成本、高質量、短工期，而低成本是這三大目標的核心和基礎。目標成本有很多形式，可能以計劃成本、定額成本或標準成本作為目標成本，它隨成本計劃編制方法的不同而表現(xiàn)為不同的形式。項目目標成本＝預計結算收入－稅金－項目目標利潤目標成本降低額＝項目的預算成本－項目的目標成本目標成本降低率＝

6/12/2023成本計劃是目標成本的一種形式，施工成本計劃應滿足：（1）合同規(guī)定的項目質量和工期要求；（2）組織對施工成本管理目標的要求；（3）以經濟合理的項目實施方案為基礎的要求；（4）有關定額及市場價格的要求。6/12/2023（1）投標報價文件；（2）企業(yè)定額、施工預算；（3）施工組織設計或施工方案；（4）企業(yè)頒布的材料指導價、企業(yè)內部機械臺班價格、勞動力內部掛牌價格；（5）人工、材料、機械臺班的市場價；（6）周轉設備內部租賃價格、攤銷損耗標準；四、成本計劃的編制依據6/12/2023（7）已簽訂的工程合同、分包合同（或估價書）；（8）結構件外加工計劃和合同；（9）有關財務成本核算制度和財務歷史資料；（10）施工成本預測資料；（11）擬采取的降低施工成本的措施；（12）其他相關資料。6/12/20231.按施工成本組成編制施工成本計劃的方法施工成本可以按成本組成分解為人工費、材料費、施工機械使用費、措施費和企業(yè)管理費，如圖8.2所示。按施工成本組成分解施工成本人工費材料費機械費措施費企業(yè)管理費五、施工成本計劃的編制方法6/12/20232.按項目組成編制施工成本計劃的方法大中型工程項目通常是由若干單項工程構成的，而每個單項工程包括了多個單位工程，每個單位工程又是由若干個分部分項工程所構成。因此，首先要把項目總施工成本分解到單項工程和單位工程，再進一步分解到分部工程和分項工程中，如圖8.3所示。6/12/2023按項目組成分解單項工程施工成本單項工程1施工成本單項工程2施工成本分部工程21施工成本分部工程21施工成本分項工程221施工成本分項工程221施工成本。。。。。。。。。。。。。。。。。。6/12/20233.按工程進度編制施工成本計劃的方法編制按工程進度的施工成本計劃，通常可利用控制項目進度的網絡圖進一步擴充而得。即在建立網絡圖時，一方面確定完成各項工作所需花費的時間，另一方面同時確定完成這一工作的合適的施工成本支出計劃。在實踐中，將工程項目分解為即能方便的表示時間，又能方便的表示出施工成本計劃的工作是不容易的。因此在編制網絡計劃時，應充分考慮進度控制對項目劃分要求的同時，還要考慮施工成本支出計劃對項目劃分的要求，做到兩者兼顧。6/12/2023按進度編制施工成本計劃的方法1）確定工程項目進度計劃，編制進度計劃的橫道圖2）根據每單位時間內完成的實物工程量或投入的人力、物力、財力，計算單位時間的成本，在時標網絡圖上按時間編制成本支出計劃3）計算規(guī)定時間t計劃累計支出的成本額4）繪制S形曲線。6/12/20236/12/20231.編制說明指對工程的范圍、投標競爭過程及合同文件、承包人對項目經理提出的責任成本目標、施工成本計劃編制的指導思想和依據等的具體說明。2.施工成本計劃的指標（1）成本計劃的數(shù)量指標，如按人工、材料、機械等各主要生產要素計劃成本指標。（2）成本計劃的質量指標，如施工項目總成本降低率。（3）成本計劃的效益指標，如工程施工成本降低額。六、施工成本計劃的內容6/12/20233.按工程量清單列出的單位工程計劃成本匯總表（見表8.1）。4.按成本性質劃分的單位工程成本匯總表（略）。根據清單項目的造價分析，分別對人工費、材料費、機械費、措施費、企業(yè)管理費和稅金進行匯總，形成單位工程成本計劃表。表8.1單位工程計劃成本匯總表序號清單項目編碼清單項目名稱合同價格計劃成本123……6/12/2023編制成本計劃的程序因項目的規(guī)模大小、管理要求不同而不同。大、中型項目一般采用分級編制的方式，即先由各部門提出部門成本計劃，再由項目經理部匯總編制全項目工程的成本計劃；小型項目一般采用集中編制方式，即由項目經理部先編制各部門成本計劃，再匯總編制全項目的成本計劃。項目成本計劃編制程序如圖8.4所示。七、施工成本計劃的編制程序3、成本計劃的編制程序企業(yè)根據項目施工合同確定項目經理部的責任目標成本，通過“項目管理目標責任書”下達給項目經理部；項目經理部通過編制項目管理實施規(guī)劃對降低成本的途徑進行規(guī)劃；項目經理部編制施工預算，確定計劃目標成本；項目經理部對計劃目標成本進行分解；項目經理部編制目標成本控制措施表，落實成本控制責任。6/12/2023項目成本計劃編制程序6/12/20231.施工成本控制的概念及其重要性施工成本控制是指在施工成本形成的過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物資資源和費用開支進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經發(fā)生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，以保證成本的實現(xiàn)。施工成本控制的重要性具體可表現(xiàn)為以下幾個方面：（1）監(jiān)督工程收支，實現(xiàn)計劃利潤；（2）做好盈虧預測，指導工程實施；（3）分析收支情況，調整資金流動；（4）積累資料，指導今后投標。6.3門窗幕墻工程施工成本控制一、施工成本控制概要6/12/20231．工程承包合同施工成本控制要以工程承包合同為依據，圍繞降低工程成本這個目標，從預算收入和實際成本兩方面，努力挖掘增收節(jié)支潛力，以求獲得最大的經濟效益。2．施工成本計劃施工成本計劃是根據施工項目的具體情況制定的施工成本控制方案，既包括預定的具體成本控制目標，又包括實現(xiàn)控制目標的措施和規(guī)劃，是施工成本控制的指導文件。3．進度報告進度報告提供了每一時刻工程實際完成量，工程施工成本實際支付情況等重要信息。施工成本控制工作是通過實際情況與施工成本計劃相比較，找出二者之間的差別，分析偏差產生的原因，從而采取措施改進以后的工作。此外，進度報告還有助于管理者及時發(fā)現(xiàn)工程實施中存在的問題，并在事態(tài)還未造成重大損失之前采取有效措施，盡量避免損失。2.施工成本控制的依據6/12/20234．工程變更一旦出現(xiàn)變更，工程量、工期、成本都必將發(fā)生變化，從而使得施工成本控制工作變得更加復雜和困難。因此，施工成本管理人員就應當通過對變更要求當中各類數(shù)據的計算、分析，隨時掌握變更情況，包括己發(fā)生工程量、將要發(fā)生工程量、工期是否拖延、支付情況等重要信息，判斷變更以及變更可能帶來的索賠額度等。除了上述幾種施工成本控制工作的主要依據以外，有關施工組織設計、分包合同等也都是施工成本控制的依據。合同文件和成本計劃是成本控制的目標，進度報告、工程變更與索賠資料是成本控制過程中的動態(tài)資料。6/12/2023

