分析企業(yè)平衡記分卡的演變

分析企業(yè)平衡記分卡的演變-高績效管理制度 (平衡記分卡)企業(yè)永續(xù)經(jīng)營新指標(biāo)什么是平衡計(jì)分卡它是什么？將用于衡量公司績效的所有關(guān)鍵方法綜合到一張卡片你將得到什么有意義的信息輕易可得為潛在威脅提供早期警報(bào)從平衡的角度看待公司的狀況BSC-業(yè)績衡量工具你不能改進(jìn)你所不能衡量的東西經(jīng)濟(jì)附加值(EVA)經(jīng)濟(jì)附加值定義為生產(chǎn)運(yùn)行利潤減去產(chǎn)生這些利潤的雇用成本。這個(gè)概念從經(jīng)濟(jì)和財(cái)務(wù)原則中得來.經(jīng)濟(jì)附加值真實(shí)衡量了企業(yè)經(jīng)營合作的成功與否。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)如在每股收益、投資報(bào)酬率和現(xiàn)金是否能夠充分有效的反映企業(yè)財(cái)務(wù)健康狀況提出質(zhì)疑。EVA班經(jīng)濟(jì)附加值EVA=NOPAT-(經(jīng)營資本xWACC)NOPAT:稅后凈營運(yùn)利潤NetOperatingProfitAfterTaxWACC：平均加權(quán)資本成本weightedaveragecostofcapital平衡記分卡的演變衡量的工具/方法管理系統(tǒng)組織變革的架構(gòu)“平衡記分卡”“戰(zhàn)略性組織管理”“戰(zhàn)略專注的組織”利潤銷售金額少量多樣生產(chǎn)效率大批量生產(chǎn)成本管制新客戶數(shù)量交貨準(zhǔn)時(shí)公司目標(biāo)營銷部門生產(chǎn)部門研發(fā)部采購部現(xiàn)金流應(yīng)收賬款配送部企業(yè)目標(biāo)商業(yè)環(huán)境的挑戰(zhàn)變革重新規(guī)劃戰(zhàn)略,對變化迅速作出決定財(cái)務(wù)重組運(yùn)作成本高漲人才難求價(jià)格下降企業(yè)結(jié)構(gòu)重整市場萎縮稅務(wù)或其他原因社會(huì)結(jié)構(gòu)起變化買方市場客戶忠誠度下降行銷管道起變化政府條例的限制我們的夢想如何達(dá)到夢想為達(dá)到目標(biāo)而必須做好的事測量與追蹤使命/核心價(jià)值愿景戰(zhàn)略目標(biāo)測量標(biāo)準(zhǔn)“延續(xù)與改進(jìn)人類的生活.” Merck“一創(chuàng)意來解決懸而未決的問題” 3M“給普通人享有與富人購買相同產(chǎn)品的機(jī)會(huì)” Wal-Mart公司的宗旨戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略發(fā)展方向選擇方案： －按兵不動(dòng) －退縮 －鞏固 －成長BSC-衡量企業(yè)績效的驅(qū)動(dòng)力PWC和經(jīng)濟(jì)學(xué)家在市場研究中發(fā)現(xiàn)：92％的應(yīng)答者認(rèn)為他們十分或確實(shí)需要改進(jìn)管理績效的方法。其中90％以上的人具有副總裁或以上的頭銜。落實(shí)戰(zhàn)略貫徹執(zhí)行策略的能力

據(jù)估計(jì)70％至90％的實(shí)際問題是策略的執(zhí)行問題而不是策略本身的問題…1999年財(cái)富雜志封面故事CEO經(jīng)營重大失誤分析報(bào)告宗旨為什么存在?價(jià)值什么東西至關(guān)重要?愿景想成為什么?策略全盤計(jì)劃全面質(zhì)量管理什么需要改進(jìn)授權(quán)/個(gè)人目標(biāo)

