最完整的非財務(wù)人員財務(wù)知識培訓(xùn)

最完整的非財務(wù)人員財務(wù)知識培訓(xùn)當(dāng)前第1頁\共有70頁\編于星期二\8點

現(xiàn)代財務(wù)的職能與組織當(dāng)前第2頁\共有70頁\編于星期二\8點現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理體系介紹財務(wù)會計提供信息企業(yè)外部用戶管理會計財務(wù)管理信息信息記錄直接管理企業(yè)內(nèi)部用戶信息股東財富最大化目的目的其他信息和方法其他信息和方法傳統(tǒng)財務(wù)會計主要服務(wù)于企業(yè)外部用戶，它通過向管理會計和財務(wù)管理部門提供所需信息間接地起到對企業(yè)內(nèi)部管理的作用。而財務(wù)管理是對企業(yè)資金運動全過程的直接管理，管理會計是會計與管理的直接結(jié)合。整個財務(wù)、會計體系以實現(xiàn)股東財富最大化為目標(biāo)當(dāng)前第3頁\共有70頁\編于星期二\8點財務(wù)的二大分支財務(wù)會計：以傳統(tǒng)會計為主要內(nèi)容，通過一定的程序和方法，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中大量的、日常的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，經(jīng)過記錄、分類和匯總，編制會計報表，向企業(yè)外部與企業(yè)有利害關(guān)系的集團(tuán)和個人提供反映企業(yè)經(jīng)營成果和財務(wù)狀況及其變動情況的會計報表。

制作憑證、應(yīng)收應(yīng)付、固定資產(chǎn)、編制報表當(dāng)前第4頁\共有70頁\編于星期二\8點管理會計：利用財務(wù)會計提供的會計信息及其他生產(chǎn)經(jīng)營活動中的有關(guān)資料，運用數(shù)學(xué)、統(tǒng)計學(xué)等方面的一系列技術(shù)和方法，向企業(yè)內(nèi)部各級經(jīng)營管理人員提供用于短期和長期經(jīng)營決策、制定計劃、指導(dǎo)和控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的信息的對內(nèi)報告會計。

當(dāng)前第5頁\共有70頁\編于星期二\8點管理會計主要工作對產(chǎn)品線（或產(chǎn)品）的盈利分析，考察是否繼續(xù)增加產(chǎn)量還是減少產(chǎn)量甚至停掉；零部件、服務(wù)等是自產(chǎn)還是外包更好；生產(chǎn)單位產(chǎn)品的邊際利潤是多少？

對客戶、銷售渠道、市場區(qū)域等盈利分析，來確定營銷策略；

新產(chǎn)品開發(fā)，在保證公司預(yù)期利潤前提下，如何設(shè)計新產(chǎn)品，控制新產(chǎn)品目標(biāo)成本；

在現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)中如何逐步降低材料、人工等資源消耗成本，逐步改進(jìn)生產(chǎn)，降低制造成本；

如何設(shè)計一個良好的企業(yè)成本控制系統(tǒng)，逐步達(dá)到行業(yè)業(yè)績最佳水平。如何消除非增值的作業(yè)（活動），改進(jìn)營銷、生產(chǎn)、服務(wù)等業(yè)務(wù)流程；

產(chǎn)品、客戶、銷售渠道等的總成本（包括從研發(fā)、設(shè)計到生產(chǎn)制造、銷售、配送、售后服務(wù)等價值鏈、供應(yīng)鏈的全過程的成本總和）是多少？產(chǎn)品從全生命周期與價值鏈流程考慮如何精確的報價與定價；

如何從戰(zhàn)略高度來降低總成本，而不僅僅是制造成本，因為現(xiàn)在銷售與分銷配送階段的成本也是很高的，還有各種管理費用，這些也是需大力降低成本的環(huán)節(jié)。

