電子產(chǎn)品項目管理手冊

年4月19日電子產(chǎn)品項目管理手冊文檔僅供參考，不當(dāng)之處，請聯(lián)系改正。項目管理手冊版本：A0目錄TOC\o"1-3"\h\z1 項目運作指南 91.1 PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)核心團隊的運作模式 91.1.1 PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)組織關(guān)系圖 91.1.2 PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)組織架構(gòu)圖 101.1.3 PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)核心團隊人員的職責(zé) 111.1.4 PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)與相關(guān)部門的運作關(guān)系 111.1.5 PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)的業(yè)務(wù)匯報關(guān)系 111.2 PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)子團隊運作模式 111.2.1 MKTPL子團隊運作模式 111.2.2 RDPL子團隊運作模式 111.2.3 PPL子團隊運作模式 111.2.4 TE子團隊運作模式 121.2.5 PQA運作模式 121.2.6 IPL子團隊運作模式 121.2.7 FPL子團隊運作模式 121.2.8 TSPL子團隊運作模式 121.3 PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)的組織運作 131.3.1 PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)組建 131.3.2 PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)解散 131.4 PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)授權(quán)與決策 131.5 項目分類定義 131.6 產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪原則 161.7 項目優(yōu)先級排序的規(guī)則 161.7.1 設(shè)置項目優(yōu)先級的原因和目的 161.7.2 適用范圍 161.7.3 優(yōu)先級設(shè)置規(guī)則 161.7.4 實施方法 161.8 公司所用項目管理工具及項目管理監(jiān)控庫介紹 171.8.1 項目管理工具 171.8.2 項目管理監(jiān)控庫 172 項目綜合管理 182.1 項目綜合管理定義 182.2 項目綜合管理知識領(lǐng)域 182.3 項目綜合管理過程域 182.3.1 項目啟動規(guī)則 192.3.2 項目的計劃編制 202.3.3 項目的實施 202.3.4 項目的控制 202.3.5 整體變更控制 212.3.6 項目結(jié)尾 213 項目范圍管理 213.1 啟動 223.2 范圍規(guī)劃 223.3 范圍定義 223.4 范圍核實 223.5 范圍控制 223.6 產(chǎn)品開發(fā)各階段范圍管理控制要點 234 項目計劃管理 244.1 計劃管理關(guān)鍵概念 244.1.1 WBS、PBS、OBS 244.1.2 （非）關(guān)鍵路徑 244.1.3 工作量，工期&產(chǎn)品開發(fā)周期 244.1.4 GANTT圖 244.1.5 PERT圖 244.1.6 計劃完成率 254.2 計劃體系 254.3 任務(wù)、角色與計劃體系 264.4 計劃制定的原則 264.5 計劃制定的時機 274.6 任務(wù)工作量估計的方法 274.6.1 專家估計法 274.6.2 三點法（對高度不確定性任務(wù)時間的估算） 274.6.3 類比/比較法 274.6.4 業(yè)界估計經(jīng)驗 284.7 計劃監(jiān)控點設(shè)置的原則 284.8 計劃監(jiān)控的方式 284.9 計劃的測評 284.10 項目計劃管理的輸出 294.10.1 立項論證階段項目詳細(xì)計劃 294.10.2 計劃到發(fā)布階段概要計劃 294.10.3 計劃階段項目詳細(xì)計劃 294.10.4 開發(fā)到發(fā)布階段項目詳細(xì)計劃 305 項目質(zhì)量管理 305.1 項目質(zhì)量管理定義 305.2 項目質(zhì)量管理在PCP上映射 315.2.1 項目質(zhì)量管理模型圖 315.2.2 質(zhì)量規(guī)劃 315.2.3 實施質(zhì)量保證 315.2.4 實施質(zhì)量控制 325.3 階段技術(shù)評審 325.3.1 TR1 325.3.2 TR2 325.3.3 TR3 325.3.4 TR4A 325.3.5 TR4B 325.3.6 TR5 325.3.7 技術(shù)評審結(jié)論 325.3.8 技術(shù)評審操作方式 335.4 流程審計 335.4.1 流程審計的方式 335.4.2 流程審計的頻度 335.4.3 審計內(nèi)容及報告 336 項目成本管理 336.1 成本管理的范圍 346.2 成本管理職責(zé) 346.3 成本管理的控制 346.4 項目成本評估細(xì)則 356.4.1 項目成本評估的要素 356.4.2 項目成本評估的輸入 356.4.3 項目成本評估的結(jié)果 366.4.4 項目成本評估的優(yōu)化 366.5 項目成本核算細(xì)則 366.5.1 研發(fā)項目費用的統(tǒng)計、核算 366.5.2 研發(fā)項目費用的發(fā)生與預(yù)算的比較 366.5.3 研發(fā)項目費用超預(yù)算預(yù)警 367 項目人力資源管理 377.1 人力資源規(guī)劃 377.1.1 定義 377.1.2 項目角色、職責(zé) 377.1.3 請示匯報關(guān)系 377.1.4 人員配備管理計劃 377.2 PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)團隊組建 377.2.1 組建的時機 377.2.2 擴充的時機 377.2.3 人員配備管理計劃更新 377.2.4 項目生命周期階段統(tǒng)籌責(zé)任人說明 387.3 PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)團隊建設(shè) 387.4 PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)團隊管理 387.4.1 人力資源變更管理 387.4.2 PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)解散 388 項目溝通管理 388.1 溝通管理概述 388.2 溝通管理規(guī)劃 388.3 溝通匯報機制 399 風(fēng)險管理 419.1 風(fēng)險管理規(guī)劃 419.2 風(fēng)險識別 429.3 風(fēng)險評估 439.3.1 風(fēng)險的定量評估 439.3.2 風(fēng)險的定性評估 439.4 風(fēng)險防范措施 449.5 風(fēng)險的監(jiān)控 459.6 風(fēng)險的跟蹤 459.7 風(fēng)險管理流程 4610 項目采購管理 4610.1 項目采購管理定義 4610.2 項目采購管理團隊的構(gòu)成 4610.3 項目采購管理的工作流程 4610.4 項目采購過程主要活動 4611 項目變更管理 4711.1 項目變更管理規(guī)劃 4711.2 項目變更管理的定義 4711.3 項目變更評估 4811.4 項目變更實施 4911.5 項目變更流程 5012 項目問題管理 5012.1 相關(guān)定義 5012.2 問題管理流程圖及行為圖 5112.2.1 流程圖 5112.2.2 行為圖 5212.3 問題管理步驟 5212.3.1 提出“問題” 5212.3.2 “問題”的確認(rèn) 5212.3.3 “問題”記錄 5312.3.4 確認(rèn)問題解決責(zé)任人 5312.3.5 解決問題 5312.3.6 問題解決的確認(rèn) 5412.3.7 問題關(guān)閉 5412.4 問題解決管理流程中問題的狀態(tài) 5412.4.1 開啟狀態(tài)（Open） 5412.4.2 關(guān)閉狀態(tài)（Close） 5412.4.3 掛起狀態(tài)（Hangout） 5412.5 問題級別及升級 5412.5.1 問題的級別 5412.5.2 最典型的升級渠道 54問題級別 5513 文檔管理 5513.1 文檔管理概述 5513.2 文檔管理清單 