自考企業(yè)經營戰(zhàn)略重點

自考企業(yè)經營戰(zhàn)略重點資料僅供參考企業(yè)經營戰(zhàn)略概論企業(yè)經營戰(zhàn)略的產生、特點及其地位經營戰(zhàn)略：企業(yè)為適應不斷變化的環(huán)境，面對激烈的競爭，根據(jù)當前和未來有可能出現(xiàn)的各種條件，為確定企業(yè)發(fā)展目標和實現(xiàn)目標的途徑、措施、手段，謀求企業(yè)生存和不斷發(fā)展所作出的總體性，長遠性的謀劃和方略。經營戰(zhàn)略的特點：1全局性2長遠性3競合性4綱領性：經營戰(zhàn)略規(guī)定的是企業(yè)總體的長遠目標、發(fā)展方向、經營重點、前進道路，以及基本的行動方針、重大措施和基本步驟。這些原則性的規(guī)定，具有行動綱領的意義，特別是經營戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略目標更是全體職工的奮斗綱領。這些戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略方針必須經過展開、分解和落實等過程，才能變?yōu)榫唧w的行動計劃。5相對穩(wěn)定性經營戰(zhàn)略的實質：在于尋求變革和創(chuàng)新，創(chuàng)造性的進行經營，企業(yè)才能不但能適應當前環(huán)境，而且也能適應未來的環(huán)境要求，從而獲得生存和持久的發(fā)展。經營戰(zhàn)略決策工作的地位和重要性地位：企業(yè)經營戰(zhàn)略決策是關系企業(yè)前途命運的重要工作，在企業(yè)管理中處于核心地位重要性：企業(yè)經營戰(zhàn)略決策決定著企業(yè)最基本的經營行為企業(yè)經營戰(zhàn)略決策工作是企業(yè)管理周期的中心環(huán)節(jié)企業(yè)經營戰(zhàn)略決策方案是全體職工的行動綱領經營戰(zhàn)略產生的背景及其環(huán)境特點背景：企業(yè)經營戰(zhàn)略是在市場經濟發(fā)展的條件下提出來的，首先產生于發(fā)達國家的企業(yè)環(huán)境特點：需求結構的重大變化市場競爭日趨激烈科學技術不斷進步資源供應日益緊張社會、政府、顧客對企業(yè)的要求越來越高，限制越來越多產業(yè)結構的調整企業(yè)經營戰(zhàn)略理論的形成和發(fā)展安索夫的產品與市場組合理論（對企業(yè)的戰(zhàn)略管理實踐起了十分重大的推動作用）：//1戰(zhàn)略的制定是一個有意識的正式計劃過程，企業(yè)的戰(zhàn)略計劃必須有資源的支持和組織保//證；企業(yè)的高層管理者負責戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)略實施的全過程，并組織有關人員參與戰(zhàn)略計劃//的制定和實施；戰(zhàn)略形成以后，要經過目標、項目預算的分解使之落實。//2企業(yè)高層管理者制定的戰(zhàn)略必須與環(huán)境相適應，根據(jù)環(huán)境的變化實施不同的戰(zhàn)略管理模//式。安索夫根據(jù)環(huán)境的變化程度不同，也就是環(huán)境的風險度不同，把環(huán)境劃分為五個等//級，即穩(wěn)定的環(huán)境，活躍的環(huán)境，可預測的環(huán)境，可探索的環(huán)境，及動蕩了環(huán)境。根據(jù)不//同風險度的環(huán)境，分別實施相對應的五種戰(zhàn)略管理模式，即保守穩(wěn)定型，效率反應型，營//銷先導型，戰(zhàn)略探索型，開拓創(chuàng)造型。每種管理模式相應的采取不同的組織結構，確定不//同的管理重點和管理對象。3企業(yè)經營戰(zhàn)略由四個要素構成：產品與市場領域、成長方向、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用。（1）要確定企業(yè)定位，即產品定位和市場定位，企業(yè)在哪個行業(yè)經營，生產該行業(yè)的何種產品，為哪個或哪些市場領域服務，這就是安索夫的產品與市場組合定位理論，簡稱企業(yè)定位理論。（2）確定企業(yè)成長方向，即在企業(yè)已選定的產品和市場領域中，企業(yè)經營活動朝著什么方向發(fā)展。安索夫認為根據(jù)現(xiàn)有產品與市場領域和企業(yè)未來要發(fā)展的新產品與新市場領域的組合，提出了四個可供選擇的方向，即實施四種不同的經營戰(zhàn)略。（3）企業(yè)制定和選擇經營戰(zhàn)略時必須考慮企業(yè)有何競爭優(yōu)勢和各領域之間的協(xié)同效應作出戰(zhàn)略選擇安德魯斯的戰(zhàn)略設計理論1把企業(yè)戰(zhàn)略的模式分為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施兩大部分。在戰(zhàn)略制定過程中，強調要分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢、外部環(huán)境存在的機會和威脅，企業(yè)的戰(zhàn)略必須使自身的條件與所處環(huán)境的機會相適應2戰(zhàn)略的制定是一個有意識的思想過程，是經過正規(guī)訓練的人們的周密思考而來的；企業(yè)的高層管理者應是戰(zhàn)略家和設計師，負責戰(zhàn)略設計和實施，正確的戰(zhàn)略應具有創(chuàng)造性和靈活性。安德魯斯的戰(zhàn)略設計理論和優(yōu)勢，劣勢，機會，威脅分析方法，為企業(yè)正確地制定競爭戰(zhàn)略提供了堅實的理論基礎和分析方法的框架。錢德勒的戰(zhàn)略平衡理論和戰(zhàn)略組織理論1企業(yè)經營戰(zhàn)略是決定企業(yè)基本目標與目的，選擇達到這些目標所遵循的途徑，并為實現(xiàn)這些目標與途徑而對企業(yè)重要資源進行分配。2企業(yè)的戰(zhàn)略必須處理與企業(yè)環(huán)境和企業(yè)內部組織之間的關系，使三者之間相互協(xié)調，達到動態(tài)平衡，即企業(yè)的戰(zhàn)略必須適應環(huán)境，滿足市場需要；企業(yè)組織結構既必須適應環(huán)境的要求，也必須適應戰(zhàn)略的要求。3組織結構的設計服從和服務于戰(zhàn)略的實施，確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。隨著環(huán)境的重大變化，戰(zhàn)略是重大調整或選擇了新的經營戰(zhàn)略，企業(yè)組織結構必須相應的進行重大調整或變革，以適應新的環(huán)境的要求；不同的戰(zhàn)略要求有與之相適應的組織結構。德魯克的企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標理論1企業(yè)制定經營戰(zhàn)略，首先要確定企業(yè)使命，搞清楚企業(yè)擔負什么樣的社會責任，是什么性質的企業(yè)，它應從事什么事業(yè)。德魯克認為企業(yè)使命是由企業(yè)的經營哲學和經營宗旨來說明的；其次要根據(jù)企業(yè)及其外部環(huán)境狀況，把企業(yè)使命轉化為戰(zhàn)略目標，使企業(yè)經營有明確的方向和道路。2企業(yè)經營哲學是對企業(yè)經營活動本質性認識的高度概括。