案企業(yè)制度創(chuàng)新的范本模板

案企業(yè)制度創(chuàng)新的范本資料內容僅供參考，如有不當或者侵權，請聯(lián)系本人改正或者刪除。案企業(yè)制度創(chuàng)新的范本近幾年,中航一集團沈陽黎明航空發(fā)動機(集團)有限責任公司(以下簡稱”黎明公司”)以脫困與發(fā)展為工作主線,明確企業(yè)發(fā)展定位和發(fā)展戰(zhàn)略目標,確立、培育與發(fā)展核心技術專長。經過軍民分立、主輔分離、制度創(chuàng)新,使企業(yè)的組織結構、產品結構、資產結構根據發(fā)展的需要不斷改進并趨向合理。一．基本情況、工作原則、步驟黎明公司是1954年建立的中國航空噴氣發(fā)動機科研生產大型骨干企業(yè)。在長期的計劃經濟體制下,形成了基本封閉、自我服務式的生產福利型的傳統(tǒng)國有企業(yè)結構。軍轉民時期,在特定的歷史條件和生存條件下,企業(yè)的核心能力過剩,主業(yè)不突出。跨行業(yè)、小規(guī)模、多角化、多元化的產品結構,以及分散管理、分灶吃飯的組織體制,使用權企業(yè)的負擔學沉重,效益低下。為了適應客觀環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的需要,1999年以來。在”發(fā)展主業(yè),分離輔業(yè),優(yōu)化結構,轉變機制”的戰(zhàn)略思想指導下,黎明公司將透平機械類產品研制確定為核心主業(yè),對航空產品生產能力,經過調整整合,集中力量實行專業(yè)化發(fā)展;對非主業(yè)單位,經過改制,成立了8個產權獨立、自主用工的有限責任公司,使其脫離母體成為真正的市場主體,放開手腳謀求發(fā)展。經過4年的調整,黎明公司已經基本形成了以集團公司管理層、技術中心、專業(yè)化航空產品生產廠為核心主體,由民品廠和輔業(yè)單位改制而成的有限責任公司群體為衛(wèi)星企業(yè)的集團化母子公司框架結構。在精化分工、主輔分離的工作中,黎明公司堅持以下基本原則:1、軍民分線,主輔分離;資源調整與體制創(chuàng)新、流程再造相結合,經過改革、重組,合理組合現(xiàn)有生產力要素,促進發(fā)展。2、航空產品能力調整,堅持從行業(yè)發(fā)展的全局利益出發(fā),堅持專業(yè)化與系統(tǒng)化相結合,經過調整實現(xiàn)生產能力的自身匹配與行業(yè)互補性,產品與工藝專業(yè)化的結合性,工藝技術的先進獨特性和制造質量的穩(wěn)定可靠性。3、輔業(yè)單位與母體分離,堅持整體剝離、帶資分流,由經營型分離轉變?yōu)橹贫刃头蛛x。黎明公司的精化分工、主輔分離工作分兩個步驟實施:第一步,軍民分線。經過對航空產品生產能力的整合,以核心技術為依托,打造專業(yè)化配套的航空發(fā)動機、燃機研發(fā)制造機制。第二步,主輔分離。經過改制,實現(xiàn)非航空主業(yè)、后勤服務單位與母體的分離,建立產權明晰、權責明確的集團化現(xiàn)代企業(yè)運行機制。二．主要措施、實施效果(一)航空主業(yè)能力的整合1、軍民分線黎明公司結構調整工作在1998年企業(yè)經濟最低谷的時期起步,目的是經過軍民分線,將分散的軍民品混線的航空產品生產能力整合,形成工藝技術和生產能力基本配套的航空產品線,保存企業(yè)在行業(yè)內的競爭實力,保證重點型號研制和批生產任務的指令性計劃完成。