用數(shù)字說話，公司哪一部門的業(yè)績最好，哪一部門最差，如何改進(jìn)部門業(yè)績等等管理會計應(yīng)用業(yè)務(wù)當(dāng)前第6頁\共有70頁\編于星期二\8點現(xiàn)代管理流程化的企業(yè)中的財務(wù)職能遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是個企業(yè)的記帳員，財務(wù)管理的內(nèi)容較以前的會計的需求有很大的不同，增加了很多管理的功能新產(chǎn)品開發(fā)采購生產(chǎn)倉儲分銷最終客戶投資回報分析、預(yù)測投資收益產(chǎn)品成本估價制定項目的財務(wù)計劃采購統(tǒng)計從財務(wù)角度對供應(yīng)商進(jìn)行分析生產(chǎn)成本分析產(chǎn)品成本分析工序成本分析庫存分析ABC庫存管理最佳庫存決策渠道分析客戶分析利潤敏感性分析(銷價，銷售量，變動成本，固定成本）細(xì)分市場分析市場占有率分析客戶服務(wù)分析財務(wù)管理會計分析職能當(dāng)前第7頁\共有70頁\編于星期二\8點財務(wù)的基本功能和管理功能會計帳務(wù)處理營銷預(yù)算、管理費用、制造費用預(yù)算與實際發(fā)生的費用的對比個人開支帳目采購帳目（應(yīng)付款）顧客帳目（應(yīng)收款）公司間帳目固定資產(chǎn)帳目資產(chǎn)負(fù)債表+損益表財務(wù)管理和內(nèi)部控制財務(wù)管理功能是對資金運動全過程的直接管理，涉及籌資管理、投資管理、股利分配等項內(nèi)容保持良好的財務(wù)記錄確保安全有效的內(nèi)部控制保證我們的處理方法與系統(tǒng)能對瞬息萬變的商場作出及時的反應(yīng)商務(wù)上的領(lǐng)導(dǎo)作用協(xié)助制定目標(biāo)決策從財務(wù)角度出發(fā)/分析商業(yè)運作協(xié)助制定商業(yè)決策、戰(zhàn)略規(guī)劃與競爭分析通過管理公司的財務(wù)事務(wù)來得到最理想的長期利潤、現(xiàn)金流和投資回報當(dāng)前第8頁\共有70頁\編于星期二\8點有代表性的財務(wù)部門組織結(jié)構(gòu)會計部財務(wù)部現(xiàn)金管理籌資投資管理信用與風(fēng)險管理財務(wù)副總總帳報表會計應(yīng)收應(yīng)付會計固定資產(chǎn)會計稅收會計成本費用會計預(yù)算分析會計當(dāng)前第9頁\共有70頁\編于星期二\8點營銷預(yù)算、管理費用預(yù)算與實際發(fā)生的費用的對比個人開支帳目采購帳目（應(yīng)付款）顧客帳目（應(yīng)收款）公司間帳目固定資產(chǎn)帳目資產(chǎn)負(fù)債表+損益表會計職能當(dāng)前第10頁\共有70頁\編于星期二\8點長期融資短期現(xiàn)金管理管理匯兌風(fēng)險管理利率風(fēng)險給供應(yīng)商付款資金管理職能當(dāng)前第11頁\共有70頁\編于星期二\8點保護(hù)公司財產(chǎn)改進(jìn)政策/系統(tǒng)/流程

檢查運作和效率提出改進(jìn)意見提供咨詢服務(wù)內(nèi)部控制職能當(dāng)前第12頁\共有70頁\編于星期二\8點最大程度地降低整個企業(yè)所需繳納的稅金（在合法的前提下）針對近期發(fā)生的虧損確保減免稅收通過構(gòu)建恰當(dāng)?shù)钠髽I(yè)結(jié)構(gòu)來降低公司收購與兼并的成本降低稅后的融資成本稅務(wù)職能當(dāng)前第13頁\共有70頁\編于星期二\8點參與制定業(yè)務(wù)目標(biāo)總公司分支機構(gòu)分類別/品牌中期財務(wù)計劃業(yè)務(wù)計劃/公司計劃提高業(yè)績利潤預(yù)測總分析表基準(zhǔn)比較成本(市場支持活動/銷售、研發(fā)和管理/含運輸費的總成本)投資建議/評估項目 新產(chǎn)品投入資產(chǎn)投資競爭分析財務(wù)分析職能－總部當(dāng)前第14頁\共有70頁\編于星期二\8點

財務(wù)支持整個產(chǎn)品供應(yīng)過程（生產(chǎn)、包裝、運輸）職能產(chǎn)品成本會計與分析固定資產(chǎn)管理庫存管理（原料與產(chǎn)成品）運輸成本會計與分析財務(wù)分析職能－供應(yīng)鏈當(dāng)前第15頁\共有70頁\編于星期二\8點財務(wù)機構(gòu)支持從接單、送貨、到貨帳單的過程以及銷售項目分析職能應(yīng)收帳款管理與資信控制項目分析具有戰(zhàn)略意義的零售商的顧客經(jīng)營效益分析改進(jìn)分銷商內(nèi)部程序的影響分析財務(wù)分析職能－銷售當(dāng)前第16頁\共有70頁\編于星期二\8點財務(wù)分析計劃和滾動預(yù)測成本和收益管理基于作業(yè)的管理/計劃/成本付款歷史和信用風(fēng)險分析財務(wù)報表分析營運資本管理現(xiàn)金流量分析財務(wù)市場和投資分析客戶分析銷售計劃客戶利潤分析客戶分析客戶行為模式客戶生命周期價值客戶評分客戶類型市場，銷售和服務(wù)分析供應(yīng)鏈分析制造成本計劃價值鏈分析和模擬制造和采購成本