施工企業(yè)成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎和核心，項目部在施工過程中進行成本控制時應遵循以下基本原則：

1.成本最低化原則

2.全面成本控制原則

3.動態(tài)控制原則

4.目標管理原則

5.責、權、利相結合的原則3.施工企業(yè)成本控制的原則6/12/2023

(1)成本最低化原則施工企業(yè)成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，不斷降低成本，以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。在實現(xiàn)成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從市場實際出發(fā)，制定相應的措施和方案，并通過主觀努力達到合理的最低成本水平。(2)全面成本控制原則全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等，應防止成本控制人人有責而人人不管。成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工成本自始至終置于有效的控制之下6/12/2023(3)動態(tài)控制原則施工企業(yè)項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態(tài)控制。因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制做好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來不及糾正。（4）開源與節(jié)流相結合原則①編制工程預算時，應“以支定收”，保證預算收入；在施工過程中，要“以收定支”，控制資源消耗和費用支出。②嚴格控制成本開支范圍、費用開支標準，嚴格遵守有關財務制度，對各項成本費用的支出進行限制和監(jiān)督。抓住索賠時機，搞好索賠，合理力爭甲方給予經濟補償。6/12/2023(5)目標管理原則目標管理的內容包括：

1.目標的設定和分解

2.目標的責任到位和執(zhí)行，

3.檢查目標的執(zhí)行結果，

4.評價目標和修正目標，

5.形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。一個工程項目是由許多個單項工程組成的，每個單項工程也應具有相應的成本目標。因此，應將一個工程項目的總成本目標逐個細化，落實到施工班組，簽訂成本管理責任書，使成本管理自上而下形成良性循環(huán)，從而達到參與工程施工的部門、個人從第一道工序起就注重成本管理的目的(6)責、權、利相結合的原則在施工過程中，項目部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權利。同時項目經理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰6/12/2023施工成本控制的步驟如下：1．比較將施工成本計劃值與實際值逐項進行比較，以發(fā)現(xiàn)施工成本是否已超支。2．分析在比較的基礎上，對比較的結果進行分析，以確定偏差的嚴重性及偏差產生的原因。這一步是施工成本控制工作的核心。3．預測按照完成情況估計完成項目所需的總費用。4．糾偏當工程項目的實際施工成本出現(xiàn)了偏差，應當根據工程的具體情況、偏差分析和預測的結果，采取適當?shù)拇胧?，以期達到使施工成本偏差盡可能小的目的。糾偏是施工成本控制中最具實質性的一步。糾偏可采用組織措、經濟措施、技術措施和合同措施等。5．檢查它是指對工程的進展進行跟蹤和檢查，及時了解工程進展狀況以及糾偏措施的執(zhí)行情況和效果，為今后的工作積累經驗。4.施掌握施工成本控制的步驟實際數(shù)據與計劃數(shù)據目標進行比較采取措施糾正偏差必要時修改成本計劃分析成本偏差及原因收集實際成本數(shù)據6/12/20231.以施工成本目標控制成本支出它是通過確定成本目標并按計劃成本進行施工、資源配置，對施工現(xiàn)場發(fā)生的各種成本費用進行有效控制。具體的控制方法如下：（1）人工費的控制人工費的控制實行“量價分離”的方法，將作業(yè)用工及零星用工按定額工日的一定比例綜合確定用工數(shù)量與單價，通過勞務合同進行控制。加強勞動定額管理，提高勞動生產率，降低工程耗用人工工日，是控制人工費支出的主要手段。