5613.2.1 立項論證階段文檔管理清單 5613.2.2 計劃階段文檔管理清單 5713.2.3 開發(fā)階段文檔管理清單 5813.2.4 驗證階段文檔管理清單 5913.2.5 發(fā)布階段文檔管理清單 59項目運作指南PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)核心團隊的運作模式PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)組織關(guān)系圖PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)核心團隊由LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)領(lǐng)導(dǎo)，核心團隊包括POP、MKTPL、RDPL、PQA、TE、FPL、PPL、IPL、TSPL九個成員，組織關(guān)系圖如下：PAC產(chǎn)品線LPDT1LPDT2POP1MKTPL1RDPL1PQA1PAC產(chǎn)品線LPDT1LPDT2POP1MKTPL1RDPL1PQA1TE1TSPL1PPL1IPL1POP2MKTPL2RDPL2PQA2TE2TSPL2PPL2IPL2FPL1FPL2LPDT3POP3MKTPL3RDPL3PQA3TE3TSPL3PPL3IPL3市場平臺研發(fā)平臺質(zhì)量平臺采購平臺制造平臺財務(wù)平臺FPL3圖1-1PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)組織關(guān)系圖MEID/IDPCB工程師硬件工程師結(jié)構(gòu)工程師系統(tǒng)工程師軟件工程師平面工程師EMC工程師研發(fā)費用核算員財務(wù)評估師營銷專員銷售專員FPLMKTPL研發(fā)物料員PPLTEPQAIPLRDPL質(zhì)量成本分析工程師FCR改進工程師Kits服務(wù)支持工程師客戶文件制作工程師客戶需求調(diào)查工程師IPQCOQAIQC采購員部品工程師場地測試工程師軟件測試工程師部品測試工程師電子工程師工藝工程師結(jié)構(gòu)工程師計劃員成本管理工程師物料計劃員圖1-2PDT組織架構(gòu)圖PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)組織架構(gòu)TSPLPOPLPDT圖MEID/IDPCB工程師硬件工程師結(jié)構(gòu)工程師系統(tǒng)工程師軟件工程師平面工程師EMC工程師研發(fā)費用核算員財務(wù)評估師營銷專員銷售專員FPLMKTPL研發(fā)物料員PPLTEPQAIPLRDPL質(zhì)量成本分析工程師FCR改進工程師Kits服務(wù)支持工程師客戶文件制作工程師客戶需求調(diào)查工程師IPQCOQAIQC采購員部品工程師場地測試工程師軟件測試工程師部品測試工程師電子工程師工藝工程師結(jié)構(gòu)工程師計劃員成本管理工程師物料計劃員圖1-2PDT組織架構(gòu)圖TSPLPOPLPDTPDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)核心團隊人員的職責(zé)參考《產(chǎn)品開發(fā)流程-角色和職責(zé)說明》PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)與相關(guān)部門的運作關(guān)系PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)位于產(chǎn)品線與資源線的節(jié)點，PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)是產(chǎn)品開發(fā)的責(zé)任主體，PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)的設(shè)立主要根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)實際情況進行，一般起于任務(wù)書下達，終止于產(chǎn)品發(fā)布后。PAC對PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)任務(wù)執(zhí)行情況進行考核。PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)的業(yè)務(wù)匯報關(guān)系1、LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)接受PAC的領(lǐng)導(dǎo)，并向其匯報工作；2、PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)核心團隊成員和外圍團隊成員在相關(guān)資源部門的指導(dǎo)下，完成LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)交給的各項工作，并定期向LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)和資源部門匯報工作；POP向LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)匯報工作并接受領(lǐng)導(dǎo)；PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)子團隊運作模式MKTPL子團隊運作模式子團隊組成：市場代表（MKTPL）、營銷專員（MKT）、銷售專員（SALES）子團隊角色說明：參見《MKTPL子團隊角色說明》子團隊工作流程：參見《MKTPL子團隊工作流程圖》子團隊活動說明：參見《MKTPL子團隊活動說明》RDPL子團隊運作模式子團隊組成：研發(fā)代表（RDPL）、系統(tǒng)工程師（SE）、硬件工程師（EE）、PCB工程師（PCBE）、軟件工程師（SWE）、結(jié)構(gòu)工程師（ME）、結(jié)構(gòu)工業(yè)設(shè)計工程師（MEID）、平面工程師（ADE）、認(rèn)證工程師（AE）、工業(yè)設(shè)計（ID）、研發(fā)物料員（RDPMC）子團隊角色說明：參見《RDPL子團隊角色說明》子團隊工作流程：參見《RDPL子團隊工作流程圖》子團隊活動說明：參見《RDPL子團隊活動說明》PPL子團隊運作模式子團隊組成：采購代表（PPL）、采購員（PRO）、成本管理工程師（CME）、物料計劃員（PMC）、部品工程師（SQE）子團隊角色說明：參見《PPL子團隊角色說明》子團隊工作流程：參見《PPL子團隊工作流程圖》子團隊活動說明：參見《PPL子團隊活動說明》TE子團隊運作模式子團隊組成：測試代表（TE）、部品測試工程師（CTE）、軟件測試工程師（STE）、場地測試工程師（FTE）子團隊角色說明：參見《TE子團隊角色說明》子團隊工作流程：參見《TE子團隊工作流程圖》子團隊活動說明：參見《TE子團隊活動說明》PQA運作模式角色說明：參見《PQA角色說明》活動說明：參見《PQA活動說明》IPL子團隊運作模式子團隊組成：工業(yè)化代表（IPL）、試產(chǎn)計劃員（TPPP）、量產(chǎn)計劃員（BPPP）、外發(fā)計劃員（OPPP）、物料計劃員（PMC）、出貨計劃員（SPP）、產(chǎn)品試制電子工程師（TPEE）、產(chǎn)品試制結(jié)構(gòu)工程師（TPME）、整機試產(chǎn)（TP）、量產(chǎn)（MP）、電裝工藝工程師（PCBIE）、整機工藝工程師（IE）、IQC、IPQC、OQA子團隊角色說明：參見《IPL子團隊角色說明》子團隊工作流程：參見《IPL子團隊工作流程圖》子團隊活動說明：參見《IPL子團隊活動說明》FPL子團隊運作模式子團隊組成：財務(wù)代表（FPL）、財務(wù)評估師（FV）、研發(fā)費用核算員（RDEA）子團隊角色說明：參見《FPL子團隊角色說明》子團隊工作流程：參見《FPL子團隊工作流程圖》子團隊活動說明：參見《FPL子團隊活動說明》TSPL子團隊運作模式子團隊組成：客服代表（TSPL）、客戶需求調(diào)查工程師（CRIE）、客戶文件制作工程師（CDSE）、FCR改進工程師（FCRE）、Kits服務(wù)支持工程師（KITE）、質(zhì)量成本分析工程師（QCAE）子團隊角色說明：參見《TSPL子團隊角色說明》子團隊工作流程：參見《TSPL子團隊工作流程圖》子團隊活動說明：參見《TSPL子團隊活動說明》PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)的組織運作PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)組建在PAC下達項目任務(wù)書后，開始組建PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)，并進行PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)核心團隊任命。LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)確定PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)核心為LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)，全權(quán)代表PAC全面統(tǒng)籌及監(jiān)管項目自啟動到發(fā)布的運行過程。LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)的來源：PAC的提名；相關(guān)資源部門提名；PAC最終批準(zhǔn)。PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)擴充立項論證決策評審經(jīng)過后，根據(jù)情況增擴PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)；根據(jù)項目任務(wù)書進行任務(wù)分解，制定各級計劃。計劃決策評審經(jīng)過后，由LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)與相關(guān)資源部門協(xié)商并最終確定核心團隊成員，進行核心團隊成員任命；由核心團隊成員與相關(guān)資源部門確定子團隊成員，組建全員小組。PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)解散PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)的解散分為正常解散和異常解散兩種情況。正常解散是產(chǎn)品研發(fā)任務(wù)順利完成，PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)完成歷史使命而宣告解散；異常解散是指產(chǎn)品撤項或轉(zhuǎn)向情況下的PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)解散。正常解散PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)達成項目目標(biāo)、完成歷史使命而宣告解散。PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)成員回歸資源部門安排工作。異常解散由于市場等原因項目須中途停止，經(jīng)過PAC決策PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)是否須繼續(xù)運作。PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)異常解散后PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)成員回歸資源部門安排工作。PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)授權(quán)與決策PAC在項目的各個階段決策點給PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)分配資源并授予PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)對該產(chǎn)品開發(fā)過程中所有具體事務(wù)執(zhí)行上的決策權(quán)，以保證PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)獲得充分授權(quán)。獲得充分授權(quán)的PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)決策過程是一種集體決策行為，確保產(chǎn)品過程決策更具效率及效果。項目分類定義為達到有目的、針對性地實施新項目，從而縮短新項目周期并確保項目質(zhì)量，對AV產(chǎn)品、便攜式產(chǎn)品、STB產(chǎn)品等新項目分類進行詳細(xì)細(xì)分，具體定義如下：基礎(chǔ)型――自主開發(fā)的全新ID、全新方案、電源等產(chǎn)品；派生型――以某基礎(chǔ)型產(chǎn)品為基礎(chǔ)，經(jīng)過增、減功能或換殼、改變機殼顏色等開發(fā)的產(chǎn)品。說明：對于全新方案或新ID的產(chǎn)品原則上須在首批量產(chǎn)經(jīng)過后才可試生產(chǎn)派生產(chǎn)品，但特殊情況下（市場急需），根據(jù)實際情況由PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)評估可行性后明確產(chǎn)品開發(fā)流程如何裁減，以保證產(chǎn)品的質(zhì)量。具體項目分類如下表：按結(jié)構(gòu)劃分全新主方案增加復(fù)雜功能增加簡單功能替換關(guān)鍵部品替換重要部品減少功能（更改）外觀絲印新機殼

(全新工業(yè)設(shè)計)基礎(chǔ)1A1(改主板）B1（改主板）C1D1E1F1局部更改

(重開重要模具)基礎(chǔ)2A2（改主板）B2（改主板）C2D2E2F2舊機殼(換顏色)基礎(chǔ)3A3（改主板）B3（改主板）C3D3E3F3各派生項目細(xì)節(jié)定義說明：PDVDANDDPF明細(xì)說明：序號全新主方案復(fù)雜功能簡單功能替換關(guān)鍵部品替換重要部品1全新解碼方案增加DVBT功能耳機功能更換光頭(光頭接口相同）更換電源管理電路2更改光頭，導(dǎo)致主板更改PTV增加DPF更換PANNEL(接口不同)更換功放電路3模擬屏更改為數(shù)字屏，導(dǎo)致主板大改AVIN更換高頻頭(接口不同)更換TFT驅(qū)動電路4WI-FI更換電池更換機芯支架(光頭/接口同)5USB功能更改適配器6CR功能更改遙控器STB明細(xì)說明序號全新主方案復(fù)雜功能簡單功能替換關(guān)鍵部品替換重要部品1全新硬件平臺硬件增加或刪減功能，導(dǎo)致PCB修改軟件做小的修改，例如LOGO更換，UI顏色更改等2軟件設(shè)計重大變更，例如操作系統(tǒng)，中間件，CA系統(tǒng)，數(shù)據(jù)廣播等增加較大軟件功能，例如增加VOD,馬賽克，更換菜單等修改包裝方案3更換芯的關(guān)鍵器件，導(dǎo)致PCB修改更換關(guān)鍵部品，不更改PCB，可是需要GTR試驗驗證DVDPLAYER明細(xì)說明序號全新主方案復(fù)雜功能簡單功能替換關(guān)鍵部品替換重要部品(不改PCB)1全新硬件平臺增加HDMIS-VIDEO/CVBS/YUV等視頻端口更改光頭（光頭接口不變）更換FLASH2更改光頭，導(dǎo)致主板更改增加CARDREADER6CH更改為8CH更改主芯片，主板不更改更換SDRAM3語音評分增加COAXIAL/OPTIACL更換馬達驅(qū)動4增加USB前控板重新LAYOUT或改板更換電源組件52CH變更到6CHOK板重新LAYOUT更換VFD/LED顯示屏6增加SCART更改所涉及的元器件數(shù)小于25個更換VFD/LED驅(qū)動IC7更換A/D,D/A，導(dǎo)致修改PCB8更改所涉及的元器件數(shù)超過（包含）25個9增加DIVX產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪原則產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪在項目立項論證及計劃階段由LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)及PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)核心團隊根據(jù)項目類別及情況確定，具體實施原則如下：1、立項論證階段：項目KO后，由PQA組織PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)團隊根據(jù)項目類別及情況，參照《產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪操作指引》確定本項目自立項論證至發(fā)布的實施流程，并上報PAC決策批準(zhǔn)。2、計劃階段：項目經(jīng)PAC確認(rèn)經(jīng)過立項論證決策點進入計劃階段后，由LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)、PQA及各PL再次核實并確定本項目實施的流程，并在計劃決策點上報PAC批準(zhǔn)。詳細(xì)裁剪原則見《產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪操作指引》項目優(yōu)先級排序的規(guī)則設(shè)置項目優(yōu)先級的原因和目的原因是解決資源沖突目的是識別項目優(yōu)先級，合理投放資源，更好的符合公司的客戶/產(chǎn)品戰(zhàn)略；用在公司層面職能方面分配資源，而不是個人崗位的工作優(yōu)先級指導(dǎo)；適用范圍適用于公司產(chǎn)品項目/技術(shù)項目，不含管理改進項目。