供應(yīng)商分析運輸商分析運輸成本分析倉儲成本分析財務(wù)分析由一系列的分析工作組成當(dāng)前第17頁\共有70頁\編于星期二\8點

基本財務(wù)概念的介紹當(dāng)前第18頁\共有70頁\編于星期二\8點會計年度凈銷售收入總生產(chǎn)成本銷售、研發(fā)、管理費用銷售毛利營業(yè)利潤凈利潤你需要了解的一些專業(yè)術(shù)語當(dāng)前第19頁\共有70頁\編于星期二\8點

一個會計期包括12個連續(xù)的月份。在每個會計期的最后將進(jìn)行關(guān)帳，并計算是虧損還是盈利有些公司的財務(wù)年度是從7月1日到6月30日有些財務(wù)年度都與陽歷年度一樣財政年度當(dāng)前第20頁\共有70頁\編于星期二\8點

凈銷售收入值=常規(guī)出廠價-

所有的銷售稅收和渠道折扣凈銷售收入當(dāng)前第21頁\共有70頁\編于星期二\8點原材料包裝材料直接生產(chǎn)費用（水、電、人工等）總廠房設(shè)備費用分?jǐn)傔\輸/送貨非生產(chǎn)性開支如生產(chǎn)管理費用含運費的總生產(chǎn)成本當(dāng)前第22頁\共有70頁\編于星期二\8點銷售研發(fā)管理費用銷售、研發(fā)、管理費用當(dāng)前第23頁\共有70頁\編于星期二\8點

銷售利潤率

舉例：如果某公司銷售利潤1千萬，銷售額1億，它的利潤率是： 利潤/銷售額=10M/100M=10%

可以在稅前或稅后計算,通常指稅前銷售利潤率當(dāng)前第24頁\共有70頁\編于星期二\8點營業(yè)利潤是凈銷售收入-銷售稅金及附加-銷售折扣+其他業(yè)務(wù)利潤-銷售費用-管理費用-財務(wù)費用凈利潤是營業(yè)利潤加減投資收益、補貼收入、營業(yè)外收支及扣除所得稅后的利潤$營業(yè)利潤、凈利潤當(dāng)前第25頁\共有70頁\編于星期二\8點I. 假設(shè)你生產(chǎn)和銷售整籃裝的禮物 （每籃包括一條巧克力、一盒餅干和一包糖果） 你以單價0.5元購入籃子，2元購入一條巧克力，4元購入一盒餅干，3元購入一包糖果，并且平均每籃裝飾材料花費1元。 你雇傭5人進(jìn)行包裝，每人每天支付5元。他們一天能夠包裝100籃。 你給產(chǎn)品的定價是20元每籃。你每籃的利潤是多少？ （所有的成本平攤至每籃）

練習(xí)一當(dāng)前第26頁\共有70頁\編于星期二\8點利潤/每籃售價 20.00產(chǎn)品成本 10.50 籃子0.5＋巧克力2.00＋餅干4.00＋糖果3.0+裝飾材料1.0