二、施工成本控制的方法（一）施工成本的過程控制方法6/12/2023材料費的控制同樣按照“量價分離”原則，控制材料用量和材料價格。1）材料用量的控制

在保證符合設計要求和質量標準的前提下，合理使用材料，通過材料需用量計劃、定額管理、計量管理等手段有效控制材料物資的消耗，具體方法如下

①定額控制。對于有消耗定額的材料，以消耗定額為依據，實行限額發(fā)料制度。

②指標控制。對于沒有消耗定額的材料，則實行計劃管理和按指標控制的辦法。根據以往項目的實際耗用情況，結合具體施工項目的內容和要求，制定領用材料指標，據以控制發(fā)料。超過指標的材料，必須經過一定的審批手續(xù)方可領用。

（2）材料費的控制6/12/2023

③計量控制。

準確做好材料物資的收發(fā)計量檢查和投料計量檢查。

④包干控制。在材料使用過程中，對部分小型及零星材料（如鋼釘、鋼絲等）根據工程量計算出所需材料量，將其折算成費用，由作業(yè)者包干控制。

2）材料價格的控制

材料價格主要由材料采購部門控制。由于材料價格是由買價、運雜費、運輸中的合理損耗等所組成，因此控制材料價格，主要是通過掌握市場信息，應用招標和詢價等方式控制材料、設備的采購價格。（2）材料費的控制6/12/2023施工機械使用費主要由臺班數(shù)量和臺班單價兩方面決定。

主要從以下幾個方面進行控制：①合理安排施工生產，加強設備租賃計劃管理，減少因安排不當引起的設備閑置；②加強機械設備的調度工作，盡量避免窩工，提高現(xiàn)場設備利用率；③加強現(xiàn)場設備的維修保養(yǎng)，避免因不正確使用造成機械設備的停置；④做好機上人員與輔助生產人員的協(xié)調與配合，提高施工機械臺班產量。（3）施工機械使用費的控制6/12/2023（4）施工分包費用的控制分包工程價格的高低必然對施工成本產生一定的影響，因此，施工成本控制的重要工作之一是對分包價格的控制，項目經理部應在確定施工方案的初期就要根據施工項目的專業(yè)性和項目規(guī)模確定需要分包的工程范圍。對分包費用的控制，主要是做好分包工程的詢價、訂立平等互利的分包合同、建立穩(wěn)定的分包關系網絡、加強施工驗收和分包結算等工作6/12/2023資源消耗數(shù)量的貨幣表現(xiàn)大部分是成本費用，因此，資源消耗的減少就等于成本費用的節(jié)約，控制了資源消耗也等于控制了成本費用。以施工方案控制資源消耗的實施步驟和方法如下：(1)在工程項目開工以前，根據施工圖紙和工程現(xiàn)場的實際情況制定施工方案。作為指導和管理施工的依據。(2)組織實施。

(3)采用價值工程，優(yōu)化施工方案。2.以施工方案控制資源消耗6/12/2023費用偏差（是一種價差）進度偏差（是一種量差）費用績效指數(shù)進度績效指數(shù)施工成本控制依據比較→分析→預測→糾偏→檢查1工程承包合同2施工成本計劃3進度報告4工程變更方法步驟贏得值法偏差分析方法1橫道圖法2表格法3曲線法（贏值法）6/12/2023贏得值法（EarnedValueManagement,簡稱EVM）作為一項先進的項目管理技術，最初是美國國防部于1967年首次確立的。到目前為止，國際上先進的工程公司已普遍采用贏得值法進行工程項目的費用、進度綜合分析控制。掙值法實際上是一種分析目標實施與目標期望之間差異的方法，故又常被稱為偏差分析法。贏得值法是通過分析項目實際完成情況與計劃完成情況的差異，從而判斷項目費用、進度是否存在偏差的一種方法。其獨特之處在于以預算和費用來衡量工程的進度。掙值法的價值在于將項目的進度和費用綜合度量，從而能準確描述項目的進展狀態(tài)。掙值法的另一個重要優(yōu)點是可以預測項目可能發(fā)生的工期滯后量和費用超支量，從而及時采取糾正措施，為項目管理和控制提供了有效手段。三、贏得值（掙值）法6/12/2023贏值法、掙值法施工成本計劃a△TaTa檢查日期△Qab△Qb△Tb檢查日期Tb預測Tp時間△T6/12/2023①已完成工作預算費用：

