決策的流程及其方法

H:\精品資料\建筑精品網(wǎng)原稿ok（刪除公文）\建筑精品網(wǎng)5未上傳百度第7章決策7．1決策的特性管理成功的關(guān)鍵是明智的決策。雖然管理者每天要作出大量的決策,解決各種問題,但大多數(shù)決策都是微小的,而且人們的思維自然而然地會(huì)作出決策,以至于許多管理者天天作出各種決策,卻對(duì)決策的特性不甚了解。因此,有必要先介紹一下決策的特性。7．1．1決策的定義所謂決策是為實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo),在兩個(gè)以上的備擇方案中,選擇一個(gè)方案的分析判斷過程。在上述概念中,必須注意以下四個(gè)關(guān)鍵詞:第一,目標(biāo)。決策前必須明確所要達(dá)到的目標(biāo),而且必須將局部的目標(biāo)置于組織的總體目標(biāo)體系中,如果目標(biāo)模糊或整個(gè)目標(biāo)體系雜亂無章,那就無從談起合理的決策了。第二,兩個(gè)以上的備擇方案。如果只有一個(gè)方案,那就不用選擇,也不存在決策。第三,分析判斷。每個(gè)備擇方案都有其優(yōu)缺點(diǎn),管理者必須掌握充分的信息,進(jìn)行邏輯分析,才能在多個(gè)備擇方案中選擇一個(gè)較為理想的合理方案。不過在拍板決定的關(guān)鍵時(shí)刻,由創(chuàng)造力或直覺產(chǎn)生的判斷也十分重要。第四,過程。不能把決策理解為決定采用哪個(gè)方案的一剎那的行動(dòng),而應(yīng)理解為從診斷活動(dòng)到設(shè)計(jì)活動(dòng)到選擇活動(dòng)到執(zhí)行活動(dòng)的整個(gè)過程,沒有這個(gè)過程就很難有合理的決策。實(shí)際上,經(jīng)過執(zhí)行活動(dòng)的反饋又進(jìn)入下一輪的決策。因此,決策是一個(gè)循環(huán)過程,貫穿于整個(gè)管理活動(dòng)的始終。7．1．2決策的類型依據(jù)各種不同的標(biāo)準(zhǔn),決策能夠分成許多類型,了解各種類型決策的特點(diǎn),有助于管理拜合理決策。(l)經(jīng)營決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策經(jīng)營決策指工商企業(yè)適應(yīng)時(shí)刻變化著的外部環(huán)境的一種決策,具有全局性。長期性與戰(zhàn)略性的特點(diǎn)。經(jīng)營決策又稱企業(yè)戰(zhàn)略決策,對(duì)企業(yè)而言是最重大的決策,比如確定或改變企業(yè)的經(jīng)營方向和經(jīng)營目標(biāo),新產(chǎn)品開發(fā),企業(yè)上市,兼并企業(yè),企業(yè)合并,開拓海外市場,合資經(jīng)營,擴(kuò)展生產(chǎn)能力等等。管理決策指對(duì)企業(yè)的人力。資金、物資等資源進(jìn)行合理配置,以及經(jīng)營組織機(jī)構(gòu)加以改變的一種決策,具有局部性、中期性與戰(zhàn)術(shù)性的特點(diǎn)。管理決策的制定必須納入經(jīng)營決策的軌道,為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù),比如機(jī)構(gòu)重組、人事調(diào)整與資金籌措與使用等等都屬于管理決策的范疇。業(yè)務(wù)決策是在一定的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制基礎(chǔ)上,處理日常業(yè)務(wù)的決策,具有瑣細(xì)性。短期性與日常性的特點(diǎn)。如每日產(chǎn)量,食堂飯菜花色品種、數(shù)量,職工洗澡時(shí)間等等。業(yè)務(wù)決策雖然處理一些細(xì)節(jié)問題,但不積細(xì)流無以成江海,因此,必須妥善處理。