勞動力 0.25 5人×5元(每人)/100件產(chǎn)品 廣告 0.20 海報成本－20元/100件產(chǎn)品

利潤 9.05利潤總值($) 905.0 利潤9.05（每籃）×總數(shù)100個

答案當(dāng)前第27頁\共有70頁\編于星期二\8點

基本財務(wù)報表的介紹當(dāng)前第28頁\共有70頁\編于星期二\8點財務(wù)報表的種類反映資產(chǎn)狀況資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表反映損益狀況利潤表反映損耗狀況成本與費用類報表反映控制狀況預(yù)算與分析類報表三大活動三大報表經(jīng)營資產(chǎn)負(fù)債表投資融資利潤表當(dāng)前第29頁\共有70頁\編于星期二\8點三大報表是什么？資產(chǎn)負(fù)債表反映企業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)債和股東權(quán)益水平的表單損益表反映企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果是否盈利的表單現(xiàn)金流量表反映企業(yè)的現(xiàn)金流動情況和基本現(xiàn)金情況的水平當(dāng)前第30頁\共有70頁\編于星期二\8點財務(wù)報表概述財務(wù)報表資產(chǎn)負(fù)債表損益表現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負(fù)債所有者權(quán)益財務(wù)狀況經(jīng)營成果現(xiàn)金流量收入成本費用利潤現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出當(dāng)前第31頁\共有70頁\編于星期二\8點資產(chǎn)負(fù)債表損益表現(xiàn)金流量表凈利潤通過利潤分配形成留存收益和應(yīng)付利潤分別進(jìn)入資產(chǎn)負(fù)債表的權(quán)益和負(fù)債凈利潤經(jīng)過現(xiàn)金性和非現(xiàn)金性相關(guān)調(diào)整，得出經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量現(xiàn)金凈流量反映資產(chǎn)負(fù)債表中貨幣資金的變化情況財務(wù)報表之間的關(guān)系當(dāng)前第32頁\共有70頁\編于星期二\8點財務(wù)報表概述理解企業(yè)財務(wù)報表能夠幫助我們了解企業(yè)以前、現(xiàn)在和未來的發(fā)展?fàn)顩r準(zhǔn)確分析企業(yè)目前存在的困難采取有效的措施，去解決企業(yè)所面臨的難題預(yù)測經(jīng)營決策將會給企業(yè)帶來何種財務(wù)上的影響當(dāng)前第33頁\共有70頁\編于星期二\8點資產(chǎn)負(fù)債表流動資產(chǎn)其他資產(chǎn)流動負(fù)債長期負(fù)債所有者權(quán)益（凈資產(chǎn)）資產(chǎn)負(fù)債表結(jié)構(gòu)資產(chǎn)債權(quán)人股東資產(chǎn)=負(fù)債+所有者權(quán)益資金的占用資金的來源固定資產(chǎn)長期投資當(dāng)前第34頁\共有70頁\編于星期二\8點資產(chǎn)負(fù)債表流動資產(chǎn)長期投資固定資產(chǎn)其他資產(chǎn)流動負(fù)債長期負(fù)債所有者權(quán)益（凈資產(chǎn)）資產(chǎn)負(fù)債表結(jié)構(gòu)資產(chǎn)債權(quán)人股東資產(chǎn)=負(fù)債+所有者權(quán)益資金的占用資金的來源當(dāng)前第35頁\共有70頁\編于星期二\8點利潤表概述利潤表又稱損益表，是用來解釋企業(yè)的利潤是如何產(chǎn)生的。利潤表記載企業(yè)在一定時期內(nèi)收入、成本費用和非經(jīng)營性的損益，從中可以看出企業(yè)產(chǎn)生的凈利潤（或凈虧損）。利潤=收入－成本費用損益表遵循的會計等式：當(dāng)前第36頁\共有70頁\編于星期二\8點現(xiàn)金流量表概述反映在一定會計期間內(nèi)企業(yè)現(xiàn)金和現(xiàn)金等價物流入和流出的報表，體現(xiàn)了企業(yè)資產(chǎn)的流動性企業(yè)的血液，貫穿企業(yè)經(jīng)營的全過程中以收付實現(xiàn)制作為記錄原則現(xiàn)金凈流量=現(xiàn)金流入－現(xiàn)金流出現(xiàn)金流量表遵循的會計等式：當(dāng)前第37頁\共有70頁\編于星期二\8點凈利潤企業(yè)健康發(fā)展企業(yè)面臨關(guān)閉經(jīng)營性現(xiàn)金流企業(yè)經(jīng)營困難企業(yè)經(jīng)營困難企業(yè)運營正常，自身能夠產(chǎn)生經(jīng)營現(xiàn)金流入，企業(yè)的實現(xiàn)長期發(fā)展所需的資源能夠得到保障。企業(yè)沒有經(jīng)營現(xiàn)金流入，說明盈利質(zhì)量不佳，需要外部融資來補充自身的現(xiàn)金不足。企業(yè)應(yīng)加強內(nèi)部管理，特別是對流動資金的管理，如存貨管理、應(yīng)收帳款管理，充分利用商業(yè)信用延遲付款期。企業(yè)雖然虧損，但仍有經(jīng)營現(xiàn)金流入，能夠確保生產(chǎn)銷售的正常進(jìn)行，應(yīng)重點提高產(chǎn)品的盈利能力，如降低成本，提高產(chǎn)品價格，加大市場投入以提升銷量。企業(yè)自身失去造血的機能，持續(xù)虧損，經(jīng)營惡化，又得不到外部資金的補充，將面臨破產(chǎn)清算的局面。當(dāng)前第38頁\共有70頁\編于星期二\8點當(dāng)前第39頁\共有70頁\編于星期二\8點當(dāng)前第40頁\共有70頁\編于星期二\8點當(dāng)前第41頁\共有70頁\編于星期二\8點