已完成工作預算費用簡稱BCWP（BudgetedCostforWorkPerformed），是指在某一時間已經完成的工作(或部分工作)，以批準認可的預算為標準所需要的資金總額，由于業(yè)主正是根據這個值為承包商完成的工作量支付相應的費用，也就是承包商獲得(掙得)的金額，故稱掙得值或掙值。

已完成工作預算費用BCWP＝已完成工程量×預算單價1.贏得值法的三個基本參數(shù)掙值法主要運用三個費用值進行分析，它們分別是已完成工作預算費用、計劃完成工作預算費用和已完成工作實際費用。6/12/2023②計劃完成工作預算費用：

計劃完成工作預算費用，簡稱BCWS（ActualCostforWorkPerformed），即根據進度計劃，在某一時刻應當完成的工作(或部分工作)，以預算為標準所需要的資金總額。

計劃完成工作預算費用BCWS＝計劃工程量×預算（計劃）單價

③已完成工作實際費用：

已完成工作實際費用，簡稱ACWP（ActualCostforWorkPerformed），即到某一時刻為止，已完成的工作(或部分工作)所實際花費的總金額。

已完工作實際費用（ACWP）=已完成工作量×實際單價6/12/2023BCWPACWPBCWS0工期價值掙值法示意圖費用前鋒期工期BCWSACWPBCWP計劃工作量的預算費用已完工作量的預算費用已完成工作量的實際費用BCWPBCWSACWP6/12/20232.贏得值法的四個評價指標在三個基本參數(shù)的基礎上，可以確定贏得值法的四個評價指標，它們也都是時間的函數(shù)。

（1）費用偏差CV(CostVariance)

費用偏差（CV）=已完工作預算費用（BCWP）-已完工作實際費用（ACWP）

兩者均以已完工作量作為計算基準，因此兩者的偏差即反映出至前鋒期項目的費用差異（CV）。當CV＜0時，即表示項目運行超出預算費用；當CV＞0時，表示項目運行節(jié)支，實際費用沒有超出預算費用：當CV=0時，表示實際費用等于預算費用。已完實際成本已完計劃成本時間成本CVa）超支已完計劃成本已完實際成本時間成本CVb）節(jié)約6/12/2023費用前鋒期工期CVBCWSACWPBCWP計劃工作量的預算費用已完工作量的預算費用已完成工作量的實際費用BCWPBCWSACWP6/12/2023需要說明的是，進度偏差對施工成本偏差分析的結果同樣有重要的影響，如果不加考慮就不能正確反映施工成本偏差的實際情況。如某一階段的施工成本超支，可能是由于進度超前導致，也可能是由于物價上漲導致。因此，需要引入進度偏差的概念6/12/2023進度偏差（SV）=已完工作預算費用（BCWP）-計劃工作預算費用（BCWS）

它是計劃工作量和已完實際工作量的差異，因此兩者的偏差即反映出項目工作量的進度差異。

當SV＜0時，表示進度延誤，即實際進度落后于計劃進度；當SV＞0時時，表示進度提前，即實際進度快于計劃進度；當SV=0時，表示實際進度與計劃進度一致。（2）進度偏差SV（ScheduleVariance）時間成本SVa）拖后計劃預算成本△H已完預算成本時間成本SVb）提前計劃預算成本已完預算成本△H6/12/2023贏得值管理三條曲線相關分析（1）BCWPBCWPBCWSBCWSACWPACWPBCWP>BCWS>ACWPSV>0CV>0效益好

進度較快投入延遲若偏離不大，維持現(xiàn)狀ACWP<BCWSBCWP>ACWP>BCWSSV>0CV>0效益較好、進度快、投入超前控制資源，放慢進度ACWP>BCWS資源資源時間時間6/12/2023BCWPBCWSACWPBCWPBCWSACWP贏得值管理三條曲線相關分析（2）BCWS>BCWP>ACWPSV<0CV>0效益較好進度較慢投入延遲通常增加資源投入ACWP>BCWP>BCWSSV>0CV<0效益較差

