2015年生產(chǎn)計(jì)劃管理控制實(shí)務(wù)

課程編號(hào)：F34

課程名稱：生產(chǎn)計(jì)劃管理控制實(shí)務(wù)預(yù)聿

課程類型：tbcs

自定義類別：生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)類

講師：傅武雄

學(xué)時(shí)：5

學(xué)分：5.0

提供商：時(shí)代光華

上線時(shí)間：2008-06-20

課程意義1課程對(duì)象|課程目標(biāo)1課程提綱1課程描述

☆生產(chǎn)計(jì)劃是生產(chǎn)管理活動(dòng)的中樞，是生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行管理最基本、最日常的

工作，正確與有效的生產(chǎn)計(jì)劃管理是提高生產(chǎn)有效性與經(jīng)濟(jì)性的根本保證。

對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行有計(jì)劃管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部科學(xué)、系統(tǒng)、有效管理最重要的環(huán)節(jié),

對(duì)降低制造成本的重要作用；并且是企業(yè)實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)。全球制造管

理經(jīng)驗(yàn)證明：制造型企業(yè)每年必須能自動(dòng)降低15%的成本才能維持競(jìng)爭(zhēng)力。原

材料漲價(jià)，產(chǎn)品價(jià)格下跌，參與國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的中國(guó)企業(yè)要維持低成本優(yōu)勢(shì)，

精細(xì)化管理成為必然。精細(xì)化管理著眼于宏觀市場(chǎng)、落實(shí)于微觀現(xiàn)場(chǎng)，是消

除浪費(fèi)和創(chuàng)造價(jià)值的有機(jī)結(jié)合，細(xì)到消除一個(gè)動(dòng)作的浪費(fèi)、一個(gè)焊絲頭的管

理，大到產(chǎn)品開發(fā)、工藝改進(jìn)、新材料的運(yùn)用，精細(xì)化管理既具有管理含量

又具有技術(shù)含量，需要將產(chǎn)品技術(shù)、工藝技術(shù)和管理技術(shù)三者有機(jī)結(jié)合。工

業(yè)工程、價(jià)值工程和統(tǒng)計(jì)技術(shù)是實(shí)施精細(xì)化管理的三大管理技術(shù)，系統(tǒng)化目

標(biāo)管理、結(jié)構(gòu)化分析、細(xì)化分析、精益化改善和最大能力常態(tài)化管理是精細(xì)

化管理的五大要點(diǎn)。本課程以在華日資企業(yè)的大量案例全面闡述精細(xì)化管理

的理念和操作方法，是日本企業(yè)極限化效率經(jīng)營(yíng)特色在中國(guó)成功實(shí)踐的精心

總結(jié)。

第一講生產(chǎn)計(jì)劃管制的機(jī)能與理念（上）

生產(chǎn)管理是制造型企業(yè)非常重要的管理課題，要做到準(zhǔn)時(shí)交貨、產(chǎn)銷經(jīng)營(yíng)順暢，還要達(dá)

到高生產(chǎn)力和低成本的目標(biāo)。所有先進(jìn)企業(yè)資深主管都不得不承認(rèn)，做好生產(chǎn)技術(shù)（工藝）

與生產(chǎn)管理，是制造工廠取得成功的最重要途徑。

整體生產(chǎn)管理，基本上分為“生產(chǎn)計(jì)劃”、“制程現(xiàn)場(chǎng)管制”與配合的“物料計(jì)劃管

控”三大塊，這三大塊又分若干機(jī)能與流程，互相間緊密關(guān)聯(lián)，缺一無(wú)以成局。

而生產(chǎn)計(jì)劃和管控分六個(gè)環(huán)節(jié)，即生產(chǎn)計(jì)劃管制、主排程生產(chǎn)計(jì)劃、用料存量計(jì)劃、細(xì)

步進(jìn)度計(jì)劃、制訂工單、JIT精益生產(chǎn)。

生產(chǎn)管理的樞紐角色與應(yīng)有機(jī)能

(-)制造業(yè)以生產(chǎn)管理為五大環(huán)節(jié)的中心

生產(chǎn)管理是產(chǎn)銷經(jīng)營(yíng)的樞紐，是制造型企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，也是貫穿五大環(huán)節(jié)的重

點(diǎn)。當(dāng)業(yè)務(wù)部門生產(chǎn)資料形成以后，立刻就要進(jìn)行生產(chǎn)投入，要買材料，在生產(chǎn)管理時(shí)，制

造貨源必須規(guī)劃得很好，也就是要善用資源。其中，最主要的三項(xiàng)資源是：

，物料；

，機(jī)臺(tái)；

，人力。

就是說，要把資源規(guī)劃好，有材料，機(jī)器可以投產(chǎn)，有人可以做，這樣結(jié)果才會(huì)最佳。

所以，做科學(xué)化、系統(tǒng)化的管理應(yīng)該是一段一段各有其流程，每個(gè)流程基于特定的機(jī)能才能

達(dá)到最終的目標(biāo)。

1.制造業(yè)的中心議題

，準(zhǔn)時(shí)交貨/配合商機(jī)與銷售需求；

，提高產(chǎn)銷周轉(zhuǎn)率/縮短制程時(shí)間；

，提升產(chǎn)銷核心競(jìng)爭(zhēng)力。

有不少存貨型生產(chǎn)工廠，先把產(chǎn)品做好，然后等對(duì)方訂單一來(lái)，就很快出貨。而計(jì)劃型

生產(chǎn)的工廠是配銷型，必須依照銷售預(yù)測(cè)，要先知道多少投入生產(chǎn)，什么時(shí)候完成正好可以

應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求。

不是庫(kù)存多，產(chǎn)銷周轉(zhuǎn)率就高，一些工廠庫(kù)存不是太多，一樣可以做得很順利，這就是

“多批少量短交期”的道。一個(gè)企業(yè)如短交期都能應(yīng)付，它就會(huì)有很強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2.達(dá)成工廠產(chǎn)銷經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)

，資源調(diào)集環(huán)節(jié)的依據(jù);

，制造環(huán)節(jié)的指令。

產(chǎn)銷經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)一定會(huì)談到資源調(diào)集。物料、機(jī)臺(tái)、人力都是資源，要把資源排配

好，就要做一些管控工作，例如，發(fā)出指令給采購(gòu)部門和制造部門。如果把生產(chǎn)計(jì)劃管制做

好了，就一定可以管控住成本。獲利與否的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于生產(chǎn)成本的發(fā)生所在。

圖1-1設(shè)法準(zhǔn)時(shí)交貨示意圖

【圖解】

設(shè)法準(zhǔn)時(shí)交貨是制造業(yè)的中心議題之一。訂單型工廠占整個(gè)產(chǎn)業(yè)界

大概60%的比例，甚至?xí)?。假定有一個(gè)訂單型工廠，當(dāng)客戶給出訂

單之后，企業(yè)就要做好主排程計(jì)劃，先進(jìn)行大膽假設(shè)，從后面往前推，

如果發(fā)現(xiàn)開始時(shí)間要比今天的時(shí)間更早，則意味著這個(gè)工作是無(wú)法按期

完成的，所以，就要分析訂單交期的可行度，必要時(shí)與營(yíng)業(yè)部門和客戶

提前商量一下，告訴他們交期可能晚三、五天，或者必須要加班，或者

把自己做的一部分委外。由此可見，在接單的時(shí)候調(diào)整合理的交期是非

常重要的工作。

做一個(gè)主排程生產(chǎn)計(jì)劃，在推導(dǎo)的過程中，如果發(fā)現(xiàn)同一個(gè)時(shí)間段

中同一組生產(chǎn)線要做的工作很可能與另外一批會(huì)撞期，或者可能存在生

產(chǎn)資料庫(kù)存不夠的問題，或者庫(kù)存料不夠是否來(lái)得及買的問題，這就是

MRP用料需求分析，通過這個(gè)工作可以讓主排程更扎實(shí)。

當(dāng)以上問題都小心求證以后，主排程就得到了明確保證，可以進(jìn)行

真正的現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)了。

（-）MRPII（制造資源規(guī)劃）導(dǎo)向的生產(chǎn)管理

MRPTI（制造資源規(guī)劃）導(dǎo)向的生產(chǎn)管理，具有若干標(biāo)準(zhǔn)模塊，各有其機(jī)能，必須先理

清，再建立其作業(yè)流程，才能達(dá)成產(chǎn)銷經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