預(yù)算工作的基本目的和流程當(dāng)前第42頁\共有70頁\編于星期二\8點企業(yè)要求領(lǐng)導(dǎo)者制定能實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)的商業(yè)計劃和預(yù)算計劃

-對于大公司而言是實現(xiàn)利潤目標(biāo)不可缺少的計劃手段

-了解商務(wù)決策的財務(wù)影響的關(guān)鍵手段促使管理者針對有限的資源進(jìn)行選擇在短期利潤管理中，明確容易進(jìn)行管理的事項股東期望利潤和現(xiàn)金收入的增長，良好的計劃必不可少

-他們依靠公司年復(fù)一年穩(wěn)定的增長

需要做出最優(yōu)的現(xiàn)金投資或是借貸的決定在發(fā)放貸款給公司前，債權(quán)人要求借款方提供完好的財務(wù)規(guī)劃為制定商務(wù)決策提供數(shù)據(jù)為什么公司要進(jìn)行預(yù)算規(guī)劃？當(dāng)前第43頁\共有70頁\編于星期二\8點預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排細(xì)化了公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃預(yù)算涉及公司所有分、子公司和部門以及各項經(jīng)營活動，其有效推行為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標(biāo)，同時也建立了他們必須共同遵守的行為規(guī)范預(yù)算是進(jìn)行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小，預(yù)算是執(zhí)行過程中進(jìn)行管理監(jiān)控的基準(zhǔn)和參照預(yù)算也是分、子公司和部門績效考核的基礎(chǔ)和比較對象預(yù)算的概念及作用當(dāng)前第44頁\共有70頁\編于星期二\8點預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定的時期內(nèi)（一般為一年或一個既定的期內(nèi)）經(jīng)營、財務(wù)等方面的總體業(yè)務(wù)管理預(yù)測結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略來設(shè)計預(yù)算預(yù)算編制以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和公司在各具體方面的基本策略為編制原則，以良好的組織架構(gòu)自上而下、自下而上相結(jié)合的方式、明確的職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的工作流程為基礎(chǔ)設(shè)計分配資源的程序企業(yè)內(nèi)部在資源分配上的競爭是不可避免的，企業(yè)必須設(shè)計資源分配的程序以支持企業(yè)的主要戰(zhàn)略設(shè)計有彈性的預(yù)算設(shè)計有彈性的預(yù)算，并及時對差異進(jìn)行分析調(diào)整，從而使企業(yè)能夠更好的對市場的的變動作出迅速的反應(yīng)，但一般不頻繁調(diào)整預(yù)算，并應(yīng)解釋調(diào)整的原因降低預(yù)算的復(fù)雜度和周期降低預(yù)算的繁雜度和周期將大大降低預(yù)算制訂所需的時間和成本，并降低對企業(yè)正常經(jīng)營所造成的影響協(xié)調(diào)與績效考評的關(guān)系預(yù)算的執(zhí)行情況通過績效考核體系中的相應(yīng)指標(biāo)來反映，預(yù)算的執(zhí)行情況將會納入績效管理體系，但單純實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)并不一定實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，所以應(yīng)以企業(yè)績效考評指標(biāo)表現(xiàn)的最優(yōu)化為目標(biāo)，實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)是第二位的目標(biāo)結(jié)合成本控制來設(shè)計預(yù)算精確的成本信息是預(yù)算的基礎(chǔ)，大量精確的容易獲得的成本信息將大大提