集團(tuán)公司財(cái)務(wù)規(guī)劃與資本運(yùn)作方案

年4月19日集團(tuán)公司財(cái)務(wù)規(guī)劃與資本運(yùn)作方案文檔僅供參考集團(tuán)公司財(cái)務(wù)規(guī)劃與資本運(yùn)作方案目錄第一部分集團(tuán)公司財(cái)務(wù)規(guī)劃 5一、集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)現(xiàn)狀及財(cái)務(wù)管理狀況 5(一)集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)狀況 5(二)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀 6二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃 7(一)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 8(二)財(cái)務(wù)目標(biāo) 12三、財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略 22(一)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位及功能界定 22(二)機(jī)構(gòu)設(shè)置與職能劃分 25(三)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則 32(四)在調(diào)整期間的過渡方案 33四、財(cái)務(wù)管理的集分權(quán)模式 34(一)對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的認(rèn)識(shí) 34(二)考慮的關(guān)鍵因素 34(三)未來階段性方案 35(四)主要財(cái)務(wù)權(quán)限劃分 37五、財(cái)務(wù)管理體系 38(一)總體框架 38（二）全面預(yù)算管理 38（三）融資規(guī)劃及資金管理 49（四）資產(chǎn)管理 54六、財(cái)務(wù)人員管理 58（一）兩個(gè)階段性目標(biāo) 58（二）財(cái)務(wù)人員培養(yǎng)選拔的兩個(gè)緯度 58（三）對(duì)下屬分/子公司的財(cái)務(wù)人員管理 59第二部分 集團(tuán)公司總公司資本運(yùn)作規(guī)劃 61一、資本運(yùn)作概述 61二、資本運(yùn)作的比較優(yōu)勢 61三、各業(yè)務(wù)板塊資本運(yùn)作規(guī)劃 63（一）商貿(mào)板塊 64（二）物流板塊 75（三）國際業(yè)務(wù)板塊 76（四）投資板塊 77(五)房地產(chǎn)板塊 80四、如何提高資本運(yùn)作能力 81（一）樹立資本運(yùn)作的觀念和激勵(lì)機(jī)制 81(二)建立負(fù)責(zé)資本運(yùn)作的組織機(jī)構(gòu),配備相關(guān)的專業(yè)人才82(三)打造資本運(yùn)作平臺(tái),豐富資本運(yùn)作工具和手段 83(四)建立風(fēng)險(xiǎn)控制和防范體系 84(五)整合運(yùn)用社會(huì)中介機(jī)構(gòu)的力量 85第一部分集團(tuán)公司財(cái)務(wù)規(guī)劃一、集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)現(xiàn)狀及財(cái)務(wù)管理狀況(一)集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)狀況年以營業(yè)收入263億元名列中國500強(qiáng)企業(yè)第63位。在新華信項(xiàng)目組的大量訪談?wù){(diào)研中發(fā)現(xiàn),集團(tuán)公司的總體財(cái)務(wù)狀況仍存在以下問題:公司整體凈資產(chǎn)收益率低,盈利能力不高,不能持續(xù)穩(wěn)定地為公司外部擴(kuò)張貢獻(xiàn)所需的現(xiàn)金流;公司凈資產(chǎn)規(guī)模小,融資渠道單一,財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不公司整體資產(chǎn)質(zhì)量不斷提高,但占資產(chǎn)比重大的商貿(mào)板塊、工業(yè)板塊的盈利能力不高,甚至虧損;現(xiàn)有各業(yè)務(wù)板塊之間盈利能力差異大,發(fā)展速度不均衡,對(duì)公司實(shí)現(xiàn)三年既定目標(biāo)形成制約;公司整體營運(yùn)能力有所下降,存貨周轉(zhuǎn)速度及預(yù)付帳款周轉(zhuǎn)速度有所放慢。(二)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀總公司的高層領(lǐng)導(dǎo)從年以來充分認(rèn)識(shí)到資金管理對(duì)集團(tuán)公司這樣一個(gè)大型商貿(mào)企業(yè)的重要性,6.68億元,資產(chǎn)質(zhì)量逐步提高。然而,集團(tuán)公司長期在行政計(jì)劃管理體制下,決策的職能。集團(tuán)公司制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略將為集團(tuán)公司制定出一套適合未來發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃。二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃由資產(chǎn)、資金、財(cái)務(wù)信息以及財(cái)務(wù)人員等構(gòu)成的財(cái)務(wù)資源是集團(tuán)公司未來發(fā)展的重要資源之一。因集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該是為了適應(yīng)公司未來發(fā)施。對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響的因素主要包括內(nèi)外部環(huán)境因素:根據(jù)外界的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn),以總體戰(zhàn)略為基點(diǎn)制定政策環(huán)境;根據(jù)公司內(nèi)部發(fā)展需要及具備的各項(xiàng)資源和財(cái)務(wù)特點(diǎn),各板塊的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃。新華信在平衡這兩方面的因素的基礎(chǔ)上,制定適應(yīng)集團(tuán)公司發(fā)展要求的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃,促進(jìn)公司整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。(一)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略1、第一階段混合型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略集團(tuán)公司在－年應(yīng)該采用混合型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,即擴(kuò)張型和混合型并行。(1)本階段集團(tuán)公司的特點(diǎn)適合采用混合型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略集團(tuán)公司年與鐵道部脫鉤使得原有的鐵的地位受到威脅,迫切需要集團(tuán)公司積極尋求在社長期在鐵道部的行政計(jì)劃體制下,各業(yè)務(wù)板塊之整和業(yè)務(wù)重組的要求采用調(diào)整型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。(2)擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式A)擴(kuò)張目標(biāo)集團(tuán)公司力爭在收入規(guī)模上3年內(nèi)進(jìn)入中國企業(yè)500強(qiáng)的前50位。B)擴(kuò)張方式不能單純依靠集團(tuán)內(nèi)部積累式發(fā)展,還要積極采取資本運(yùn)作的方式擴(kuò)大公司總資產(chǎn)及凈資產(chǎn)規(guī)模。C)擴(kuò)張速度為實(shí)現(xiàn)進(jìn)軍中國500強(qiáng)企業(yè)前50名的目標(biāo),集團(tuán)公司應(yīng)采用以3年內(nèi)年均17％的速度擴(kuò)大收入規(guī)模,高于中國企業(yè)500強(qiáng)第50位13.3％的年均增長速度。D)關(guān)注的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)(3)調(diào)整型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式A)調(diào)整目標(biāo)經(jīng)過調(diào)整集團(tuán)公司戰(zhàn)略布局和業(yè)務(wù)重組,調(diào)整資資的風(fēng)險(xiǎn),追求母公司資產(chǎn)的最佳組合。