第四講-人力資源規(guī)劃

第四講人力資源規(guī)劃、人力資源規(guī)劃概述如果想要取得成功就必須提前做好計(jì)劃,否則往往會(huì)失敗.人力資源管理同樣如 (一)人力資源規(guī)劃的含義人力資源規(guī)劃(humanresourceplanning)，有時(shí)也叫做人力資源計(jì)劃,準(zhǔn)確地理解人力資源規(guī)劃的含義,必須把握以下幾個(gè)要點(diǎn)：規(guī)劃必須以企業(yè)的最高戰(zhàn)略為坐標(biāo),否則人力資源規(guī)劃將兩部分內(nèi)容,前者是后者的基礎(chǔ)，離開了預(yù)測(cè)，將無法進(jìn)行人力資源的平衡;后者則是前者的目的，如果不采取措施平衡供需，進(jìn)行預(yù)測(cè)就將失去意義.個(gè)也就是說供給和需求不僅要在數(shù)量級(jí)上平衡，還要在結(jié)構(gòu)上匹配，而對(duì)于后者,人們往往容易忽視.通過人力資源規(guī)劃,我們要能夠回答或者說要能夠解決下面幾個(gè)問題：須當(dāng)說通過什么方式來達(dá)到人力資源供需平衡.見下表：務(wù)規(guī)劃的內(nèi)容類型、數(shù)量、層次對(duì)人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)的改善部門編制、人力資源職位輪換持、人員結(jié)構(gòu)的改善提供內(nèi)部的供給、提高工作效率勞動(dòng)供給增加、士氣提高、績效改善提高工作效率、員工關(guān)系改善、離職率降政策人員的資格標(biāo)準(zhǔn)、人員的來源范圍、人員的起點(diǎn)待遇任職條件、職位輪換的范圍和時(shí)間未提升人員的安置培訓(xùn)計(jì)劃的安排、培訓(xùn)時(shí)間和效果的保證激勵(lì)方式民主管理、加強(qiáng)溝通預(yù)算招聘選拔費(fèi)用按使用規(guī)模、類別和人員狀況決定薪酬預(yù)算職位變動(dòng)引起的工資變動(dòng)培訓(xùn)開發(fā)的總成本增加工資獎(jiǎng)金的數(shù)額法律訴訟費(fèi)用規(guī)劃名稱人員補(bǔ)充計(jì)劃人員配置計(jì)劃人員接替和提升計(jì)劃培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃工資激勵(lì)計(jì)劃員工關(guān)系計(jì)劃低勞動(dòng)力成本降低、生退休解聘計(jì)劃退休政策及解聘程序安置費(fèi)用退休解聘計(jì)劃產(chǎn)率提高晉晉升規(guī)劃補(bǔ)充規(guī)劃工資規(guī)劃人力資源規(guī)劃培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃調(diào)配規(guī)劃于我們更加深入地把握人力資源規(guī)劃的內(nèi)容.獨(dú)立性劃分劃和附屬性的人力資源規(guī)劃。獨(dú)立性的人力資源規(guī)劃作為一項(xiàng)專門的職責(zé)進(jìn)行，的職能性戰(zhàn)略計(jì)劃；附屬性的人力資源規(guī)劃則是指將人力資源進(jìn)行規(guī)劃,并不是較詳細(xì)；而附屬性的人力資源規(guī)劃，內(nèi)容則相對(duì)比較簡(jiǎn)單,有些項(xiàng)目甚至省范圍大小劃分部門的人力資源規(guī)劃。整體的人力資源規(guī)劃是指在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行的規(guī)劃，時(shí)間長短劃分長期人力資源規(guī)劃是指5年或者5年以上的規(guī)劃。由于規(guī)劃的時(shí)間比較，對(duì)各種因素不可能做出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè),因此這類規(guī)劃往往是指導(dǎo)性的,在具體實(shí)施時(shí)要隨的變化而進(jìn)行不斷調(diào)整，具有強(qiáng)烈的戰(zhàn)略性色彩.