如果許多業(yè)務(wù)決策都考慮欠周,很難想象經(jīng)營決策能夠順利執(zhí)行。(2)穩(wěn)定條件下決策。風(fēng)險(xiǎn)條件下決策和不穩(wěn)定條件下決策穩(wěn)定條件下決策是指決策者確知環(huán)境條件,每一種備擇方案只有一種確定的執(zhí)行后果,決策過程中只要直接比較各種備擇方案的執(zhí)行后果。比如,某個(gè)決策者有筆余款,她有幾個(gè)備擇方案:購買國庫券,年利率7%存一年期銀行定期存款,利率4.5%(3)存銀行活期存款,利率1．5%,如果這個(gè)決策者的目標(biāo)只是想多獲得利息,那么她的決策是一種穩(wěn)定條件下決策,在結(jié)果十分明確的情況下,選擇購買國庫券。風(fēng)險(xiǎn)條件下決策是指決策者不能預(yù)先確知環(huán)境條件,可能有幾種狀態(tài),但可能狀態(tài)的數(shù)目與概率能夠預(yù)先客觀估計(jì),在每種不同的狀態(tài)下,每個(gè)備擇方案會(huì)有不同的執(zhí)行后果,因此不論哪個(gè)備擇方案都有風(fēng)險(xiǎn)。比如,某廚師燒菜,用僅剩的三個(gè)蛋炒蛋。她已經(jīng)向碗中打了兩個(gè)蛋,打第三個(gè)蛋時(shí),廚師憑經(jīng)驗(yàn)感覺,30%可能該蛋已臭,當(dāng)時(shí)油鍋已沸騰,沒有時(shí)間再取一個(gè)碗來試這個(gè)蛋是好是壞。這時(shí)就是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)條件下決策的問題,如果打入碗中,可能三個(gè)蛋全被毀;如果不打入碗中,用兩個(gè)蛋炒蛋,可能因量少招致客人不滿。廚師略一沉吟,甩手將第三個(gè)蛋扔入了垃圾箱。你覺得她的決策明智嗎?不穩(wěn)定條件下決策是指決策者不能預(yù)先確知環(huán)境條件,可能有哪幾種狀態(tài)和各種狀態(tài)的概率無從估計(jì),決策者對(duì)各個(gè)備擇方案的執(zhí)行后果難以確切估計(jì),這種備擇方案的不肯定性來自于環(huán)境條件的不穩(wěn)定性。實(shí)際上,大多數(shù)工商企業(yè)的決策,都屬于不穩(wěn)定條件下決策。某公司欲發(fā)展海外業(yè)務(wù),想選擇一種合適的進(jìn)入海外市場的方式:間接出口、直接出口或者直接投資。由于環(huán)境條件的高度不穩(wěn)定性,目標(biāo)國可能存在的政治風(fēng)險(xiǎn)(如國有化、政變、法律條件的改變等),國際金融市場貨幣匯率波動(dòng)造成的外匯風(fēng)險(xiǎn),當(dāng)?shù)匚幕?xí)慣不同造成可能對(duì)產(chǎn)品的消費(fèi)傾向不同……使每個(gè)備擇方案都有成功的機(jī)會(huì)也有失敗的可能,但都無從衡量其可能性到底有多大。顯然,公司面臨的是不穩(wěn)定條件下的決策。在不穩(wěn)定條件下決策,關(guān)鍵在于盡量掌握有關(guān)信息資料,根據(jù)決策者的直覺、經(jīng)驗(yàn)和判斷果斷行事。(3)經(jīng)驗(yàn)決策與科學(xué)決策經(jīng)驗(yàn)決策是依靠過去的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)未來的直覺進(jìn)行決策。這時(shí),決策者的主觀判斷與個(gè)人價(jià)值觀起重大作用。此類決策感性成分較多,理性成分較小?，F(xiàn)代社會(huì)環(huán)境變化快捷,涉及的問題越來越復(fù)雜,經(jīng)驗(yàn)決策往往導(dǎo)致失誤,因此,科學(xué)決策越來越受到人們重視?？墒窃谠S多時(shí)候,由于無法獲得充分的信息,經(jīng)驗(yàn)決策仍起著重要作用。科學(xué)決策是指決策者按科學(xué)的程序,依據(jù)科學(xué)的理論,用科學(xué)的方法進(jìn)行決策?？