它是企業(yè)確定經營方式所依據(jù)的信念、價值觀和行為準則，是企業(yè)在社會中起何種作用或如何起作用的一個抽象反映。正確的經營哲學，能指導企業(yè)走正確的道路。經營哲學的主要內容是由處理企業(yè)經營過程中的各種關系的指導思想和基本觀點構成的。3企業(yè)經營宗旨是對企業(yè)在社會中起什么作用和如何起作用的更為具體的說明，是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應從事什么事業(yè)，應成為什么性質的企業(yè)。德魯克認為，企業(yè)經營宗旨只有一個定義，這就是創(chuàng)造顧客。顧客決定企業(yè)，滿足顧客需要才是企業(yè)的宗旨。4把企業(yè)使命轉化為企業(yè)的戰(zhàn)略目標。德魯克提出了應制定以下八類目標，即市場推銷目標，創(chuàng)新目標，人力資源目標，資金資源目標，物質資源目標，生產率目標，社會責任目標和利潤目標。德魯克把市場推銷目標和創(chuàng)新目標作為企業(yè)戰(zhàn)略目標體系中最重要的目標，是其它目標的基礎；其它目標也不可忽視，人、財、物資源的合理分配、使用和節(jié)約，生產率的提高，從而降低成本，這是提高市場占有率的和完成利潤目標的保證；制定社會責任目標充分體現(xiàn)企業(yè)為促進國家經濟發(fā)展、推動社會進步而承擔的歷史使命。德魯克的戰(zhàn)略理論成為企業(yè)正確制定和實施經營戰(zhàn)略發(fā)揮了重要的指導作用。波特的競爭戰(zhàn)略理論1企業(yè)的外部直接環(huán)境是行業(yè)環(huán)境，任何一個企業(yè)總是屬于某一行業(yè)或進入多個行業(yè)。因此，制定企業(yè)經營戰(zhàn)略必須進行行業(yè)分析，特別是行業(yè)結構分析，分析行業(yè)內存在的各種競爭力量及其對比關系。波特認為。行業(yè)內存在五種競爭力量：（1）行業(yè)中現(xiàn)有的競爭者；（2）潛在的進入者；（3）替代品的生產者；（4）資源的供應者；（5）產品的購買者。它們共同決定行業(yè)競爭的強度以及產業(yè)利潤率，而且其中必有一個或幾個力量處于主導地位，起關鍵作用，影響著企業(yè)戰(zhàn)略的選擇。每個企業(yè)都需要進行定位，是留在本行業(yè)還是退出本行業(yè)，進入新的行業(yè)；或者既留在本行業(yè)，又進入新行業(yè)。2企業(yè)制定經營戰(zhàn)略實質上就是制定基本的競爭戰(zhàn)略，針對不同的競爭力量，采取不同的競爭戰(zhàn)略。波特提出有三種基本的戰(zhàn)略可供選擇，這就是總成本事先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，目標集聚戰(zhàn)略。經過采用正確的競爭戰(zhàn)略使本企業(yè)在行業(yè)中處于進退有據(jù)的地位，成功地對付五種競爭力量，從而為公司贏得超常的投資收益。3由于產品有其壽命周期，決定著行業(yè)也隨之演變；行業(yè)有其壽命周期，處于不同壽命周期階段的行業(yè)，其企業(yè)的投資戰(zhàn)略也是不同的。4每個企業(yè)要在競爭中取勝，必須形成自身的戰(zhàn)略優(yōu)勢，謀取競爭中的優(yōu)勢地位。要建立起優(yōu)于競爭對手的核心能力、成長能力、快速反應能力、適應變化的能力；分析企業(yè)自身的“價值鏈”，找出企業(yè)成功的關鍵因素，構造具有本企業(yè)特色的盈利潛力巨大的“價值鏈”，形成對競爭對手的差異化優(yōu)勢，以“特”取勝。企業(yè)核心能力理論（由普拉哈拉德和蓋瑞·哈默爾首先提出，后經蘭格路易·福斯和哈默爾共同發(fā)展）這種理論認為，企業(yè)在長期的經營活動中形成了多種能力，如戰(zhàn)略管理能力，技術開發(fā)能力，生產制造能力，市場營銷能力，組織管理能力等，但企業(yè)核心能力是企業(yè)眾多能力中最根本的部分，它不是指企業(yè)某一兩項的能力，而是對上述諸多企業(yè)能力進行整合的能力，是“組織中積累性學識”，即核心能力是一個組織內部一系列互補的技能和知識的結合。核心能力具有以下特點：（1）延展性，具有較強的輻射作用，是企業(yè)核心產品和最終產品的“營養(yǎng)源”，它把能量延展到企業(yè)開發(fā)的各種新產品上，創(chuàng)造出眾多的新市場，它是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的根源。（2）增值性。即企業(yè)核心能力有助于實現(xiàn)和增加顧客看重的價值，使顧客獲得的價值能夠增值，使顧客購買產品或享受服務后，感到物有所值。（3）獨特性。即企業(yè)的核心能力與眾不同，具有不易被其它企業(yè)輕易模仿和掌握的獨到之處，使本企業(yè)形成對競爭對手較長時期的戰(zhàn)略優(yōu)勢。培育、保持和擴大企業(yè)的核心能力，是企業(yè)經營戰(zhàn)略的制勝關鍵。知識經營戰(zhàn)略理論主要觀點121世紀的企業(yè)必須具有產生知識生產力的能力，即獲得、創(chuàng)造、積累和利用知識能力。2知識是企業(yè)的經營資源，是新型的資本，即知識資本，簡稱“知本”，要善于利用“知本”進行經營。（知識經營的主要內容：一是善于將知識資源與其它生產要素有效組合和優(yōu)化配置，創(chuàng)造附加價值更大的產品和服務，滿足市場更加豐富的需要；二是創(chuàng)造積累企業(yè)所擁有的知識產權，并轉讓知識、智力和技術形態(tài)的知識產權）3可供選擇的知識經營戰(zhàn)略主要包括：知識創(chuàng)新戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略、名牌戰(zhàn)略、商標戰(zhàn)略、專利戰(zhàn)略、科技創(chuàng)新戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略。企業(yè)經營戰(zhàn)略管理模式企業(yè)經營戰(zhàn)略的層次體系：1總體經營戰(zhàn)略-——企業(yè)第一層次的戰(zhàn)略2經營單位戰(zhàn)略——企業(yè)第二層次的戰(zhàn)略3職能戰(zhàn)略——企業(yè)第三層次的戰(zhàn)略企業(yè)經營戰(zhàn)略的內容體系1戰(zhàn)略思想戰(zhàn)略思想是指指導經營戰(zhàn)略制定和實施的基本思想。它由一系列觀念或觀點構成，是企業(yè)領導者和職工群眾對經營中發(fā)生的各種重大關系和重大問題的認識和態(tài)度的總和。戰(zhàn)略思想對企業(yè)經營者和職工群眾在生產經營活動中，起著統(tǒng)帥作用、靈魂作用和導向作用。戰(zhàn)略思想體現(xiàn)出社會基本制度的要求和現(xiàn)代市場經濟的要求，是正確的經營理論的體現(xiàn)。2戰(zhàn)略目標3戰(zhàn)略重點戰(zhàn)略重點是指那些對于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標既有關鍵作用而又有發(fā)展優(yōu)勢或自身需要加強的發(fā)面。戰(zhàn)略重點是企業(yè)資金、勞動和技術投入的重點，是決策人員實行戰(zhàn)略指導的重點。