B)調(diào)整方式各業(yè)務(wù)板塊的調(diào)整方式、力度是不同的,有側(cè)重也將在業(yè)務(wù)重組同時(shí),采取全面預(yù)算管理控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、降低費(fèi)用、加強(qiáng)內(nèi)部控制等。C)關(guān)注的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)利潤總額及年均增長率,銷售利潤率及投資收益率、資產(chǎn)負(fù)債率及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。2、第二階段積極擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在第二階段,集團(tuán)公司應(yīng)該采取積極擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,并逐步向穩(wěn)固發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。(1)本階段集團(tuán)公司的特點(diǎn)適合積極擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在內(nèi)部管理體系建立完善,資產(chǎn)質(zhì)量和盈利能力有所提高,為繼續(xù)采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略奠定了良好的基礎(chǔ)。年成品集團(tuán)公司仍要向著成為國內(nèi)大型生產(chǎn)資料流通行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先者,并逐步進(jìn)軍國際市場的目標(biāo)努力。(2)擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式A)擴(kuò)張目標(biāo)集團(tuán)公司力爭3年內(nèi)在收入規(guī)模上進(jìn)入中國企業(yè)500強(qiáng)的前40位。B)擴(kuò)張方式依然采取內(nèi)部積累和外部并購兩種方式,在條件成熟的情況下,并購將成為主要的擴(kuò)張模式。C)擴(kuò)張速度為了達(dá)到進(jìn)軍前40位的目標(biāo),集團(tuán)公司在收17％和年第40位12％的收入增長速度。D)關(guān)注的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)產(chǎn)負(fù)債率及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。(二)財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)是的表現(xiàn)形式。1、第一階段財(cái)務(wù)目標(biāo)(1)經(jīng)營規(guī)模年主營業(yè)務(wù)收入突破420億元,年均增長率不低于17％,進(jìn)入中國500強(qiáng)企業(yè)前50位;總資產(chǎn)規(guī)模突破150億元,年均增長率為5％;(2)盈利能力在保證以上收入實(shí)現(xiàn)的前提下,年利潤總額突破2.7億元,銷售利潤率達(dá)到年平均增長率為57％,3年平均銷售利潤率達(dá)到0.48％;(3)凈資產(chǎn)規(guī)模及投資收益能力年凈資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到45億元,凈資產(chǎn)收益率達(dá)到年平均凈資產(chǎn)收益率達(dá)到4.6％;(4)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)年降低到70％;整體的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率逐年降低,年降低到35.7％;(5)主營收入結(jié)構(gòu)年鐵路專供市場的業(yè)務(wù)收入比重下降為47業(yè)務(wù)收入比例保持在97％,是公司的核心業(yè)務(wù)。表1:年－年集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)目標(biāo)金額單位:億元年第一階段年年年3年平均經(jīng)營規(guī)模主營業(yè)務(wù)收入263300350420357增長率14172017資產(chǎn)總額130135140150142增長率4475盈利能力利潤總額0.71.01.62.71．8增長率銷售利潤率0.270.330.460.640.48投資收益凈資產(chǎn)總額25增長率20202522凈資產(chǎn)收益率2.83.34.46.04.6輔助指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率80.877.874.370.074.0資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率45.040.035.742.2收入結(jié)構(gòu)鐵路專供市場收入64.857.751.447.3業(yè)務(wù)收入98.29897.796.5表2:年－年集團(tuán)公司各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營目標(biāo)金額單位:億元年年年商貿(mào)板塊收入284.0326.0384.4商貿(mào)板塊利潤總額0.91.21.5銷售利潤率0.30.40.4物流板塊收入10.016.025.0物流板塊利潤0.40.71.0物流板塊利潤率4.24.64.0進(jìn)出口收入6.08.010.8進(jìn)出口利潤0.10.10.1進(jìn)出口利潤率0.90.80.8房地產(chǎn)收入--2.3房地產(chǎn)利潤0.3房地產(chǎn)利潤率13.9表3:年－年集團(tuán)公司商貿(mào)板塊經(jīng)營目標(biāo)金額單位:億元年年年銷售收入毛利率銷售收入毛利毛利率銷售收入毛利率入284.05.92.1326.07.32.2384.48.92.3鐵路專供業(yè)務(wù)173.02.21.3180.02.41.3198.53.01.5其中:鋼軌25.10.73.025.00.73.028.30.83.0油品137.01.00.7141.01.00.7147.01.10.75.00.36.06.60.46.00.76.05.90.22.87.40.23.00.32.8社會(huì)市場111.03.73.3142.04.83.4166.95.53.3其中:社會(huì)油品12.00.21.715.00.31.822.00.41.7鋼材貿(mào)易96.03.53.6120.04.63.8132.45.23.9--0.040.12.40.42.43.00.12.05.00.12.08.00.22.0汽車--0.02.00.16.04.50.36.02、第二階段財(cái)務(wù)目標(biāo)(1)經(jīng)營規(guī)模年的主營業(yè)務(wù)收入突破750億元,年均增長率為21％,進(jìn)入中國500強(qiáng)企業(yè)前40位;總資產(chǎn)突破200億元,年均增長率為10％;(2)盈利能力在盈利能力上,在實(shí)現(xiàn)上述收入目標(biāo)的前提下,年實(shí)現(xiàn)利潤總額突破91.2％3年平均增長為4％3年平均銷售利潤為08％(3)凈資產(chǎn)及投資收益能力年凈資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到75億元,凈資產(chǎn)收益率達(dá)到12％;3年平均凈資產(chǎn)收益率達(dá)到10％;(4)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)公司整體資產(chǎn)負(fù)債率逐年降低,年降低到62.5％;整體的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率逐年降低,年降低到26.7％;(5)主營收入結(jié)構(gòu)在收入結(jié)構(gòu)上,年鐵路專供市場的業(yè)務(wù)收入比重下降為31％,社會(huì)市場的業(yè)務(wù)收入比重上升為69心業(yè)務(wù)。