進度較快投入超前分析效益較差原因，采取糾正措施資源資源時間時間6/12/2023贏得值管理三條曲線相關分析（3）BCWPBCWPBCWSBCWSACWPACWPACWP>BCWS>BCWPSV<0CV<0效益差、進度慢較、投入超前控制資源，分析效益較差原因，采取糾正措施。BCWS>ACWP>BCWPSV<0CV<0效益較差、進度慢、投入延遲適當增加資源投入，分析效益較差原因，采取糾正措施。資源資源時間時間6/12/2023四、關于贏得值分析的幾種主要情形：第一種情形：參數(shù)關系：

BCWP>BCWS>ACWPSV>0CV>0表示：工程進度較快，投入延后，效率高；對策：若偏離不大，維持現(xiàn)狀，否則要嚴格考察工程質量。BCWSACWPBCWP6/12/2023第二種情形：參數(shù)關系：

BCWP>ACWP>BCWSSV>0CV>0表示：工程進度快，投入超前，效率較高；對策：抽出部分人員和資金，放慢進度。BCWSACWPBCWP四、關于贏得值分析的幾種主要情形：6/12/2023第三種情形：參數(shù)關系：

ACWP>BCWP>BCWSSV>0CV<0表示：工程進度較快，投入超前，效率較低；對策：抽出部分人員，增加少量骨干人員。BCWSACWPBCWP四、關于贏得值分析的幾種主要情形：6/12/2023第四種情形：參數(shù)關系：

ACWP>BCWS>BCWPSV<0CV<0表示：工程進度較慢，投入超前，效率低；對策：用工作效率高的人員更換效率低的人員。BCWSACWPBCWP四、關于贏得值分析的幾種主要情形：6/12/2023第五種情形：參數(shù)關系：

BCWS>ACWP>BCWPSV<0CV<0表示：工程進度慢，投入延后，效率較低；對策：增加高效人員和資金投入。BCWSACWPBCWP四、關于贏得值分析的幾種主要情形：6/12/2023第六種情形：參數(shù)關系：

BCWS>BCWP>ACWPSV<0CV>0表示：工程進度較慢，投入延后，效率較高；對策：迅速增加人員的投入。BCWSACWPBCWP四、關于贏得值分析的幾種主要情形：6/12/2023進度/費用綜合檢測-1/6(以設計人工時為例)BCWPACWPBCWS1BCWP>BCWS>ACWPSV>0CV>0效率高,進度較快,投入延遲若偏離不大維持現(xiàn)狀6/12/2023進度/費用綜合檢測-1/6(以設計人工時為例)ACWPBCWPBCWS2ACWP>BCWS>BCWPSV<0CV<0效率低,進度較慢,投入超前用工作效率高的人員更換效率低的人員6/12/2023進度/費用綜合檢測-1/6(以設計人工時為例)BCWS>ACWP>BCWPSV<0CV<0效率低,進度較慢,投入延遲增加高效人員投入ACWPBCWPBCWS36/12/2023進度/費用綜合檢測-1/6(以設計人工時為例)BCWS>BCWP>ACWPSV<0CV>0效率較高,進度較慢,投入延遲迅速增加人員投入BCWPACWPBCWS46/12/2023進度/費用綜合檢測-1/6(以設計人工時為例)BCWP>ACWP>BCWSSV>0CV>0效率較高,進度快,投入超前抽出部分人員,放慢進度BCWPACWPBCWS56/12/2023進度/費用綜合檢測-1/6(以設計人工時為例)ACWP>BCWP>BCWSSV>0CV<0效率較低,進度較快,投入超前抽出部分人員,放慢進度ACWPBCWPBCWS66/12/2023進度偏差分析費用前鋒期工期SVBCWSACWPBCWP計劃工作量的預算費用已完工作量的預算費用已完成工作量的實際費用BCWPBCWSACWPBCWPACWPBCWS0工期價值SVCV掙值法示意圖6/12/2023BCWPACWPBCWS0工期價值SVCV掙值法示意圖BCWS_____計劃工作計劃成本BCWP_____已完工作計劃成本成本偏差:CV=BCWP-ACWP進度偏差:SV＝BCWP-BCWSACWP_____已完工作實際成本6/12/2023時間三條成本參數(shù)曲線計劃工作預算費用計劃完成成本已完工作預算費用已完工作實際費用計劃完成日期完工日期竣工進度差異竣工成本差異進度偏差成本偏差成本（以實物工程量、工時或金額表示）檢查日期贏值法評價曲線6/12/2023掙得值法曲線圖成本時間BCWS檢查日ACWPBCWP工期變化量總成本變化量6/12/2023贏得值曲線圖計劃值曲線BCWS實耗值曲線ACWP贏得值曲線BCWP時間成本SV計劃差異（成本表示）CV成本差異ΔT現(xiàn)狀點計劃竣工時間ΔT預計項目拖延時間預算竣工成本預測完成成本預測竣工時間6/12/2023費用績效指數(shù)（CPI）