戰(zhàn)略重點一般是從產品戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、質量戰(zhàn)略、科技戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略等職能戰(zhàn)略中作出選擇。4戰(zhàn)略方針戰(zhàn)略方針是指企業(yè)為貫徹戰(zhàn)略思想和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略重點，所確定的企業(yè)生產經營活動應遵循的基本原則、指導規(guī)范和行動方略。戰(zhàn)略發(fā)展起著導向作用、指針作用和準則作用。戰(zhàn)略方針可分為綜合性方針和單向性方針，目的性方針和手段性方針5戰(zhàn)略階段6戰(zhàn)略對策企業(yè)經營戰(zhàn)略的管理模式的組成部分1戰(zhàn)略管理過程系統(tǒng)2使命目標經營戰(zhàn)略層次體系3戰(zhàn)略方案的內容體系企業(yè)經營戰(zhàn)略分析階段的主要內容（戰(zhàn)略環(huán)境分析階段）這一階段的環(huán)境分析工作由橫向同時進行的三大方框里指出的工作組成，即企業(yè)外部環(huán)境分析，企業(yè)內部環(huán)境分析，企業(yè)戰(zhàn)略經營領域分析。這三項分析工作的成果，就是要搞清外部環(huán)境的機會和威脅，內部環(huán)境具有的優(yōu)勢和存在的劣勢。在此基礎上進行企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的綜合分析，目的是確定企業(yè)經營戰(zhàn)略決策課題。從縱向來看有時間上具有先后順序的三項工作，前一項工作為后一項工作奠定基礎，整個這一階段的工作都是戰(zhàn)略性的、基礎性的工作，不可忽視企業(yè)經營戰(zhàn)略形成的主要環(huán)節(jié)（戰(zhàn)略制定與決策階段）這一階段的工作，從時間上來看分為先后兩大塊，即戰(zhàn)略方案制定工作和戰(zhàn)略方案決策工作；從內容上來看分為四大塊，即企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標決策，企業(yè)整體戰(zhàn)略決策，企業(yè)經營單位戰(zhàn)略決策，企業(yè)職能戰(zhàn)略決策企業(yè)經營戰(zhàn)略實施階段的主要工作（戰(zhàn)略實施與反饋階段）這一階段的工作從縱向來看，包括具有先后順序的四項工作。即經營戰(zhàn)略決策方案實施的準備工作，戰(zhàn)略實施與推進工作，戰(zhàn)略控制與反饋工作，戰(zhàn)略實施3結果的評價工作。其中第一項工作，即方案實施的準備工作，從橫向來看包括三項相互依存，相互促進的工作，即戰(zhàn)略組織設計解決戰(zhàn)略任務由誰承擔；戰(zhàn)略實施規(guī)劃解決將戰(zhàn)略目標定量化、具體化；資源優(yōu)化配置，根據(jù)各級組織承擔的戰(zhàn)略任務，配備相適應的資源，以確保任務完成。企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析企業(yè)外部環(huán)境分析的一般內容1政治環(huán)境分析國內政局分析國際政局分析國內政治經濟任務和政策環(huán)境分析2經濟環(huán)境分析國民經濟運行情況和發(fā)展態(tài)勢分析國內市場體系的建立和發(fā)育情況分析國家產業(yè)政策分析國際經濟情況和發(fā)展態(tài)勢分析3社會、文化、技術環(huán)境分析社會環(huán)境分析文化環(huán)境分析科技環(huán)境分析4資源環(huán)境分析自然資源及其開發(fā)情況調研資源供應情況分析資源利用和環(huán)境保護情況分析企業(yè)外部環(huán)境分析的重點內容1市場需求分析企業(yè)總體市場的調查和分析用戶的現(xiàn)實需求用戶的潛在需求，就是處于潛伏狀態(tài)的市場需求，這是企業(yè)的用戶未來的市場容量。潛在需求有兩種情況：一是用戶客觀需要某種產品，但尚未意識到該種產品對她有用，因而未能購買，處于潛伏狀態(tài)。二是用戶客觀需要某種產品，也意識到該種產品對她有用，也準備購買，但由于種種原因沒有購買，或者是由于品種不對路；或者是質量低，不符合使用要求；或者是相關產品不配套，用戶無法購買；或者是用戶資金不足，暫時無能力購買；或者是用戶需要的，生產廠家正在開發(fā)，尚未生產出來。企業(yè)要經過調查摸清在未來一定時期內，用戶的潛在需求量究竟有多大。用戶的潛在需求構成企業(yè)的潛在市場，即未來的市場。掌握潛在需求，有利于促進企業(yè)加緊開發(fā)新產品。一種潛在需要就促進一種新產品的誕生，企業(yè)一旦開發(fā)和生產出這種新產品，就能把潛在需求轉變?yōu)橛脩舻默F(xiàn)實需求，從而為企業(yè)開辟一個新的市場，保證企業(yè)將來能順利的發(fā)展。企業(yè)細分市場需求的調查和分析用戶和消費者產品需求的趨勢分析生活資料產品的需求趨勢。（1）隨著人民群眾購買力的提高，需求層次將由生存型向享受型和發(fā)展型需要轉變。即消費者對生存型資料需求支出的比重相對下降，對享受型資料和發(fā)展體力與智力的資料需求支出的比重相對將要上升。（2）在生活資料的消費結構中，吃的支出比重將要下降，穿、用、住、行等的支出比重將要上升。（3）在“吃”、“穿”、“用”、“住”各自的內部結構中，也呈現(xiàn)規(guī)律性的變化趨勢。在吃的內部結構中，正由主食型向副食型轉化；穿的內部結構中，對原布的需求下降，對服裝、皮衣、針織品的需求上升，服裝由低檔化、單一化向中檔化、高檔化、多樣化、時裝化、輕便化發(fā)展；用的內部結構中，對基本生活用品，非耐用消費品的需求速度減慢，耐用消費品、家用電器的需求增長速度增加，購買家庭小轎車、手機、數(shù)碼相機的需求逐漸增長；住的內部結構中，在城市中，居民由住平房向住樓房轉化，購買商品住房的家庭迅速增長，家具由低檔向中高檔轉化，在農村農民正由住土坯房、茅草房向住磚瓦平房轉化，部分富裕起來的農民正向住樓房轉化生產資料產品的需求趨勢和規(guī)律。（1）生產資料產品的需求同最終產品的需求同起同落的規(guī)律；（2）某些生產資料產品的需求與其功能相同或相似的另一些產品的需求互為消長的規(guī)律；（3）對生產資料硬件產品的需求與其對軟件技術的需求相適應的規(guī)律；（4）“機、電、儀”一體化發(fā)展的趨勢，即由“機械—電機—電器”一體化向“機械技術—電子計算機技術—電子儀表技術”一體化發(fā)展的趨勢；（5）專用產品需求的比重上升，對通用產品需求的比重將下降的規(guī)律。掌握消費品和生產資料產品的需求趨勢和規(guī)律，對生產廠家主動開發(fā)和生產以及銷售適銷對路的新產品具有十分重要的指導意義。