表4:年－年集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)目標(biāo)金額單位:億元年第二階段年年年3年平均經(jīng)營規(guī)模主營業(yè)務(wù)收入420510620750627增長率21222121資產(chǎn)總額150160175200178增長率79盈利能力利潤總額2.74.1696.3增長率銷售利潤率0.640.80.971.20.98投資收益凈資產(chǎn)總額增長率11202519凈資產(chǎn)收益率6.08.210.012.010.0輔助指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率70.068.865.762.565.7資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率35.731.428.226.728.8收入結(jié)構(gòu)鐵路專供市場收入40.935.5商貿(mào)、物流板塊業(yè)務(wù)收入95.995.492.4表5:年－年集團(tuán)公司各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營目標(biāo)金額單位:億元年年年商貿(mào)板塊收入454.1541.5623.2商貿(mào)板塊利潤總額2.43.24.5銷售利潤率0.50.60.7物流板塊收入物流板塊利潤1.62.53.6物流板塊利潤率4.455.2進(jìn)出口收入16.224.336.5進(jìn)出口利潤0.10.20.4進(jìn)出口利潤率0.80.81.1房地產(chǎn)收入2.32.62.6房地產(chǎn)利潤0.30.40.6房地產(chǎn)利潤率13.916.523.1表6:年－年集團(tuán)公司商貿(mào)板塊經(jīng)營目標(biāo)金額單位:億元年年年銷售收入毛利率銷售收入毛利毛利率銷售收入毛利率商貿(mào)板塊收入2.513.32.52.5鐵路專供業(yè)務(wù)3.21.63.61.64.01.7鋼軌28.90.93.029.40.93.030.00.93.0油品1.10.71.20.71.20.7機(jī)電14.80.96.018.41.16.023.11.46.0配件13.10.42.815.10.42.817.40.53.0社會(huì)市場210.37.03.3271.68.53.1340.710.63.10.51.70.71.70.91.7鋼材貿(mào)易6.64.17.94.19.74.2其它350.92.4501.22.4501.22.4煤炭0.32.00.62.00.92.0汽車7.50.56.012.00.76.015.00.96.0三、財(cái)務(wù)職能戰(zhàn)略對(duì)確定財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)、模式及體系。(一)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位及功能界定集團(tuán)公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)在長期的行政計(jì)劃體制下,需要進(jìn)行調(diào)整。1、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)角色定位的調(diào)整原來財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位是財(cái)務(wù)數(shù)字驅(qū)動(dòng)的守護(hù)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的記錄、核算與內(nèi)部監(jiān)控;隨著集團(tuán)公司改制工作的推進(jìn)及業(yè)務(wù)規(guī)模的迅持等,向全面參與價(jià)值實(shí)現(xiàn)和創(chuàng)造的終極目標(biāo)邁進(jìn)。圖1:財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)目標(biāo)、角色、功能轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)驅(qū)業(yè)務(wù)驅(qū)業(yè)務(wù)驅(qū)業(yè)務(wù)驅(qū)的進(jìn)的進(jìn)的進(jìn)的進(jìn)業(yè)務(wù)驅(qū)業(yè)務(wù)驅(qū)業(yè)務(wù)驅(qū)業(yè)務(wù)驅(qū)的進(jìn)的進(jìn)的進(jìn)的進(jìn)者經(jīng)營服經(jīng)營服經(jīng)營服經(jīng)營服、監(jiān)、監(jiān)、監(jiān)、監(jiān)防范風(fēng)防范風(fēng)防范風(fēng)防范風(fēng)、決、決、決、決持全面參全面參全面參全面參到價(jià)到價(jià)到價(jià)到價(jià)現(xiàn)與創(chuàng)現(xiàn)與創(chuàng)現(xiàn)與創(chuàng)現(xiàn)與創(chuàng)的過的過的過的過中全面參與到價(jià)值實(shí)現(xiàn)與創(chuàng)造的過程中經(jīng)營服務(wù)、監(jiān)控與防范風(fēng)險(xiǎn)、決策支持參與經(jīng)營、創(chuàng)造價(jià)值企業(yè)財(cái)富的守護(hù)者 者較少參較少參較少參較少參到價(jià)到價(jià)較少參較少參較少參較少參到價(jià)到價(jià)到價(jià)到價(jià)現(xiàn)與創(chuàng)現(xiàn)與創(chuàng)現(xiàn)與創(chuàng)現(xiàn)與創(chuàng)的過的過的過的過中數(shù)字驅(qū)數(shù)字驅(qū)數(shù)字驅(qū)數(shù)字驅(qū)的守的守的守的守者傳統(tǒng)會(huì)傳統(tǒng)會(huì)傳統(tǒng)會(huì)傳統(tǒng)會(huì)核算核算核算核算控較少參與到價(jià)值實(shí)現(xiàn)與創(chuàng)造的過程中數(shù)字驅(qū)動(dòng)的守護(hù)者傳統(tǒng)會(huì)計(jì)核算與內(nèi)控2、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)功能界定的調(diào)整(1)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃及相關(guān)的政策、制度的制定制定集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃以及各業(yè)務(wù)板塊不同的財(cái)務(wù)分戰(zhàn)略和規(guī)劃;經(jīng)過財(cái)務(wù)政策與制度指導(dǎo)、(2)戰(zhàn)略及經(jīng)營決策支持經(jīng)過對(duì)各經(jīng)營實(shí)體經(jīng)營情況的分析,為集團(tuán)的戰(zhàn)略決策層及各業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營決策提供信息支持;(3)監(jiān)督、控制及協(xié)調(diào)經(jīng)過投融資方式管理集團(tuán)內(nèi)部有限的財(cái)務(wù)資源,監(jiān)控戰(zhàn)略的實(shí)施執(zhí)行、控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn);(4)為經(jīng)營管理服務(wù)負(fù)責(zé)不同會(huì)計(jì)主體的基本核算,準(zhǔn)確、全面地記錄。3、中體物資在調(diào)整轉(zhuǎn)型過程中的階段性目標(biāo)(1)在第一階段(－年)在集團(tuán)公司內(nèi)部明確財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位和核心集團(tuán)公財(cái)財(cái)集團(tuán)公財(cái)財(cái)財(cái)財(cái)部資金管資金管資金管資金管心財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)部(業(yè)務(wù)(業(yè)務(wù)(業(yè)務(wù)(業(yè)務(wù))財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)部(經(jīng)營(經(jīng)營(經(jīng)營(經(jīng)營)理;為從傳統(tǒng)的守護(hù)者向進(jìn)取者轉(zhuǎn)變奠定基礎(chǔ)。(2)在第二階段(－年)在全面預(yù)算管理順利實(shí)施的基礎(chǔ)上,強(qiáng)化內(nèi)部控策;監(jiān)督運(yùn)營,防范風(fēng)險(xiǎn);參與經(jīng)營,創(chuàng)造價(jià)值。(二)機(jī)構(gòu)設(shè)置與職能劃分1.機(jī)構(gòu)設(shè)置總總總總總總總總理總會(huì)總會(huì)總會(huì)總會(huì)師層面財(cái)務(wù)部司總經(jīng)理總會(huì)計(jì)師財(cái)務(wù)部資金管理中心財(cái)務(wù)部從集團(tuán)公司內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系看,集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理中心是為集團(tuán)公司及作為出資人的母公司整體利異。(1)母公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的目標(biāo)是:形成對(duì)子公司的財(cái)務(wù)資源,成為集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略的重要支持部門。(2)業(yè)務(wù)經(jīng)營公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)作為經(jīng)營者財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)板塊財(cái)務(wù)部門的目標(biāo)略的重要支持部門。2.職能劃分財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)職能劃分是在既定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)機(jī)同完成。