已完工作預算費用（BCWP）

已完工作實際費用（ACWP）=

（3）費用績效指數(shù)（CPI）①當CPI＜1時，表示超支，即實際費用高于預算費用,效益差或效益低；②當CPI＞1時，表示節(jié)支，即實際費用低于預算費用,效益好或效率高；③當CPI=1時，表示實際費用等于預算費用,達到預定目標。6/12/2023進度績效指數(shù)（SPI）=

已完工作預算費用（BCWP）

計劃工作預算費用（BCWS）（4）進度績效指數(shù)（SPI）①當SPI＜1時，表示進度延誤，即實際進度比計劃進度拖后；②當SPI＞1時，表示進度提前，即實際進度比計劃進度快；③當SPI=1時，表示實際進度等于計劃進度。6/12/2023

費用(進度)偏差：反映的是絕對偏差，結果很直觀，有助于費用管理人員了解項目費用出現(xiàn)偏差的絕對數(shù)額，并依此采取一定措施，制定或調整費用支出計劃和資金籌措計劃。僅適合于對同一項目作值差分析。

費用(進度)績效指數(shù)：反映的是相對偏差，它不受項目層次的限制，也不受項目實施時間的限制，因而在同一項目和不同項目比較中均可采用。6/12/20233.贏得值法偏差分析的表達方法（1）橫道圖法

用橫道圖法進行費用偏差分析，是用不同的橫道標識已完工作預算費用（BCWP）、計劃工作預算費用（BCWS）和已完工作實際費用（ACWP），橫道的長度與其金額成正比例。如圖所示。

橫道圖法具有形象、直觀、一目了然等優(yōu)點，能夠準確的表達出施工成本的絕對偏差，而且能直接反映偏差的嚴重性。但這種方法反映的信息量少，一般在項目較高管理層用。6/12/2023成本偏差分析的橫道圖表達方式項目編號項目名稱費用參數(shù)數(shù)額（萬元）費用偏差（萬元）進度偏差（萬元）偏差原因1木門窗安裝2鋼門窗安裝3鋁合金門窗安裝10203040506070合計100200300400500600700已完工程實際成本擬完工程計劃成本已完工程計劃成本-1000101010020106/12/2023成本偏差分析的橫道圖表達方式單位:萬元項目編碼項目名稱費用偏差CV費用數(shù)額進度偏差SV偏差原因031032033模板工程混凝土工程砌筑工程合計2502002706006005004003503001250115010704008001200-20-501000BCWPBCWSACWP圖例:6/12/20232201962306080801008060665070項目編碼項目名稱費用參數(shù)數(shù)額（萬元）費用偏差（萬元）進度偏差（萬元）原因011土方工程1020012打樁工程-2014013基礎工程200合計1034圖例：已完成工程計劃費用擬完工程計劃費用已完工程實際費用成本偏差分析的橫道圖表達方式6/12/2023表格法是進行偏差分析最常用的一種方法。它將項目編號、名稱、各費用參數(shù)以及費用偏差數(shù)綜合歸納入一張表格中，并且直接在表格中進行比較。由于各偏差參數(shù)都在表中列出，使得費用管理者能夠綜合地了解并處理這些數(shù)據。用表格法進行偏差分析具有如下優(yōu)點：

1）靈活、適用性強?？筛鶕嶋H需要設計表格，進行增減項。

2）信息量大?？梢苑从称罘治鏊璧馁Y料，從而有利于費用控制人員及時采取針對性措施，加強控制。

3）表格處理可借助于計算機，從而節(jié)約大量數(shù)據處理所需的人力，并大大提高速度。（2）表格法6/12/2023項目編碼項目名稱

費用參數(shù)數(shù)額（萬元）費用偏差（萬元）進度偏差（萬元）偏差原因041木門窗安裝

30303000－042鋼門窗安裝

40305010-10

042鋁合金門窗安裝

404050100

……

10203040506070

合計

11010013020-10

100200300400500600700

6/12/2023(1)項目編碼計算方法041042043(2)項目名稱木門窗安裝鋼門窗安裝鋁合金門窗安裝(3)單位(4)計劃單位成本(5)擬完工程量(6)擬完工程計劃施工成本(5)×(4)303040(7)已完工程量(8)已完工程計劃施工成本(7)×(4)304040(9)實際單位成本(10)已完工程實際施工成本(7)×(9)305050(11)施工成本局部偏差(8)-(10)0－10－10(12)施工成本局部偏差程度(8)÷(10)10.80.8(13)施工成本累計偏差∑(11)(14)施工成本累計偏差程度∑(10)÷∑(8)(15)進度局部偏差(8)-(6)0100(16)進度局部偏差程度(8)÷(6)11.331(17)進度累計偏差∑(15)(18)進度累計偏差程度∑(6)÷∑(8)6/12/2023表8.2費用偏差分析表序號(1)123項目名稱(2)外墻涂料真石漆外墻磚單位(3)預算（計劃）單價(4)計劃工作量(5)計劃工作預算費用（BCWS）(6)＝(5)×(4)202030已完成工作量(7)已完工作預算費用（BCWP）(8)＝(7)×(4)203530實際單價(9)其他款項(10)已完工作實際費用（ACWP）(11)＝(7)×(9)＋(10)204545費用局部偏差(12)＝(8)-(11)0-10-15費用績效指數(shù)CPI(13)＝(8)÷(11)10.780.67費用累計偏差(14)=Σ(12)-25進度局部偏差(15)=(8)-(6)0150進度績效指數(shù)(16)=(8)÷(6)11.751進度累計偏差(17)=Σ(15)156/12/2023贏得值法的三個基本參數(shù)可以形成三條曲線，即BCWS、BCWP、ACWP曲線。BCWPACWPBCWS0工期價值掙值法示意圖（3）曲線法6/12/2023進度偏差三種費用參數(shù)曲線工期拖延總量進度偏差已完工程實際費用擬完工程計劃費用已完工程計劃費用AM