中期人力資源規(guī)劃 (四)人力資源規(guī)劃的意義和作用的有效運(yùn)轉(zhuǎn)具有非常重要的作用.是這兩者之間并不僅僅是這樣一種簡(jiǎn)單的單向關(guān)系,而是存在著一種雙身的人員狀況優(yōu)質(zhì)相對(duì)的穩(wěn)定,但是企業(yè)都是在復(fù)雜化之中,因此企業(yè)為了自身的生存和發(fā)展，必須隨時(shí)依據(jù)環(huán)境的變化及時(shí)做出相整往往會(huì)引起人員數(shù)量和變化并制定出相應(yīng)原措施，在這種情況下,人力資源規(guī)劃就顯得時(shí)也給企業(yè)帶來了一定的成本開支，而理性的企業(yè)又是以利潤最大化為目標(biāo)的，的需求，這樣不僅造成了人力資源的浪費(fèi),而且還會(huì)增加人工成本的開支.通過人力資源規(guī)劃,企業(yè)就可以將員工的數(shù)量和質(zhì)量控制在合理的范圍內(nèi),從而節(jié)省人工成本的支出.義 (五)人力資源規(guī)劃的程序法律、相關(guān)政策企業(yè)現(xiàn)有的人力資源：人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、潛力求分析供給分析職位分析人員分析外部供給勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況擇業(yè)偏好企業(yè)吸引力外部競(jìng)爭(zhēng)求預(yù)測(cè)外部供給預(yù)需求的數(shù)量、質(zhì)量比較供給的數(shù)量、質(zhì)量制定并實(shí)施供需平衡的計(jì)劃評(píng)估人力資源規(guī)劃劃的程序較準(zhǔn)確地做出預(yù)測(cè),就需要收集和調(diào)查與之有關(guān)的各種信息，這些信息主要包括需求產(chǎn)生作用;二是直接影響人力資源供給和需求的信息，如外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的等;二是管理環(huán)境的信息，如公司的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、管理風(fēng)格、管理結(jié)構(gòu)(管理層次與跨度)以及人力資源管理政策等，這些因素都直接決定著企業(yè)人力資源的供給和需求.料、教育資料、工作經(jīng)歷、工作業(yè)績記錄、工作能力和態(tài)度記錄等方面的信息.只有及時(shí)準(zhǔn)確地挖掘現(xiàn)有人力資源的狀況,人力資源規(guī)劃才有意義,為此變需要借助于完善的人力資源信息系統(tǒng)，以便能夠及時(shí)更新、修正和提供相關(guān)的信息.息的基礎(chǔ)上,選擇作用有效的預(yù)測(cè)方。在供給和需求預(yù)測(cè)出來以后,就要根據(jù)兩者之間的比較結(jié)果,通過人力資源的總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃,制定并實(shí)施平衡供需的措施，使企業(yè)對(duì)人力資源的需求得到正常的滿足.人力資源的供需達(dá)到平衡，是人力資源規(guī)劃的最終目的，進(jìn)行供的其他計(jì)劃相互協(xié)調(diào),只有這樣制定的措施才能夠得以有效的實(shí)施，例如，如果能做到完全準(zhǔn)確,因此人力資源規(guī)劃也不是一成不變的，它是一個(gè)開放的動(dòng)態(tài)系力資源規(guī)劃的評(píng)估有兩層含義：一是指在實(shí)施的過程中,要隨時(shí)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化來修正供給和需求的預(yù)測(cè)結(jié)果,并對(duì)平衡的確措施做出調(diào)整;二是指量,找出其中存在的問題以及有益的經(jīng)驗(yàn)，為以后的規(guī)劃提供借鑒和幫助.