表7:財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)職能劃分職能劃分財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)其它職能部門會(huì)計(jì)核算主要職能部門稅務(wù)管理主要職能部門會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)建設(shè)主要職能部門之一,承擔(dān)部分工作承擔(dān)部分工作資金管理主要職能部門資產(chǎn)管理主要職能部門之一,負(fù)責(zé)資產(chǎn)的價(jià)值管理負(fù)責(zé)資產(chǎn)的實(shí)物管理全面預(yù)算管理主要職能部門經(jīng)營分析與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)輔助配合部門,提供財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)組織實(shí)施業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)工作財(cái)務(wù)規(guī)劃與制度建設(shè)主要職能財(cái)務(wù)檢查主要職能財(cái)務(wù)人員管理主要職能集團(tuán)公司在不同層次的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的職能劃分如下:(1)集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)A)總會(huì)計(jì)師在集團(tuán)的母公司設(shè)置總會(huì)計(jì)師1名,全面負(fù)責(zé)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的工作,直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)。表8:集團(tuán)公司總會(huì)計(jì)師職責(zé)總會(huì)計(jì)師總會(huì)計(jì)師1.團(tuán)財(cái)務(wù)工作發(fā)展方向;2.業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方案等;3.投融資支出、集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員調(diào)動(dòng);4.控制、財(cái)務(wù)檢查、制度建設(shè)等;5.核意見,對(duì)業(yè)務(wù)板塊下屬分/子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任免提出審批意見。B)財(cái)務(wù)部表9:集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部職能財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部1.協(xié)助總會(huì)計(jì)師擬定集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃,以及統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策、制度;2.負(fù)責(zé)母公司的會(huì)計(jì)核算及集團(tuán)公司的合并報(bào)表編制;3.負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的稅務(wù)籌劃及管理,辦理母公司的涉稅業(yè)務(wù);4.負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的重大資產(chǎn)及對(duì)外投資的股權(quán)管理;5.協(xié)助總會(huì)計(jì)師開展全面預(yù)算的組織、協(xié)調(diào)工作,集團(tuán)公司預(yù)算的匯總、財(cái)務(wù)審核以及預(yù)算執(zhí)行的控制、差異分析等。6.為集團(tuán)公司的經(jīng)營分析與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)提供財(cái)務(wù)分析支持;7.協(xié)助總會(huì)計(jì)師進(jìn)行集團(tuán)派出、派駐財(cái)務(wù)人員的管理以及集團(tuán)財(cái)務(wù)人員管理;8.協(xié)助總會(huì)計(jì)師進(jìn)行財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)內(nèi)部的工作流程制度建設(shè)及財(cái)務(wù)工作檢查。C)資金管理中心表10:集團(tuán)公司資金管理中心職能資金管理中心資金管理中心1.協(xié)助總會(huì)計(jì)師進(jìn)行集團(tuán)公司的融資規(guī)劃及資本機(jī)構(gòu)的確定,擬定集團(tuán)公司對(duì)外融資及內(nèi)部資金管理的政策、制度;2.協(xié)助總會(huì)計(jì)師開展全面預(yù)算管理工作中資金計(jì)劃相關(guān)的工作;3.統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)對(duì)外的融資管理工作;4.負(fù)責(zé)集團(tuán)母公司的資金結(jié)算以及部分企業(yè)的資金統(tǒng)一結(jié)算、集中管理;5.負(fù)責(zé)集團(tuán)會(huì)計(jì)信息化建設(shè)的管理工作;6.協(xié)助總會(huì)計(jì)師籌劃集團(tuán)公司搭建內(nèi)部金融平臺(tái),組建金融公司的方案;7.與財(cái)務(wù)部共同完成財(cái)務(wù)分析、工作流程制度建設(shè)、財(cái)務(wù)人員管理以及財(cái)務(wù)檢查工作。(2)業(yè)務(wù)經(jīng)營層面的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)A)業(yè)務(wù)板塊二級(jí)公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)在二級(jí)子公司一般僅設(shè)置財(cái)務(wù)部,不單獨(dú)設(shè)置資繁重的商貿(mào)子公司,能夠根據(jù)需要設(shè)立資金部。表11:業(yè)務(wù)板塊公司財(cái)務(wù)部職能財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部1.在集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃及政策制度框架下,制定業(yè)務(wù)板塊的相關(guān)財(cái)務(wù)規(guī)劃、政策及制度;2.負(fù)責(zé)各板塊事業(yè)部的會(huì)計(jì)核算及相關(guān)報(bào)表管理;3.負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊范圍內(nèi)的稅務(wù)籌劃及管理;4.負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊范圍內(nèi)的重大資產(chǎn)及對(duì)外投資的股權(quán)管理;5.負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊內(nèi)全面預(yù)算的組織、協(xié)調(diào)工作,預(yù)算的匯總、財(cái)務(wù)審核以及預(yù)算執(zhí)行的控制、差異分析等;6.為業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部經(jīng)營分析與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)提供財(cái)務(wù)分析支持;7.在集團(tuán)公司的統(tǒng)一要求下進(jìn)行財(cái)務(wù)人員管理、財(cái)務(wù)檢查等。表12:業(yè)務(wù)板塊公司財(cái)務(wù)部職能資金部資金部1.在集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、規(guī)劃下,制定融資規(guī)劃和資金管理制度;2.負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊內(nèi)全面預(yù)算管理工作中資金計(jì)劃相關(guān)的工作;3.在集團(tuán)的統(tǒng)一指導(dǎo)下,負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)板塊的對(duì)外融資管理工作;4.在集團(tuán)公司的指導(dǎo)下進(jìn)行業(yè)務(wù)板塊內(nèi)的資金統(tǒng)一結(jié)算、集中管理;5.負(fù)責(zé)集團(tuán)會(huì)計(jì)信息化建設(shè)的管理工作;6.協(xié)助總會(huì)計(jì)師籌劃集團(tuán)公司搭建內(nèi)部金融平臺(tái),組建金融公司的員管理以及財(cái)務(wù)檢查工作。B)下屬運(yùn)營單位的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)下屬運(yùn)營單位一般是分公司或子公司的形式。若公司派駐財(cái)務(wù)人員。表12:運(yùn)營單位財(cái)務(wù)部職能財(cái)務(wù)部(或派出財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)部(或派出財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu):1.