1.MRPII制造資源規(guī)劃的重點(diǎn)

生產(chǎn)計(jì)劃是資源調(diào)集環(huán)節(jié)的起始，制造資源分為三大類，即MRPII制造資源規(guī)劃的重

點(diǎn)是圍繞以下三大分類進(jìn)行的：

，生產(chǎn)用料

也就是說，生產(chǎn)用料的來(lái)源，要根據(jù)“安全存量”管控，根據(jù)排程計(jì)劃生產(chǎn)批的用料需

求規(guī)劃進(jìn)行。對(duì)于通用性的材料，通過安全存量管控，低于安全存量要進(jìn)行提示，對(duì)于通用

性不高的材料，通過用料需求規(guī)劃的方法來(lái)買材料。同時(shí)，要針對(duì)機(jī)臺(tái)生產(chǎn)設(shè)備和作業(yè)人力

做安排，即產(chǎn)能負(fù)荷管控。

，機(jī)臺(tái)生產(chǎn)設(shè)備

機(jī)臺(tái)生產(chǎn)設(shè)備的安排過程如下：

生產(chǎn)批排程-------------?產(chǎn)能負(fù)荷管控。

，作業(yè)人力

作業(yè)人力的安排過程如下：

生產(chǎn)批排程-------------產(chǎn)能負(fù)荷管控。

2.生產(chǎn)用料的資源調(diào)集流程

圖1-2生產(chǎn)用料的資源調(diào)集流程

*MRP用料需求規(guī)劃

料是要嚴(yán)格管控的東西，因?yàn)榱鲜强客饷婀?yīng)。料一定要從安全存量來(lái)規(guī)劃，安全存量

一定會(huì)有水準(zhǔn)的設(shè)定，而安全存量水準(zhǔn)的設(shè)定可能是根據(jù)庫(kù)存政策來(lái)確定，也可能是根據(jù)比

較長(zhǎng)期的生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)確定。

有些行業(yè)買材料的時(shí)間很長(zhǎng)，高達(dá)兩、三個(gè)月，但是訂單來(lái)的時(shí)候可能20天就要交貨，

這種情況下，依照訂單采購(gòu)絕對(duì)來(lái)不及。如果材料的采購(gòu)時(shí)間比較短的話，可以采取MRP

用料需求規(guī)劃的方式.而這兩種方式在一般工廠是并存使用的。

，請(qǐng)購(gòu)/請(qǐng)制作業(yè)

排出主排程生產(chǎn)計(jì)劃MBS后，就可以去查看倉(cāng)庫(kù)的有效存量，算準(zhǔn)有效存量之后，就需

要請(qǐng)購(gòu)/請(qǐng)制作業(yè)。

，自制指令

投產(chǎn)必須有制令工單做依據(jù)，成本統(tǒng)計(jì)的歸屬，依據(jù)生產(chǎn)批展開的應(yīng)投產(chǎn)自制件信息。

要投入生產(chǎn)，一定要有制造指令，絕對(duì)不允許作業(yè)人員自己愛做什么就做什么。

例如，一個(gè)工廠，現(xiàn)場(chǎng)人員是計(jì)件工資收入，這樣就導(dǎo)致工人到倉(cāng)庫(kù)搶材料做，工人只

關(guān)心自己生產(chǎn)了多少器件，而不管后道工序急著要出貨的產(chǎn)品是什么，因此，必須有制造指

令，嚴(yán)格實(shí)施“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”的生產(chǎn)規(guī)劃，現(xiàn)場(chǎng)人員什么時(shí)候該做，該做多少，以及每

個(gè)自制件的每一道工序牽涉到幾個(gè)作業(yè)組，幾個(gè)機(jī)臺(tái)，甚至哪天做哪一個(gè)工序，都要有清楚

規(guī)劃。通過這樣的規(guī)劃，由后往前推，就可以配合起來(lái)。這樣合理化的安排，就可以避免不

跟別的工作撞期。

3.生產(chǎn)用料的資源調(diào)集流程注意事項(xiàng)

，每個(gè)自制件應(yīng)該具備進(jìn)度計(jì)劃

①建立各工序的細(xì)部進(jìn)度計(jì)劃一每日/時(shí)辰;

②注意產(chǎn)能負(fù)荷的合理化安排：

③進(jìn)度管控的依據(jù)。

，車間制程投產(chǎn)的實(shí)際處理

①提示備料/生產(chǎn)準(zhǔn)備的執(zhí)行；

②派工的依據(jù)。

，實(shí)際進(jìn)度的及時(shí)管控

①依據(jù)制程完工移轉(zhuǎn)/繳庫(kù)信息;

②應(yīng)投產(chǎn)的提示；

③應(yīng)完工未完工的稽催。

4.生產(chǎn)用料的資源調(diào)集流程派生出的問題

圍繞以上原則，需要對(duì)企業(yè)以下問題進(jìn)行深入探討：

??貴公司的采購(gòu)/委外作業(yè),是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃，由生管進(jìn)行展開的結(jié)果？還是由采購(gòu)（車

間）自行展開處理？這樣做有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？為什么這樣做？

，貴公司是否經(jīng)常發(fā)生生管的生產(chǎn)計(jì)劃缺乏可操作性而被譏諷，甚至造成交期延誤的狀

況？其原因何在？缺少了哪些該做的分析工作？

，貴公司車間現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)，是依據(jù)生管的“制令工單”執(zhí)行的？還是任由現(xiàn)場(chǎng)自行處

理？這又造成了哪些問題？

，貴公司的生管，對(duì)制程現(xiàn)場(chǎng)的進(jìn)度管控做到什么程度？是否管不到（放羊吃草）或很

難深入管好？這造成了哪些困擾問題？為什么變成了這個(gè)樣子？

第二講生產(chǎn)計(jì)劃管制的機(jī)能與理念（下）

如果每一家公司隨時(shí)都進(jìn)行以上研討，生管工作就可以做得更好。對(duì)管理模塊的應(yīng)有觀

念需要略知全局，也應(yīng)該深入明細(xì)，不同形態(tài)、不同內(nèi)涵的產(chǎn)業(yè)，其管理需求不會(huì)完全相同。

不能只見森林而不見樹木，科學(xué)管理講求細(xì)分化，真正有效執(zhí)行的，是依據(jù)管理需求機(jī)能，

建立作業(yè)流程，作業(yè)流程是以系統(tǒng)化的模塊出現(xiàn)的，而不是零星作業(yè)。

5.加工組裝工廠的生管模塊

每個(gè)模塊，各有其作業(yè)流程與技巧，每個(gè)作業(yè)節(jié)點(diǎn)，還包括窗體與報(bào)表，以及管理信息

內(nèi)容。要有效執(zhí)行，就要依據(jù)管理需求機(jī)能去建立流程。所以，先要知道機(jī)能，每一個(gè)模塊

都有它的作業(yè)流程和技巧。

?般加工組裝工廠的生管模塊包括以下內(nèi)容：

，主排程生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）；

，粗略產(chǎn)能規(guī)劃（RCCP）；

■?用料需求規(guī)劃（MRP）；

■?制令工單（派工）管理；

，細(xì)部進(jìn)度排程（DPS）；

，產(chǎn)能負(fù)荷管理（CRP）；

，制程進(jìn)度管制；

，在制品存量管理；

，現(xiàn)場(chǎng)績(jī)效分析管控（PAC）；

，生產(chǎn)成本管理。

以上這些主要的模塊，可以區(qū)分成兩大類，一類叫做計(jì)劃型模塊，一類叫做制程現(xiàn)場(chǎng)型

模塊，計(jì)劃型都是在辦公室里面形成的，現(xiàn)場(chǎng)型是現(xiàn)場(chǎng)制成形成的，也叫小生管。

6.生管模塊的分類

，計(jì)劃型模塊與需求機(jī)能目標(biāo)