我需要做什么戰(zhàn)略與員工日常行動(dòng)的鴻溝平衡記分卡轉(zhuǎn)化,專注與對準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃優(yōu)先順序滿足股東滿意的客戶高效的商業(yè)流程高效率的員工平衡記分卡應(yīng)該把員工行動(dòng)與公司的目標(biāo)掛鉤經(jīng)濟(jì)利益資金成本資金固定資產(chǎn)運(yùn)作資金營業(yè)額利潤其他費(fèi)用總成本生產(chǎn)成本原材料處理的耗損廢料原材料生產(chǎn)部督導(dǎo)改進(jìn)的活動(dòng)目標(biāo)為什么要衡量“沒有目標(biāo)，企業(yè)就沒有方向。沒有衡量，企業(yè)將得不到控制”PeterDrucker“如果你告訴我你怎樣衡量，我將告訴你我怎樣表現(xiàn)”EliGoldratt“當(dāng)管理層能夠熟練的完成從數(shù)據(jù)到信息和從信息到知識(shí)的轉(zhuǎn)換時(shí)，組織層面的成長發(fā)生了”ScottSink平衡計(jì)分卡長期的財(cái)務(wù)性過去的外部因短期非財(cái)務(wù)領(lǐng)先的內(nèi)部果衡量績效的目的衡量的目的是為了激發(fā)改進(jìn)行動(dòng)任何企業(yè)行為都是為了實(shí)現(xiàn)公司愿景 －不要無的放矢因此如果未能及時(shí)采取合適的行動(dòng)，則衡量系統(tǒng)失敗戰(zhàn)略性的專注平衡計(jì)分卡在衡量系統(tǒng)中貫徹長期策略在這點(diǎn)上接近于戰(zhàn)略管理。許多公司試圖依照現(xiàn)有的方法提高績效－如降低成本，提高質(zhì)量，減少導(dǎo)入時(shí)間。但是常常未認(rèn)識(shí)到過程管理才是未來成功的關(guān)鍵。BSC-管理系統(tǒng)的核心它從一個(gè)改進(jìn)的衡量統(tǒng)發(fā)展成為核心管理系統(tǒng)。它不僅提供衡量方法，而且將有助于促進(jìn)溝通，增進(jìn)認(rèn)同感,加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)和加快解決問題。它幫助管理層監(jiān)測和調(diào)整完成計(jì)劃。它產(chǎn)生在整個(gè)企業(yè)的所有人員均作出貢獻(xiàn)的共享模式。關(guān)于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略90％的公司未能成功貫徹戰(zhàn)略，這是因?yàn)椋?5％的執(zhí)行人員每月化在討論戰(zhàn)略的時(shí)間少于半小時(shí)60％的組織對戰(zhàn)略無預(yù)算只有25％的經(jīng)理們的致力于戰(zhàn)略的執(zhí)行僅有5％的人力理解戰(zhàn)略完成戰(zhàn)略的障礙(1)可見障礙：少于5％的公司雇員理解愿景。更經(jīng)常發(fā)生的是，公司的策略即不被戰(zhàn)略的制定者所理解也不進(jìn)行合理的轉(zhuǎn)換變成目標(biāo)知會(huì)其它雇員。經(jīng)理層的障礙：組織只注重短期的績效，而不注重長期的發(fā)展方向。管理系統(tǒng)僅為完成營運(yùn)控制目的而設(shè)計(jì)，與預(yù)算相關(guān)聯(lián),而非戰(zhàn)略。策略完成的障礙(2)運(yùn)作障礙：運(yùn)作的關(guān)鍵程序不被設(shè)計(jì)成為平衡企業(yè)策略的長期驅(qū)動(dòng)力.人員的障礙：個(gè)人目標(biāo)，薪金，知識(shí)技能培訓(xùn)，競爭能力與戰(zhàn)略不相關(guān)聯(lián)。平衡計(jì)分卡對成功推行平衡計(jì)分卡的公司的研究發(fā)現(xiàn),企業(yè)的資源都專注和對準(zhǔn)了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。其中最關(guān)鍵的是將戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)化為運(yùn)作指標(biāo)，成為追蹤和監(jiān)控4個(gè)主要層面的業(yè)績表現(xiàn)的指示器。