進(jìn)行日?，F(xiàn)金收支、會(huì)計(jì)核算以及報(bào)表編制;2.負(fù)責(zé)所在分/子公司的預(yù)算編制、匯總、控制;3.負(fù)責(zé)所在分/子公司的資產(chǎn)管理;4.負(fù)責(zé)所在分/子公司經(jīng)營分析的財(cái)務(wù)分析。(三)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略賦予財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的角色定位和核心功能為前提設(shè)置的;提高財(cái)務(wù)組織的工作效率;崗位設(shè)置與職責(zé)設(shè)置符合內(nèi)部控制的原則;因職設(shè)崗,不因人設(shè)崗;能夠一人多崗,一崗多人。財(cái)財(cái)務(wù)部資金管理中心財(cái)務(wù)部(商貿(mào)板塊)財(cái)務(wù)部(其它她板塊)財(cái)務(wù)部(子公司)(四)在調(diào)整期間的過渡方案在－在下屬子公司的部分重要財(cái)務(wù)權(quán)限逐漸地集中在母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。在調(diào)整2－3能部門獨(dú)立運(yùn)作。總總經(jīng)理總會(huì)計(jì)師由母公司財(cái)務(wù)部由母公司財(cái)務(wù)部門承擔(dān)全部職能總經(jīng)理總會(huì)計(jì)師資金管理中心財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部(商貿(mào)板塊)財(cái)務(wù)部(其它板塊)財(cái)務(wù)部(子公司)四、財(cái)務(wù)管理的集分權(quán)模式(一)對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的認(rèn)識(shí)集團(tuán)公司長期處于兩級(jí)法人相對(duì)獨(dú)立的管理模團(tuán)公司的集分權(quán)模式轉(zhuǎn)變是未來財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。在設(shè)計(jì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理集分權(quán)模式時(shí)應(yīng)該以下原則:一是強(qiáng)化母公司對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策以及其它的有效執(zhí)行;二是在集權(quán)的框架下實(shí)施對(duì)子公司的分權(quán),必須體利益最大化的目標(biāo)運(yùn)行。(二)考慮的關(guān)鍵因素從產(chǎn)權(quán)角度考慮,對(duì)絕對(duì)控股、相對(duì)控股以及參股的子公司采取不同的集分權(quán)管理模式;從符合戰(zhàn)略發(fā)展的需要考慮,對(duì)公司戰(zhàn)略可能產(chǎn)戰(zhàn)略不會(huì)產(chǎn)生重大影響的非核心業(yè)務(wù)板塊采用分權(quán)管理;考慮到集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)板塊實(shí)施的不同的管理控制模投資型管理控制模式適合采用相對(duì)分權(quán)的模式?？紤]到內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu):直線職能型采用集權(quán),對(duì)分權(quán)。(三)未來階段性方案確定財(cái)務(wù)管理模式的基本思路是:對(duì)于核心業(yè)務(wù)且收入比重較大的業(yè)務(wù)板塊實(shí)行集權(quán)模式;如:商貿(mào)板塊;對(duì)屬于戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)但收入規(guī)模不大的業(yè)務(wù)板塊實(shí)行相對(duì)集權(quán)的模式;如:物流板塊、進(jìn)出口板塊;對(duì)于潛在行業(yè)的新業(yè)務(wù)和正在培育的新業(yè)務(wù)實(shí)行相對(duì)分權(quán)的模式;如:投資板塊。在未來3年內(nèi),集團(tuán)公司進(jìn)行戰(zhàn)略統(tǒng)一、業(yè)務(wù)重組過程中,需要經(jīng)過財(cái)務(wù)集權(quán)來整合、調(diào)整資源配置,各業(yè)務(wù)板塊在服從集團(tuán)公司統(tǒng)一利益的框架下追求各業(yè)務(wù)板塊的利益最大化。只有在第一階段集權(quán)的基礎(chǔ)權(quán)的階段。1.第一階段(－年)對(duì)商貿(mào)板塊的公司采取集權(quán)模式,對(duì)物流、進(jìn)出口板塊以及投資板塊下的公司采取相對(duì)集權(quán)的模式;2.第二階段(－年)對(duì)商貿(mào)板塊中面向鐵路市場的鐵路專供業(yè)務(wù)采取權(quán)的模式。(四)主要財(cái)務(wù)權(quán)限劃分表13:財(cái)務(wù)權(quán)限劃分相對(duì)集權(quán)模式相對(duì)分權(quán)模式財(cái)務(wù)目標(biāo)及規(guī)劃?參與制定財(cái)務(wù)目標(biāo)及規(guī)劃?審核財(cái)務(wù)目標(biāo)及規(guī)劃財(cái)務(wù)政策和制度?審核批準(zhǔn)?備案制全面預(yù)算?審核年初預(yù)算總指標(biāo)、?審核年初預(yù)算的總分解指標(biāo)及編制標(biāo)準(zhǔn);指標(biāo);?審核年中預(yù)算指標(biāo)的調(diào)?審核年中預(yù)算指標(biāo)整及修正的調(diào)整及修正?進(jìn)行預(yù)算的差異性分析?進(jìn)行預(yù)算的重大差?參與預(yù)算完成業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)異分析融資及資金管理?全面參與到內(nèi)外部融資?融資及資金管理的和資金管理過程中關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重大事項(xiàng)的審批資產(chǎn)管理?全面參與到業(yè)務(wù)板塊公?投資及資產(chǎn)管理的司投資項(xiàng)目的論證、審批以關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重大事項(xiàng)的及資產(chǎn)的購置、使用、處理審批的過程中人員管理?業(yè)務(wù)板塊公司財(cái)務(wù)部負(fù)?業(yè)務(wù)板塊公司財(cái)務(wù)責(zé)人及下屬單位財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)部負(fù)責(zé)人的任免、考核人的任免、考核;其它財(cái)務(wù)?其它采用備案制人員的調(diào)配及獎(jiǎng)懲?其它采用備案制五、財(cái)務(wù)管理體系(一)總體框架集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體系從管理對(duì)象的角度分部管理控制。下面主要按照第一種分類闡述集團(tuán)公司未來財(cái)務(wù)管理體系的重點(diǎn)。(二)全面預(yù)算管理1.全面預(yù)算管理對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的重要意義全面預(yù)算管理對(duì)集團(tuán)公司總公司未來幾年內(nèi)統(tǒng)是一個(gè)不可缺少管理利器,它具有以下功能:(1)規(guī)劃功能全面預(yù)算是搭起公司總戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計(jì)劃之間橋梁;集團(tuán)公司3－5年的戰(zhàn)略規(guī)劃是基于內(nèi)外部分經(jīng)營計(jì)劃在總體目標(biāo)和可實(shí)施性上符合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。(2)控制功能集團(tuán)公司在未來實(shí)施全面預(yù)算管理的過程中,應(yīng)強(qiáng)調(diào)集團(tuán)公司作為出資者以及各業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)人作營者自身努力實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo)的過程。(3)溝通協(xié)調(diào)功能在未來幾年,集團(tuán)公司按照現(xiàn)代企業(yè)制度調(diào)整到資源的最優(yōu)配置。(4)激勵(lì)約束功能預(yù)算的過程不但有目標(biāo)的制定、實(shí)施,還包括業(yè)求各責(zé)任中心的利益最大化。2.實(shí)施全面預(yù)算具備的保障機(jī)制(1)高層領(lǐng)導(dǎo)高度重視并全力支持集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)推行全面預(yù)算管理有深刻全面預(yù)算管理體系順利推行、實(shí)施的前提。