2行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)的現(xiàn)狀及其前景分析行業(yè)的壽命周期分析行業(yè)規(guī)模分析行業(yè)的技術狀況分析行業(yè)內戰(zhàn)略集團分析行業(yè)中的競爭結構分析行業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭新加入者的威脅來自替代產品的壓力買方的議價能力供方的議價能力企業(yè)外部環(huán)境分析的必要性1保證戰(zhàn)略決策的科學性和正確性2保證戰(zhàn)略決策的及時性和靈活性3提高戰(zhàn)略決策的穩(wěn)定性和效益性行業(yè)競爭結構企業(yè)成功關鍵因素1同行業(yè)企業(yè)帶有共同性的反映一般規(guī)律要求的成功關鍵因素，同行業(yè)內無論哪個企業(yè)，只要認識，掌握和善于運用這些因素，企業(yè)都可能獲得生存和發(fā)展，這些因素又叫行業(yè)成功關鍵因素2體現(xiàn)企業(yè)個性的反映特殊規(guī)律的成功關鍵因素，我們把這類成功關鍵因素叫做企業(yè)的核心資源、核心技術和核心能力企業(yè)內部環(huán)境分析的目的1搞清企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢2查清造成劣勢的原因，找出內部的潛力企業(yè)經營實力分析的主要內容1產品競爭能力分析2技術開發(fā)能力分析3生產能力分析4市場營銷能力分析5產品獲利能力分析企業(yè)成功關鍵因素分析的方法比較法市場分析法企業(yè)核心能力的主要特征表現(xiàn)為知識性和智能性；整合性和創(chuàng)新性；增值性和延展性；獨特性和長期不可模仿性企業(yè)核心能力的內容體系提出企業(yè)核心能力的普拉哈拉德和哈默爾用樹形理論加以概括，表現(xiàn)為三個方面：一是樹根——核心能力；二是樹干和主枝——核心產品；三是分枝、葉、花、果——最終產品。增育企業(yè)的核心能力主要從上述三個方面下功夫，從而逐步培育和形成企業(yè)滿足顧客獨特需要而又長期內不為對手所模仿的能力戰(zhàn)略環(huán)境綜合分析所謂戰(zhàn)略環(huán)境綜合分析，就是將企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內部環(huán)境的各種因素結合起來所進行的分析。企業(yè)外部所提供的情況，反映了企業(yè)可利用的發(fā)展機會和存在的對企業(yè)的威脅。而企業(yè)能否利用機會，避開威脅，則是經過與內部環(huán)境進行綜合分析才能做出判斷企業(yè)進行戰(zhàn)略綜合分析的內容1企業(yè)外部環(huán)境存在的機會和風險分析企業(yè)外部環(huán)境存在的有利因素——機會企業(yè)外部環(huán)境存在的不利因素——風險，也叫威脅2企業(yè)內部的優(yōu)勢和劣勢分析企業(yè)的長處——優(yōu)勢企業(yè)的短處——劣勢SWOT分析法應用：聯(lián)系一個企業(yè)經營戰(zhàn)略實踐，運用SWOT分析法進行戰(zhàn)略環(huán)境綜合分析，為該企業(yè)的戰(zhàn)略制定提供對策建議企業(yè)戰(zhàn)略經營領域分析經營領域經營領域是指企業(yè)選定的行業(yè)和選定的目標市場相結合形成的經營場所；或叫經營時空領域。戰(zhàn)略經營領域戰(zhàn)略經營領域是指這一領域對企業(yè)生存發(fā)展具有決定性作用的一個特定的微觀環(huán)境，是企業(yè)在選定的行業(yè)中投放資源，提供特定產品或勞務，滿足目標市場特定需求，迎接特定競爭，施展特定戰(zhàn)略，追求理想效益的經營場所。之因此叫戰(zhàn)略經營領域，是因為這一個或若干個行業(yè)和市場，關系著企業(yè)的前途、命運，具有重大戰(zhàn)略意義。戰(zhàn)略經營領域結構當企業(yè)不但僅經營一個SBA（企業(yè)的戰(zhàn)略經營領域），而且有由兩個以上的SBA所構成的微觀環(huán)境時空格局，也就是說，企業(yè)選擇兩個以上的SBA，相應地投入了不同的經營資源，帶來了不同的經營效益，所構成的不同SBA之間質的組合和量的比例關系，這就是企業(yè)的戰(zhàn)略經營領域結構（簡稱SBA結構）。此時，企業(yè)為了追求效益，將有限的資源分散投放到不同的生產經營場所，為社會提供不同的產品、服務，滿足不同的需求，迎接不同的戰(zhàn)爭，施展不同的戰(zhàn)略與策略。顯然企業(yè)的微觀環(huán)境復雜了，對企業(yè)的管理能力提出了更高的要求。確定戰(zhàn)略經營領域結構的一般原則合理的戰(zhàn)略經營理論結構首先應遵循一般原則。所謂一般原則是指環(huán)境的引力或企業(yè)的實力平衡原則。任何一個SBA的企業(yè)實力與企業(yè)實力的結合部。這種結合可有四種基本形式：環(huán)境引力大、企業(yè)實力大——明星SBA環(huán)境引力大、企業(yè)實力小——難點SBA環(huán)境引力小、企業(yè)實力大——奶牛SBA環(huán)境引力小、企業(yè)實力小——瘦狗SBA確定戰(zhàn)略經營領域結構的具體原則企業(yè)的生存與發(fā)展平衡的原則企業(yè)的投入與收入平衡原則SBA的成功關鍵因素與企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢平衡的原則任何一個戰(zhàn)略經營領域都從屬于某個行業(yè)，行業(yè)五種競爭力量的基本格局規(guī)定了企業(yè)在該行業(yè)中的成功關鍵因素。例如，消費品行業(yè)與工業(yè)品行業(yè)相比，流通渠道和消費者對企業(yè)造成的競爭壓力就更大，流通渠道暢通、消費者信賴就是企業(yè)必須把握的成功關鍵因素。又例如，在高新技術產業(yè)中，由于技術發(fā)展速度快，人才與資金的供應壓力，直接、潛在、替代競爭者的壓力就格外明顯。因此，企業(yè)控制技術關鍵人才，籌措資金，將技術迅速商品化的能力則成為成功的關鍵因素然而，每個SBA又是行業(yè)的一個細分部分，有其特殊的競爭力量格局，各成功關鍵因素的地位不同，因此企業(yè)必須擁有的特殊優(yōu)勢也不同。企業(yè)投資于某SBA，必須在該SBA最重要的（占第一位、第二位）的成功關鍵因素上有把握。假定企業(yè)在某一成功關鍵因素上實力薄弱，又很難迅速建立戰(zhàn)略優(yōu)勢地位，那么盲目進入就必然失敗。因此，企業(yè)確定SBA結構，一方面要逐個判斷SBA的成功關鍵因素與競爭優(yōu)勢狀態(tài)；另一方面要綜合考慮企業(yè)的力量與條件及SBA的關系，使企業(yè)從整體上能發(fā)揮戰(zhàn)略優(yōu)勢，彌補關鍵差距，不至于精力分散，顧此失彼。企業(yè)內部集合性與外部適應性的統(tǒng)一原則戰(zhàn)略主體戰(zhàn)略主體是指SBA的特定需求者、供應者、直接競爭者、潛在競爭者、替代競爭者、政策制定者即企業(yè)自身。戰(zhàn)略關系戰(zhàn)略關系是指SBA內各戰(zhàn)略主體之間所形成的錯綜復雜的關系預測法，展望法預見未來的方法有兩種：第一種適合穩(wěn)定的量變環(huán)境，稱為預測。其基本方法是以歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)進行線性推測，如簡單分析法加權平均法等。第二種適合動蕩的質變環(huán)境，稱為展望。其基本方法是對未來的突變作出若干種假設，針對每種假設設計幾種情境，即突變產生的影響和后果。我們應針對具體的情境，設計對策方案。后一種方法用于作出超前的防范性預測。環(huán)境引力與企業(yè)實力的對比分析法認識是決策的前提。