茖W(xué)決策有一套嚴(yán)密程序:先進(jìn)行大量的調(diào)查、分析、預(yù)測工作,然后在行動(dòng)目標(biāo)的基礎(chǔ)上確定各種備擇方案,再從可行性、滿意性和可能后果等多方面分析、權(quán)衡各備擇方案,最后進(jìn)行方案擇優(yōu),執(zhí)行該方案,并收集反饋信息。在整個(gè)決策過程中,使用現(xiàn)代化的決策技術(shù),如運(yùn)籌學(xué)、結(jié)構(gòu)分析、計(jì)算機(jī)模擬等,有時(shí)還借助現(xiàn)代化的決策工具,如電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)(EDP)、管理信息系統(tǒng)(MIS)、決策支持系統(tǒng)(DSS)等。(4)集體決策與個(gè)人決策個(gè)人決策如果決策的診斷活動(dòng)、設(shè)計(jì)活動(dòng)、選擇活動(dòng)由一個(gè)人來完成,這種決策稱個(gè)人決策;集體決策如果決策的診斷活動(dòng)。設(shè)計(jì)活動(dòng)、選擇活動(dòng)由包括兩個(gè)人以上的群體完成,這種決策稱為集體決策。7．2決策的流程與方法干百萬年來,人類在征服自然的過程中,無時(shí)無刻不在作出各式各樣的決策,但在決策科學(xué)發(fā)展以前,決策僅是停留在自發(fā)的直觀的狀態(tài)。決策科學(xué)誕生之后,人們把決策的過程系統(tǒng)化,并研究出各種定量的決策方法,從而大大提高了決策的有效性與科學(xué)性。管理者為提高決策水平,避免誤打誤撞式的決策,必須要了解決策的流程和決策常見的科學(xué)方法。7．2．1決策流程決策過程一般可分為四個(gè)步驟,如圖10．4所示。(1)診斷活動(dòng)找出差距醫(yī)生進(jìn)行診斷時(shí),她是以一個(gè)正常的健康者作為目標(biāo)尋找病人身體中存在的與此不一致的東西,或那種會(huì)使病人體質(zhì)下降的潛在因素。工商企業(yè)的運(yùn)行也是如此,一旦問題或機(jī)會(huì)產(chǎn)生,目標(biāo)會(huì)與實(shí)際不一致,或產(chǎn)生使目標(biāo)和實(shí)際不一致的潛在因素。比如有一個(gè)工人違反了廠規(guī),而管理者的目標(biāo)是使工廠秩序井然,紀(jì)律嚴(yán)明。這樣,這個(gè)工人就打亂了秩序,產(chǎn)生了目標(biāo)與實(shí)際之間的差距。又如一個(gè)有了多余資金的企業(yè),管理者的目標(biāo)是充分利用資金獲得利息或利潤,但實(shí)際中若不采取行動(dòng),這筆資金就不會(huì)增值,這就產(chǎn)生了目標(biāo)與實(shí)際之間出現(xiàn)差距的潛在因素。找出差距是診斷活動(dòng)的第一步重要工作,因?yàn)橹挥姓_地找出差距,才能進(jìn)行有效的診斷。尋找原因找到了差距,就要尋找造成差距的原因。在決策過程中,如果根本原因不明確,為消除差距而設(shè)計(jì)的方案就不可能有效,或是僅僅為治表而付出巨大代價(jià)。在尋找原因時(shí),管理者在撲朔迷離的現(xiàn)象中,可能先要找出最明顯的原因,然后再逐步深入,直到把根本原因找出。比如,有個(gè)老人頭痛眼花,驗(yàn)光師告訴她原因是視力衰退,為她配了眼鏡;她戴眼鏡不適應(yīng),在樓梯上摔了一跤,找到醫(yī)生,醫(yī)生發(fā)現(xiàn)她視力衰退是因?yàn)楦哐獕?讓她服藥;幾個(gè)月后,她進(jìn)行牙醫(yī)例行檢查,發(fā)現(xiàn)一顆牙壞了,導(dǎo)致雜質(zhì)進(jìn)人血液,引發(fā)高血壓;那么壞牙是不是她頭痛眼花的最根本原因呢?其實(shí)也不是,因?yàn)閴难赖脑蚴撬昀?。有時(shí)根本原因是不可排除的因素,或稱制約因素,如那位老人的年老問題。因此,我們解決問題時(shí)只能從離根本原因最接近的中間原因——壞牙——著手。