軍民分立以后,公司對各生產廠仍作為利潤中心管理,根據軍民品生產的不同特點,分別實行不同的財務核算和經營考核方式,改變了調整前因軍民品混線導致成本核算不清,軍品生產質量和進度受影響,民品發(fā)展受限制的局面,促進了軍民品生產的發(fā)展。2、確立核心技術專長,打造專業(yè)化研制體系1999年是黎明公司打3年脫困翻身仗的第一年,在統(tǒng)一認識解決了”干不干”和”干什么”的問題之后,黎明公司根據企業(yè)發(fā)展定位,從可持續(xù)發(fā)展的根本利益出發(fā),以提高企業(yè)的核心競爭能力為基本目標,開始對軍民分立后的航空產品線進行深層次的結構調整。此次調整以企業(yè)核心技術——透平機械制造技術為依托,根據航空產業(yè)的國際化發(fā)展趨勢,按照工藝與產品專業(yè)化相結合的原則,首先組建了航空零部件轉包生產專業(yè)化廠,賦予其全新的管理機制和與國際接軌的生產環(huán)境及流程設計。其次,將整合為一體的航空發(fā)動機廠重新組成4個既相對獨立又有機聯(lián)系的專業(yè)化制造中心。重組工作不是簡單的一分為四,而是在精益制造的思想指導下,根據現(xiàn)代化生產管理的要求對人員結構、生產設施、工藝布局、管理機構都進行了變革性的調整。并將調整后的5個航空產品制造單元作為成本中心進行管理,在生產組織、技術協(xié)調、產品開發(fā)、分配方式、財務核算等方面按照成本中心的管理模式進行了調整。在調整中,黎明公司有重點地進行上水平的技術改造投入,初步建立了現(xiàn)代化信息技術支持的生產、技術、質量、經營管理網絡平臺,提高了航空產品線的裝備技術水平、研制能力和生產效率。在調整中,黎明公司轉變用工制度和分配制度,引進市場競爭機制,在合理定員定編的基礎上,實行全員下崗后經過培訓考核重新競爭上崗,并在社會和公司范圍內招賢納才。經過調整,在承認崗位勢能差別的基礎上,以崗定薪,根據工作效率和勞動效果拉開分配差距。改變了”干不干一樣,干好干壞一樣的”吃飯機制,初步建立了”以成敗論英雄”和”按勞分配,向創(chuàng)造價值的崗位傾斜”的發(fā)展機制。經過調整,基本形成了包括公司管理層、技術中心、計量中心、質量中心和五個專業(yè)化制造中心在內的航空核心主業(yè)的科研生產管理運行體系。由于這次結構調整定位準確,而且抓住了國際航空產業(yè)發(fā)展和國家加強國防建設的機會,調整的積極效果比較明顯。黎明公司的產品銷售收入結構發(fā)生了質的改變,航空產品收入從占總收入的1/3提升到占總收入的2/3強,從徘徊的不到200萬美元創(chuàng)匯水平,提高到600萬美元以上。黎明公司實現(xiàn)銷售收入13.62億元,其中航空產品收入9.76億元,同比增長50%;轉包創(chuàng)匯達到1,139萬美元。今年航空主業(yè)的收入預計12億元,同經增長23%;轉包創(chuàng)匯1,560萬美元,同比增長37%。(二)主輔分離改制1、改制的基本模式在沒有明確的政策支持和企業(yè)尚未走出困境的情況下,黎明公司從發(fā)展的戰(zhàn)略高度,自1999年開始對企業(yè)內部的輔業(yè)單位和后勤服務單位實行以產權制度和勞動制度雙轉變?yōu)闃酥镜闹鬏o分離改制。經過不斷的探索性實踐,總結出”整體剝離,帶資分流,員工持股,內需扶持”的主輔分離模式。解釋一下該模式的基本內涵:整體剝離,就是按照單位原有的行政建制,包括人員、資產整體進行改制。有管理職能的單位,在改制前將管理職能劃轉。