①M(fèi)PS主排程生產(chǎn)計(jì)劃

任務(wù)是一開始就分析/保障訂單的準(zhǔn)時(shí)交貨，配合營(yíng)銷商機(jī)需求，準(zhǔn)備合宜的成品庫(kù)存,

使產(chǎn)銷經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)減少。

②RCCP粗略產(chǎn)能規(guī)劃

任務(wù)是分析總產(chǎn)能，使生產(chǎn)批（訂單）在主制程投產(chǎn)為可能，使主制程生產(chǎn)平穩(wěn)化，管

控生產(chǎn)成本。

③M即用料需求規(guī)劃

任務(wù)是分析，使生產(chǎn)批（訂單）生產(chǎn)計(jì)劃為可行，推動(dòng)資源調(diào)集（生產(chǎn)用料）環(huán)節(jié)的執(zhí)

行，提升用料周轉(zhuǎn)率，抑減經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

，制程現(xiàn)場(chǎng)型模塊與需求機(jī)能目標(biāo)

①制令（派工）管理，任務(wù)是生產(chǎn)成本的歸屬，事先管控生產(chǎn)成本；

②細(xì)部進(jìn)度計(jì)劃，任務(wù)是縮短制程周期時(shí)間，提升現(xiàn)場(chǎng)績(jī)效；

③制程進(jìn)度管制，任務(wù)是保障生產(chǎn)批（訂單）準(zhǔn)時(shí)交貨，抑減生產(chǎn)中績(jī)效損失；

④在制品存量管理，任務(wù)是抑減直接損失，保障生產(chǎn)批（訂單）準(zhǔn)時(shí)交貨。

表1-1MPS主排程生產(chǎn)計(jì)劃的基本機(jī)能

基本機(jī)能達(dá)成目標(biāo)

做出（記錄）生產(chǎn)批（關(guān)聯(lián)訂單）正確答復(fù)各訂單（生產(chǎn)批）

的各主制程/各時(shí)段的排程數(shù)量合理交期一避免不合理的交

計(jì)戈期承諾

計(jì)算此項(xiàng)計(jì)劃的可行度/不能達(dá)事先調(diào)整訂單（生產(chǎn)批）主

成的問題點(diǎn)（產(chǎn)能/物料）制程進(jìn)度計(jì)劃，加以確認(rèn)，

做采購(gòu)/委外/自制進(jìn)度依據(jù)

配合銷售預(yù)測(cè)，做出適宜的成品

庫(kù)存量的產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃找出達(dá)成訂單交期應(yīng)及早處

理（緊急措施）的依據(jù)

提供營(yíng)業(yè)部門各主制程往后各時(shí)

段的排程計(jì)劃使銷售預(yù)測(cè)做出的商機(jī)（配

合外界物流需求）得以實(shí)現(xiàn)

表1-2RCCP粗略產(chǎn)能規(guī)劃基本機(jī)能

基本機(jī)能達(dá)成目標(biāo)

使MPS得以確認(rèn)可行度，及

做出各主制程（生產(chǎn)線/組）標(biāo)準(zhǔn)早調(diào)整

產(chǎn)能數(shù)據(jù)

提示營(yíng)業(yè)部門產(chǎn)能負(fù)荷狀

建立各產(chǎn)品在各主制程的標(biāo)準(zhǔn)工況，接單（含緊急插單）的

時(shí)（日產(chǎn)量/小時(shí)產(chǎn)量基準(zhǔn)）調(diào)整

復(fù)算MPS主排程計(jì)劃的負(fù)荷使生產(chǎn)線整體更平穩(wěn)，避免

負(fù)荷差異太大

提出MPS達(dá)成可行度/問題點(diǎn)

表1-3MRP用料需求規(guī)劃基本機(jī)能

基本機(jī)能達(dá)成目標(biāo)

建立物料有效存量管控檔案半成品（原物料）自制/請(qǐng)購(gòu)采

購(gòu)/委外的正確依據(jù)

建立各產(chǎn)品各次階的用料結(jié)構(gòu)

標(biāo)準(zhǔn)BOM使MPS得以確認(rèn)可行度，及早

調(diào)整

依據(jù)MPS主排程生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)算

下屬各階用料的毛需求/凈需使生產(chǎn)用料周轉(zhuǎn)率（流通性）

求為最局

提出半成品（原物料）自制/抑減呆料的來(lái)源

采購(gòu)/委外明細(xì)需求

必要時(shí)依據(jù)縮短產(chǎn)銷時(shí)間復(fù)

算達(dá)成MPS（含緊急插單）需

求的問題點(diǎn)提示

深入計(jì)算訂單變更的影響，及

早制定正確的對(duì)策

表1-4制令工單管理的基本機(jī)能

基本機(jī)能達(dá)成目標(biāo)

依據(jù)MRP展開結(jié)果的自制件需推動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃，化為實(shí)際作業(yè)

求轉(zhuǎn)換為實(shí)際制令

委外/自制之轉(zhuǎn)換作業(yè)處理對(duì)營(yíng)業(yè)環(huán)節(jié)的進(jìn)一步保證

自制件投產(chǎn)/完工之處理細(xì)部進(jìn)度計(jì)劃的來(lái)源

提供生產(chǎn)批各自制件在各主制

程的投產(chǎn)狀態(tài)信息，對(duì)營(yíng)業(yè)詢

問的反饋

必要時(shí)展開次階制造指令文件

表1-5細(xì)部進(jìn)度計(jì)劃的基本機(jī)能

基本機(jī)能達(dá)成目標(biāo)

反饋/修訂MPS主排程生產(chǎn)計(jì)

依據(jù)工藝部門的BOR（含工作戈U，使其更合理化，準(zhǔn)時(shí)交貨

中心/標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)）更得以保證

依據(jù)自制件制令工單，展開各深入處理，使生產(chǎn)批制程時(shí)間更

工序的各日（時(shí)辰）的細(xì)排程為縮短

計(jì)劃

生產(chǎn)進(jìn)度管控的依據(jù)

與“產(chǎn)能負(fù)荷管理”模塊連結(jié)，

計(jì)算進(jìn)度可行性，調(diào)整進(jìn)度計(jì)

劃

表1-6制程進(jìn)度管制的基本機(jī)能

基本機(jī)能達(dá)成目標(biāo)

依據(jù)作業(yè)站（作業(yè)組）/流水線使現(xiàn)場(chǎng)制程能符合原定細(xì)部進(jìn)

完工繳庫(kù)/移轉(zhuǎn)記錄度計(jì)劃進(jìn)行投產(chǎn)

以原定生產(chǎn)批/制程工序細(xì)部及早彌補(bǔ)措施，保證交期

進(jìn)度計(jì)劃為基準(zhǔn)

發(fā)現(xiàn)原計(jì)劃不合理處，來(lái)得及

及早提示應(yīng)投產(chǎn)明細(xì)一事先避修正標(biāo)準(zhǔn)與后續(xù)計(jì)劃

免延誤

是績(jī)效管理的一部分

及時(shí)提示進(jìn)度延誤狀況一及早

彌補(bǔ)措施

，結(jié)合以上知識(shí)點(diǎn)，企業(yè)需要深入探討

①請(qǐng)依據(jù)表「7內(nèi)容，檢討貴公司的生產(chǎn)管理各模塊，是否具備執(zhí)行力？如果沒有,

再探討是什么因素導(dǎo)致的（例如產(chǎn)銷型態(tài)上并不需要）？

表1-7生產(chǎn)管理模塊

模塊名稱是否具備未具備原因備注

主排程生產(chǎn)計(jì)劃

粗略產(chǎn)能規(guī)劃

MRP用料需求規(guī)劃

制令工單管理

細(xì)部進(jìn)度計(jì)劃

產(chǎn)能負(fù)荷管理

派工管理生產(chǎn)準(zhǔn)備

制程進(jìn)度管制

在制品存量管理

②如果該模塊已經(jīng)具備了執(zhí)行力，請(qǐng)依據(jù)表1-8,再深入探討，該模塊的基本機(jī)能是

否也已經(jīng)具備？而且是否達(dá)成需要的目標(biāo)？如果沒有，再探討為什么？

表卜8各模塊基本機(jī)能與目標(biāo)

模塊：—

是否已達(dá)成目

基本機(jī)能需求是否需要備注（改善需求）

標(biāo)

對(duì)于生產(chǎn)管理的樞紐角色與應(yīng)有機(jī)能，可以概括為以下幾個(gè)方面：

，生產(chǎn)管理是制造業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵；

，生產(chǎn)管理是貫穿制造業(yè)五大經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的重點(diǎn)；