(2)全體員工充分認(rèn)識(shí)并積極參與全面預(yù)算管理不但是集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)以及幾個(gè)有在大多數(shù)員工理解、支持下才能順利推行、實(shí)施。3.預(yù)算管理的目標(biāo)(1)第一階段(－年)讓集團(tuán)公司絕大多數(shù)認(rèn)識(shí)到推行預(yù)算管理的重要系結(jié)構(gòu)完整、適合公司發(fā)展;(2)第二階段(－年)預(yù)算體系在集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略執(zhí)行、資源配置、激勵(lì)約束子公司發(fā)展等方面發(fā)揮重要作用。4.預(yù)算模式的選擇考慮到外部市場環(huán)境,應(yīng)選擇適合集團(tuán)公司的預(yù)算管理模式,具體如下:由于點(diǎn)的預(yù)算管理模式;這種模式主要經(jīng)過對(duì)目標(biāo)市場的充分調(diào)研和預(yù)測制定銷售計(jì)劃,編制銷售預(yù)算;由于集團(tuán)公司長期以來的物資供應(yīng)以滿足鐵路風(fēng)險(xiǎn)降低到最小。5.預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)(1)計(jì)劃預(yù)算委員會(huì)計(jì)劃預(yù)算委員會(huì)設(shè)在母公司,是預(yù)算管理的權(quán)力職責(zé)是:審議確定集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的體系、機(jī)制、政策和程序;審定、下達(dá)年初預(yù)算,調(diào)整或修訂年中預(yù)算;按照權(quán)限劃分審批預(yù)算內(nèi)重大事項(xiàng)和預(yù)算外事項(xiàng);根據(jù)預(yù)算執(zhí)行考評(píng)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰制度。(2)預(yù)算執(zhí)行與控制室預(yù)算執(zhí)行與控制室是預(yù)算的日常管理機(jī)構(gòu),一般由各級(jí)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)分別組成。主要職責(zé)是:預(yù)算實(shí)施過程中的組織、協(xié)調(diào)、溝通;編制財(cái)務(wù)預(yù)算,審核匯總經(jīng)營預(yù)算;在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行控制;對(duì)預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行差異性分析并反饋,為經(jīng)營業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)提供數(shù)據(jù)支持。(3)責(zé)任中心責(zé)任中心是預(yù)算實(shí)施的主體,基本結(jié)構(gòu)如下圖,主要職責(zé)是:中鐵中鐵中鐵中鐵中鐵中鐵中鐵中鐵資職能職能職能職能門投資中心費(fèi)用中心母公司母公司中鐵物資職能部門利潤中心業(yè)務(wù)板塊公司費(fèi)用中心職能部門經(jīng)營單位成本中心按照集團(tuán)的統(tǒng)一要求編制本責(zé)任中心的年度預(yù)業(yè)務(wù)板業(yè)務(wù)板業(yè)務(wù)板業(yè)務(wù)板業(yè)務(wù)板業(yè)務(wù)板司職能職能職能職能門經(jīng)營經(jīng)營經(jīng)營經(jīng)營位按照集團(tuán)審批下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)到相關(guān)人員,并組織實(shí)施;對(duì)預(yù)算執(zhí)行的差異進(jìn)行分析,提出解決措施;(4)審計(jì)監(jiān)督機(jī)構(gòu)集團(tuán)公司內(nèi)部的審計(jì)部門是預(yù)算管理的監(jiān)督機(jī)構(gòu),主要職責(zé)是:監(jiān)督、審查預(yù)算管理體系、目標(biāo)、政策和程序的落實(shí)和實(shí)施;審計(jì)已經(jīng)審批下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)的真實(shí)、完整性,以及預(yù)算考評(píng)數(shù)據(jù)的真實(shí)、完整性。6.預(yù)算編制的方法當(dāng)前預(yù)算制定的方法較多,傳統(tǒng)預(yù)算一般有固定的預(yù)算方法。固定預(yù)算也稱為剛性預(yù)算,不隨實(shí)際經(jīng)營業(yè)務(wù)活動(dòng)的變化而變化的預(yù)算;彈性預(yù)算是隨著實(shí)際經(jīng)營業(yè)務(wù)活動(dòng)變化而變化的預(yù)算;零基預(yù)算是不考慮歷史數(shù)據(jù),以現(xiàn)有成本、費(fèi)用水平為基礎(chǔ)編制當(dāng)年的預(yù)算;滾動(dòng)預(yù)算是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限的預(yù)算,一般以121個(gè)月的經(jīng)營成果調(diào)整后11個(gè)月的預(yù)算,并自動(dòng)后續(xù)1個(gè)月。集團(tuán)公司在推行預(yù)算的第一個(gè)階段,考慮到財(cái)取固定預(yù)算和彈性預(yù)算兩種方法。在預(yù)算實(shí)施比較順7.預(yù)算的過程全面預(yù)算管理實(shí)施過程主要包括:預(yù)算的準(zhǔn)備、析等幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。圖5:財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)過渡方案預(yù)算的編制、審批預(yù)算的編制、審批預(yù)算的執(zhí)行下達(dá)反饋預(yù)算的考評(píng)預(yù)算的控制、調(diào)整一般一個(gè)完整的預(yù)算管理周期,從所在經(jīng)營年度的10月份左右開始編制下一年度的經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算,持續(xù)到下一年度結(jié)束。在預(yù)算實(shí)施過程中,一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)以下難點(diǎn)和重點(diǎn):(1)預(yù)算的編制預(yù)算的編制過程實(shí)際上是各個(gè)責(zé)任主體對(duì)公司整制過程實(shí)際上是母公司與各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營者之間就達(dá)上而下的過程。(2)預(yù)算的執(zhí)行和控制預(yù)算的執(zhí)行、控制過程充分體現(xiàn)母公司根據(jù)戰(zhàn)略集團(tuán)公司推行全面預(yù)算管理的3的分權(quán)。(3)預(yù)算的反饋和差異分析集團(tuán)公司未來實(shí)施預(yù)2－3的推行。因此建議集團(tuán)公司總公司及各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)首先找出差異產(chǎn)生的原因,并提出解決的措施進(jìn)行改進(jìn)。(4)預(yù)算的業(yè)績考評(píng)預(yù)算的考評(píng)機(jī)制是對(duì)公司各級(jí)責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行績的評(píng)價(jià),以及對(duì)各級(jí)責(zé)任中心負(fù)責(zé)人工作業(yè)績的評(píng)公正的原則。8.預(yù)算管理體系的建立與實(shí)施將預(yù)算管理的方法體系具體形成公司的預(yù)算管理制度,并細(xì)化為一系列實(shí)施細(xì)則。預(yù)算管理體系在第一年能夠在管理基礎(chǔ)好的業(yè)務(wù)板塊或子公司進(jìn)行試點(diǎn),推行一個(gè)周期后總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),視情向集團(tuán)內(nèi)部推廣。做好培訓(xùn)、宣傳工作,讓各層領(lǐng)導(dǎo)、員工予以高實(shí)施。在進(jìn)行會(huì)計(jì)信息化建設(shè)時(shí),充分考慮到預(yù)算實(shí)施中財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理的重要性。(三)融資規(guī)劃及資金管理1.重要意義資規(guī)劃,表現(xiàn)在集團(tuán)公司當(dāng)前大規(guī)模擴(kuò)張需要的巨因此融資規(guī)劃將成為集團(tuán)公司未來發(fā)展的工作重點(diǎn)和難點(diǎn)。2.階段性目標(biāo)調(diào)整、加強(qiáng)資金管理職能。良好的基礎(chǔ)。3.組織保障集團(tuán)公司的總會(huì)計(jì)師總體負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的融資規(guī)心將配合投資管理部進(jìn)行集團(tuán)公司的融資規(guī)劃。4.融資規(guī)劃融資規(guī)劃是母公司基于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,確保政策、制度。