帶資分流,在改制單位全員與黎明公司脫離勞動關系的前提下,用黎明公司根據有關政策法規(guī)支付的個人經濟補償金,根據中介機構的評估價值,按照1:1的比例置換改制企業(yè)的國有資產,實現(xiàn)帶資分流。員工持股,參加改制的員工用個人經濟補償金購買改制企業(yè)的國有凈資產后,成為具有股東身份的改制企業(yè)員工。內需扶持,黎明公司根據內部市場的需求,在平等競爭的市場機制下,按一定比優(yōu)先與改制企業(yè)簽訂產品或服務合同,目的是鼓勵改制企業(yè)以內需市場扶持為生存基礎,向外部市場尋求發(fā)展。2、改制的基本做法做法之一:主輔分離與建立現(xiàn)代企業(yè)制度緊密結合,分離與改制同步推進。賦予改制企業(yè)以組織形式上的公司制和獨立的法人地位。國有企業(yè)改革的基本目標是建立現(xiàn)代企業(yè)制度。在主輔分離的工作中,黎明公司不是把輔業(yè)單位簡單地從母體剝離出去,而是把分離與改制緊密結合,使分離后的輔業(yè)單位能夠按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,實現(xiàn)了產權清晰、責權明確、管理科學。分離前的輔業(yè)單位是附屬于黎明公司的生產經營或服務部門,在產權關系和勞動關系及行政管理關系等方面與黎明公司有著緊密的聯(lián)系。在分離的過程中,經過改制將其改組為公司制要求的有限責任公司,規(guī)范履行公司法規(guī)定的企業(yè)注冊登記手續(xù),使改制后的輔業(yè)單位成為責權明確的獨立法人,在同行業(yè)以平等的地位參與競爭。當前,完成改制的11個單位,經過重組登記注冊為黎明新葉服裝有限公司等8個有限責任公司企業(yè)。在平等競爭的原則下,既為內需服務,又為社會服務,成為獨立的市場競爭主體。做法之二:堅持企業(yè)員工持股和國有資本退出策略,建立產權明晰、股份多元的資本結構。為了賦予分離后的輔業(yè)單位以全新的機制,在改制的方案設計中,堅持職工個人持股和國有資本基本退出的原則。當前,改制企業(yè)形成了以職工個人股為主要成分,職工儲備股和國有法人股為補充的股權結構。職工個人股是改制企業(yè)股本結構中占比例最大的股份。其形成的渠道是:參與改制的原輔業(yè)單位職工,在與黎明公司終止勞動合同的前提下,根據國家的有關政策規(guī)定,按照企業(yè)上年職工月工資水平乘上職工的工齡計算出個人經濟補償金,等價置換改制企業(yè)國有凈資產,按照1:1的價值與價格比折合成股份,產權歸改制職工個人所有。另外,對改制企業(yè)的經營者根據改制前的經營業(yè)績,給予以一定額度的獎勵股份,形成職工個人股。經營者及其群體崗位期權股。經營者及其群體具有不同于一般企業(yè)員工的人力資本價值。為了激勵經營者的經營積極性,在改制方案設計中考慮經營責任和經營風險因素,為改制企業(yè)經營者及其群體按照崗位責任與風險大小配置占總股本一定比例的崗位期權股。經營者群體在任期內享有分紅權。經股東會決議,崗位期權股持有者在行權可按規(guī)定價格出資認購,認購后的期權股產權歸個人所有。職工儲備股。改制企業(yè)員工以個人經濟補償金置換國有資產的剩余部分,由集團公司工會職工儲備股管理委員會用可自行支配的工會經費1:1認購,形成職工儲備股。根據同股同權的原則,職工儲備股參與企業(yè)的股利分配,同時也承擔相應的經營風險。工會經費參與改制企業(yè)資本經營,即可獲得投資收益,又為國有資本退出輔業(yè)經營開辟了新的通道。經股東會議經過,企業(yè)職工能夠用個人股分得的紅利或出資認購職工儲備股,形成個人股份。