二、人力資源需求、供給的預(yù)測(cè)和平衡 (一)人力資源需求的預(yù)測(cè)求預(yù)測(cè)就是指對(duì)企業(yè)在未來某一特定的時(shí)期內(nèi)所需要的人力企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況和變動(dòng)情況下的需求,至于凈需求,要和預(yù)測(cè)的供給進(jìn)行素的變動(dòng),那么明年的人力資源需求仍然為100人，但是內(nèi)部的人力資源供給卻就需要有多少人員;企業(yè)設(shè)置有什么樣的職位，它就需要有什么樣的人員。因此，上的.預(yù)測(cè)職位變動(dòng)時(shí)通常需要考慮以下幾個(gè)因素： (1)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃。這直接決定著企業(yè)未來的職位設(shè)置情況，例如,當(dāng)企業(yè)決定實(shí)行擴(kuò)張戰(zhàn)略，未來企業(yè)設(shè)置的職位肯定就要增加；再比如，(2)產(chǎn)品和服務(wù)的需求。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)，企業(yè)對(duì)人力資源的需求,它源會(huì)減少。產(chǎn)品和服務(wù)需求數(shù)量的變化，直接體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的變化上. (3)職位的工作量。如果職位的工作量不飽滿，就要合并相關(guān)的職位，職減少；相反，如果職位的工作量超過負(fù)荷，就要增設(shè)相應(yīng)的職位，職進(jìn)行. 量的反向變化，生產(chǎn)效率提高，同一職位承擔(dān)的工作量增加,職位的設(shè)置會(huì)減需要強(qiáng)調(diào)的是，上述每一項(xiàng)分析都是在假定其他因素不變的前提下進(jìn)行的，同時(shí)作用，產(chǎn)生的結(jié)果可能會(huì)有所不同。例如,員工的生產(chǎn)效率提一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)的職位設(shè)置情況,從而就可以預(yù)測(cè)出人簡(jiǎn)單的介紹。需要指出的是，在預(yù)測(cè)過程中，不可能只是用某一種方法，而.在實(shí)際操作過程中，一般先由源需求，然后再匯總到企業(yè)最高層那里進(jìn)行平衡，以確定最終的需求.法時(shí)，還要求管理人員必須具有豐富的經(jīng)驗(yàn)，這樣預(yù)測(cè)的結(jié)果才會(huì)比較準(zhǔn)確.除，并且這條曲線延長就可以看出未來的變體趨勢(shì)。在實(shí)踐中為簡(jiǎn)便起見,往往將這種趨德爾菲法(Delphi)這種方法也叫集體預(yù)測(cè)方法，是1940年美國蘭德公司的“思想庫"發(fā)展起來的.其實(shí)質(zhì)就是通過綜合專家們各自的權(quán)威判斷來對(duì)未來的不確定情況作出盡預(yù)測(cè)。這種方法既可用于預(yù)測(cè)組織“漸變式”的發(fā)展過程，也可用于預(yù)測(cè)“躍變式"的變化過程。德爾菲法是比較科學(xué)可靠、適用較廣、時(shí)間相對(duì)較的特點(diǎn)匿名進(jìn)行,即參與預(yù)測(cè)的專家互不知情,單獨(dú)地作出自己的判斷；三是多次反饋，即預(yù)測(cè)過程必須經(jīng)過多次反饋，使專家的意見互相補(bǔ)充、啟發(fā),并漸趨一致；四是采用統(tǒng)計(jì)方法,即將每次反饋回來選擇實(shí)施步驟在人力資源預(yù)測(cè)中有如下幾個(gè)具體的實(shí)施步驟:供相關(guān)的背景資料.第三,在初步調(diào)查后將調(diào)查表送交專家,由專家匿名交獨(dú)立地對(duì)上述問題進(jìn)行判斷或預(yù)測(cè)；然后對(duì)反饋回來的調(diào)查表進(jìn)行分析，并用統(tǒng)計(jì)方法進(jìn)行綜合處理.