Ba

時間費用（%）費用增加總額b費用偏差p6/12/2023

費用偏差費用偏差（CV）

=已完工作預算費用－已完工作實際費用已完工作預算費用（BCWP）

=已完成工程量×預算單價已完工作實際費用（ACWP）

=已完成工程量×實際單價（是一種價差）結果為正表示節(jié)約，結果為負表示超支

進度偏差

進度偏差（SV）

=已完工作預算費用－計劃工作預算費用已完工作預算費用=已完成工程量×預算單價計劃工作預算費用（BCWS）

=計劃工作量×預算單價（是一種量差）進度偏差為正值，表示工期拖延；結果為負值表示工期提前

費用績效指數(shù)費用績效指數(shù)（CPI）

=已完工作預算費用/已完工作實際費用CPI<1，表示超支；CPI

>1表示節(jié)約進度績效指數(shù)進度績效指數(shù)（SPI）

=已完工作預算費用/計劃工作預算費用SPI<1，表示進度延誤；SPI

>1表示進度提前偏差分析法1橫道圖法：形象直觀，反映的信息量少2表格法：靈活、適用性強、信息量大3曲線法（贏值法）：形象直觀，但難于直接用于定量分析說明應認真理解偏差分析法的原理、計算6/12/2023答案：A，115×5＋15×4=6354.贏得值法案例【例1】某獨立土方工程，招標文件中估計工程量為100萬m3，合同中規(guī)定土方工程單價為5元/m3，當實際工程量超過估計工程量的15%時調整單價，單價調為4元/m3。工程結束時實際完成土方工程量為130萬m3，則土方工程款為（）萬元。

A.635B.650C.520D.6206/12/20234.贏得值法案例【例2】2005年5月實際完成的某工程按2004年5月簽約時的價格計算價款為1000萬元。該工程的固定要素為0.2，各參加調值的品種，除鋼材的價格指數(shù)增長了10%外都未發(fā)生變化，鋼材費用占調值部分的50%，按調值公式法進行動態(tài)結算，則結算的工程款為（）萬元。

A.1020B.1030C.1040D.1050答案：C，1000（1+80%×50%×10%）=10406/12/2023答案：C答案：A答案：C【例3】某打樁工程合同約定，某月計劃完成工程樁120根；單價為1．2萬元／根。時值月底，經確認的承包商實際完成的工程樁為110根；實際單價為1．3萬元／根，則該工程的計劃工作預算費用（BCWS）為（）萬元。

A．132B．143C．144D．156【例4】某土方工程，某月計劃開挖80000m3，合同單價85元／m3。到月底實際完成土方量為90000m3，實際單價72元／m3，則該工程的費用偏差為（）萬元。

A．117B．－117C．85D．－85 【例5】某土方工程，某月計劃開挖160000m3，合同單價85元／m3，到月底實際完成土方量為180000m3，實際單價72元／m3，則該工程的以工作量表示的進度偏差為（）萬元。A．234B．－234C．170D．－1706/12/2023CV=BCWP–ACWP=30-32.5=-2.5SV=BCWP–BCWS=30-40=-10CVP=2.5/30╳100%=8.3%SVP=10/40╳100%=25%

說明該項目進度落后，成本超支。4032.530BCWSBCWPACWP【例6】某項目計劃在開始的4周內，每周花費10萬元，在第4周末結束時實際花費32.5萬元，假設此時的贏得值預算為30萬元，計算各種指標分析進度費用情況。6/12/2023【例7】某工程計劃進度與實際進度如表1所示。表中實線表示計劃進度（計劃進度線上方的數(shù)據為每周計劃投資），虛線表示實際進度（實際進度線上方的數(shù)據為每周實際投資）。各分項工程每周計劃完成和實際完成的工程量相等。問題：