做法之三:為改制企業(yè)”減負、瘦身”創(chuàng)造發(fā)展條件。以中介機構的審計評估報告為依據,對改制企業(yè)的資產經營情況有一個明確的結論,在改制前做到賬物兩清:即清償拖欠職工的工資、社會保障統(tǒng)籌等費用;清理公司內部的債權債務。為了減輕改制企業(yè)的負擔,改制前離退休的人員不參加改制;為距離法定退休5年之內的人員辦理內部退養(yǎng)手續(xù);為長期病休人員辦理病退手續(xù);以人員以及撫恤人員均由黎明公司接管,其費用均由黎明公司承擔。為了給改制企業(yè)創(chuàng)造發(fā)展空間,在改制前,黎明公司對改制企業(yè)的生產環(huán)境和條件給予必要的修繕與改造。同時,將部分產品調整到改制企業(yè)生產。做法之四:堅持建立規(guī)范的企業(yè)法人治理結構,培養(yǎng)員工的股東意識。輔業(yè)單位改制企業(yè)自我約束,自我發(fā)展的重要前提。改制企業(yè)法人治理結構的設計體現(xiàn)利益共享、風險共擔、勞動與資本相結合的股份合作制企業(yè)特點。按照公司法的要求,成立股東會、董事會、監(jiān)事會和經理層的法人治理結構。確立股東會為企業(yè)決策權力機構,經過股東會決議選出董事會、監(jiān)事會成員。經理人員由董事會聘任。職工代表進入董事會、監(jiān)事會。這樣的三會一層法人治理結構在改制后企業(yè)的運營中,起到了權力制衡,相互監(jiān)督,促進企業(yè)實現(xiàn)利益目標的積極作用。同時,培養(yǎng)了員工的股東意識,逐步完成了從勞動者到出資者與勞動者從重身份的轉變。不但提高了職工對企業(yè)經營情況關切度,而且提高了自覺參與生產經營管理的積極性。做法之五:建立新型勞動關系,企業(yè)根據需要靈活用工。改制后的企業(yè)具有法人自主用工權。企業(yè)法定代表人與員工簽定勞動合同,在自愿的前提下,原始股東身份的員工與企業(yè)簽署不少于三年的勞動合同,分別履行股東與員工的權利、義務。合同到期后,企業(yè)與員工雙向選擇,一般不具有股東資格,只履行員工的權利和義務。如果股東會決議同意,新員工可認購一定數(shù)量的職工儲備股或企業(yè)新增股本,成為企業(yè)股東。另外,企業(yè)根據生產經營需要,能夠招聘臨時工。當前,改制企業(yè)的員工結構是:具有原始股東身份的員工,合同工,臨時工。例如:新葉服裝公司具有股東身份的員工21人,招聘合同工7人,臨時工60～70人。通用機械制造公司具有股東身份的員工81人,外聘員工百余人;公司的高、中級管理人員大部分是經過沈陽人才市場公開招聘錄用的。靈活的用工制度使改制企業(yè)降低了人工成本,增加了活力。做法之六:在平等競爭前提下,集團公司以內需市場扶持改制企業(yè)的發(fā)展。輔業(yè)單位經營的項目是在特定的歷史條件下,為滿足企業(yè)生存與發(fā)展的內部需求客觀形成的,有其合理性。改制后,在內需市場依然存在的情況下,我們對改制后的輔業(yè)單位采取了以內需市場支持的政策?？墒沁@種支持不同于改制以前的內部福利性服務,而是引入市場機制,經過內需項目公開招標,使輔業(yè)單位以服務質量和優(yōu)惠的價格經過平等競爭,贏得為集團公司內需市場服務的資格。這種市場化的支持機制,既滿足了集團內需市場的需求,又在一定程度上減少了外部交易費用,而且為改制企業(yè)的生存發(fā)展奠定了基礎。改制企業(yè)以集團公司內需市場的支持為基礎,逐步向外部市場拓展。