整體情況診斷除非從全局的角度出發(fā),不然已被認(rèn)識(shí)的目標(biāo)只是完成某一更為基本的、較高一層目標(biāo)的手段,這樣就形成了一個(gè)手段——目標(biāo)鏈。比如煙草公司做廣告是基本目標(biāo)——促進(jìn)銷售——的手段,促進(jìn)銷售是更基本目標(biāo)——在香煙上賺取更多的利潤——的手段,在香煙上賺取更多利潤是更基本目標(biāo)——公司利潤的最大化——的手段。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)有目標(biāo)層次上解決問題有困難時(shí),從更高的目標(biāo)層次考察問題,就能夠發(fā)現(xiàn)新的備選方案,從而繞過原有問題,從更高目標(biāo)層次上解決問題。例如:政府禁止煙草廣告,在”進(jìn)行煙草廣告”這個(gè)目標(biāo)層次上,備擇方案為勸說政府同意煙草廣告,這幾乎是不可能實(shí)現(xiàn)的;這時(shí),如果沿手段一目標(biāo)鏈而上,到”促進(jìn)銷售”這個(gè)目標(biāo)層次上,找到備擇方案:”用公共關(guān)系手段促進(jìn)銷售”,比如能夠贊助體育比賽等活動(dòng)以達(dá)到促進(jìn)銷售的目標(biāo);如不行,可再沿手段一目標(biāo)鏈而上,到”公司利潤最大化”這個(gè)層次,又發(fā)現(xiàn)備擇方案:”公司在非煙草行業(yè)投資,進(jìn)行多角經(jīng)營”,這種方案也是可行的。(2)設(shè)計(jì)活動(dòng)經(jīng)過對(duì)整體情況的診斷活動(dòng),發(fā)現(xiàn)差距所在,也尋找到作為切入點(diǎn)的原因所在,這時(shí)一下就想出一個(gè)盡善盡美的方案,這種例子是極少見的。一般情況是,可能有一些處理方案,但沒有一個(gè)是完全令人滿意的,因而需要設(shè)計(jì)盡可能多的備擇方案。備擇方案一般有兩個(gè)來源:經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)可能是決策者或決策群體自己的,也可能是別的管理者或別的群體的實(shí)際做法。盡管過去自己面臨的環(huán)境與當(dāng)前的狀況可能有很大差別,但過去成功的做法畢竟能夠作為一個(gè)備擇方案;雖然她人面正確挑戰(zhàn)與自己面臨的可能有諸多不同,但別人達(dá)到目的的捷徑還是能夠作為一種備擇方案的。創(chuàng)造在競爭激烈的商業(yè)社會(huì),決策者應(yīng)該具有隨機(jī)應(yīng)變的創(chuàng)造力。工商企業(yè)的發(fā)展需要新穎的、獨(dú)創(chuàng)的方案,它不是過去的再現(xiàn),也不是別人的翻版,而是一種獨(dú)到的、適應(yīng)當(dāng)前環(huán)境的新做法,只有這樣才能走在別人的前面,確立競爭優(yōu)勢,在決策方案的設(shè)計(jì)活動(dòng)中,創(chuàng)造具有十分重要的地位和作用。(3)選擇活動(dòng)在找到根本原因之后,可能表明只有一種行動(dòng)途徑,或者某個(gè)方案在任何方面都比其它備擇方案優(yōu)越,這樣選擇活動(dòng)就變得比較簡單。但實(shí)際生活中往往是這樣:發(fā)現(xiàn)有些備擇方案從某個(gè)角度來講是合理的,但從另一個(gè)角度看卻有缺陷,這時(shí)如何合理分析每個(gè)備擇方案的利弊,最終選擇最有希望解決問題的方案,這是決策過程中最關(guān)鍵工作。(4)執(zhí)行活動(dòng)現(xiàn)代決策科學(xué)認(rèn)為執(zhí)行活動(dòng)中有決策過程的因素,它同前面三個(gè)活動(dòng)一起構(gòu)成了完整的決策過程。決策過程不是選擇了一個(gè)備擇方案之后就放任自流,有時(shí)會(huì)在全面實(shí)施方案之前,進(jìn)行局部試行,驗(yàn)證在真實(shí)條件下是否真正可行,若不可行,為避免更大損失,則需再次考察診斷活動(dòng)、設(shè)計(jì)活動(dòng)和選擇活動(dòng),修正或重新設(shè)計(jì)方案;反饋也是決策過程中執(zhí)行活動(dòng)的一個(gè)重要環(huán)節(jié),經(jīng)過反饋對(duì)原方案不停地再審查和再改進(jìn)。