將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為營運(yùn)的框架學(xué)習(xí)和成長客戶服務(wù)執(zhí)行策略的工具－平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)愿景與戰(zhàn)略內(nèi)部商業(yè)流程營業(yè)額,現(xiàn)金流,利潤準(zhǔn)時(shí)回饋,準(zhǔn)時(shí)交貨效率,保養(yǎng),材料員工關(guān)鍵機(jī)能,流動(dòng)率戰(zhàn)略性平衡記分卡的架構(gòu)企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)與成長內(nèi)部商業(yè)流程客戶什么財(cái)務(wù)指標(biāo)最能滿足股東與權(quán)益相關(guān)者?為了達(dá)到財(cái)務(wù)指標(biāo),我們需要滿足客戶什么樣的需求?為了滿足客戶的需求,企業(yè)內(nèi)部的流程要如何改善生活?為了達(dá)到以上的目標(biāo),員工該如何學(xué)習(xí)與求進(jìn)步?因果行動(dòng)結(jié)果四個(gè)層面層面一般方法財(cái)務(wù)投資回報(bào)率和經(jīng)濟(jì)附加值顧客 滿意度，保持市場，和市場占有率內(nèi)部質(zhì)量，反饋時(shí)間，成本，和新產(chǎn)品推介學(xué)習(xí)與成長雇員滿意度與信息系統(tǒng)可獲取度財(cái)務(wù)層面管理層的目標(biāo)是產(chǎn)生長期的持續(xù)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值股東的價(jià)值驅(qū)動(dòng)了財(cái)務(wù)的衡量手段現(xiàn)金流量表收入增長現(xiàn)金流動(dòng)比率資產(chǎn)利用率和投資策略營運(yùn)資本固定資本顧客層面內(nèi)部流程層面專注戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡在衡量系統(tǒng)中貫徹長期戰(zhàn)略在這點(diǎn)上接近于策略管理。許多的公司試圖依照現(xiàn)有的方法提高績效－如降低成本，提高質(zhì)量，減少導(dǎo)入時(shí)間。但是常常未認(rèn)識(shí)到過程管理才是未來成功的關(guān)鍵。內(nèi)部流程價(jià)值鏈變革營運(yùn)鑒別顧客的需求設(shè)計(jì)研發(fā)生產(chǎn)營銷服務(wù)顧客需要的滿足投入市場的時(shí)間供應(yīng)鏈資料來源:Kaplan&Norton學(xué)習(xí)和成長學(xué)習(xí)和成長的目的是為了產(chǎn)生和保證未來價(jià)值的增加。它包括：雇員能力信息系統(tǒng)的獲得能力文化：激勵(lì)，授權(quán)和結(jié)盟GentiaPlatformRBSCGentiaAnalyticalApplicationsGentiaPerformanceMeasurementPredictiveIntelligence企業(yè)績效管理戰(zhàn)略管理業(yè)績衡量分析營運(yùn)快速發(fā)展的環(huán)境實(shí)施平衡計(jì)分卡具體過程：1成立管理委員會(huì)（ManagementCommittee)2MC制訂和批準(zhǔn)戰(zhàn)略并選出關(guān)鍵成功指標(biāo)3MC在四個(gè)層面的基礎(chǔ)上選擇戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量方法4建立衡量系統(tǒng)的目標(biāo)5制定采集數(shù)據(jù)的方法6在組織中推行平衡計(jì)分卡落實(shí)BSC的要訣最高領(lǐng)導(dǎo)的支持要趁熱打鐵,但要順序漸進(jìn)得充分考慮公司其他的改進(jìn)方案和優(yōu)先順序一定要充分使用信息一切報(bào)告從精簡實(shí)用出發(fā)使用者必須是BSC的擁有者要迅速傳達(dá)BSC初期的成績把BSC容入公司檢討經(jīng)營管