當前,除了新航運輸有限公司外,新葉服裝有限公司、新藝印刷限公司、通用機械制造有限公司的內外部市場份額比例基本相當;新科建業(yè)有限公司、房屋開發(fā)有限公司這兩個改制企業(yè)的銷售收入大部分來自外部市場。,新科建業(yè)有限公司1,800萬元的銷售收入中有1,700萬元來自外部市場。做法之七:建立健全科學管理機制,為企業(yè)發(fā)展提供動力。改制企業(yè)能否建立一種現(xiàn)代企業(yè)的科學管理機制是企業(yè)生存發(fā)展的關鍵。在改制企業(yè)的章程中對企業(yè)的治理結構、財務制度,勞動保險制度,分配制度,黨群組織工作都做了基本規(guī)定。在改制企業(yè)掛牌的同時,規(guī)范建立健全公司的治理結構,建立黨和工會的基層組織。企業(yè)組織和員工自覺按照公司章程以及管理制度的規(guī)定約束自己的行為,使改制企業(yè)呈現(xiàn)了勃勃生機。改制后的企業(yè)在資本經營、市場營銷、工資分配、職工福利待遇等方面都比改制前有了不同程度的提高。新葉服裝有限公司注冊資本50萬元,在新體制下經過3年的經營資本年增值2～3倍,銷量收入從不足百萬元,發(fā)展到今年的七百余萬元,生產設備全部更新,職工收入穩(wěn)定增長。做法之八:建設綜合工業(yè)園區(qū),為輔業(yè)單位發(fā)展創(chuàng)造條件。為了使改制后的輔業(yè)單位擁有良好的經營場所和發(fā)展空間,黎明公司計劃建設綜合工業(yè)園區(qū),作為黎明航發(fā)集團的非航空產品生產和綜合性服務企業(yè)的生產經營基地。將改制后的有關集團成員企業(yè)從黎明公司內搬遷過去,為其提供面向市場對外發(fā)展的良好環(huán)境。黎明綜合工業(yè)園區(qū)的建設已經取得當?shù)卣拇罅χС?預計底竣工。經過3年多的改制運作,共分流安置人員五千多人;改制企業(yè)資本達到八千余萬元。經過改制,黎明公司改變了”拖泥帶水、拖家?guī)Э凇钡慕M織結構,主業(yè)明確,輕裝上陣;改制后的企業(yè)作為黎明航發(fā)集團的成員企業(yè)與母公司脫離了行政管理關系,建立了以產權和經濟聯(lián)系為紐帶的市場經濟關系,得以放開手腳,實現(xiàn)自主經營、自我發(fā)展。3、幾點體會第一,

主輔分離是國企改革的必然選擇,是在市場經濟條件下,國有企業(yè)為促進生產力和生產關系適應市場經濟發(fā)展要求的戰(zhàn)略措施。簡單的將輔業(yè)單位移社會或在企業(yè)內部實行經營性分離是治標,經過改制實現(xiàn)制度性分離是治本。通過分離,實現(xiàn)了國有資本有進有退,使企業(yè)資源得以優(yōu)化組合,精干了主業(yè),增強了母體的核心競爭能力;另一方面輔業(yè)單位脫離母體后,成為資本多元的市場競爭主體,能夠按照自身特點和市場環(huán)境選擇和建立新的管理運行機制,有利于企業(yè)的發(fā)展。第二,

實施主輔分離要把握戰(zhàn)略時機,用系統(tǒng)工程的思想積極穩(wěn)妥地推進,減少機會成本和時間成本,支付必要的改制成本,為改制企業(yè)”減負、瘦身”使改制企業(yè)具有獨立發(fā)展的能力和基礎。在市場競爭的原則下,母體以內需市場對改制企業(yè)進行扶持,職工心態(tài)穩(wěn)定,收入有保障,不是甩包袱而是雙贏。第三,

改制要講政治,加強改制過程中的思想政治工作,從轉變觀入手,實施一把手工程,不等不靠、勇于探索。要向職工宣講改制的積極作用以及與