優(yōu)先級設(shè)置規(guī)則分開產(chǎn)品項目和技術(shù)項目分別排列；兩個維度：重要程度/緊急程度；重要/次重要；緊急/次緊急；重要緊急>重要次緊急>緊急次重要>次重要次緊急分別對應(yīng)A>B>C>D實施方法制定項目優(yōu)先級的時機：立項前；參與人員：業(yè)務(wù)部門，產(chǎn)品線總監(jiān)，項目管理；產(chǎn)品線刷新頻度：每月；發(fā)表范圍：公司各業(yè)務(wù)職能部門；職能部門遵照執(zhí)行為主；產(chǎn)品線協(xié)調(diào)為輔；當(dāng)產(chǎn)品線沖突時上報PAC決策。公司所用項目管理工具及項目管理監(jiān)控庫介紹項目管理工具在項目管理手冊的指導(dǎo)下，經(jīng)過ExcelorProject（待定）為表現(xiàn)載體，用項目管理計劃表進行管理。項目管理計劃表包括下述幾個方面內(nèi)容：Projectorganization：描述項目的組織架構(gòu)；ProjectKOAssignment：《新項目開工任務(wù)書》，用于記錄PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)核心團隊成員及主要里程碑計劃等；Schedule：項目主計劃，用指針形式描述PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)核心團隊項目計劃；WBS：項目詳細(xì)計劃，根據(jù)schedule將項目各階段各項工作任務(wù)按天分解落實到各子團隊成員；SampleQty：樣機需求計劃，包含ES/GTR/RTR/PP等各階段樣機需求情況；Risk：風(fēng)險管理計劃，內(nèi)容包括項目風(fēng)險清單及應(yīng)對行動計劃等；Attendance：記錄項目會議PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)核心成員的出席情況；meetingminutes：項目周例會紀(jì)要；contactwindow：PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)團隊聯(lián)系方式清單；10、changehistory：項目變更歷史記錄清單；11、Calender：項目周歷表。12、問題管理記錄：項目問題管理記錄列表。項目管理監(jiān)控庫項目管理文件資料存儲方式：項目資料統(tǒng)一存放在CPC系統(tǒng)：產(chǎn)品管理/項目管理區(qū)相應(yīng)機型名的文件夾下。項目管理區(qū)標(biāo)準(zhǔn)文件夾模板的說明：項目管理工作區(qū)的文件分一至四級目錄，每級對應(yīng)存放不同的資料。詳細(xì)描述見附件一“CPC系統(tǒng)項目管理工作區(qū)目錄樹”的存放文件清單的描述。對文件模板的使用說明：詳見附件一“CPC系統(tǒng)項目管理工作區(qū)目錄樹”中的權(quán)限管理說明。項目管理區(qū)文件夾的管理：新建：項目KO后，POP根據(jù)申請按機型名稱類別在項目管理區(qū)相應(yīng)位置建文件夾模板。權(quán)限：POP按權(quán)限管理分別給PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)成員授權(quán)。項目綜合管理項目綜合管理定義TCL家庭網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部項目管理知識領(lǐng)域由十二個部分組成：項目綜合管理，項目范圍管理，項目時間管理，項目費用管理，項目質(zhì)量管理，項目人力資源管理，項目溝通管理，項目風(fēng)險管理，項目采購管理，項目變更管理，項目問題管理，項目文檔管理。項目綜合管理是指識別、確定，統(tǒng)一與協(xié)調(diào)各項目管理知識領(lǐng)域在項目管理活動中所需進行的各種過程活動。項目綜合管理知識領(lǐng)域項目綜合管理知識領(lǐng)域包含其它十一個知識領(lǐng)域，在項目實施過程中，將各個項目管理知識領(lǐng)域形成一個有效的整體，確保項目按照確定的目標(biāo)完成。各個知識領(lǐng)域的詳細(xì)說明，請參考后面的章節(jié)，它們之間的關(guān)系如下圖：項目管理知識領(lǐng)域項目管理知識領(lǐng)域項目范圍管理項目計劃管理項目成本管理項目質(zhì)量管理項目人力資源管理項目溝通管理項目風(fēng)險管理項目采購管理項目變更管理項目問題管理項目文檔管理項目綜合管理項目綜合管理過程域項目綜合管理包括五個過程域，如下圖：啟動啟動計劃編制控制實施收尾五個過程域在PCP項目管理活動中的映射5個過程域是能夠重復(fù)的，能夠在某階段或跨階段進行，如下圖示意：計劃計劃DCP可獲得性DCP立項論證DCP生命周期管理立項論證計劃開發(fā)驗證發(fā)布項目任務(wù)書InitiatingPlanningExecutingControllingClosingInitiatingPlanningExecutingControllingClosingInitiatingPlanningExecutingControllingClosingInitiatingPlanningExecutingControllingClosing項目啟動規(guī)則啟動規(guī)則定義：指項目啟動條件及新項目開工任務(wù)書應(yīng)該符合的規(guī)則。項目啟動的前提有兩種情況：年度產(chǎn)品規(guī)劃中的項目需求：按計劃到了預(yù)定啟動時間，由產(chǎn)品管理部門組織產(chǎn)品管理團隊進行預(yù)評審，評審經(jīng)過后提交PAC審批并下達《新項目開工任務(wù)書》。年度規(guī)劃外的項目需求：業(yè)務(wù)部門或PAC臨時提出客戶化項目需求，由業(yè)務(wù)部門提出《業(yè)務(wù)需求確認(rèn)書》，產(chǎn)品管理部門組織產(chǎn)品管理團隊進行預(yù)評審，評審經(jīng)過后提交PAC審批并下達《新項目開工任務(wù)書》。項目預(yù)評估要素包括五部分：假設(shè)的合理性、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品實現(xiàn)、財務(wù)分析及風(fēng)險管理。各部分評審內(nèi)容概述如下：假設(shè)的合理性：從政策、法規(guī)符合性；公司戰(zhàn)略符合性；市場規(guī)模、產(chǎn)品銷量、價格預(yù)測及技術(shù)成熟度等方面評估。產(chǎn)品規(guī)劃：從產(chǎn)品線路標(biāo)、公司業(yè)務(wù)目標(biāo)符合性；目標(biāo)細(xì)分市場、競爭對手分析明確性；產(chǎn)品賣點競爭力情況；售后及服務(wù)模式可行性等方面評估。產(chǎn)品實現(xiàn)：從進度、質(zhì)量、成本、人力資源、開發(fā)和制造可行性等方面評估。財務(wù)分析：投入產(chǎn)出合理性、盈利水平吸引力及資金回籠可接受度等方面評估。風(fēng)險管理：成本、進度、質(zhì)量、技術(shù)等風(fēng)險可控性方面評估。詳細(xì)預(yù)評估要素參見《項目開工評估要素表》。項目的計劃編制將確定、編寫、協(xié)調(diào)與組合所有部分計劃所需要的行動形成文件，使其成為項目管理計劃。項目管理計劃包括：項目進度計劃、質(zhì)量管理計劃、風(fēng)險管理計劃、溝通管理計劃、人力資源計劃、成本管理計劃、采購管理計劃等。具體詳見后面計劃管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理、溝通管理、成本管理、采購管理章節(jié)內(nèi)容。項目的實施執(zhí)行項目計劃確定的工作，實現(xiàn)項目計劃確定的項目實施目標(biāo)。項目經(jīng)理與項目團隊一起指導(dǎo)計劃項目活動的開展，并管理項目內(nèi)部各種技術(shù)與組織接口，這些行動包括：開展活動實現(xiàn)項目目標(biāo)付出努力與資金實現(xiàn)項目目標(biāo)；配備、培訓(xùn)及管理項目團隊人員；獲取并管理所有項目資源；管理風(fēng)險并實施風(fēng)險應(yīng)對活動；管理變更并實施變更的控制活動；建立項目團隊內(nèi)外的溝通匯報機制；收集并報告項目進度、質(zhì)量、成本、技術(shù)等績效；收集并總結(jié)項目經(jīng)驗教訓(xùn)，并實施獲得批準(zhǔn)的過程改進活動等。項目的控制監(jiān)視和控制項目的啟動、規(guī)劃、執(zhí)行和結(jié)束過程，實現(xiàn)項目計劃確定的項目實施目標(biāo)。監(jiān)視是貫穿項目始終的項目管理的一個方面。監(jiān)視包括收集、測量并散發(fā)績效信息，并評價測量結(jié)果和實施過程改進的趨勢。