??做好生產(chǎn)管理可以善用制造資源，減少無(wú)謂浪費(fèi)；

，要做好生產(chǎn)管理，必須先理清各模塊的應(yīng)有機(jī)能，達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；

,MRPII導(dǎo)向的生產(chǎn)管理機(jī)能，具有正規(guī)有效的管理流程，能使經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)的運(yùn)作更

為順利。

做好生產(chǎn)管理的必要理念與成功要領(lǐng)

(一)運(yùn)用計(jì)量化模式與技巧，使計(jì)劃與管制更周密、精確、有效

1.從事生產(chǎn)管理的必要理念

，計(jì)量化，精準(zhǔn)展開計(jì)劃是確實(shí)有效管制的基礎(chǔ)；

，系統(tǒng)化，使一般人都容易理解和學(xué)習(xí)運(yùn)用，容易落實(shí)執(zhí)行；

，PDCA循環(huán)，是科學(xué)管理模式的延伸；

，產(chǎn)銷經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)先，即縮短產(chǎn)銷時(shí)間(LeadTime),使得彈性與協(xié)調(diào)一達(dá)成產(chǎn)

銷經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。

從事生產(chǎn)管理的兩個(gè)重點(diǎn)是計(jì)量化和系統(tǒng)化，通常還需要加上PDCA循環(huán)。缺乏計(jì)量化

模式，做的計(jì)劃就不夠精確，不夠周密，操作性就差。要做好計(jì)量化，一定要事先建立質(zhì)量

標(biāo)準(zhǔn)。系統(tǒng)化的目的很簡(jiǎn)單，就是希望人人都學(xué)會(huì)，人人都會(huì)做，不要在一個(gè)工廠里面，只

有一個(gè)人做排程。從事生產(chǎn)管理，要精準(zhǔn)地展開計(jì)劃，而且有確實(shí)有效的管制，一定要做到

計(jì)量化和系統(tǒng)化，做到人人都容易實(shí)施。

2.圖形化和計(jì)量化的生產(chǎn)計(jì)劃排程

為了討論圖形化和計(jì)量化生產(chǎn)計(jì)劃排程，可以畫出兩個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃表做參考，時(shí)間是四月

份11?23號(hào)，其中17日不出勤。第一道工序計(jì)劃在11、12、13日三天，第二道工序計(jì)劃

在14、15日兩天，第三道工序計(jì)劃在16、18、19、20日四天，第四道工序計(jì)劃在21、22、

23日三天。

表1-9圖形化的生產(chǎn)計(jì)劃排程

K050425

表1-10計(jì)量化的模式排程

日

工四月

訂單批序111213141516181920212223

#1100100100100

#2200200

K050421

#3100100100100

#4150150100

#1300300

#2200200200

K050425

#3200200200

#4300300

比較圖形化的生產(chǎn)計(jì)劃排程和計(jì)量化的模式，可以發(fā)現(xiàn)，圖形化的好處是直觀，而計(jì)量

化的特點(diǎn)是更容易了解。

（二）做好計(jì)量化，要先建立各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)（基準(zhǔn)）資料

1.做好計(jì)量化的前提

做好計(jì)量化，需要兩方面的準(zhǔn)備：

，要有標(biāo)準(zhǔn)資料

例如，有哪兒個(gè)自制件，每i個(gè)自制件在哪里。

，要有工藝流程表

有幾個(gè)工序，每一道工序的標(biāo)準(zhǔn)工是多少。

要做進(jìn)度控制，一定是靠數(shù)量。運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)實(shí)況數(shù)據(jù)可以找出差異，是哪一個(gè)地方差異,

為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的差異，有了這些差異，以后才能夠去調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)資料，調(diào)整排程，而且也

能夠分析原因，形成相應(yīng)的對(duì)策。

2.計(jì)量化的涉及范圍

計(jì)量化的涉及范圍是依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)展開計(jì)劃，例如，BOM產(chǎn)品用料結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)一用料凈需

求/請(qǐng)購(gòu)，BOR工藝流程表/標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)一工序進(jìn)度計(jì)劃。

依據(jù)實(shí)況信息執(zhí)行管控，要依據(jù)用料凈需求（數(shù)量/時(shí)間）提出請(qǐng)購(gòu)，依據(jù)當(dāng)日（時(shí)）

進(jìn)度計(jì)劃數(shù)量管控進(jìn)度。運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)/實(shí)況數(shù)據(jù)找出差異，差異者指生產(chǎn)批/制程工序/作業(yè)站

的差異數(shù)或差異百分比。運(yùn)用數(shù)據(jù)深入分析原因，只有對(duì)癥下藥，才能進(jìn)行有效的對(duì)策。

表1T1BOM用料標(biāo)準(zhǔn)最基本格式

產(chǎn)品型號(hào)：版本:一

階損耗

料號(hào)品名規(guī)格單位標(biāo)準(zhǔn)用量備注

層率

（三）善用系統(tǒng)化模式

善用系統(tǒng)化模式，使人人容易學(xué)會(huì)，容易落實(shí)遵行，才會(huì)真正成功。

1.系統(tǒng)化的真正意義

具有?定的標(biāo)準(zhǔn)化流程（例如產(chǎn)能負(fù)荷管理），具體可用的窗體傳票/報(bào)表，已經(jīng)建構(gòu)

標(biāo)準(zhǔn)化的檔案數(shù)據(jù)（例如BOR/標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)/工作II歷/BOM）,依據(jù)表格化的或文字化的方法，

而非僅依賴有經(jīng)驗(yàn)者的臆測(cè)。

2.標(biāo)準(zhǔn)化流程的基本意義

，每項(xiàng)作業(yè)都設(shè)定好固定的流程/步驟一文件化；

，流程中每個(gè)作業(yè)節(jié)點(diǎn)都有明確的窗體依據(jù)，最好有明確的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，不至于摸索

或出錯(cuò)；

，使每位作業(yè)者都能夠容易理解與遵循執(zhí)行：

，最好運(yùn)用計(jì)算機(jī)來(lái)執(zhí)行流程，避免人為失誤。

3.標(biāo)準(zhǔn)流程的實(shí)例

,MRP用料需求規(guī)劃的流程;

，安全存量管控的流程；

，料品入出庫(kù)/賬務(wù)處理流程。

管理流程必須有文件做數(shù)據(jù)依據(jù)與流通對(duì)象，企業(yè)規(guī)模越大，越是職責(zé)分工，各項(xiàng)指令

必須文件化，避免誤解，主管的裁決審批都以窗體/表格為準(zhǔn)。

之所以用窗體/表格與報(bào)表為準(zhǔn)，是因?yàn)樘焐惖乃^超人，絕對(duì)是少數(shù)，管理決策

必須依據(jù)準(zhǔn)確的報(bào)表數(shù)據(jù)，而非感覺與臆測(cè)。

4.具備合宜的數(shù)據(jù)域位

文件內(nèi)必須具備合宜的數(shù)據(jù)域位做計(jì)量化基礎(chǔ)，這些數(shù)據(jù)域位包括：

，指令來(lái)源；

，計(jì)劃展開內(nèi)容一征信依據(jù)；

，包括時(shí)間、數(shù)量、分析提示點(diǎn)。

建立標(biāo)準(zhǔn)化的流程，每一個(gè)作業(yè)設(shè)定一個(gè)步驟，生成文件。每一個(gè)作業(yè)的節(jié)點(diǎn)都有明確

表單，而且最好有作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，有一個(gè)比例去執(zhí)行，這樣就不會(huì)出錯(cuò)。每一個(gè)主辦人員都

能夠很容易理解，能夠遵循，就不會(huì)出紙漏。有了這些標(biāo)準(zhǔn)，就可以寫出程序，讓電腦去執(zhí)

行，從而避免人為的錯(cuò)誤。

做好計(jì)劃才能執(zhí)行成功，而落實(shí)執(zhí)行就是一個(gè)表單一個(gè)流程，生管員每?jī)尚r(shí)到現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)

勤管控一次，寫一個(gè)報(bào)告給廠長(zhǎng)。

5.PDCA管理循環(huán)