1、

計算投資數(shù)據，并將結果填入表2。

2、試在圖1中繪制該工程三種投資曲線，即：擬完工程計劃投資曲線；已完工程實際投資曲線；已完工程計劃投資曲線。

3、分析第6周末和第10周末的投資偏差和費用偏差情況。6/12/2023表1

工程計劃進度與實際進度表

單位：萬元6/12/2023表2

投資數(shù)據表

單位：萬元問題1：計算數(shù)據見表6/12/2023問題2：6/12/2023問題3：6/12/2023工作代號計劃完成工作預算費用BCWS（萬元）已完成工作量（%）實際發(fā)生費用ACWP（萬元）掙值BCWP（萬元）A200100210B220100220C400100430D250100250E300100310F54050400G840100800H600100600I24000J15000K160040800L200000M10010090N6000合計【例8】

背景：某項目進展到21周后，對前20周的工作進行了統(tǒng)計檢查，有關情況列于表26/12/2023問題：

1）簡述掙值法的基本理論（略）2）求出前20周每項工作的BCWP及20周末的BCWP

3）計算20周末的合計ACWP、BCWS

4）計算20周的CV與SV

5）計算20周的CPI、SPI并分析成本和進度狀況6/12/20232）第20周末每項工作的BCWP如下表；20周末總的BCWP為3820萬元工作代號計劃完成工作預算費用BCWS（萬元）已完成工作量（%）實際發(fā)生費用ACWP（萬元）掙得值BCWP（萬元）A200100210200B220100220220C400100430400D250100250250E300100310300F54050400270G840100800840H600100600600I240000J150000K160040800640L2000000M10010090100N60000合計7500411038206/12/20233）20周末ACWP和BCWS分別為4110萬元和7500萬元。

4）CV=BCWP-ACWP=3820-4110=-290

由于CV為負，說明費用超支。

SV=BCWP-BCWS=3820-7500=-3680

由于SV為負，說明進度延誤。

5）CPI=BCWP/ACWP=3820/4110=0.93

由于CPI小于1，故費用超支。

SPI=BCWP/BCWS=3820/7500=0.51

由于SPI小于1，故進度延誤。6/12/2023【例9】某項目經理部在對某施工項目進行成本管理過程中，對各月的費用進行了統(tǒng)計，有關情況見下表：月份計劃完成工作預算費用（萬元）已完工作量（%）

實際發(fā)生費用（萬元）1200100190228010529033109029044701004705620503006430110440760040240829050130930080220102601203001121090180121801001706/12/2023問題：1）求出12個月的掙得值；2）求出12個月的CV和SV；3）求出12個月的CPI、SPI并分析成本和進度情況。6/12/2023月份計劃完成工作預算費用BCWS（萬元）已完工作量（%）

實際發(fā)生費用ACWP（萬元）掙得值BCWP（萬元）120010019022801052903310902904470100470562050300643011044076004024082905013093008022010260120300112109018012180100170合計解：1）掙得值計算結果如下表2002942794703104732401452403121891804150275033326/12/20232）12個月的ACWP為2750萬元，BCWS為4150萬元。費用偏差：CV=BCWP－ACWP=3332－2750=582萬元，進度偏差：SV=BCWP－BCWS

=3332－4150=－818萬元，3）費用績效指數(shù)：CPI=BCWP/ACWP=1.212，進度績效指數(shù)：SPI=BCWP/BCWS=0.803，CV為正，說明費用節(jié)支；SV為負，說明進度延誤。

由于CPI＞1，故費用節(jié)支；由于SPI＜

1，故進度延誤。6/12/2023掙值分析應用例1：某土方工程掙值分析

某土方工程總挖方量為4000立方米。預算單價為45元/立方米。該挖方工程預算總費用為180000元。計劃用10天完成，每天400立方米。

開工后第7天早晨剛上班時業(yè)主項目管理人員前去測量，取得了兩個數(shù)據：已完成挖方2000立方米，支付給承包單位的工程進度款累計已達120000元。

6/12/2023項目管理人員先計算已完工作預算費用，得

BCWP=45元/立方米×2000立方米=90000元接著，查看項目計劃，計劃表明，開工后第6天結束時，承包單位應得到的工程進度款累計額為BCWS=108000元。

進一步計算得：

費用偏差：BCWP-ACWP=90000-120000=-30000元，表明承包單位已經超支。

進度偏差：BCWP-BCWS=90000-108000=-18000元，表明承包單位進度已經拖延。表示項目進度落后，較預算還有相當于價值18000元的工作量沒有做。18000元/（400×45）=1天的工作量，所以承包單位的進度已經落后1天。

6/12/2023另外，還可以使用費用實施指數(shù)CPI和進度實施指數(shù)SPI測量工作是否按照計劃進行。

CPI=BCWP/ACWP=90000/120000=0.75.

SPI=BCWP/BCWS=90000/108000=0.83.

CPI和SPI都小于1，給該項目亮了黃牌。

6/12/2023【例10】某施工項目進行到17周時對前16周的工作進行了統(tǒng)計檢查，有關情況見