在財(cái)務(wù)調(diào)整期間,融資規(guī)劃是以不影響業(yè)務(wù)發(fā)展化的融資渠道解決資本結(jié)構(gòu)問題和市場開拓問題。融資規(guī)劃作為集團(tuán)母公司的重要權(quán)力之一,應(yīng)該規(guī)劃下進(jìn)行融資計(jì)劃。從融資渠道來說,傳統(tǒng)的銀行負(fù)債性融資仍由資負(fù)債性融資和權(quán)益性融資需要資金管理中心配合投資管理部共同合作完成。5.資金管理資金管理的模式要根據(jù)業(yè)務(wù)的重要程度、管理模下方面:表14:不同業(yè)務(wù)的資金管理模式業(yè)務(wù)類型管理模式資金的籌集資金的使用商貿(mào)板塊的鐵集權(quán)?外部融資統(tǒng)一擔(dān)?經(jīng)過內(nèi)部銀行統(tǒng)一對(duì)外結(jié)路專供業(yè)務(wù)保;算;?內(nèi)部融資經(jīng)過內(nèi)部?經(jīng)過預(yù)算管理進(jìn)行嚴(yán)格的過銀行統(tǒng)一調(diào)劑,優(yōu)程控制;先保證商貿(mào)板塊的社相 對(duì)?外部融資限額內(nèi)統(tǒng)?獨(dú)立結(jié)算,在條件成熟是過會(huì)市場業(yè)務(wù)、集權(quán)一擔(dān)保渡到統(tǒng)一結(jié)算;物流板塊、進(jìn)?內(nèi)部融資在限額內(nèi)?經(jīng)過預(yù)算管理授權(quán)進(jìn)行分級(jí)出口板塊統(tǒng)一調(diào)劑控制投資板塊的業(yè)相 對(duì)?內(nèi)外部融資嚴(yán)格審?獨(dú)立結(jié)算務(wù),如:房地分權(quán)批,視情而定?經(jīng)過預(yù)算管理進(jìn)行指標(biāo)控制產(chǎn)司板板板板)戶戶戶戶行帳帳帳帳)對(duì)于商貿(mào)板塊的資金管理模式需要在逐步實(shí)現(xiàn)業(yè)使用效率高,風(fēng)險(xiǎn)小的目標(biāo)。理理理理心銀銀銀銀)行帳帳帳帳)集團(tuán)公司集團(tuán)公司資金管理中心(內(nèi)部銀行)銀行總行(一級(jí)帳戶)各省開戶行(二級(jí)帳戶)?對(duì)資金的計(jì)劃實(shí)行嚴(yán)格審批?對(duì)重大資金支出實(shí)行嚴(yán)格審批?對(duì)貸款擔(dān)保實(shí)行嚴(yán)格審批?優(yōu)先保證內(nèi)部資金調(diào)劑?對(duì)閑置資金進(jìn)行內(nèi)外部投資資金流信息流?資金部分集中?貸款擔(dān)保部分集中網(wǎng)絡(luò)化數(shù)據(jù)集成系統(tǒng)資金流數(shù)據(jù)集中?及時(shí)處理銷售回款?在資金計(jì)劃范圍內(nèi)資金支出?按照貸款協(xié)議償還貸款業(yè)務(wù)部分集中子公司(商貿(mào)板塊)(四)資產(chǎn)管理1.重要意義隨著集團(tuán)公司大規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略的實(shí)施,預(yù)計(jì)年總資產(chǎn)將突破150進(jìn)行資產(chǎn)價(jià)值管理的核心。2.階段性目標(biāo)系,逐步清理以前年度的不良資產(chǎn),提高資產(chǎn)質(zhì)量;通益管理,參與到價(jià)值創(chuàng)造過程中。3.組織保障集團(tuán)公司的總會(huì)計(jì)師參與集團(tuán)公司重大投資及資產(chǎn)經(jīng)營決策事項(xiàng)。分別負(fù)責(zé)授權(quán)范圍內(nèi)的日常資產(chǎn)管理事項(xiàng)。4.內(nèi)容及方式根據(jù)集團(tuán)公司當(dāng)前的資產(chǎn)狀況及未來戰(zhàn)略發(fā)展長期投資。從集團(tuán)公司層面看,資產(chǎn)管理的重點(diǎn)是由母公司價(jià)值分析符合公司戰(zhàn)略并可行。從業(yè)務(wù)板塊公司層面看,資產(chǎn)管理的重點(diǎn)是在符合公司戰(zhàn)略發(fā)展的投資領(lǐng)域、資產(chǎn)使用等方面控制成5.資產(chǎn)管理的權(quán)限劃分表15:集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)部門的資產(chǎn)管理權(quán)限不同階段相對(duì)集權(quán)模式相對(duì)分權(quán)模式投資論證階段?參與投資方式、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)?審核財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等制定?審核可研方案?審核論證可研方案投資過程?投資計(jì)劃中的財(cái)務(wù)預(yù)算審?投資計(jì)劃中的財(cái)務(wù)預(yù)算審核核?資金支出審核(每筆支出)?重大資金支出審核?財(cái)務(wù)預(yù)算的差異分析?財(cái)務(wù)預(yù)算的重大差異分析資產(chǎn)的使用?所有資產(chǎn)改變使用主體、?重大資產(chǎn)改變使用主體、范圍、性質(zhì)時(shí)進(jìn)行審核范圍、性質(zhì)時(shí)進(jìn)行審核?風(fēng)險(xiǎn)、效益分析?重大資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)、效益分析資產(chǎn)的處理?對(duì)所有資產(chǎn)的處理提出審?對(duì)重大資產(chǎn)處理提出審核核意見意見6.舉例說明對(duì)于新投資的房地產(chǎn)業(yè)務(wù),隨著土地及房地產(chǎn)開發(fā)規(guī)模的擴(kuò)大,母公司以及項(xiàng)目公司的財(cái)務(wù)部門需要逐項(xiàng)目公項(xiàng)目公項(xiàng)目公項(xiàng)目公項(xiàng)目公財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)應(yīng)參與應(yīng)參與應(yīng)參與應(yīng)參與關(guān)鍵關(guān)鍵關(guān)鍵關(guān)鍵節(jié)監(jiān)控,在項(xiàng)目竣工時(shí)進(jìn)行效益評(píng)估分析。圖7:財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)參與房地產(chǎn)項(xiàng)目管理示意圖市場調(diào)研選市場調(diào)研選項(xiàng)市場定位運(yùn)作模式方案策劃商業(yè)計(jì)劃書規(guī)劃設(shè)計(jì)工程施工市場營銷竣工交用母公司母公司母公司母公司務(wù)部務(wù)部務(wù)部務(wù)部參與的參與的參與的參與的建建建建節(jié)母公司財(cái)務(wù)部門應(yīng)參與的構(gòu)建環(huán)節(jié)項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部門應(yīng)參與的關(guān)鍵環(huán)節(jié)研項(xiàng)位式劃書計(jì)工銷用六、財(cái)務(wù)人員管理財(cái)務(wù)人員是集團(tuán)公司公司重要的財(cái)務(wù)資源之一,從長遠(yuǎn)發(fā)展的觀點(diǎn)看,財(cái)務(wù)人員管理的目標(biāo)是:引入競爭機(jī)制,人盡其材,采用多種途徑核手段從兩個(gè)緯(一)兩個(gè)階段性目標(biāo)其它人員經(jīng)過在崗培訓(xùn)逐步適合崗位要求;對(duì)于新業(yè)務(wù),能夠適當(dāng)招聘德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀財(cái)務(wù)人員;持隊(duì)伍穩(wěn)定的前提下形成財(cái)務(wù)人員在集團(tuán)內(nèi)外部的有序流動(dòng),提拔業(yè)務(wù)骨干,培養(yǎng)優(yōu)秀人才。(二)財(cái)務(wù)人員培養(yǎng)選拔的兩個(gè)緯度從集團(tuán)公司財(cái)務(wù)工作的重要性和復(fù)雜性來說,型人才。財(cái)務(wù)管理型人才屬于復(fù)合型人才,要求具備較高專業(yè)技術(shù)型人才主要是精通會(huì)計(jì)核算、信息化建一般需要此類人才。(三)對(duì)下屬分/子公司的財(cái)務(wù)人員管理事業(yè)部/分公司財(cái)務(wù)人員派駐制在沒有對(duì)外設(shè)立獨(dú)立法人資格的事業(yè)部或分公門財(cái)務(wù)管理的延伸。全部人員由母公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一任/分公司的主要負(fù)責(zé)人能夠提出建議和評(píng)價(jià)意見。派駐財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)是按照上一級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)也為所在事業(yè)部/分公司的主要負(fù)責(zé)人提供財(cái)務(wù)信息支持。1.子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)(或財(cái)務(wù)總經(jīng)理)派出制控股子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)由子公司的董事會(huì)委托集總監(jiān)進(jìn)行激勵(lì)或約束。