監(jiān)控項目工作過程的對象是：對照項目管理計劃比較項目的實際表現(xiàn)；評價項目績效，判斷是否出現(xiàn)了是否需要采取糾正或預(yù)防措施的跡象，并在必要時提出采取行動的建議；分析、跟蹤并監(jiān)視項目風(fēng)險，確保及時識別及管理風(fēng)險、執(zhí)行適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險應(yīng)對計劃；建立有關(guān)項目的信息庫；監(jiān)控已批準(zhǔn)的變更實施過程等。整體變更控制審查所有的變更請求，批準(zhǔn)變更并控制可交付成果和組織過程資產(chǎn)。整體變更控制過程貫穿于項目始終，整體變更控制過程包括下列變更管理活動：確定是否需要變更或者變更是否已經(jīng)發(fā)生；審查和批準(zhǔn)請求的變更；控制申請變更的流程，在發(fā)生變更時管理已經(jīng)批準(zhǔn)的變更；審查與批準(zhǔn)所有的糾正與預(yù)防措施建議等。具體內(nèi)容見項目變更管理章節(jié)。項目結(jié)尾項目收尾定義：包括階段性收尾、項目結(jié)束后的收尾、項目開發(fā)過程中的暫停。階段性收尾：指每個商業(yè)決策階段（立項論證決策、計劃決策、早期銷售決策、可獲得性決策）結(jié)束，由LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)組織PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)核心團隊進行該階段項目經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)并更新項目數(shù)據(jù)庫及環(huán)境后，此階段結(jié)束，根據(jù)PAC決策確定項目結(jié)束或進入下一階段。具體參見產(chǎn)品開發(fā)流程圖及活動說明。項目結(jié)束的收尾：根據(jù)項目合同書約定的最終里程碑完成后，LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)組織ＰＤＴ核心團隊進行項目結(jié)束總結(jié)，形成項目經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)報告，并關(guān)閉項目數(shù)據(jù)庫環(huán)境，項目團隊解散，資源釋放。具體報告參見《項目經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)報告》及《項目總結(jié)報告》。項目開發(fā)過程中的暫停：項目開發(fā)過程中由于市場需求變化、關(guān)鍵部品供貨停止等原因，須對項目進行暫停處理，由PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)相關(guān)核心代表提出變化的需求及原因，LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)統(tǒng)籌組織項目暫停會議，評估項目當(dāng)前的情況及暫停的影響（計劃、成本、物料等），完成項目暫停變更，并獲得產(chǎn)品線總監(jiān)或PAC批準(zhǔn)后項目正式暫停并釋放資源。具體操作參見《項目變更通知書》。項目范圍管理項目范圍是指為了成功達到項目的目標(biāo)，項目所規(guī)定要做的。簡單地說，確定項目范圍就是為項目界定一個界限，劃定哪些方面是屬于項目應(yīng)該做的，而哪些是不應(yīng)該包括在項目之內(nèi)的，定義項目管理的工作邊界，確定項目的目標(biāo)和主要可交付成果。在項目環(huán)境中，“范圍”一詞可能指：產(chǎn)品范圍：即一個產(chǎn)品或一項服務(wù)應(yīng)該包含哪些特征和功能；產(chǎn)品規(guī)范：即產(chǎn)品所包含的特征和功能具體是怎樣的；項目范圍：即為了交付具有所指特征和功能的產(chǎn)品所必須要做的工作。即項目做什么、如何做、才能交付該產(chǎn)品。項目范圍管理是指在項目計劃中定義的一定要完成的工作，以創(chuàng)造和交付“產(chǎn)品”，使其具有預(yù)先認(rèn)同的規(guī)格與功能。項目范圍管理貫穿于項目開發(fā)始終，從項目啟動時的項目任務(wù)書發(fā)布到立項論證階段的業(yè)務(wù)計劃書起草及發(fā)布，再到項目計劃階段的優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃書和項目合同書簽訂等等，詳細(xì)內(nèi)容見“3.6產(chǎn)品開發(fā)各階段范圍管理控制要點”。分為五個步驟：啟動，范圍規(guī)劃，范圍定義，范圍核實和范圍控制。啟動授權(quán)新項目或批準(zhǔn)現(xiàn)有項目進入下一階段，制定任務(wù)書或經(jīng)過DCP進入下一階段范圍規(guī)劃制定一份范圍說明作為項目未來決策的依據(jù)。項目范圍說明明確定義項目目標(biāo)和項目可交付成果，即在項目不同階段，采用項目任務(wù)書、項目合同書及業(yè)務(wù)計劃書等文件描述和體現(xiàn)。范圍定義接受任務(wù)并將其分解為更小可管理單元的過程，詮釋任務(wù)書的需求，并制定WBS計劃以支持產(chǎn)品開發(fā)。范圍核實驗證項目交付的正確性并在允許范圍內(nèi)（評審TR./DCP等）。范圍核實是項目的利益相關(guān)者（如項目發(fā)起人、客戶等），對項目范圍進行最終確認(rèn)和接受的過程。核實過程要求重新審查項目產(chǎn)品和工作結(jié)果以確保一切都正確無誤并令人滿意地完成了。如果項目被提前終止，范圍核實過程應(yīng)確定項目完成的層次及程度，并將其形成文件。范圍控制對項目范圍的變化進行控制。范圍變更控制包括：對造成范圍變化的因素施加影響，以保證變化是有益的；判斷范圍變化是否已發(fā)生；當(dāng)實際變化發(fā)生時對變化進行管理。對范圍變更控制必須與其它控制過程（范圍變更一般導(dǎo)致進度、資源、成本等的變化）結(jié)合起來，因此范圍變更一定要經(jīng)過PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)團隊的評估并獲得批準(zhǔn)后實施。范圍變更主要分為以下兩個大的方面：技術(shù)層面的變更：走DCN流程非技術(shù)層面的變更：規(guī)格、計劃、人力資源、成本等詳細(xì)內(nèi)容在第十一章變更管理章節(jié)中闡述。產(chǎn)品開發(fā)各階段范圍管理控制要點對應(yīng)產(chǎn)品開發(fā)各階段范圍管理控制要點說明如下：階段步驟立項論證計劃開發(fā)驗證發(fā)布范圍啟動任務(wù)書,CRS/立項論證DCPCRS/計劃DCP早期銷售DCP可獲得性DCP/范圍規(guī)劃任務(wù)書，CRS/業(yè)務(wù)計劃書CRS/業(yè)務(wù)計劃書/業(yè)務(wù)計劃書/范圍定義立項論證階段詳細(xì)計劃計劃階段詳細(xì)計劃///計劃到發(fā)布階段概要計劃開發(fā)到發(fā)布階段詳細(xì)計劃///范圍核實立項論證階段詳細(xì)計劃計劃階段詳細(xì)計劃///計劃到發(fā)布階段概要計劃開發(fā)到發(fā)布階段詳細(xì)計劃///TR1TR2TR3TR4A、TR4B、TR5/立項論證DCP計劃DCP早期銷售DCP可獲得性DCP/范圍控制技術(shù)層面的變更:走DCN流程非技術(shù)層面的變更：規(guī)格、計劃、人力資源、成本等詳細(xì)內(nèi)容在第十一章變更管理章節(jié)中闡述。項目計劃管理計劃管理關(guān)鍵概念WBS、PBS、OBS1、WBS(工作分解結(jié)構(gòu))：以可交付成果為導(dǎo)向?qū)椖恳剡M行的分組，將各項工作內(nèi)容進行詳細(xì)分解的一種安排圖形。它歸納和定義了項目的整個工作范圍每下降一層代表對項目工作的更詳細(xì)定義。2、PBS(產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu))：按照一定的定義對產(chǎn)品研發(fā)項目的工作范圍進行分解的一種結(jié)構(gòu)圖形。3、OBS(組織分解結(jié)構(gòu))：按照層次將工作細(xì)目與組織單位形象地有條理地聯(lián)系起來的一種項目組織安排圖形。（非）關(guān)鍵路徑關(guān)鍵路徑一般是指經(jīng)過項目（從始點到終點）的最長路線。是決定項目持續(xù)時間長短的計劃活動序列。也就是說，當(dāng)關(guān)鍵路徑上的最后一個任務(wù)完成時，整個項目也就隨之完成了。非關(guān)鍵路徑是指除了關(guān)鍵路徑以外的其它路徑。工作量，工期&產(chǎn)品開發(fā)周期1、工作量：是指在一定時間內(nèi)所需要完成任務(wù)的數(shù)量。2、工期：完成任務(wù)所需要的有效工作時間的總范圍。一般按照項目日歷和資源日歷的定義，為從任務(wù)的開始時間到完成時間的工作時間總量。3、產(chǎn)品開發(fā)周期：產(chǎn)品從開始設(shè)計到驗證、發(fā)布上市的一系列活動完成所需要整個周期稱為產(chǎn)品開發(fā)周期。