企業(yè)只有深入、中肯的認識它所從事和準備從事的各戰(zhàn)略經營領域的規(guī)律，掌握分析SBA的思路與方法，才可能為戰(zhàn)略決策提供充分的根據(jù)，正確的確定和調整企業(yè)的SBA結構任何一個戰(zhàn)略經營領域都是環(huán)境引力與企業(yè)實力的結合部，研究SBA時必須將兩方面的研究結合起來，孤立地、片面地研究任何一方都不能得到深入、中肯的結果。企業(yè)是戰(zhàn)略主體，而環(huán)境是企業(yè)適應對象。離開了對環(huán)境的分析，企業(yè)就無所參照，無所適從，對自己的優(yōu)勢與劣勢就缺乏清醒認識，戰(zhàn)略方向就不明確。同樣，企業(yè)若缺乏對自身規(guī)律的深刻認識，在復雜的環(huán)境面前，也難免無從下手，盲目行動。SBA是具體戰(zhàn)略是在對環(huán)境和企業(yè)做深入對比分析的基礎上產生的。例如，SBA的態(tài)勢分為三類：（1）發(fā)展型態(tài)勢是環(huán)境機會與企業(yè)優(yōu)勢結合的結果。（2）緊縮型態(tài)勢是環(huán)境威脅與企業(yè)劣勢結合的結果。（3）穩(wěn)定型態(tài)勢是環(huán)境風險度與企業(yè)適應度基本相適應的結果。而確定SBA的戰(zhàn)略方針、重點、優(yōu)勢與向量等均要緊緊圍繞其成功關鍵因素來進行SBA的運行規(guī)則和戰(zhàn)略主體、戰(zhàn)略關系、戰(zhàn)略關鍵關系1SBA的運行規(guī)則分析運行規(guī)則分客觀規(guī)律和主觀規(guī)定兩類運行規(guī)則是多層多元的2戰(zhàn)略主體分析企業(yè)研究SBA的戰(zhàn)略主體，需抓住以下要點：（1）各類戰(zhàn)略主體的總量和結構。（2）主要戰(zhàn)略主體的實力、策略和活動方式。這項研究有助于深化企業(yè)對SBA運行規(guī)則和實際運動狀態(tài)的了解。（3）要善于辨別SBA運行規(guī)則的特點3戰(zhàn)略關系分析戰(zhàn)略關系能夠從兩個角度來研究：（1）直接關系，即企業(yè)與各戰(zhàn)略主體之間的關系。認識這些關系的性質及企業(yè)在其中的位勢對于企業(yè)制定戰(zhàn)略有直接指導意義。（2）間接關系，即其它戰(zhàn)略主體之間的關系。這些關系的性質及其變化趨勢對SBA競爭環(huán)境的基本格局和走勢有很大影響，是企業(yè)制定戰(zhàn)略不可忽視的背景依據(jù)。4戰(zhàn)略關鍵分析關鍵者，是指最要緊者。戰(zhàn)略關鍵是指那些影響企業(yè)生存與發(fā)展的、最要緊的規(guī)則、主體和關系。也能夠說，戰(zhàn)略關鍵是諸多規(guī)則、主體和關系中的主要矛盾。戰(zhàn)略關鍵的客觀存在戰(zhàn)略關鍵的主觀選擇拓寬視野與分析相結合為了減少偶然性和盲目性，企業(yè)有必要將大膽暢想與系統(tǒng)分析結合起來，以提高可供選擇的SBA方案和選擇的準確性。1大膽暢想。即放開思路，突破框框，從自身優(yōu)勢出發(fā)大膽設想企業(yè)可能從事的經營領域，一般方法有：頭腦風暴法，德爾斐法等2系統(tǒng)分析。即對備選方案進行慎重而深入的分析研究。分析的思路有二：A對該SBA進行前述的戰(zhàn)略規(guī)則、主體、關系和關鍵等系統(tǒng)研究。B以該SBA為中心進行橫向SBA與縱向SBA的研究企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標企業(yè)使命的含義企業(yè)使命，是指企業(yè)的目的、性質、任務及其在國家經濟發(fā)展和社會進步中應當承擔的社會責任等方面所作出的規(guī)定。企業(yè)使命反映了企業(yè)經營的目的、經營的性質、經營范圍、經營對象、經營任務和目標市場。經營哲學企業(yè)經營哲學是指企業(yè)在從事生產經營活動中所持有的經營信念、價值觀念和行為準則。其內涵就是企業(yè)經營者有廣大員工的世界觀和方法論。確定企業(yè)使命的重要性1企業(yè)使命指明了企業(yè)的經營領域。2企業(yè)使命是確定戰(zhàn)略目標的前提。3企業(yè)使命是戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據(jù)。4企業(yè)使命是合理配置企業(yè)資源的基礎。企業(yè)使命決策的內容1關于企業(yè)性質的確定2關于企業(yè)成長方向的選擇3關于經營目的的確定4企業(yè)經營哲學的選擇5企業(yè)經營方針的選擇6企業(yè)社會責任的確定確定企業(yè)使命應重視研究的幾個問題1要以顧客的基本需求為中心確定企業(yè)使命2正確的企業(yè)使命必須具有約束力3企業(yè)使命要具有鼓動性應用：聯(lián)系一個企業(yè)的實際，論述企業(yè)使命三個方案的決策戰(zhàn)略目標的含義企業(yè)戰(zhàn)略目標，即企業(yè)使命和宗旨的具體化和定量化，它把企業(yè)經營的目的轉化為多方面的能夠量化的具體指標，反映了企業(yè)經過一定時期的努力應達到的經營水平。戰(zhàn)略目標構成企業(yè)經營戰(zhàn)略的重要內容，它既是企業(yè)奮斗的綱領，也是衡量企業(yè)一切工作是否實現(xiàn)其企業(yè)使命的標準。戰(zhàn)略目標的構成1發(fā)展性目標，即提高企業(yè)各方面素質，增強其發(fā)展能力的目標，如生產規(guī)劃目標、人員素質目標、技術進步目標、產品開發(fā)目標、管理現(xiàn)代化目標、質量水平目標等。2效益性目標，如產出目標、投入目標、產出與投入對比目標、成本目標、利潤目標、資金利潤率目標等。3競爭性目標，即在市場競爭中提高自己的競爭地位，爭取顧客，擴大市場份額的目標，新市場的開發(fā)和傳統(tǒng)市場滲透等目標。4利潤性目標，即在增加對國家貢獻和滿足顧客需要的前提下，增加對投資者的回報目標，增加企業(yè)收益和經營者、勞動者收入的目標。另一種分類，由美國管理學家德魯克提出的八個方面的重要目標，即市場推銷目標、創(chuàng)新目標、人員組織目標、財務資源目標、物質資源目標、生產率目標、社會責任目標、利潤目標，也是值得考慮的分類方法。戰(zhàn)略目標的作用1戰(zhàn)略目標能夠實現(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境、內部條件和企業(yè)能力三者之間的平衡，使企業(yè)獲得長期穩(wěn)定和協(xié)調的發(fā)展。2戰(zhàn)略目標能夠使企業(yè)使命具體化和數(shù)量化，使企業(yè)的戰(zhàn)略任務得以落實，避免落空。3戰(zhàn)略目標為戰(zhàn)略方案的決策和實施提供了評價標準和考核的依據(jù)。4戰(zhàn)略目標描繪了企業(yè)發(fā)展的遠景，對各級管理人員和廣大員工有很大的激勵作用，有利于更好地發(fā)揮全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。戰(zhàn)略目標決策的內容1戰(zhàn)略目標水平的選擇2重點戰(zhàn)略目標的決策戰(zhàn)略目標制定和選擇的基本要求1戰(zhàn)略目標必須有科學的依據(jù)2目標必須明確和具體，并規(guī)定出完成期限。3目標必須具有挑戰(zhàn)性，并切實可行。4目標應突出重點。5目標應形成一個完整的體系。