對(duì)于PDCA管理循環(huán)，要注意以下兒點(diǎn)：

，必須先有周全計(jì)劃，才有可行的執(zhí)行細(xì)節(jié)；

，要有落實(shí)的作業(yè)，才有成功可能；

，要有嚴(yán)密實(shí)時(shí)的查核，才能保證原計(jì)劃的順暢；

，需有正確的異狀處理對(duì)策，才會(huì)使原計(jì)劃得以維護(hù)執(zhí)行。

制造工廠在PDCA管理循環(huán)中常見的通病包括以下幾個(gè)方面：

，營(yíng)業(yè)部門不經(jīng)明確計(jì)戈U，就粗暴地要求車間執(zhí)行生產(chǎn)一這是不理解生產(chǎn)計(jì)劃的角色所

致；

，缺乏深入分析精算，因此生產(chǎn)計(jì)劃很粗糙，甚至不可行，例如，根本不可能買到需用

料，還列入排程計(jì)劃；

，因?yàn)樯a(chǎn)計(jì)劃未必經(jīng)常合宜可行，車間就陽(yáng)奉陰違，自行其是；

，生產(chǎn)車間沒有及時(shí)正確的信息反饋，因此進(jìn)度管制無(wú)法有時(shí)效與實(shí)效一這是流程與窗

體設(shè)計(jì)的缺陷與車間現(xiàn)場(chǎng)不落實(shí)所致；

，遇到進(jìn)度異狀，生管缺乏改善與彌補(bǔ)對(duì)策能力與權(quán)威，只好坐視延誤。

【案例】

某電路板制造加工廠，員工約700人，從購(gòu)入基板之后，其加工工序約有10~

15道，都是訂單生產(chǎn)型態(tài)，接受客戶設(shè)定規(guī)格的訂貨需求，進(jìn)行逐段加工（含

檢查），完工后直接交貨。

當(dāng)時(shí)仍是電子業(yè)景氣時(shí)期，各規(guī)格的訂單量都還符合經(jīng)濟(jì)批量要求，但是客

戶要求交期有準(zhǔn)確性要求，延誤者有罰款規(guī)定。該公司由于經(jīng)常延誤交期，核算

合理的利潤(rùn)經(jīng)常都被交期延誤的罰款所侵蝕，經(jīng)營(yíng)者相當(dāng)頭痛。

該公司在廠長(zhǎng)之下設(shè)有生管課，負(fù)責(zé)接單之后的進(jìn)度計(jì)劃排程工作，該課設(shè)

課長(zhǎng)一人，三位女性文員擔(dān)任助理。課長(zhǎng)負(fù)責(zé)真正的排程，助理則協(xié)助一些數(shù)據(jù)

統(tǒng)計(jì)與進(jìn)度登錄等文案作業(yè)，她們經(jīng)常閑著沒事做。

經(jīng)觀察，該課長(zhǎng)在進(jìn)行各訂單各生產(chǎn)批的進(jìn)度排程時(shí)，只依據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，直

接做出各批的進(jìn)度計(jì)劃，而且只做出“印刷”工序的進(jìn)度（應(yīng)開始日/應(yīng)完工日），

缺乏各日/個(gè)別產(chǎn)量進(jìn)度，更缺乏前/后各工序的日計(jì)劃進(jìn)度數(shù)量，因此各制程作

業(yè)組都只好“自求多?！?，各行其是。深入看他的排程計(jì)劃，根本就沒有考慮到

各作業(yè)組的產(chǎn)能（機(jī)臺(tái)/作業(yè)員）與實(shí)際負(fù)荷，因此很多訂單排程都嚴(yán)重沖突。

經(jīng)深入了解，為何作此種粗略計(jì)劃？該課長(zhǎng)說，訂單那么多，工序那么多，

他一個(gè)人應(yīng)付不過來(lái)，何況訂單交期要求也經(jīng)常有變化，煩不勝煩，車間主管應(yīng)

該有經(jīng)驗(yàn)，可以更主動(dòng)互相聯(lián)系進(jìn)度，互相協(xié)調(diào).

再探問，為何不交給助理們協(xié)助做計(jì)劃排程？課長(zhǎng)居然說，她們都缺乏經(jīng)驗(yàn),

也不懂得制程產(chǎn)能，全廠只有他一個(gè)人會(huì)做進(jìn)度計(jì)劃。有時(shí)候他忙累得生病住院,

工廠都還送訂單來(lái)醫(yī)院，要求課長(zhǎng)在病榻前勉強(qiáng)做排程計(jì)劃。

請(qǐng)您結(jié)合該案例討論以下問題：

，該課長(zhǎng)的PDCA做得如何？最缺乏的是哪一部分？應(yīng)該如何補(bǔ)救？

，該課長(zhǎng)的生產(chǎn)進(jìn)度排程缺少了哪一個(gè)模塊機(jī)能？是否很重要？為什么重要？

，每個(gè)生產(chǎn)批的進(jìn)度計(jì)劃，應(yīng)該深入到哪一個(gè)程度？為什么需要這樣細(xì)膩？否則會(huì)出現(xiàn)

什么問題？

，該課長(zhǎng)的“系統(tǒng)化”功夫做得好不好？為何助理們都無(wú)法幫他的忙？如何做，才是更

有系統(tǒng)的做法？

，訂單都接下來(lái)了，才依據(jù)訂單要求做排程，這種流程正確嗎？可能會(huì)有哪些困擾的問

題？

做好生產(chǎn)管理的必要理念與成功要領(lǐng)，可以概括為以下幾個(gè)方面：

??設(shè)計(jì)運(yùn)用生產(chǎn)管理，必須考慮計(jì)量化、系統(tǒng)化、PDCA循環(huán)、競(jìng)爭(zhēng)力四大理念；

，缺乏計(jì)量化模式，很難做到周密精確的計(jì)劃與管制功能；

，要做好計(jì)量化，必須首先建立各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)，以及制程/關(guān)聯(lián)部門的實(shí)況反饋機(jī)制；

，系統(tǒng)化的目的，在于使人人容易學(xué)會(huì)，容易落實(shí)遵守，不易錯(cuò)漏；

*PDCA循環(huán)理念，首重周詳精確的計(jì)劃，再遵循執(zhí)行，進(jìn)而及時(shí)正確的管制，不偏出

原定計(jì)劃。

第三講如何做好主排程生產(chǎn)計(jì)劃（上）

把每一個(gè)模塊的每一個(gè)流程都做周全，才能夠真正把計(jì)劃做好。很多工廠都需要中期生

產(chǎn)計(jì)劃，中期生產(chǎn)計(jì)劃有時(shí)又叫存貨型生產(chǎn)計(jì)劃，存貨型生產(chǎn)計(jì)劃做產(chǎn)品時(shí)，不是依據(jù)訂單,

而是依據(jù)銷售預(yù)測(cè)。中期計(jì)劃適合購(gòu)料時(shí)間很長(zhǎng)的生產(chǎn)準(zhǔn)備作業(yè)，以及設(shè)備人力資源要花時(shí)

間才會(huì)建立起來(lái)的生產(chǎn)準(zhǔn)備作業(yè)。

中期生產(chǎn)計(jì)劃與存貨型主排程計(jì)劃的技巧

(-)中期生產(chǎn)計(jì)劃

1.中期生產(chǎn)計(jì)劃的目的

中期生產(chǎn)計(jì)劃的主要目的在籌集長(zhǎng)LeadTime的生產(chǎn)用料，以及做好產(chǎn)銷協(xié)調(diào)。

2.中期生產(chǎn)計(jì)劃的必要性

中期生產(chǎn)計(jì)劃的必要性在于：

，很多生產(chǎn)用料的采購(gòu)期間很長(zhǎng)，但是接單出貨的交期遠(yuǎn)比用料采購(gòu)LeadTime為短，

不能夠依據(jù)訂單來(lái)采購(gòu)材料，只好預(yù)先購(gòu)料備存：

，很多的產(chǎn)品/工序必須依賴精密的機(jī)器生產(chǎn)設(shè)備，這些設(shè)備采購(gòu)期間很長(zhǎng)，必須事先

預(yù)估與準(zhǔn)備，而且設(shè)備價(jià)格高，多買或稼動(dòng)率低就變成經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；