GANTT圖甘特圖，也叫橫道圖。一種顯示與進度有關(guān)信息的圖形。在典型橫道圖中，計劃活動和工作分解結(jié)構(gòu)組成部分自上而下列于該圖左側(cè)，日期自左而右顯示于該圖上部，活動持續(xù)時間用標(biāo)有日期的橫道表示。PERT圖ProgramEvaluationandReviewTechnique，簡稱PERT。PERT（網(wǎng)絡(luò)計劃評審技術(shù)）是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定計劃，求得計劃的最優(yōu)方案。PERT圖也叫活動圖，將一項任務(wù)分解成各個活動，并將活動用一定的先后順序關(guān)聯(lián)起來的圖形。圖中的每個圓圈表示開發(fā)工程中的一項具體任務(wù)，圈內(nèi)的數(shù)字表示完成該項具體任務(wù)所需時間(單位為星期)，圓圈之間的箭頭表示各項任務(wù)完成的先后順序和相互依賴關(guān)系。較適合復(fù)雜的工程項目。1、用網(wǎng)絡(luò)圖來表示一項開發(fā)計劃中各工作（階段、模塊等）的先后順序和相互關(guān)系；2、經(jīng)過計劃找出計劃中關(guān)鍵路徑；3、經(jīng)過不斷改進網(wǎng)絡(luò)計劃，選擇最優(yōu)方案并付諸實施；4、在計劃執(zhí)行的過程中進行有效的控制和監(jiān)督，保證合理地使用人、財、物，按預(yù)定目標(biāo)完成任務(wù)。PERT圖示例計劃完成率一定時間內(nèi)實際完成的工作數(shù)量同計劃完成工作的總數(shù)量的比值。計劃體系公司項目管理中執(zhí)行3級計劃體系：一級計劃，二級計劃，三級計劃。任務(wù)、角色與計劃體系一級計劃一級計劃LPDT產(chǎn)品版本計劃項目合同書LPDT產(chǎn)品版本計劃項目合同書特性計劃(一級二層）特性計劃(一級二層）PDTPDT二級計劃二級計劃PQAPPLPDT任務(wù)書IPLMKTPLKTLRDPLFPLTSPLTEPDT計劃技PQAPPLPDT任務(wù)書IPLMKTPLKTLRDPLFPLTSPLTEPDT計劃技軟件測試工程師部品測試工程師軟件測試工程師部品測試工程師結(jié)構(gòu)工程師工藝工程師電子工程師計劃員IQCOQA硬件工程師PCB工程師軟件工程師結(jié)構(gòu)工程師平面工程師結(jié)構(gòu)工程師工藝工程師電子工程師計劃員IQCOQA硬件工程師PCB工程師軟件工程師結(jié)構(gòu)工程師平面工程師客戶文件制作工程師FCR改進工程師客戶文件制作工程師FCR改進工程師三級計劃子團隊任務(wù)三級計劃子團隊任務(wù)子團隊計劃子團隊計劃周/天工作計劃周/天工作計劃5周4周3周1周2周5周4周3周1周2周計劃制定的原則1、目標(biāo)計劃的制訂是由上往下制訂，由下往上修改的過程；2、計劃分層制定，在制訂每一層計劃時均要充分考慮上下層計劃的約束關(guān)系；3、在與各相互關(guān)聯(lián)的計劃及與職能部門充分溝通和協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上來制訂目標(biāo)的計劃。計劃制定的SMART原則明確性（Specific）——最終目標(biāo)是否明確了應(yīng)該做到哪一步以及何時完成可度量性（Measurable）——你能在多大程度上測量最終目標(biāo)的完成情況可完成性（Achievable）——在規(guī)定的時間內(nèi)，最終目標(biāo)是否合理，能夠?qū)崿F(xiàn)？相關(guān)性（Relevant）——最終目標(biāo)是否很重要、很有價值、是否值得進行下去？基于時間（Time-Bound）——你能夠?qū)φ麄€項目的時間進程進行跟蹤檢查嗎？計劃制定的時機在產(chǎn)品開發(fā)流程的5個階段（立項論證，計劃，開發(fā)，驗證，發(fā)布），不同階段制定不同的計劃：1、項目啟動時：制定立項論證階段詳細(xì)計劃（下圖計劃（1））。2、立項論證階段：上報PAC進行立項論證決策評審前，制訂項目計劃到發(fā)布階段概要計劃（下圖計劃（2））。3、計劃階段：立項論證經(jīng)過后，制定計劃階段詳細(xì)計劃（下圖計劃（3）），上報PAC進行計劃決策評審前，制定項目詳細(xì)計劃（下圖計劃（4））。概念概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布啟動項目（1）（2）（3）（4）項目合同項目任務(wù)書任務(wù)工作量估計的方法專家估計法專家判斷主要依賴于歷史的經(jīng)驗和信息，當(dāng)然其時間估計的結(jié)果也具有一定的不確定性和風(fēng)險。讓某項活動的負(fù)責(zé)人進行該項活動的工期估計是較好的做法。三點法（對高度不確定性任務(wù)時間的估算）采取對每項工作估計三種時間的辦法，然后加權(quán)平均計算出這項分任務(wù)的計劃時間。1、最可能時間a：根據(jù)以往的直接經(jīng)驗和間接經(jīng)驗，這項工作最可能用多少時間完成，也就是我們拍腦袋所確定的時間。2、最樂觀時間b：當(dāng)一切條件都順利時該項工作所需時間3、最不利時間c：在完成過程中不利條件都在起作用時該項工作需要的時間計劃時間T計劃=（b+4a+c）/6類比/比較法類比估計意味著以先前的類似的實際項目的工作時間來推測估計當(dāng)前項目各工作的實際時間。當(dāng)項目的一些詳細(xì)信息獲得有限的情況下，這是一種最為常見的方法，類比估計能夠說是專家判斷的一種形式。任命一位有經(jīng)驗的人進行她們所負(fù)責(zé)項目的工期估計。業(yè)界估計經(jīng)驗專家法是第2通用方法考慮偶發(fā)，增加10％左右的余量持續(xù)使用1種適合方法，越用越準(zhǔn)計劃監(jiān)控點設(shè)置的原則監(jiān)控點的選擇不能太疏，否則計劃容易失控。監(jiān)控點的設(shè)置也不能太密，以免重點不突出和監(jiān)控成本太高。監(jiān)控點必須是對計劃的進程影響較大的點。監(jiān)控點一般選擇關(guān)鍵任務(wù)完成點（關(guān)鍵路徑上的任務(wù)），重點任務(wù)完成點，非資源驅(qū)動型的任務(wù)完成點（容易轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)鍵路徑）及多個任務(wù)匯合點（關(guān)鍵點）；需要其它部門配合完成的任務(wù)。當(dāng)前公司項目管理計劃關(guān)鍵監(jiān)控點主要為關(guān)鍵里程碑（各TR點及商業(yè)決策點）：技術(shù)決策點：TR1（CS立項需求評審），TR2（PRS規(guī)格需求評審）,TR3（ESR樣機輸出釋放）,TR4A（DR設(shè)計釋放）,TR4B（IR工業(yè)化釋放）,TR5（CR商業(yè)釋放）。商業(yè)決策點：立項論證決策、計劃決策、早期銷售決策、可獲得性決策。計劃監(jiān)控的方式定期項目例會監(jiān)控點會議評審走動管理抽樣檢查報告系統(tǒng)計劃的測評階段計劃完成率=階段實際完成項目數(shù)量/階段計劃完成總項目數(shù)量X100%總體計劃完成率=總體實際完成項目數(shù)量/總體計劃完成總項目數(shù)量X100%計劃變更的標(biāo)準(zhǔn)：具體內(nèi)容見第十一章項目變更管理章節(jié)相關(guān)內(nèi)容。項目計劃管理的輸出立項論證階段項目詳細(xì)計劃計劃制定責(zé)任人：LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)、各PL參與制定計劃者：立項論證階段PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)核心及外圍團隊成員輸出：立項論證階段項目詳細(xì)計劃模板：參見《立項論證階段詳細(xì)計劃模板》計劃制定步驟：1、獲取《立項論證階段詳細(xì)計劃模板》；2、LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)、PQA和各PL討論流程裁剪、確定立項論證階段主要活動/里程碑和重要的依賴關(guān)系以及每項任務(wù)的啟動/完成時間，各PL負(fù)責(zé)制定本事域的計劃，然后由POP統(tǒng)一匯總最終形成一份完整的立項論證階段項目詳細(xì)計劃以指導(dǎo)該階段工作。計劃到發(fā)布階段概要計劃計劃制定責(zé)任人：LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)參與制定計劃者：計劃到發(fā)布階段PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)核心團隊成員輸出：計劃到發(fā)布階段概要計劃模板：參見《計劃到發(fā)布階段概要計劃模板》計劃制定步驟：獲取《計劃到發(fā)布階段概要計劃模板》；LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)、PQA和各PL討論流程裁剪、確定產(chǎn)品開發(fā)計劃到發(fā)布階段主要活動/里程碑和重要的依賴關(guān)系以及每項任務(wù)的啟動/完成時間，最終形成一份完整的計劃到發(fā)布階段概要計劃。