發(fā)展型戰(zhàn)略的含義及特點含義：發(fā)展型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的基礎上向更高一級的目標發(fā)展的謀劃與方略。特點：1投入大量資金，擴大產銷規(guī)模，提高產品的市場占有率，增強企業(yè)的競爭實力。2不但引導企業(yè)去適應外部環(huán)境的變化，而且更強調經過創(chuàng)造新的產品和新的需求來引導消費，創(chuàng)造消費。3發(fā)展型戰(zhàn)略能改進企業(yè)的經營效果。企業(yè)采用發(fā)展型戰(zhàn)略的原因1追求發(fā)展是企業(yè)這種有機組織的本性2環(huán)境因素的影響3企業(yè)領導人的價值觀集中型、一體化、多樣化三種發(fā)展戰(zhàn)略的含義集中型：集中型發(fā)展戰(zhàn)略是指集中企業(yè)的資源，以快于過去的增長速度來增加某種產品的銷售額或市場占有率。一體化：1縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略是指在向前和向后兩個可能方向上，擴大企業(yè)現(xiàn)有經營業(yè)務的一種發(fā)展戰(zhàn)略。2橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)經過購買與自己有競爭關系的企業(yè)或者與之聯(lián)合及兼并來擴大營業(yè)，獲得更大利潤的發(fā)展戰(zhàn)略。多樣化：1同心多樣化發(fā)展戰(zhàn)略同心多樣化發(fā)展戰(zhàn)略是指以企業(yè)現(xiàn)有的設備和技術能力為基礎，發(fā)展與現(xiàn)有產品或勞務不同的新產品或新勞務。2復合型多樣化發(fā)展戰(zhàn)略復合型多樣化戰(zhàn)略是一種經過合并、收買、合資以及自我發(fā)展，使企業(yè)增加與現(xiàn)有業(yè)務大不相同的新產品或新勞務的發(fā)展戰(zhàn)略。超常規(guī)發(fā)展、高速發(fā)展、中速和低速發(fā)展四種戰(zhàn)略的含義超常規(guī)發(fā)展戰(zhàn)略（方案）：是指企業(yè)在未來一定戰(zhàn)略期限內，每年按20%以上的增長速度去努力實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標（的方案）。高速發(fā)展戰(zhàn)略（方案）：是指企業(yè)在未來一定戰(zhàn)略期限內，每年按10%~20%的增長速度去努力實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標（的方案）。中速發(fā)展戰(zhàn)略（方案）：是指企業(yè)在未來一定戰(zhàn)略期限內，每年按5%~10%的增長速度去努力實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標（的方案）。低速發(fā)展戰(zhàn)略（方案）：是指企業(yè)在未來一定戰(zhàn)略期限內，每年大致按1%~5%的增長速度去努力實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標（的方案）。集中型發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)缺點優(yōu)點：經營目標集中，管理簡單方便，有利于集中使用企業(yè)的資源，實現(xiàn)生產的專業(yè)化，達到規(guī)模經濟的效益。缺點：對環(huán)境的適應能力差，經營的風險大。一體化發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)缺點1縱向一體化戰(zhàn)略優(yōu)點：向后一體化能夠使企業(yè)對其所需的原材料的成本、質量及其供應情況進行有效的控制，以便降低成本、減少風險，使生產穩(wěn)定、正常地進行。向前一體化使企業(yè)能夠控制銷售和銷售渠道，有助于企業(yè)更好地掌握市場信息和發(fā)展趨勢，更迅速的了解顧客的意見和需求，從而增加產品的市場適應性。風險（缺點）：雖然有如此多的誘因促使企業(yè)采取縱向一體化戰(zhàn)略，但企業(yè)在采取這一戰(zhàn)略時，一定要非常慎重。2橫向一體化戰(zhàn)略優(yōu)點：能夠吞并和減少對手；能夠形成更大的競爭力量去與別的競爭對手抗衡；能夠取得規(guī)模經濟效益和被吞并企業(yè)的技術及管理等方面的經驗。缺點：企業(yè)要承擔在更大規(guī)模上從事某種經營業(yè)務的風險，以及企業(yè)過于龐大而出現(xiàn)的機構臃腫、效率低下等問題。多樣化發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)缺點1同心多樣化發(fā)展戰(zhàn)略優(yōu)點：利用了生產技術、原材料、生產設備的類似性，能夠獲得生產技術上的協(xié)同效果，風險比較小，容易取得成功缺點：實行同心多樣化戰(zhàn)略生產出來的新產品，有時在銷售渠道、促銷等方面與原有產品有所不同，在市場營銷的競爭中處于不利地位。2復合型多樣化發(fā)展戰(zhàn)略優(yōu)點：缺點超常規(guī)發(fā)展戰(zhàn)略實施的條件1市場的需求增長迅速，在較長時期市場容量很大2市場將在不激烈，競爭對手少，各個對手的生產能力與市場巨大的需求差距很大3原材料、能源、動力供應充分4企業(yè)有條件解決資金缺口，能較快的擴大生產能力應用：（1）分析某一個企業(yè)實施一體化發(fā)展戰(zhàn)略的成功經驗；（2）解剖某一企業(yè)實施超常規(guī)發(fā)展戰(zhàn)略的教訓發(fā)展型戰(zhàn)略的適應條件1企業(yè)外部的條件經濟增長情況產業(yè)環(huán)境和行業(yè)情況政策、法律和社會方面的限制科學技術的進步情況2企業(yè)自身的條件企業(yè)獲得資源的能力信息收集、處理、傳遞和儲存的能力企業(yè)的靈活性企業(yè)文化發(fā)展型戰(zhàn)略的利弊1發(fā)展型戰(zhàn)略給企業(yè)帶來的好處企業(yè)能夠經過發(fā)展擴大自身的存在價值，這種價值既能夠成為企業(yè)職工的榮譽，又能夠成為企業(yè)進一步發(fā)展的動力企業(yè)能夠經過發(fā)展來獲得過去不能獲得的嶄新機會，避免組織的老化，使企業(yè)總是充滿生機和活力2發(fā)展型戰(zhàn)略使企業(yè)潛伏危機在采用發(fā)展型戰(zhàn)略獲得初期的效果后，很可能導致盲目的發(fā)展和為發(fā)展而發(fā)展，從而破壞企業(yè)的資源平衡過快的發(fā)展很可能降低企業(yè)的綜合素質，使企業(yè)的應變能力雖然表面上不錯，而實質上卻出現(xiàn)內部危機和混亂發(fā)展型戰(zhàn)略很可能使企業(yè)領導者更多地注重投資結構、收益率、市場占有率、企業(yè)的組織結構等問題，而忽視產品和服務的質量，重視宏觀的發(fā)展而忽視微觀的改進，因而使企業(yè)不能達到最佳狀態(tài)應用：分析某一企業(yè)如何把握有利條件實施發(fā)展型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略的含義穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指限于經營環(huán)境和內部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經營狀況保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的謀劃與方略。