，有些產(chǎn)品/工序必須依賴高技術(shù)熟練工的作業(yè)，這些人員招聘與訓(xùn)練時(shí)間長(zhǎng)，不可能

臨時(shí)急就章：

，大型企業(yè)自有品牌的新產(chǎn)品，從產(chǎn)品開發(fā)/市場(chǎng)布局與廣告/生產(chǎn)/配銷都有一定計(jì)劃,

生產(chǎn)與采購(gòu)都必須配合良好，才能使產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)率最高。

3.中期生產(chǎn)計(jì)劃的依據(jù)

中期生產(chǎn)計(jì)劃的依據(jù)是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、銷售預(yù)測(cè)、產(chǎn)品群與時(shí)段。

，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)常是由最高階經(jīng)營(yíng)幕僚研訂，一般依據(jù)中長(zhǎng)期銷售預(yù)測(cè)再修訂，已經(jīng)考慮

市場(chǎng)份額/銷售額/利潤(rùn)，同時(shí)必須區(qū)分產(chǎn)品群；

，銷售預(yù)測(cè)是針對(duì)銷售地區(qū)/經(jīng)銷商或配銷中心(主要客戶)，必須區(qū)分產(chǎn)品群，依據(jù)

產(chǎn)品群做總統(tǒng)計(jì)。

表2T中期生產(chǎn)計(jì)劃基本格式

年度：從一月到一月

產(chǎn)品月月月月月月

群

銷售

里

自制

且

里

委外

里

銷售

且

里

自制

里

委外

_SL

里

銷售

量

自制

里

委外

里

銷售

_SL

里

自制

里

委外

里

中期生產(chǎn)計(jì)劃的后續(xù)作業(yè)是展開生產(chǎn)用料需求與展開產(chǎn)能需求。展開生產(chǎn)用料需求僅限

于長(zhǎng)LeadTime料項(xiàng)，運(yùn)用MRP模式，展開當(dāng)月用料需求，必要時(shí)修改安全存量水平，當(dāng)作

采購(gòu)計(jì)劃依據(jù)。展開產(chǎn)能需求包括產(chǎn)能基本數(shù)量的調(diào)整計(jì)劃，生產(chǎn)設(shè)備/作業(yè)人力，委外產(chǎn)

能尋找。

表2-2中期的生產(chǎn)用料需求

年度：（從一月到一月）

料號(hào)：_______品名規(guī)格：________單位：_______

產(chǎn)品群月月月月月月

生產(chǎn)計(jì)劃量

單位用量

總需用量

生產(chǎn)計(jì)劃量

單位用量

總需用量

生產(chǎn)計(jì)劃量

單位用量

總需用量

生產(chǎn)計(jì)劃量

單位用量

總需用量

（二）存貨型主排程計(jì)劃

存貨型主排程計(jì)劃必須以銷售預(yù)測(cè)及庫(kù)存政策為中心，使產(chǎn)銷…體化，拓展商機(jī)，又可

以使庫(kù)存最佳化。

1.存貨型主排程計(jì)劃的目的

存貨生產(chǎn)型的生產(chǎn)計(jì)劃類似于中期生產(chǎn)計(jì)劃，具體目的是：

，當(dāng)作實(shí)際的生產(chǎn)排程；

，確立生產(chǎn)批/具體的生產(chǎn)指令；

，復(fù)查產(chǎn)能負(fù)荷與生產(chǎn)用料可能性——調(diào)整排程與庫(kù)存。

在存貨生產(chǎn)型的生產(chǎn)計(jì)劃中，注意要點(diǎn)是要更精確地計(jì)算（含時(shí)段），能更及時(shí)調(diào)整計(jì)

劃的變更處理，最好做到更高周轉(zhuǎn)率的產(chǎn)品存量管控。

2.存貨型生產(chǎn)計(jì)劃的適用狀況

，自有品牌的生產(chǎn)配銷，一般是大型制造業(yè)的做法，例如，家電產(chǎn)業(yè)；

，采取經(jīng)濟(jì)批量生產(chǎn)，降低成本，使生產(chǎn)穩(wěn)定，必須是售價(jià)低廉的產(chǎn)品，其售價(jià)競(jìng)爭(zhēng)激

烈,例如，一般民生必需品；

，由于整體制程期間長(zhǎng)，必須半成品提前生產(chǎn)，以適應(yīng)短交期訂單需求，例如，大型機(jī)

器制造，其制程時(shí)間長(zhǎng)，必須使半成品/零部件的標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)到一定水平。

3.存貨型生產(chǎn)計(jì)劃的依據(jù)

存貨型生產(chǎn)計(jì)劃的依據(jù)是銷售預(yù)測(cè)、存貨政策/存貨計(jì)?劃、特殊客戶的長(zhǎng)期訂單和特殊

的生產(chǎn)需求。

，銷售預(yù)測(cè)是本公司經(jīng)銷商（分公司/配銷點(diǎn)）預(yù)測(cè)需求的整理，主要A類客戶的預(yù)測(cè)

（調(diào)查）/計(jì)劃需求的整理；

，存貨政策/存貨計(jì)劃指已經(jīng)設(shè)定該產(chǎn)品的存量水平，彌補(bǔ)預(yù)定存量的不足；

，特殊客戶的長(zhǎng)期訂單指已經(jīng)設(shè)定各產(chǎn)品在各時(shí)段的出貨量；

??特殊的生產(chǎn)需求，例如，半成品提前生產(chǎn)的計(jì)劃。

究充小效套*.■鰲前兼

產(chǎn)俺食荷晨開，火家

生產(chǎn)用料工開，金器及

LM?TlmM

生產(chǎn)工則建鉗令處理，

。*舜將令處孽

星產(chǎn)計(jì)劃方**支

生產(chǎn)用料JA系育林摯

圖2-1存貨型生產(chǎn)計(jì)劃的基本流程圖

4.理解庫(kù)存政策

對(duì)于存貨型生產(chǎn)計(jì)劃，要理解庫(kù)存政策，為什么要有產(chǎn)品庫(kù)存政策呢？庫(kù)存太多，絕對(duì)

是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，庫(kù)存造成費(fèi)用與損失，庫(kù)存不足，又會(huì)錯(cuò)失商機(jī)，使?fàn)I銷部門拓展市場(chǎng)的努力

受挫。庫(kù)存水平設(shè)定的影響要素包括：

，產(chǎn)品的LifeCycle（生命周期）；

，淡旺季的影響；

，制程期間的影響；

，銷售預(yù)測(cè)/銷售能力。

庫(kù)存水平設(shè)定時(shí)，注意要點(diǎn)是必須及時(shí)修訂庫(kù)存水平。

表2-3存貨式生產(chǎn)計(jì)劃的基本格式

月月月

品

周周周周周周周周周周周周

號(hào)

預(yù)測(cè)需量

生產(chǎn)計(jì)劃

預(yù)定存量

預(yù)測(cè)需量

生產(chǎn)計(jì)劃

預(yù)定存量

預(yù)測(cè)需量

生產(chǎn)計(jì)劃

預(yù)定存量

預(yù)測(cè)需量

生產(chǎn)計(jì)劃

預(yù)定存量

表2-4生產(chǎn)批與批量（排程）的設(shè)定

產(chǎn)品月月月

號(hào)周1用周1用周1用周1用周1用周周

A2211100105120180205110120150220240150145

#1-205#2-300#3#4-380#5#6#7-259

注：A2211產(chǎn)品之經(jīng)濟(jì)批量為200

中期生產(chǎn)計(jì)劃與存貨型主排程計(jì)劃的技巧，可以概括為以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：

，很多制造型企業(yè)，都需要做好中期生產(chǎn)計(jì)劃，以免屆期產(chǎn)銷動(dòng)彈不得；

??中期生產(chǎn)計(jì)劃，是購(gòu)料期間很長(zhǎng)的準(zhǔn)備作業(yè)，與設(shè)備人力資源及早籌集為目標(biāo)；

，存貨型生產(chǎn)計(jì)劃，是以短期計(jì)劃為主體，必須做好合適的排程計(jì)劃，配合銷售預(yù)測(cè)與

長(zhǎng)期預(yù)約訂單，既使物料采購(gòu)/制程安排與指令為目的，還要使成品周轉(zhuǎn)率為最高。

第四講如何做好主排程生產(chǎn)計(jì)劃（下）

訂單型主排程計(jì)劃的技巧

（-）“逆推法”