求預(yù)測(cè)方案調(diào)查表，并請(qǐng)專家對(duì)第二輪調(diào)查表中的方案進(jìn)行判斷、預(yù)測(cè)打分.第五,對(duì)第二輪調(diào)查反饋的信息進(jìn)行分析匯總工作，進(jìn)行第三輪的調(diào)查分析.第六,把在第三輪調(diào)查中收集到的調(diào)查表進(jìn)行分析匯總，根據(jù)調(diào)查結(jié)果的情力資源專家事先確定的滿意度指標(biāo)，決定是否終止調(diào)查.一般當(dāng)專家們的預(yù)測(cè)分析結(jié)論.下表是德爾菲法調(diào)查表的一個(gè)例子：查表預(yù)測(cè)項(xiàng)目：公司預(yù)測(cè)項(xiàng)目：公司A類職位與B類職位的合理比例上上次(第X次)的調(diào)查結(jié)果為:您的新預(yù)測(cè)為:理由是：實(shí)施德爾菲法時(shí)需要注意以下幾個(gè)問題：權(quán)威性和廣泛性；提高問卷的質(zhì)量,問題應(yīng)該符合預(yù)測(cè)的目的并且表達(dá)明確,保證起居室是從同一角度去理解問題，避免造成誤解和歧義；要求十分精確，專家們只要給粗略的數(shù)字估計(jì)即可；要取得參與專家們的支持，確保他們能夠認(rèn)真進(jìn)行每一次預(yù)測(cè);同時(shí)也要向把人力資源需求作為多項(xiàng)變量的函數(shù)，并用數(shù)學(xué)關(guān)系加以表述、計(jì)算和預(yù)測(cè).(二)人力資源供給的預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)就是指對(duì)在未來某一特定時(shí)期內(nèi)能夠供給企業(yè)的人力資源給的分析可控性是比較差的，因此人力資源供給的預(yù)測(cè)主要側(cè)重于內(nèi)部的供和控制，因此外部供給的分析主要是對(duì)影響供給的因素進(jìn)行判斷,從而對(duì)外部供給的有效性和變化趨勢(shì)做出預(yù)測(cè).就會(huì)增多.人們的就業(yè)意識(shí)也會(huì)影響外比較強(qiáng)，人們都愿意到這里來工作，那么供給量也就會(huì)比較多；相反，如果部，因此企業(yè)在預(yù)測(cè)期內(nèi)所擁有的人力資源就形成了內(nèi)部供給的全部來源,所以內(nèi)部供給的分析主要是對(duì)現(xiàn)有人力資源的存量及其在未來的變化情況做出判斷， (1)現(xiàn)有人力資源的分析。人力資源不同于其他資源，即使外部條件都保持不變，人力資源自身的自然變化也會(huì)影響到未來的供給，比如退休、生育等，。 (2)人員流動(dòng)的分析。在進(jìn)行人員流動(dòng)分析時(shí)，假定人員的質(zhì)量不發(fā)生變成人員流出的原因有很多，如辭職、辭退等。舉一個(gè)例子，比如企人，次或職位類別來進(jìn)行,雖然這種流動(dòng)對(duì)于整個(gè)企業(yè)來說并沒有影響到人力資源的例如當(dāng)人員由B部門到A部門時(shí)，對(duì)A部門來說，由于流入了人員，供給量會(huì)增加，流入了多少人員,其內(nèi)部的人B說，由于流出了人員，供給量會(huì)減少，企業(yè)內(nèi)部調(diào)換職位的可能性,這可以預(yù)測(cè)出潛在的內(nèi)部供給,例如對(duì)于A職位來15人的內(nèi)部供給。同實(shí)際流動(dòng)的分析一樣，分析可能的流動(dòng)時(shí)也針對(duì)具體的部職位類別來進(jìn)行。分析員工可能的流動(dòng)性,主要的依據(jù)就是績效考核對(duì)員工工作業(yè)績、工作能力的評(píng)價(jià)結(jié)果. 