無增戰(zhàn)略與微增戰(zhàn)略的含義無增戰(zhàn)略（方案）：企業(yè)經過各種條件的分析后，只能保持在現(xiàn)有戰(zhàn)略的基礎水平上，不但其戰(zhàn)略經營活動按照原有方針在原有領域內進行，而且其在同行業(yè)競爭中所處的市場地位、產銷規(guī)模、效益水平等，都希望維持現(xiàn)已達到的狀況，并保持不變微增戰(zhàn)略：微增戰(zhàn)略是企業(yè)在保持穩(wěn)定的基礎上略有增長與發(fā)展的戰(zhàn)略。其中既包括穩(wěn)定而小幅度的提高市場占有率，改進市場地位，或者隨市場的穩(wěn)定增長而擴大產銷規(guī)模，保持適當?shù)氖袌稣加新?。也包括謹慎的推出新產品和擴大市場面。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特點1實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略，能夠使企業(yè)在基本維持現(xiàn)有的產銷規(guī)模、市場占有率和競爭地位的情況下，調整生產經營活動的秩序，強化各部門、各環(huán)節(jié)的管理，從而進一步提高企業(yè)素質，積累資源力量，為將來的大發(fā)展做好充分準備2滿足于過去的經濟效益水平，決定繼續(xù)追求與過去相同或相似的經濟效益目標3繼續(xù)用基本相同的產品或勞務為原有的顧客服務4力爭保持現(xiàn)有的市場占有率和產銷規(guī)?；蛘呗杂性鲩L，穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現(xiàn)有的競爭地位5在戰(zhàn)略期內，每年所期望取得的成就按大致相同的比率增長，從而實現(xiàn)穩(wěn)步前進從采取的防御態(tài)勢上，可將穩(wěn)定型戰(zhàn)略分為兩種基本方案1阻擊式防御戰(zhàn)略，或稱為以守為攻的戰(zhàn)略方案。阻擊式防御戰(zhàn)略的指導思想是，最有效的防御是完全防止競爭較量的發(fā)生。戰(zhàn)略的著眼點是防止挑戰(zhàn)者著手行動或者使其進攻偏離到威脅較小的方向。實行這種戰(zhàn)略，企業(yè)不但要預測出可能的挑戰(zhàn)者、可能的進攻路線，而且還要封鎖挑戰(zhàn)者一切可能進攻的路線。具體做法是：一方面，企業(yè)應投入相應的資源，以充分顯示和提高企業(yè)已經擁有的阻止競爭對手的結構障礙，創(chuàng)造新的障礙，或者增加能夠預期的報復；另一方面，企業(yè)應連續(xù)不斷的明白無誤的傳播自己的防御意圖，塑造出企業(yè)作為頑強防守者的形象，從而使競爭對手意識到進攻的代價極高，而所得甚少，因此不戰(zhàn)而退。這是一種積極的防御態(tài)勢。2反應式防御戰(zhàn)略方案。反應式防御戰(zhàn)略，即當對手的的進攻發(fā)生后或挑戰(zhàn)來臨時，針對這種進攻或挑戰(zhàn)的性質、特點和方向，采取相應對策，頂住壓力，維持原有的競爭地位及經營水平。這是一種被動的、消極的防御戰(zhàn)略首位企業(yè)、中位企業(yè)、低位企業(yè)首位企業(yè)即競爭地位高、實力強的企業(yè)；中位企業(yè)即競爭地位中等、實力一般的企業(yè)；低位企業(yè)即競爭地位低、實力弱的企業(yè)。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適應條件1外部環(huán)境采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的外部環(huán)境的基本特點是，市場需求及行業(yè)結構穩(wěn)定或者較小動蕩，企業(yè)面臨的競爭挑戰(zhàn)和發(fā)展機會都相對較少企業(yè)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略，其前提是對外部環(huán)境進行分析，對其發(fā)展前景作出預測。因此有必要對影響環(huán)境穩(wěn)定性的因素進行分析影響環(huán)境穩(wěn)定性的因素：宏觀經濟技術發(fā)展趨勢對行業(yè)的影響行業(yè)本身的經濟技術特點行業(yè)所處的壽命周期階段2外部環(huán)境和綜合實力的分析戰(zhàn)略不但要求在一定環(huán)境中發(fā)現(xiàn)機會，而且要求有實施戰(zhàn)略的能力。這種能力來自企業(yè)的實力。企業(yè)的實力集中體現(xiàn)在企業(yè)的競爭地位以及經營資源兩個方面（1）當經濟在發(fā)展時期，行業(yè)內部或行業(yè)相關市場需求增長，為企業(yè)提供了有利的發(fā)展機會，但并非所有的企業(yè)都能夠發(fā)展（2）當經營環(huán)境相對穩(wěn)定時，各類企業(yè)對穩(wěn)定型戰(zhàn)略有不同的選擇（3）如果環(huán)境的衰退是暫時的，則大多數(shù)企業(yè)應采取維持原有狀態(tài)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點1企業(yè)基本維持原有的產品/市場領域，從而能夠利用原有的生產經營領域、渠道，避免開發(fā)新產品和新市場所必須的巨大的資金投入、激烈的競爭抗衡和開發(fā)失敗的巨大危險2不需改變資源的分配模式，從而能夠大大減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費和時間上的損失3能夠保持人員安排上的相對穩(wěn)定，充分利用已有的各方面人才，發(fā)揮她們的積極性和潛力，減少人員調整、安置所造成的種種矛盾以及招聘、重新培訓的費用。4穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略比較容易保持企業(yè)經營規(guī)模和經營資源、能力的平衡發(fā)展，有助于防止過快、過急而導致的重大損失穩(wěn)定型戰(zhàn)略的弊端1穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以在戰(zhàn)略內外部環(huán)境不會發(fā)生大的動蕩，市場需求、競爭格局基本穩(wěn)定，因而企業(yè)以現(xiàn)實狀況就能利用機會、避免威脅、防御對手進攻的假設為基本前提的。如果上述假設不成立，就會打破戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間的平衡，使企業(yè)陷入困境2經營資源少、競爭地位弱的企業(yè)，一般采取以局部特定細分市場為目標的穩(wěn)定型戰(zhàn)略，實際上是一種重點戰(zhàn)略。有兩個突出特點：（1）將企業(yè)的全部力量集中于少數(shù)幾個市場面（2）以本企業(yè)在這些市場上具有強大的差異優(yōu)勢為前提及成功的關鍵，這就使其具有更大的風險3穩(wěn)定型戰(zhàn)略往往容易使企業(yè)的風險意識減弱，甚至形成懼怕風險、回避風險的企業(yè)文化，就會大大降低企業(yè)對風險的敏感性、感應性和抗拒風險的勇氣，從而也增大了以上所述風險的危害性、嚴重性。