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算制訂的速度年度計劃和預(yù)算的特點當(dāng)前第45頁\共有70頁\編于星期二\8點市場環(huán)境戰(zhàn)略流程和KPI目標(biāo)/考核指標(biāo)執(zhí)行措施(業(yè)務(wù)流程、成本、利益、主要績效考核指標(biāo)、負(fù)責(zé)人)業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略控制主要流程業(yè)績考核指標(biāo)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計劃(3－5年)預(yù)算(1年)目標(biāo)數(shù)據(jù)差異分析未來3個季度的滾動預(yù)測根據(jù)商業(yè)環(huán)境和內(nèi)部的能力制定公司戰(zhàn)略將戰(zhàn)略細(xì)化到目標(biāo)和考核指標(biāo)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)確認(rèn)必須執(zhí)行措施包括業(yè)務(wù)流程、相應(yīng)的成本費用、主要的負(fù)責(zé)部門根據(jù)確認(rèn)的執(zhí)行措施編制預(yù)算執(zhí)行將確認(rèn)的主要的行動及相應(yīng)的業(yè)績考核指標(biāo)作為目標(biāo)數(shù)據(jù)，并與前述制定的戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)進(jìn)行對比修正對預(yù)算執(zhí)行情況按月進(jìn)行檢查，并將目標(biāo)數(shù)據(jù)和實踐數(shù)據(jù)進(jìn)行差異分析找到問題的原因從而加以改進(jìn)11234567234567年度計劃與預(yù)算的管理體系框架當(dāng)前第46頁\共有70頁\編于星期二\8點時間每年11月中旬各部門根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃,制定/修改預(yù)算指導(dǎo)原則召開各部門預(yù)算規(guī)劃會議,討論/平衡預(yù)算審批通過？否根據(jù)指導(dǎo)原則和公司經(jīng)營目標(biāo)，平衡各部門財務(wù)預(yù)算，制定公司預(yù)算草案根據(jù)預(yù)算制定指導(dǎo)原則和經(jīng)營目標(biāo),制定本部門財務(wù)預(yù)算匯總調(diào)整后的各部門預(yù)算匯總結(jié)合目標(biāo)和平衡結(jié)果，調(diào)整/修改本部門財務(wù)預(yù)算財務(wù)部公司決策層開始A是年度銷售目標(biāo)，銷售計劃和預(yù)算編制的制定年度銷售目標(biāo),銷售計劃審批匯總本年度到目前為止各部門預(yù)算執(zhí)行情況各部門預(yù)算執(zhí)行情況通過不通過12345678910年度計劃與預(yù)算制定的工作流程當(dāng)前第47頁\共有70頁\編于星期二\8點時間審核、平衡、批準(zhǔn)/駁回每月預(yù)算計劃更新根據(jù)需要提出預(yù)算計劃更改需求批準(zhǔn)？是A結(jié)束否每月實際執(zhí)行與預(yù)算對比每年12月底各部門財務(wù)部公司決策層最終確定各部門年度預(yù)算,并通知各部門預(yù)算執(zhí)行預(yù)算更改,并通知相關(guān)部門執(zhí)行更改后的預(yù)算通知相關(guān)部門執(zhí)行原預(yù)算1112131415161718當(dāng)前第48頁\共有70頁\編于星期二\8點各相關(guān)部門提供以下信息：銷售計劃根據(jù)歷史的產(chǎn)品銷售數(shù)量，結(jié)合市場趨勢和產(chǎn)品定價，制定年銷售量的預(yù)測價格預(yù)測公司結(jié)合政府部門對產(chǎn)品的限價、公司定價策略、本年的實際價格以及業(yè)務(wù)員對未來市場的預(yù)測等等因素，制定價格預(yù)測產(chǎn)品成本計算根據(jù)銷售量計劃，結(jié)合產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝和物料單，計算產(chǎn)品的成本，并分析成本構(gòu)成間接費用計劃營銷部、財務(wù)部和總經(jīng)理辦公室等銷售和管理部門制定間接費用預(yù)算計劃與預(yù)算的信息來源當(dāng)前第49頁\共有70頁\編于星期二\8點