條件不變時(shí)，生產(chǎn)效率提高，內(nèi)部的人力資源供給相應(yīng)就增加；相反，內(nèi)部不僅要分析顯性的，而且還要分析隱性的,例如加班加點(diǎn)，雖然成的工作量就增多了,這同樣也增加了內(nèi)部的供給，類似的還有工作分享、縮短同需求的分析一樣,上述每一項(xiàng)的分析都是在假定其他因素不變的前提下進(jìn)多個(gè)因素同時(shí)作用，產(chǎn)生的結(jié)果可能會(huì)有所不同。例如，即使發(fā)生了以等于人員流出所造成的工作的增加，那么人力資源的內(nèi)部供給就保持不變.比較就能夠計(jì)算出來未來一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)內(nèi)部所能提供的人力資給預(yù)測(cè)的方法力資源規(guī)劃的目的不僅要保證為企業(yè)的崗位提供相當(dāng)數(shù)量的員工,還要保證這些例部門：婚姻狀況:到職日期：學(xué)校畢業(yè)日期主修科目技能種類姓名：出生年月：教育背景技能類別大學(xué)碩士博士所獲證書訓(xùn)訓(xùn)練時(shí)間訓(xùn)練背景志向你是否愿意擔(dān)任其他類型的工作？到其他部門工作？你是否接受工作輪換以豐富工作經(jīng)驗(yàn)？如有可能，你愿意承擔(dān)哪種工作？你認(rèn)為自己需要接改善目前的技能和績效：受何種訓(xùn)練晉升所需要的經(jīng)驗(yàn)和能力：你認(rèn)為自己現(xiàn)在可以接受哪種工作指派？是是是是否否否否訓(xùn)練主題訓(xùn)練機(jī)構(gòu)成圖表,如下圖. 我們對(duì)上圖作一下簡(jiǎn)單的解釋,假設(shè)這是公司某個(gè)部門的組織架構(gòu)圖，該部位以及晉升所需要的時(shí)間。例如對(duì)甲來說，他還可以從事A職位的工作，完全供給，因此對(duì)于甲來說，他1年后并非就一定可以晉升到B職位。再比如對(duì)于丁來說，他還可以從事E職位的工作,而且能夠立即適應(yīng)新的職位；此外他還可Y動(dòng)的基礎(chǔ)上來預(yù)測(cè)人力資源的內(nèi)部供給，它與人員替換有些類似,不同的是人員從是未來某一時(shí)間現(xiàn)實(shí)的供給.這種方法一般要針對(duì)具入量和流出量來預(yù)測(cè)未來的供給，這就好比是計(jì)算一個(gè)水池未來的蓄水量,因此如首先,我們要分析每一層次職位的人員流動(dòng)情況，可以用下面的公式來進(jìn)行有內(nèi)部供給總量為人未來內(nèi)部的供的內(nèi)部人力資源供給圖的職位來說，人員流入的原因有平行調(diào)入、上級(jí)職位降職和下人員升5人人員升8人人員續(xù)模型示例4．馬爾科夫模型。馬爾科夫模型是用來預(yù)測(cè)等時(shí)間隔點(diǎn)上(一般為1年)企業(yè)人員的分布情況表(一)CDAB人員轉(zhuǎn)移率矩陣表(二)0。2C0。2DB0。7AABC表(二)中的每一個(gè)數(shù)字都表示，在固定的時(shí)期(通常為1年)內(nèi)，兩類職位之第二年企業(yè)人員的分布情況(三)AABCD4數(shù)CA8D5B科夫模型進(jìn)行人力資源供給預(yù)測(cè)的關(guān)鍵是要確定出人員轉(zhuǎn)移率矩)供給和需求在總量上平衡，但是結(jié)構(gòu)上不匹配；(3)供給大于需求；(4)供給小于需求。如果出現(xiàn)第一種情況，那現(xiàn)后面三種情況，這就要求企業(yè)針對(duì)具體的情況采取相應(yīng)的措施,以實(shí)現(xiàn)供需的(一)供給和需求總量平衡，結(jié)構(gòu)不匹配平平衡,一般要采取下列措施實(shí)現(xiàn)平衡：進(jìn)行人員內(nèi)部的重新配置，包括晉升、調(diào)動(dòng)、降職等，來彌補(bǔ)那些空缺的職位，滿足這部分的人力資源需求；第二，對(duì)人員進(jìn)行有針對(duì)性的專門培訓(xùn)，使他們能夠從事空缺職位的工作；第三，進(jìn)行人員的置換,釋放那些企業(yè)不需要的人員，補(bǔ)充企業(yè)需要的人員,調(diào)整人員的結(jié)構(gòu).(二)供給大于需求供需：開拓新的增長點(diǎn),以增加對(duì)