計劃階段項目詳細(xì)計劃計劃制定責(zé)任人：LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)、各PL參與制定計劃者：計劃階段PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)核心及外圍團隊成員輸出：計劃階段項目詳細(xì)計劃模板：參見《計劃階段項目詳細(xì)計劃模板》計劃制定步驟：獲取《計劃階段項目詳細(xì)計劃模板》；LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)、PQA和各PL討論流程裁剪、確定計劃階段主要活動/里程碑和重要的依賴關(guān)系以及每項任務(wù)的啟動/完成時間，各PL負(fù)責(zé)制定本事域的計劃，然后由POP統(tǒng)一匯總最終形成一份完整的計劃階段項目詳細(xì)計劃以指導(dǎo)計劃階段工作。開發(fā)到發(fā)布階段項目詳細(xì)計劃計劃制定責(zé)任人：LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)、各PL參與制定計劃者：開發(fā)到發(fā)布階段PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)核心及外圍團隊成員輸出：開發(fā)到發(fā)布階段項目詳細(xì)計劃模板：參見《開發(fā)到發(fā)布階段項目詳細(xì)計劃模板》計劃制定的步驟：獲取立項論證階段項目計劃，計劃到發(fā)布階段概要計劃，計劃階段項目詳細(xì)計劃，開發(fā)到發(fā)布階段項目詳細(xì)計劃；PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)核心團隊成員各PL分別組織其外圍團隊成員對自己負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)進行詳細(xì)的活動分解（WBS），在WBS的基礎(chǔ)上對項目詳細(xì)計劃模板中任務(wù)進行增刪；各PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)核心團隊成員及其外圍團隊成員對自己所負(fù)責(zé)的活動進行工作量估計和資源需求預(yù)估；各核心團隊成員及其外圍團隊成員提出各自與其它活動的配合關(guān)系和時間要求；每個PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)核心團隊成員檢查各自的計劃是否與項目階段里程碑一致，如果不一致則修正自己的計劃和資源需求，或者與LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)溝通調(diào)整階段時間。每個PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)核心團隊成員檢查需配合的其它PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)成員活動計劃是否匹配，如果不能匹配則與之溝通并協(xié)商解決。如果不能達成一致則提交LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)解決；LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)將各PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)核心團隊成員的計劃收集起來并組織PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)核心團隊成員討論修改和整合，確定最終的關(guān)鍵路徑和里程碑，調(diào)整其它相關(guān)路徑的起止時間，然后由POP統(tǒng)一匯總最后形成完整詳細(xì)的項目計劃。各PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)核心團隊成員在各個領(lǐng)域提出風(fēng)險并進行風(fēng)險分析，提出可能的降低風(fēng)險的措施，最后由LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)在業(yè)務(wù)計劃中匯總。PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)核心團隊成員在項目計劃的基礎(chǔ)上提取其關(guān)鍵的監(jiān)控點和與之配合的相關(guān)任務(wù)，形成各個PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)核心團隊成員的監(jiān)控計劃。項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理定義項目質(zhì)量管理是指為保證項目滿足原先規(guī)定的各項要求而組織實施的活動，借助質(zhì)量策劃，實施質(zhì)量保證和實施質(zhì)量控制等過程、程序以及工具以實現(xiàn)這些規(guī)定的要求，這些規(guī)定的要求包括項目管理過程要求及項目質(zhì)量要求。項目質(zhì)量管理在PCP上映射項目質(zhì)量管理模型圖質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃內(nèi)容主要是產(chǎn)品質(zhì)量、制程質(zhì)量和項目過程質(zhì)量，具體工作內(nèi)容包括：基于質(zhì)量總目標(biāo)和策略，PQA組織LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)、RDPL和IPL等項目成員對項目流程適宜性進行刪減，確認(rèn)產(chǎn)品和項目管理過程度量指標(biāo)，以及產(chǎn)品級別的評審計劃等；PQA組織RDPL,IPL對產(chǎn)品和制程設(shè)計過程中質(zhì)量活動進行策劃，內(nèi)容包括產(chǎn)品關(guān)鍵質(zhì)量/制程特性的識別，產(chǎn)品/制程潛在失效模式及影響分析，產(chǎn)品模塊級別的評審等；TE組織TE子團隊等成員對設(shè)計質(zhì)量驗證進行策劃，內(nèi)容包括測試標(biāo)準(zhǔn)制訂，測試資源規(guī)劃和各階段驗證方案的制訂等；IPL組織工業(yè)化子團隊對制程設(shè)計過程和驗證過程中質(zhì)量活動進行策劃，內(nèi)容包括制程產(chǎn)品關(guān)鍵質(zhì)量特性的識別，制程潛在失效模式及影響分析，制程驗證方案的制訂等。實施質(zhì)量保證實施質(zhì)量保證按策劃的質(zhì)量活動，各活動責(zé)任按規(guī)劃的內(nèi)容進行實施，主要活動包括質(zhì)量設(shè)計活動和質(zhì)量驗證活動，具體參考《質(zhì)量策劃總表》。實施質(zhì)量控制按計劃對產(chǎn)品，制程及項目過程度量指標(biāo)，產(chǎn)品級技術(shù)評審的實施進行監(jiān)控，產(chǎn)品級的技術(shù)評審主要包括TR1，TR2，TR3，TR4A，TR4B，TR5共6個評審，各個階段評審目標(biāo)參考《質(zhì)量策劃策略及目標(biāo)》中階段評審要求。階段技術(shù)評審在PCP過程中,共設(shè)置了6個技術(shù)評審點,分別為TR1,TR2,TR3,TR4A,TR4B,TR5，TR1主要是對產(chǎn)品技術(shù)需求的評審,產(chǎn)品技術(shù)需求包括技術(shù)實現(xiàn)可行性、測試可行性、制造可行性、售后服務(wù)可行性等；TR2主要是對產(chǎn)品規(guī)格的評審,產(chǎn)品規(guī)格是由產(chǎn)品需求轉(zhuǎn)換成的可定量描述的產(chǎn)品技術(shù)特性、工程特性等；TR3主要是對產(chǎn)品風(fēng)險度和產(chǎn)品成熟度的評審,結(jié)果決定工程樣機是否能夠釋放至首次試產(chǎn)及設(shè)計驗證,是一個重要的里程碑控制點，產(chǎn)品風(fēng)險度和產(chǎn)品成熟度滿足階段釋放目標(biāo)或經(jīng)PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)核心團隊評估后，在風(fēng)險可控制的前提下決定是否可放行；TR4A主要是對產(chǎn)品風(fēng)險度和產(chǎn)品成熟度的評審，結(jié)果評價產(chǎn)品的設(shè)計成熟度,產(chǎn)品風(fēng)險度和產(chǎn)品成熟度滿足階段釋放目標(biāo)或經(jīng)PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)核心團隊評估后,在風(fēng)險可控制的前提下決定設(shè)計是否可放行；TR4B主要是對制程風(fēng)險度和制程成熟度的評審，結(jié)果評價制程的設(shè)計成熟度,制程風(fēng)險度和制程成熟度滿足階段釋放目標(biāo)或經(jīng)PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)核心團隊評估后,在風(fēng)險可控制的前提下決定制程是否可放行；TR5主要是對產(chǎn)品/制程風(fēng)險度和成熟度的評審和確認(rèn),結(jié)果評價產(chǎn)品是否可進入量產(chǎn)階段,產(chǎn)品/制程風(fēng)險度和成熟度確認(rèn)滿足階段釋放目標(biāo)或經(jīng)PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)核心團隊評估后,在風(fēng)險可控制的前提下決定大批量生產(chǎn)是否可進行；技術(shù)評審結(jié)論技術(shù)評審的結(jié)論有：經(jīng)過,不經(jīng)過,風(fēng)險經(jīng)過。