當(dāng)原有決策執(zhí)行活動(dòng)出乎所料,或者環(huán)境突然發(fā)生重大變化時(shí),需要將方案推倒重來。進(jìn)行追蹤決策,也是決策者在執(zhí)行活動(dòng)中的一項(xiàng)重要工作。7．2．2決策方法現(xiàn)代決策技術(shù)發(fā)展了大量的決策方法,有決策樹、現(xiàn)值分析、矩陣匯總。收益矩陣、博奕論、邊際分析、費(fèi)用效果分析、風(fēng)險(xiǎn)分析、優(yōu)選理論、人工智能、加權(quán)評(píng)分等,這里介紹幾種比較常見的決策方法。(1)決策樹法風(fēng)險(xiǎn)決策是指在不確定情況下的決策,在工商企業(yè)經(jīng)營中經(jīng)常需要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)決策,決策樹法是風(fēng)險(xiǎn)決策中應(yīng)用最廣、效果最顯著的方法。決策樹是決策問題的圖形表示,對(duì)分析多階段的決策問題十分有效,它指明了未來的決策點(diǎn)和可能發(fā)生的偶然事件,并用記號(hào)標(biāo)明各種不確定事件可能發(fā)生的概率,它把可行方案、所冒風(fēng)險(xiǎn)及可能的結(jié)果直觀地表示出來。舉例說明:預(yù)計(jì)今后幾年市場對(duì)某公司產(chǎn)品的需求會(huì)擴(kuò)大(概率0.7),但也存在銷售量減少的可能(概率0.3)。公司面臨幾種可能的選擇:第一,擴(kuò)建廠房更新設(shè)備,若以后公司產(chǎn)品的需求量擴(kuò)大,公司將成為市場領(lǐng)先者,獲得很大收益;若需求量減少,公司將虧損。第二,使用老廠房,更新設(shè)備,無論需求量大小,公司都有一定的收益,只是收益大小問題。第三,先更新設(shè)備,若銷路好,再擴(kuò)建廠房,主要問題是兩次投資總和大于一次投資。以上問題是現(xiàn)實(shí)問題的極大簡化,但能夠使我們對(duì)決策樹有一個(gè)基本理解,當(dāng)然決策樹也能用于復(fù)雜問題的決策。上述問題的三種可行方案的具體情況見表:方案投資(萬元)獲利(萬元)服務(wù)年限需求量大需求量小擴(kuò)建廠房更新設(shè)備700300-505更新設(shè)備400100605先更新設(shè)備,發(fā)現(xiàn)需求量大,于1年后擴(kuò)建廠房增加設(shè)備800300-4現(xiàn)在看看如何根據(jù)這些情況選擇最佳方案。根據(jù)三種可行方案情況畫出決策樹:由決策點(diǎn)引出的若干條樹枝稱為方案枝。由狀態(tài)結(jié)點(diǎn)引出的若干條樹枝稱為狀態(tài)枝,狀態(tài)枝上標(biāo)明狀態(tài)的情況和可能的概率。本例有兩個(gè)決策,決策I是當(dāng)前擴(kuò)建廠房更新設(shè)備還是僅更新設(shè)備;決策II是一年后銷路好時(shí)是擴(kuò)建廠房增加設(shè)備還是維持原狀。各狀態(tài)結(jié)點(diǎn)的期望收益如下:結(jié)點(diǎn)④:100×1.0×4=400(萬元)結(jié)點(diǎn)③:300×1.0×4－400=800(萬元)由于800＞400,因此決策II擇擴(kuò)建廠房增加設(shè)備。結(jié)點(diǎn)②:(60×0.3×5＋100×0.7×1＋800×0.7)－400=320(萬元)結(jié)點(diǎn)①:[300×0.7×5＋(－50)×0.3×5]－700=275(萬元)決策結(jié)果為當(dāng)前僅更新設(shè)備,并不急于擴(kuò)建廠房,因?yàn)闋顟B(tài)結(jié)點(diǎn)②的預(yù)期收