的財(cái)務(wù)人員的管理等。第二部分 集團(tuán)公司總公司資本運(yùn)作規(guī)劃一、資本運(yùn)作概述資本運(yùn)作是依托資本市場相關(guān)工具,以企業(yè)資本樣我們才能在確保安全的基礎(chǔ)上享受資本運(yùn)作給企業(yè)帶來的好處。二、資本運(yùn)作的比較優(yōu)勢的運(yùn)作方式和運(yùn)作工具中能夠體現(xiàn)出不同的優(yōu)勢:1、速度快資本運(yùn)作能夠利用企業(yè)外部成熟的資源條件,跳馬上為企業(yè)創(chuàng)造效益。2、風(fēng)險(xiǎn)小企業(yè)經(jīng)過資本運(yùn)作的手段進(jìn)行擴(kuò)張能夠充分利用范圍內(nèi),保證核心企業(yè)的安全。3、成本低企業(yè)經(jīng)過資本運(yùn)作能夠合理組織資源,充分發(fā)掘融資渠道,降低融資成本。與此同時(shí),資本運(yùn)作和其它獲取資源的方式相比業(yè)或業(yè)務(wù)的具體情況決定是否采用以及采用何種資本運(yùn)作的方式。三、各業(yè)務(wù)板塊資本運(yùn)作規(guī)劃我們?cè)诩瘓F(tuán)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃中所制定的目標(biāo)是:到年集團(tuán)公司總銷售收入達(dá)到750億元,利資源基礎(chǔ)來分析最合適的資本運(yùn)作方式及其可達(dá)到的效果。(一)商貿(mào)板塊A、業(yè)務(wù)范圍主要包括的現(xiàn)有業(yè)務(wù)有鋼材貿(mào)易、鐵路裝備供應(yīng)主要有煤炭貿(mào)易、汽車貿(mào)易等。B、經(jīng)營目標(biāo)年銷售收入623億元,利潤總額5億元;擁名。C、整體規(guī)劃集團(tuán)公司商貿(mào)業(yè)務(wù)要擴(kuò)大規(guī)模最需要的是資金銷售收入目標(biāo)所需的不同資產(chǎn)規(guī)模:表一:集團(tuán)公司商貿(mào)板塊年總資產(chǎn)規(guī)模預(yù)測總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)預(yù)計(jì)年銷售收入預(yù)計(jì)年總資產(chǎn)規(guī)模比年總資產(chǎn)增加集團(tuán)公司年水平3.3次623億元189億元(A)116億元行業(yè)平均水平4.2次623億元148億元(B)75億元行業(yè)先進(jìn)水平5.5次623億元113億元(C)40億元注:總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)=年銷售收入/年平均資產(chǎn)總額從上表能夠看出,集團(tuán)公司要達(dá)到銷售收入目增加資產(chǎn)116億元;資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提升到行業(yè)平均水平需要增加5億元提高到行業(yè)先進(jìn)水平需要加40億元。為了簡便起見,我們只估計(jì)了年的數(shù)據(jù),并以之與年比較,但實(shí)際上資產(chǎn)的增加是應(yīng)該隨著銷售必要一次性注入資金。擴(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模主要有三條融資途徑:股權(quán)融資、債務(wù)融資以及自身利潤積累。我們假定集團(tuán)公司商貿(mào)業(yè)務(wù)將-年所有利潤的投入擴(kuò)大經(jīng)營,再根據(jù)不同的資產(chǎn)負(fù)債率,能夠估算出年所需的債務(wù)融資和股權(quán)融資數(shù)額。表二:集團(tuán)公司商貿(mào)板塊資產(chǎn)負(fù)債率85.6(年水平)時(shí)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)預(yù)測單位:億元總資產(chǎn)(A)189億總資產(chǎn)(B)148億總資產(chǎn)(C)113億總負(fù)債1621279799.564.534.5凈資產(chǎn)37211626.510.55.521.15.50.5555表三:集團(tuán)公司商貿(mào)板塊資產(chǎn)負(fù)債率70(國內(nèi)公開上市企業(yè)最低要求)時(shí)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)預(yù)測單位:億元總資產(chǎn)(A)189億總資產(chǎn)(B)148億總資產(chǎn)(C)113億總負(fù)債1321047969.541.516.5凈資產(chǎn)57443446.533.523.541.528.518.5555注:上述增加均為與年平均數(shù)比較集團(tuán)公司商貿(mào)業(yè))過高,經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較大,因此我們建議集團(tuán)公司商貿(mào)業(yè)務(wù)上市公司資產(chǎn)負(fù)債率的最低要求(70)作為自己的目標(biāo),即股本投資需要增加18.5-41.5億元。由于集團(tuán)公司已經(jīng)由鐵道部劃歸國資委管轄,不太可能獲得直接的資本投入,因此只有兩種可行的融資方式:出讓同樣股權(quán)份額的情況下融資量較小。受嚴(yán)格的監(jiān)管和信息披露制度。集團(tuán)公司商貿(mào)業(yè)務(wù)先引入戰(zhàn)略獲得融資。D、成品油銷售業(yè)務(wù)以及新開發(fā)的社會(huì)油品銷售業(yè)務(wù)。年銷售收入214路市場52億元,之一,經(jīng)營模式從單純的分銷轉(zhuǎn)為以配送方式為主。集團(tuán)公司油品業(yè)務(wù)要完成戰(zhàn)略目資本運(yùn)作在這其中都能夠發(fā)揮作用。上游資源方面能夠與主要的資源供應(yīng)者中石油和進(jìn)油品公司公開上市。經(jīng)營模式方面主要是指從單純的分銷轉(zhuǎn)向以配送信息發(fā)送、傳遞和反饋體系。在鐵路市場方面,能夠直接收購或租賃的方式獲取鐵路系統(tǒng)的閑置油庫、罐車以及加油點(diǎn);或者由各路集團(tuán)公司組建合資公司。a)成本較高;b)長期看來運(yùn)營費(fèi)用最高;c)合資方式控制力較弱,但有利于保持這種方式。在社會(huì)市場上獲取上述資源的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于鐵操作方式:d)獨(dú)資:這種方式自身的控制力較強(qiáng),我們建議待社會(huì)市場業(yè)務(wù)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)采取這種方式;e)集團(tuán)公司能夠和上游供應(yīng)商和下游客戶共同建設(shè)或收購初期采用這種方式。E、經(jīng)過資本運(yùn)作加強(qiáng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)并迅速進(jìn)入某些新業(yè)務(wù)集團(tuán)公司在社會(huì)鋼材貿(mào)易業(yè)務(wù)方面的目標(biāo)是到年銷售收入達(dá)23010億元,成為國內(nèi)最大的鋼材貿(mào)易商之一。當(dāng)前過資本運(yùn)作的手段加強(qiáng)這兩個(gè)方面。首先能夠與鋼廠合資在臨近市場的地區(qū)建立鋼材集團(tuán)公司在全國主要城市都擁有商貿(mào)比較成熟后能夠選擇一到兩家全國性鋼鐵企業(yè)結(jié)成更內(nèi)的全面合作,并可能向資本層面的結(jié)合發(fā)展。建立剪切配送中心的主要優(yōu)點(diǎn)有:a)接客戶方面的競爭力;b)c)提高商貿(mào)業(yè)務(wù)的附加值,獲取更高的利潤回報(bào);d)提高與鋼廠的合作關(guān)系。發(fā)展剪切加也需要流通商與鋼廠的更緊密的合作?？紤]到北京地區(qū)的巨大市場需求,可先在北京設(shè)立相應(yīng)的剪切加工中心。其次能夠拓展鋼材進(jìn)口渠道,能夠與海外鋼鐵企如果能夠充分結(jié)合集團(tuán)公司的銷售網(wǎng)絡(luò)與市場能力將擁有很強(qiáng)的競爭能力,有利于集團(tuán)公司提高市場向中鐵商貿(mào)或者集團(tuán)公司層面的資本合作發(fā)展。集團(tuán)公司在汽車貿(mào)易業(yè)務(wù)方面的目標(biāo)是到年銷售收入達(dá)15億元,利潤0.9億元,成為在國內(nèi)市場上有影響的汽車貿(mào)易商。當(dāng)前國內(nèi)汽車行業(yè)發(fā)展很快,品牌數(shù)量和銷售規(guī)集團(tuán)場時(shí)機(jī)。我們建議集團(tuán)公司以兼并收購的方式進(jìn)入額的中央企業(yè),或者是地方性汽車經(jīng)銷企業(yè)。a)前者能夠提供稀缺的政策性資源;b)后者一般單個(gè)規(guī)模較小,收購價(jià)格較低,但將其與集團(tuán)公司自身的網(wǎng)絡(luò)整合起來之后能夠發(fā)揮遠(yuǎn)超其價(jià)值的作用。集團(tuán)公司在煤炭貿(mào)易業(yè)務(wù)方面的目標(biāo)是到年銷售收入達(dá)45億元,利潤0.9億元,成為在國內(nèi)市場上有影響的煤炭貿(mào)易商。當(dāng)前國內(nèi)煤炭貿(mào)易的開展主要受到運(yùn)輸能力的制約,鐵路運(yùn)量尚難以保證電廠直供煤的供應(yīng)。因此集團(tuán)公司開展