周期性的差異分析標(biāo)準(zhǔn)成本和差異預(yù)算和實際情況預(yù)測和實際情況關(guān)鍵是要理解驅(qū)動力時機/季節(jié)性商業(yè)環(huán)境和消費者我們?nèi)绾喂芾砗妙A(yù)算？當(dāng)前第50頁\共有70頁\編于星期二\8點建議第一步是實施年度計劃與預(yù)算:比方說,每年回顧5年計劃第一年成為預(yù)算–加入更多細(xì)節(jié)由財務(wù)控制流程但是每個領(lǐng)域提供它自己的數(shù)據(jù)短期內(nèi)可以使用電子數(shù)據(jù)表在開發(fā)計劃與預(yù)算時財務(wù)保障不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的協(xié)調(diào)由財務(wù)部門進(jìn)行對計劃與預(yù)算的關(guān)鍵回顧持續(xù)計劃與預(yù)測組織要有隨市場條件變化而變化的靈活性組織預(yù)測行動(根據(jù)要求)回顧(月度)預(yù)測(月度/季度)結(jié)果(月度)計劃回顧(季度)持續(xù)計劃與預(yù)測當(dāng)前第51頁\共有70頁\編于星期二\8點

生產(chǎn)和銷售部門制定的18個月的滾動計劃匯總到財務(wù)，財務(wù)截取其中本年的計劃。通過對實際和預(yù)算的差異分析和對未來預(yù)測數(shù)據(jù)的匯總，滾動建議調(diào)整年度預(yù)算。并將分析上報到管理層，管理層以這些分析報告為參考，對以后的生產(chǎn)銷售計劃和預(yù)算的調(diào)整作出決策年度計劃年度預(yù)算123456789101112生產(chǎn)計劃銷售計劃（3個月的實際+9個月的預(yù)測滾動）

（18個月的持續(xù)滾動計劃）

（18個月的持續(xù)滾動計劃）

差異分析將來預(yù)測數(shù)據(jù)年度計劃、預(yù)算和滾動的生產(chǎn)銷售計劃相結(jié)合當(dāng)前第52頁\共有70頁\編于星期二\8點采購物流部預(yù)算(包括采購預(yù)算)生產(chǎn)部生產(chǎn)計劃和材料預(yù)算銷售部銷售預(yù)算市場部市場計劃財務(wù)部預(yù)算編制原則財務(wù)部預(yù)算匯總總裁辦召開預(yù)算會董事會召開預(yù)算會人力資源預(yù)算各部門人員需求培訓(xùn)中心預(yù)算各部門培訓(xùn)需求各部門電腦需求各部門費用預(yù)算網(wǎng)絡(luò)工程預(yù)算客戶服務(wù)預(yù)算信息部預(yù)算11月中旬11月中旬11月30日12月5日12月10日12月10日12月1012月10日12月25日12月28日12月15日12月20日總預(yù)算批準(zhǔn)下達(dá)12月30日示例預(yù)算編制工具-預(yù)算編制應(yīng)具備明確的時間表制定銷售計劃當(dāng)前第53頁\共有70頁\編于星期二\8點預(yù)算編制－編制方式主要有三種：自上而下式、自下而上式、上下結(jié)合式自上而下方式適用于業(yè)務(wù)單一、業(yè)務(wù)穩(wěn)定的企業(yè)。

優(yōu)點：保證總部利益和集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需要；

缺點：權(quán)力高度集中，不利于子公司自身管理主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。

當(dāng)前第54頁\共有70頁\編于星期二\8點

自下而上方式適用于資本型的控股集團(tuán)，由集團(tuán)總部提出責(zé)任目標(biāo)，由子公司確認(rèn)預(yù)算責(zé)任

優(yōu)點：提高子公司的主動性，體現(xiàn)分權(quán)管理；

缺點：可能引發(fā)管理失控，子公司寬打窄用，不利于盈利潛能的最大發(fā)揮。上下結(jié)合方式

優(yōu)點：按統(tǒng)一、明確的標(biāo)準(zhǔn)分解目標(biāo)，體現(xiàn)公平、公正的原則，能較充分挖掘子公司的潛能，提高積極性；

缺點：工作量較大，時間跨度長，效率相對較低。當(dāng)前第55頁\共有70頁\編于星期二\8點全面預(yù)算的內(nèi)容預(yù)算內(nèi)容

責(zé)任部門業(yè)務(wù)預(yù)算：

.銷售預(yù)算.銷售部

.生產(chǎn)預(yù)算.生產(chǎn)部

.采購預(yù)算.采購部

.費用預(yù)算.相關(guān)部門資本預(yù)算：

.董事會/投資部籌資預(yù)算：

.董事會/財務(wù)部

財務(wù)預(yù)算：

.現(xiàn)金預(yù)算.財務(wù)部

.報表預(yù)算.財務(wù)部業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算當(dāng)前第56頁\共有70頁\編于星期二\8點預(yù)算編制－編制流程圖預(yù)算編制應(yīng)按先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行。資本預(yù)算銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算存貨調(diào)整直接材料預(yù)算制造費用預(yù)算銷售費用預(yù)算管理費用預(yù)算

產(chǎn)品成本預(yù)算籌資預(yù)算利潤表預(yù)算

現(xiàn)金流量表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算財務(wù)費用預(yù)算直接人工預(yù)算經(jīng)營目標(biāo)當(dāng)前第57頁\共有70頁\編于星期二\8點成本的概念和組成,降低成本的幾個細(xì)節(jié)