以訂單交期為準(zhǔn)，運(yùn)用“逆推法”展開有效產(chǎn)量的排程，達(dá)成準(zhǔn)時(shí)交貨的目標(biāo)。

1.訂單式生產(chǎn)排程的內(nèi)涵

，訂單式生產(chǎn)排程又稱為“中日程生產(chǎn)計(jì)劃”，完全以確定的生產(chǎn)批為中心，可以將“存

貨式生產(chǎn)計(jì)劃”再延伸成實(shí)際的訂單（含內(nèi)部訂單）；

，訂單式生產(chǎn)排程屬于一種深入而細(xì)密的計(jì)劃排程，包括生產(chǎn)批所屬各自制件（含半成

品），各自制件關(guān)聯(lián)的各大制程，細(xì)分的作業(yè)時(shí)段/排程量；

，訂單式生產(chǎn)排程是直接投產(chǎn)與資源調(diào)集的依據(jù)，是工作中心的產(chǎn)能規(guī)劃/管控，也是

MRP——請(qǐng)購(gòu)/采購(gòu)的依據(jù)。

2.訂單式生產(chǎn)排程的功能需求

訂單式生產(chǎn)排程的功能需求主要是生產(chǎn)批（訂單）交期的確認(rèn)、做主制程進(jìn)度管制基準(zhǔn)、

回饋營(yíng)銷部門有關(guān)訂單進(jìn)度信息。

，生產(chǎn)批（訂單）交期的確認(rèn)，必要時(shí)協(xié)調(diào)調(diào)整交貨的日期，可以合理修正原訂的存貨

型生產(chǎn)計(jì)劃；

，做主制程進(jìn)度管制基準(zhǔn)時(shí)，很多廠家只做到了粗略的進(jìn)度管制，尤其是裝配生產(chǎn)線的

進(jìn)度，可以直接當(dāng)作流水線的細(xì)部進(jìn)度計(jì)劃；

，回饋營(yíng)銷部門有關(guān)訂單進(jìn)度信息，越是多批小量/短交期訂單，越有此需求。

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圖2-2中日程主排程計(jì)劃的基本流程圖

（二）多階結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品

多階結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品，必須運(yùn)用“同步化排程”模式，展開各自制件的主排程，以保證生產(chǎn)

批的準(zhǔn)時(shí)交貨。

1.生產(chǎn)批自制件展開的必要性

生產(chǎn)批自制件展開的必要性在于，只要一個(gè)自制件沒有規(guī)劃到，生產(chǎn)批就不能完成，每

個(gè)自制件投產(chǎn)，都需要產(chǎn)能與次階用料的支持。

2.生產(chǎn)批自制件展開的基本做法

生產(chǎn)批自制件展開的基本做法是，建立各產(chǎn)品各階自制件的BOM（用料結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)），直

接展開毛需求，盡可能運(yùn)用“有效存量”模式確立凈需求。

3.生產(chǎn)批自制件展開的注意要領(lǐng)

生產(chǎn)批自制件展開的注意要領(lǐng)是:

圖2-3自制件展開的架構(gòu)圖

，主排程計(jì)劃的系統(tǒng)化做法，依照生產(chǎn)批逐批進(jìn)行排程規(guī)劃，按照優(yōu)先度順序進(jìn)行規(guī)劃，

需先建立各種優(yōu)先度法則；

，排程方式設(shè)定方法，排程方式設(shè)定有順推法和逆推法兩種；

，依據(jù)產(chǎn)能基準(zhǔn)，先做“無(wú)限產(chǎn)能”模式的規(guī)劃，需先建立各自制件/在各主制程工作

中心的產(chǎn)能基準(zhǔn)，日產(chǎn)能/小忖產(chǎn)能，建立工作日歷，再行復(fù)查排程計(jì)劃可行度，進(jìn)行調(diào)整

修訂；

【案例1】

表1一個(gè)簡(jiǎn)單的二階制程排程表

年度：2007月份：4

生產(chǎn)大一周二周三周四周

產(chǎn)

批量制

品上下上下上下上下

批號(hào)和1

200200200

A061006600加

200200200

工

250250250250

B0610091000

加300300300100

工

壓

鑄

加

r.

壓

鑄

加

工

壓

鑄

加

T.

【案例2】

表2多階式中日程計(jì)劃基本格式

生產(chǎn)批號(hào)：0606012品號(hào)：A1245生產(chǎn)批：500

應(yīng)完工日期：2006/06/12

大制制令25

品號(hào)21周22周23周24周

程N(yùn)o周

主裝

#1X500

配

#2A1000

分裝

酉己#3B500

#4Al1000

零件#5A215001500

產(chǎn)制#6A32000

#7A460012001200

??中日程排程計(jì)劃的后續(xù)作業(yè)，主要是生產(chǎn)制令的確立與發(fā)布，各自制件（含半成品/

成品）主制程生產(chǎn)線（組）生產(chǎn)計(jì)劃發(fā)布顯示在中日程排程計(jì)劃內(nèi)的主制程關(guān)聯(lián)的制程組/

生產(chǎn)線和最近若干時(shí)段的明確排程表。生產(chǎn)用料關(guān)聯(lián)處理包括了外購(gòu)件請(qǐng)購(gòu)和委外件指令。

訂單型主排程計(jì)劃的技巧，可以概括為以下幾個(gè)方面：

，很多訂單生產(chǎn)方式的工廠，深為不能準(zhǔn)時(shí)交貨所苦，就是因?yàn)槿狈τ行У呐懦逃?jì)劃技

巧;

，訂單型生產(chǎn)計(jì)劃，有一定的流程與方法，可以運(yùn)用系統(tǒng)化原則整理出來(lái)與運(yùn)用；

，訂單型生產(chǎn)計(jì)劃，完全以生產(chǎn)批為中心，深入到各自制件/各主制程的排程計(jì)劃，區(qū)

分的時(shí)段要更細(xì)密，使制程期間縮短，更得以保證；

，計(jì)量化的排程計(jì)劃是可能達(dá)成的，運(yùn)用順推/逆推方法，都可以達(dá)成精確排程的要求。

結(jié)合中日程生產(chǎn)計(jì)劃知識(shí)點(diǎn)，需要對(duì)企業(yè)的以下問題進(jìn)行深入探討：

，貴公司是否有訂單生產(chǎn)的產(chǎn)銷型態(tài)？是如何做出各訂單下各產(chǎn)品的生產(chǎn)排程？是用

計(jì)量化方式，還是劃線方式？利弊如何？

，所做的中日程生產(chǎn)計(jì)劃，是否明確分批？生產(chǎn)批次如何設(shè)定的？是否運(yùn)用明確的《制

造通知》文件？其內(nèi)容包括哪些數(shù)據(jù)？

，貴公司的各生產(chǎn)批排程計(jì)劃，是否深入到每個(gè)《主制程》再做區(qū)分？如果沒有，其原

因何在？

，貴公司的中日程生產(chǎn)計(jì)劃，其“時(shí)段”如何設(shè)定？太長(zhǎng)還是太短？怎么做最好？

，貴公司的中日程生產(chǎn)計(jì)?劃，是采取順推法還是逆推法？為什么要這樣做？

，在計(jì)量化排程模式之中，排程基準(zhǔn)是如何設(shè)定的？準(zhǔn)確嗎？

主排程計(jì)劃的復(fù)查技巧

(-)主排程計(jì)劃的復(fù)核

1.主排程復(fù)核的原因

任何計(jì)劃都需要可行度的理解，錯(cuò)誤不可行的計(jì)戈I,?定會(huì)付出巨大的代價(jià)，不可行的

排程計(jì)劃，是交期延誤的最大肇因，計(jì)劃的紙上調(diào)整修訂，其成本遠(yuǎn)比實(shí)際投產(chǎn)后彌補(bǔ)措施

的成本/損失低。

存貨式生產(chǎn)計(jì)劃與訂單式中日程計(jì)劃，都需要復(fù)查其可行度，否則必須先調(diào)整，即使需

要勉強(qiáng)執(zhí)行原定計(jì)劃，也必須及早提示關(guān)聯(lián)的各緊急措施，包括購(gòu)料、制程現(xiàn)場(chǎng)的加班/人

員調(diào)動(dòng)、委外處理等。

2.主排程復(fù)核要項(xiàng)