技術(shù)評審操作方式技術(shù)評審的操作參照《技術(shù)評審子流程》進行。流程審計流程審計內(nèi)容包括審計的方式及審計的頻度。流程審計的方式流程審計的方式包括：項目運行中的審計：在項目運行期間或項目某個里程碑完成后對流程執(zhí)行的符合性進行審查、報告和改進跟進；項目結(jié)束后的審計:在項目完成后PQA立即組織對流程執(zhí)行的符合性進行審查、報告和改進跟進；滾動審計：按事先制訂的年度計劃、季度或月度計劃對產(chǎn)品線特定期間內(nèi)的項目流程執(zhí)行過程進行審計，報告和改進跟進；交叉審計：由其它PDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)團隊的PQA主導(dǎo)進行的項目流程執(zhí)行符合性審查、報告和改進跟進。流程審計的頻度(1)流程審計頻度:流程審計的頻度視當(dāng)前公司或產(chǎn)品線流程執(zhí)行績效進行確定，能夠采用上述審計方式的一種或幾種；(2)時間驅(qū)動審計;(3)事件驅(qū)動審計;具體參考《流程改進長效機制》。審計內(nèi)容及報告（1）審計內(nèi)容主要包括流程是否按計劃或有效變更后的計劃有效執(zhí)行，具體內(nèi)容參考《審計報告》；（2）審計完成后，審計結(jié)果以《審計報告》的方式簽發(fā)后發(fā)布。項目成本管理成本：指為項目投入的材料、人員以及辦公場地、儀器設(shè)備等資金，包含項目從研發(fā)、制造、銷售、售后各個環(huán)節(jié)的投入。成本管理：指對項目的成本進行預(yù)算、統(tǒng)計核算、成本監(jiān)控的過程。成本管理的范圍成本管理是對項目各個環(huán)節(jié)成本的管理，成本管理的范圍包含公司的各個部門的費用。材料成本，即BOM成本制造費用研發(fā)費用管理費用銷售費用財務(wù)費用CoNQ（CostofNon-Quality）成本管理職責(zé)PAC作為項目投資者對投資經(jīng)費進行審批、監(jiān)督。LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)為項目成本的總責(zé)任人，對項目成本的預(yù)算、成本的控制總體負(fù)責(zé)。1．LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)：負(fù)責(zé)項目整體預(yù)算的確認(rèn)、負(fù)責(zé)項目經(jīng)費支出的審批、預(yù)算支出的整體控制。2．MKTPL：負(fù)責(zé)市場子團隊費用的預(yù)算及控制，確定產(chǎn)品的商業(yè)規(guī)格需求（包含認(rèn)證項目等）；確定產(chǎn)品的預(yù)計售價、一年內(nèi)的預(yù)計銷量；確定客戶的回款情況；確定客戶的售后條款。3．RDPL：負(fù)責(zé)研發(fā)子團隊費用的預(yù)算及控制，即確定研發(fā)人員投入狀況，確定研發(fā)人力負(fù)荷；確定項目新增儀器設(shè)備成本；確定認(rèn)證費用等。4．PPL：負(fù)責(zé)采購子團隊費用的預(yù)算及控制，核算并控制產(chǎn)品的BOM成本，應(yīng)包含一年（分季度）的成本走勢；按產(chǎn)品開發(fā)階段定期檢討核算BOM成本及進行控制，并確定模具費用等。5．IPL：負(fù)責(zé)工業(yè)化子團隊費用的預(yù)算及控制，確定項目新增生產(chǎn)設(shè)備成本；產(chǎn)品的單件生產(chǎn)成本等。6．TE：負(fù)責(zé)TE子團隊費用的預(yù)算及控制，確定測試人員投入狀況，確定測試人力負(fù)荷；確定項目新增測試儀器成本；7．PQA：確定項目質(zhì)量目標(biāo)等。8．FPL：對產(chǎn)品全價值鏈成本整體負(fù)責(zé)，根據(jù)各PL的總投入進行財務(wù)分析，測算項目直接研發(fā)投入；估算項目的預(yù)計毛利率；測算項目的預(yù)計贏利；測算項目的盈虧平衡；統(tǒng)計、核算項目發(fā)生的費用；對支出超預(yù)算預(yù)警等。成本管理的控制1．預(yù)算項目研發(fā)投入，測算項目的預(yù)計贏利狀況。參見《財務(wù)分析模版》2．編制項目資金投入計劃，按項目的計劃投入資金。參見各階段計劃《資金投入計劃表》3．分階段（月或周）統(tǒng)計、核算項目實際發(fā)生成本。4．結(jié)合資金投入計劃，對實際發(fā)生費用達到預(yù)算80%的項目提出預(yù)警。項目成本評估細(xì)則項目成本評估的要素1．直接研發(fā)投入：1）人力成本：指為某研發(fā)項目投入的直接人員和間接人員的人力成本。2）租金水電：指為某研發(fā)項目投入的直接人員和間接人員所租用的場地租金、水電成本。3）儀器設(shè)備折舊：指為某研發(fā)項目投入的直接人員和間接人員所使用儀器設(shè)備的折舊成本。4）辦公費、差旅費、業(yè)務(wù)招待費：指為某研發(fā)項目而發(fā)生的辦公費、差旅費、業(yè)務(wù)招待費。5）模具費、手板費：指為某項目而開模具的費用，以及開模前制作的手板費。6）認(rèn)證、檢驗費：指為某項目而送外部檢驗機構(gòu)檢驗、認(rèn)證的費用。7）外協(xié)開發(fā)、制作費：指為某項目與其它企業(yè)、機構(gòu)合作開發(fā)的費用，以及制作樣品、樣件的費用。8）軟件購置費：指為某項目而購置的軟件費用。9）樣機物料費：指為某項目而購買或領(lǐng)用的物料費。10）試產(chǎn)費用：指為某項目進行試產(chǎn)所發(fā)生的物料費、制作費、實驗檢測費。2．間接研發(fā)費用：指預(yù)研、暫?；驍R置的項目所發(fā)生的費用。3．管理費用：指公司管理部門（如管理中心、財務(wù)中心等）發(fā)生的費用。4．銷售費用：指銷售部門（如戰(zhàn)略客戶部、海外銷售部、客戶服務(wù)部等）發(fā)生的費用。5．財務(wù)費用：指為公司運作而占用資金的費用，如利息等。6．外部質(zhì)量損失成本：指產(chǎn)品銷售后發(fā)生的外部損失，如客戶索賠。7．制造費用：指為客戶交付產(chǎn)品而發(fā)生的制造成本（如工廠、工程部、IQA發(fā)生的費用）。項目成本評估的輸入1．LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)：提供項目里程碑計劃2．RDPL：測算項目的研發(fā)人力負(fù)荷，測算產(chǎn)品的認(rèn)證費用。3．TE：測算項目的試驗檢測費用；4．PQA：預(yù)測產(chǎn)品的FCR。5．IPL：測算項目新增生產(chǎn)設(shè)備、工裝、線體等，測算產(chǎn)品的加工成本。6．PPL：測算產(chǎn)品的BOM成本，測算模具費用。7．MKTPL：預(yù)測產(chǎn)品的預(yù)計售價、預(yù)計銷量；目標(biāo)客戶的回款條件、售后保證條件。項目成本評估的結(jié)果FPL根據(jù)輸入的信息，在項目立項論證階段，完成項目的財務(wù)評估。評估的模板見“產(chǎn)品開發(fā)流程”中FPL的《財務(wù)分析表》。項目成本評估的優(yōu)化1．FPL在計劃階段，對項目成本的評估進行優(yōu)化，確定為項目研發(fā)費用的預(yù)算。2．LPDT(產(chǎn)品開發(fā)團隊)：對里程碑計劃進行優(yōu)化。3．PPL負(fù)責(zé)對DTCMCFU優(yōu)化。4．MKTPL：對產(chǎn)品的預(yù)計售價、預(yù)計銷量進行確認(rèn)；目標(biāo)客戶的回款條件、售后保證條件做進一步確認(rèn)。5．RDPL：準(zhǔn)確測算項目的研發(fā)人力負(fù)荷，測算產(chǎn)品的認(rèn)證費用。6．TE：確認(rèn)項目的試驗檢測費用7．PQA：確認(rèn)產(chǎn)品的FCR。8．IPL：確認(rèn)項目新增生產(chǎn)設(shè)備、工裝、線體等，進一步測算產(chǎn)品的加工成本