當(dāng)前第58頁\共有70頁\編于星期二\8點成本的概念是企業(yè)在生產(chǎn)過程中生產(chǎn)的各種工業(yè)產(chǎn)品(包括產(chǎn)成品、自制半成品、工業(yè)性勞務(wù)等）、自制材料、自制工具、自制設(shè)備以及供應(yīng)非工業(yè)性勞要發(fā)生的各種耗費，這些耗費稱為生產(chǎn)費用，即成本。當(dāng)前第59頁\共有70頁\編于星期二\8點業(yè)務(wù)職能成本可以根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類研發(fā)成本產(chǎn)品、服務(wù)和流程設(shè)計成本生產(chǎn)成本與成本目標(biāo)的關(guān)系與成本驅(qū)動因素關(guān)系總和或平均直接成本間接成本營銷成本分銷成本客戶服務(wù)成本固定成本可變成本總成本單位成本劃分標(biāo)準(zhǔn)成本種類當(dāng)前第60頁\共有70頁\編于星期二\8點成本分類：按現(xiàn)行財務(wù)會計制度當(dāng)前第61頁\共有70頁\編于星期二\8點總成本費用生產(chǎn)成本管理費用財務(wù)費用營業(yè)費用行政管理費用研究開發(fā)費用其他管理費用直接材料直接人工制造費用燃料和動力生產(chǎn)工人工資及福利費原材料輔助材料折舊費修理費其他制造費用營銷費用配送費用其他銷售費用當(dāng)前第62頁\共有70頁\編于星期二\8點

降低成本的幾個細(xì)節(jié)當(dāng)前第63頁\共有70頁\編于星期二\8點如何理解降低成本的意義成本管理的三個階段：事前計劃、事中控制、事后分析降低成本=增加利潤利潤=收入-成本增加利潤方法二個：增加收入和降低成本

成本降低對利潤的影響原產(chǎn)品降低成本后變化定價100元100元不變成本90元81元降低10%利潤10元19元增加近兩倍利潤率10%近20%增長率近100%當(dāng)前第64頁\共有70頁\編于星期二\8點低成本創(chuàng)造競爭優(yōu)勢降低成本的準(zhǔn)備工作

1。列出成本清單2。了解每一項成本的全部3。找出不知道的成本讓降低成本深入人心一分錢、一滴水、一度電、一顆螺絲釘強化員工成本意識，在員工心中樹立成本、節(jié)約、效益、競爭的市場觀念當(dāng)前第65頁\共有70頁\編于星期二\8點就這樣降低生產(chǎn)成本降低產(chǎn)品單位平均的材料投入量

重新設(shè)計、工藝改進(jìn)等降低材料在轉(zhuǎn)化為成品過程中所消耗的能源或勞動力1。降低理論所需工時（主要針對有產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)規(guī)格、設(shè)計方面采取降低對策，主要是以研發(fā)設(shè)計部門為中心）2。通過制造加工設(shè)備、裝置的合理化、高速化以及工藝改進(jìn)來提高產(chǎn)品加工速度（以技改及生產(chǎn)工程部為中心）3。減少準(zhǔn)備時間

A.夾具、工具配置的合理化、自動化

B.材料搬運的合理化、自動化4。減少其他非加工時間

A.排除因作業(yè)錯誤而重做的時間

B.縮短因機械故障而停止作業(yè)的時間5.降低部門制造費用（人員減少、修理費、水電氣等）當(dāng)前第66頁\共有70頁\編于星期二\8點做好生產(chǎn)成本核算的工作

生產(chǎn)成本分為原料成本、人工成本、間接成本制定成本標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)分解、制定預(yù)算、制定定額。并促進(jìn)控制標(biāo)準(zhǔn)的實現(xiàn)。對成本形成過程進(jìn)行監(jiān)督

1。材料的控制首先，生產(chǎn)人員要按圖紙、工藝等要求進(jìn)行操作，實行首件檢查，防止成批報廢；其次設(shè)備管理員要按工藝規(guī)程監(jiān)督設(shè)備維修和使用情況，符合要求才能開工生產(chǎn)；再次，材料管理員要按品種、規(guī)格對材料實行限額發(fā)料，嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料、補料、退料制度；然后，生產(chǎn)調(diào)度員要控制生產(chǎn)批量、合理下料、投料；最后，生產(chǎn)核算員負(fù)責(zé)班組材料費的控制，收集資料，分析原因，并提出改進(jìn)措施。另外還要對殘料進(jìn)行控制，對可利用的殘料應(yīng)視同好料，妥善保管；不可再利用殘料應(yīng)盡快清掃出現(xiàn)場。

2。工資的控制生產(chǎn)管理人員對生產(chǎn)現(xiàn)場的工時定額、出勤率、工時利用率、勞動組織進(jìn)行調(diào)整，對工資薪金、津貼進(jìn)行監(jiān)督和控制，并分析偏差存在的原因；生產(chǎn)調(diào)度員監(jiān)督車間作業(yè)計劃的合理安排，以實現(xiàn)合理投產(chǎn)和派