主排程復(fù)核要項(xiàng)是生產(chǎn)線的產(chǎn)能負(fù)荷、用料需求數(shù)量/可入手日期和其他方面。

，生產(chǎn)線的產(chǎn)能負(fù)荷，指排程量不宜超出可能負(fù)擔(dān)的產(chǎn)能，如果必需超出，也要及早提

小和制定對(duì)策；

，用料需求數(shù)量/可入手日期，指是否有可動(dòng)用的庫(kù)存量(有效存量)，如果庫(kù)存不足,

是否可在需投產(chǎn)前入庫(kù)供用；

，其他方面，包括模具、夾具、導(dǎo)具等環(huán)節(jié)。

3.主排程復(fù)查異狀與措施

主排程復(fù)查異狀與措施要點(diǎn)是，要調(diào)整和修訂原排程計(jì)劃，使排程更接近合理狀態(tài)，包

括排程時(shí)段的提前與延后，同時(shí)注意后續(xù)的協(xié)調(diào)作業(yè)。

中制程現(xiàn)場(chǎng)因應(yīng)措施是預(yù)告加班和假日出勤及人員的調(diào)度與訓(xùn)練；

，委外因應(yīng)措施包括自制與委外的轉(zhuǎn)換：

，外購(gòu)因應(yīng)措施包括緊急采購(gòu)和替代用料設(shè)計(jì)等方面。

沒有經(jīng)過產(chǎn)能復(fù)查與需用料復(fù)查，主排程計(jì)劃不可能付之執(zhí)行。

（二）產(chǎn)能復(fù)查

1.主排程產(chǎn)能負(fù)荷復(fù)查（RCCP）步驟

RCCP粗略產(chǎn)能規(guī)劃有明確流程，首先是確立現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)可行度，再配合MRP流程，復(fù)查

需用料庫(kù)存有效數(shù)與LeadTime,進(jìn)一步保證主排程可以投產(chǎn)。如下圖2-4所示：

產(chǎn)債薛農(nóng)各星產(chǎn)

圖2-4主排程產(chǎn)能負(fù)荷復(fù)查（RCCP）步驟圖

表2-5RCCP粗略產(chǎn)能管理基本格式

生產(chǎn)線（作業(yè)組）：月份:

周次一二三四II

出勤日數(shù)

日產(chǎn)能基準(zhǔn)

周產(chǎn)能

排程約當(dāng)產(chǎn)

量

負(fù)荷率

2.運(yùn)用負(fù)荷率管控的注意事項(xiàng)

運(yùn)用負(fù)荷率管控時(shí)，要注意以下兒點(diǎn)：

，設(shè)定合理管控水平，因?yàn)椴煌闹髦瞥蹋ㄉa(chǎn)線）各有其合理水平，例如，正常水平、

最高水平、最低水平都需要明確規(guī)定；

，當(dāng)超出管控水平后必須進(jìn)行提示，超出管控水平包括低于管控水平和高于管控水平兩

種情況；

，如果要對(duì)超出管控水平的模塊進(jìn)行自動(dòng)調(diào)整，則需要更高階的軟件運(yùn)用。

（三）需用料復(fù)查

1.生產(chǎn)用料復(fù)查的原則

生產(chǎn)用料復(fù)查的原則如下：

，盡可能防止呆料和無(wú)用庫(kù)存，即運(yùn)用“有效存量”管控，使生產(chǎn)用料“入手日”符合

“投產(chǎn)日”所需；

，注意主制程的排程時(shí)段，展開該主制程“半成品”次階用料需求，設(shè)定合宜的進(jìn)料（完

工入庫(kù)）日；

，盡可能使用料周轉(zhuǎn)率提高，展開該時(shí)段排程量的用料需求，考慮料件的供應(yīng)可能度，

進(jìn)行LeadTime的比對(duì)。

2.生產(chǎn)用料復(fù)查的流程步驟

生產(chǎn)用料復(fù)查的流程步驟，如下圖2-5所示:

士?也許射

圖2-5生產(chǎn)用料復(fù)查的流程步驟圖

表2-6傳統(tǒng)的BOM結(jié)構(gòu)基本表

產(chǎn)品號(hào)：X品名規(guī)格：____________版本：2

品

投入

名標(biāo)準(zhǔn)

損耗入手主

階料號(hào)規(guī)單位單位備注

率方式

格用量

制程

1A

2Al

3Al1

3Al-2

2A2

3A2-1

3A2-2

1XI

1X2

表2-7生產(chǎn)批MPS需用料異狀提示表

生產(chǎn)批號(hào)：一產(chǎn)品：生產(chǎn)批量：一

應(yīng)交貨II期：_____________應(yīng)完工日期：_________________

料單計(jì)有效Lead對(duì)

制制計(jì)組缺

品算策

令編令劃件位需庫(kù)存料Time

號(hào)用里

No.件投料數(shù)數(shù)

旦

數(shù)產(chǎn)號(hào)里里

日

【案例】

某訂單生產(chǎn)方式的機(jī)械制造廠，產(chǎn)品為大型專業(yè)機(jī)械，員工約500人，由于

中高階主管多是技術(shù)出身，對(duì)生管了解不多，也缺乏專家協(xié)助設(shè)計(jì)，因此生管機(jī)

制相當(dāng)粗陋，現(xiàn)狀如下：

，營(yíng)業(yè)人員接到訂單之后，立即開立《制造通知單》（僅有產(chǎn)品規(guī)格/訂單數(shù)

量/需要交期信息）給制造部經(jīng)理，經(jīng)理依據(jù)交期設(shè)定為出貨當(dāng)月份的計(jì)劃表（沒

有細(xì)分制程與時(shí)段排程），直接交給各制程組與采購(gòu)主管，進(jìn)行后續(xù)關(guān)聯(lián)作業(yè)。

，該公司產(chǎn)品制程期間長(zhǎng)達(dá)3?4個(gè)月，制程也復(fù)雜，經(jīng)過素材下料?，到機(jī)加

工（很多是委外加工），機(jī)加工時(shí)間特別長(zhǎng)，然后是部件（半成品組裝），最后

是總裝成品，測(cè)試出貨。

，采購(gòu)部門由于僅有出貨當(dāng)月份的制造計(jì)劃，因此直接開展各外購(gòu)用料時(shí)，

卻以前一個(gè)月的月底當(dāng)作應(yīng)進(jìn)料日期，也沒有分析庫(kù)存狀況，就以生產(chǎn)批投產(chǎn)需

求總量做采購(gòu)依據(jù)。

，委外加工是由倉(cāng)庫(kù)負(fù)責(zé)處理的（因?yàn)闆]有生管的設(shè)置），只要是BOM（單

階）內(nèi)的委外件，一看到?jīng)]有庫(kù)存，就直接跟采購(gòu)方式一樣進(jìn)行外發(fā)。

，制程組因?yàn)闆]有明確的/深入各主制程的時(shí)段排程計(jì)劃，現(xiàn)場(chǎng)車間的做法，

就是沒工作時(shí)就到倉(cāng)庫(kù)，拿到料就投產(chǎn)。

，該公司因?yàn)楫a(chǎn)銷制程時(shí)間太長(zhǎng)，經(jīng)?？蛻粲嗀浿蟮??2個(gè)月，就因?yàn)椴?/p>

耐久候而轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因此經(jīng)常發(fā)生訂單取消（減量），已經(jīng)采購(gòu)的料（甚至

已經(jīng)進(jìn)料入庫(kù)），又不能退回。

請(qǐng)結(jié)合本案例討論以下問題:

，這家工廠的制程現(xiàn)場(chǎng)，會(huì)出現(xiàn)哪些困擾問題？請(qǐng)從生產(chǎn)力、效率和在制品

管理的觀點(diǎn)討論。

，主排程計(jì)劃應(yīng)該做到何種境界，才可以改善？

，這家工廠的采購(gòu)作業(yè)會(huì)出現(xiàn)哪些困擾問題？請(qǐng)從采購(gòu)人員作業(yè)效率與進(jìn)料

成本立場(chǎng)討論。

，主排程計(jì)劃應(yīng)該做到何種境界，才可以改善？

，這家工廠的半成品/零部件的庫(kù)存，會(huì)出現(xiàn)哪些困擾問題？包括呆料問題,

庫(kù)存周轉(zhuǎn)率問題。

，