這可能是穩(wěn)定型戰(zhàn)略真正的最大的風險所在應用：解剖某一企業(yè)成功的實施穩(wěn)定型戰(zhàn)略的經驗緊縮型戰(zhàn)略的含義緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從當前的戰(zhàn)略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經營謀劃與方略適應性緊縮戰(zhàn)略適應性緊縮戰(zhàn)略是指由于外部環(huán)境的變化，經濟陷入衰退之中，市場需求縮小，資源緊缺，致使企業(yè)在現(xiàn)有的經營領域中處于不利地位，財務狀況不佳，難以維持當前的經驗狀況，企業(yè)為了避開環(huán)境的威脅，擺脫經濟困境，度過危機，以求發(fā)展而采取的戰(zhàn)略。調整性緊縮戰(zhàn)略從根本上說調整性緊縮戰(zhàn)略是一種以長遠發(fā)展目標為出發(fā)點的積極的緊縮戰(zhàn)略轉向戰(zhàn)略轉向戰(zhàn)略是指當企業(yè)現(xiàn)有經營領域的市場吸引力微弱、失去發(fā)展活力而趨向衰退，企業(yè)市場占有率受到侵蝕，經營活動發(fā)生困難時，或者發(fā)現(xiàn)了更好的發(fā)展領域和機會時，為了從原有領域脫身，轉移陣地，另辟蹊徑所實行的收縮緊縮型戰(zhàn)略的特點1對企業(yè)現(xiàn)有的產品/市場領域實行收縮、調整和撤退的措施，削減某些產品的市場面，放棄某些產品的系列，甚至完全退出當前的經營領域2逐步縮小企業(yè)的產銷規(guī)模，降低市場占有率，同時相應的降低某些經濟效益指標水平3緊縮型戰(zhàn)略的目標重點是改進企業(yè)的現(xiàn)金流量，爭取較大收益和資金價值4緊縮型戰(zhàn)略具有過渡的性質實施緊縮型戰(zhàn)略的必要性緊縮型戰(zhàn)略的適應條件1一般來說，緊縮型戰(zhàn)略在經濟不景氣、外部突發(fā)事件、資源緊縮、產品滯銷、出現(xiàn)重大的內部矛盾、財務狀況惡化以及原來的經營領域處于不利競爭地位時常采用。這時，緊縮型戰(zhàn)略是企業(yè)對威脅作出的反應2在經營中出現(xiàn)了更加有利的機會，企業(yè)為了抓住和利用這一機會，去實現(xiàn)長遠的營運目標時，也常常采用緊縮型經營戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略的利與弊實施緊縮型戰(zhàn)略的有利方面1在衰退或經營不善的情況下實行緊縮型戰(zhàn)略，有利于正確判斷經營領域的盈虧情況，及時清理、放棄無利可圖或虧損的領域，清除經營贅瘤，提高效率，降低費用，增加收益，改進財務狀況，使企業(yè)及時度過難關2采用轉向、放棄戰(zhàn)略，使企業(yè)有可能更加有效地組合配置資源，提高經營素質，發(fā)揮和增強企業(yè)的優(yōu)勢、實力，在不斷適應市場需要的同時，使自身取得新的發(fā)展機會。3能夠避免競爭，防止兩敗俱傷。同時，改進資金流量，及時清算，還有助于避免發(fā)生相互拖欠債款，因到期不能清償而引起連鎖反應，導致信用危機的局面，保持一個相對有利的行業(yè)結構和競爭局面。實施緊縮型戰(zhàn)略的負面影響主要表現(xiàn)為：采取縮小經營的措施，往往會削弱技術研究和新產品開發(fā)能力，使設備投資減少，陷入消極的經營狀態(tài)，影響企業(yè)的長遠發(fā)展。另外，當宏觀經濟或行業(yè)處于衰退期時，企業(yè)緊縮經營將導致經濟總體的供需關系向縮小、均衡的方向發(fā)展，影響經濟的回升或者加速行業(yè)的衰退，反而抑制企業(yè)的發(fā)展。應用：解剖某一企業(yè)在不利條件下，成功地實施適應性或調整性緊縮戰(zhàn)略的經驗大型企業(yè)的總體經營戰(zhàn)略企業(yè)規(guī)模和大型企業(yè)的概念企業(yè)規(guī)模是指勞動者、勞動手段、勞動對象等生產要素和產品在企業(yè)里集中的程度。凡勞動者，或勞動手段、勞動對象，或產品等在企業(yè)里集中的程度高，資產數(shù)額巨大，成為大型企業(yè)；反之，則成為中小型企業(yè)大型企業(yè)的特點1設備大型化、生產經營規(guī)模大，經營能力強。2在行業(yè)中，一般處于優(yōu)勢地位3對外聯(lián)系廣，輻射能力強4市場開拓能力強5容易開展多樣化經營，分散風險的能力強6企業(yè)規(guī)模大，組織結構復雜，缺乏靈活性，對變化著的環(huán)境適應性差大型企業(yè)在國民經濟中的重要地位、優(yōu)勢和劣勢重要地位：1大型企業(yè)在國民經濟中處于主導地位2大型企業(yè)是本行業(yè)的排頭兵和臺柱子3大型企業(yè)是參與國內外市場競爭的主力軍優(yōu)勢：劣勢：大型企業(yè)應確立的戰(zhàn)略思想1規(guī)?；洜I思想所謂規(guī)?；洜I就是使企業(yè)生產經營要素及其產品實行集中化，達到理想經濟效益的界限產（銷）量的過程，即達到規(guī)模經濟的過程。樹立規(guī)?；洜I思想，首先要使企業(yè)的生產規(guī)模超過盈虧平衡點的產銷量，使之處于有效益的產銷量區(qū)域內；其次在盈利區(qū)的產銷量范圍中尋求盈利最大的產銷量界限，這就是一般所說的最佳經濟規(guī)模2集約化經營思想所謂集約化經營，就是以提高質量、增加品種、降低消耗、提高效率和收益為目標，經過對現(xiàn)有生產技術進行改造，采用新的先進技術，對生產要素進行合理的、適度的集中和優(yōu)化組合，并加以精細管理，以求從縱深進行擴大再生產的經營過程。大型企業(yè)走規(guī)?；洜I之路，相應的要求確立集約化經營的觀念，即應從以外延為主、量的擴張為主的思想，轉變?yōu)榇_立以內涵擴大為主、質的提高為主的經營思想?！凹s化經營”之“集”，即“集中”、“密集”之意；“約”，即“節(jié)約”、“節(jié)儉”之意。“集約化經營”，就是對生產要素進行合理的集中，以求節(jié)省生產要素的投入，節(jié)省生產面積，節(jié)約投資。取得同樣規(guī)模的產品產量，由于生產要素合理的密集，相正確節(jié)約了投入的生產要素；或者投入同樣的生產要素，由于合理的密集和優(yōu)化組合，會帶來更大規(guī)模的效益。因此，確立集約化經營的思想，實質上是要求企業(yè)經營者和廣大職工采用新的增長方式，確立以科技進步求發(fā)展，向科學管理要效益，走內涵式擴大的觀念3集團化經營思想4主力軍經營思想5優(yōu)勢化經營思想大型企業(yè)存在著很多優(yōu)勢，包括規(guī)模經濟優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、技術優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、產品優(yōu)勢、成本優(yōu)勢、管理優(yōu)勢，以及獲取國民經濟高層地位和主導產業(yè)優(yōu)勢。所謂優(yōu)勢化經營思想，就是大型企業(yè)的經營者和廣大職工要確立善于發(fā)揮已有的優(yōu)勢、擴大大優(yōu)勢的效應，并尋求新的優(yōu)勢的思想。把名義的優(yōu)勢轉化為實際的優(yōu)勢，把潛在的優(yōu)勢轉化為現(xiàn)實的優(yōu)勢，把相正確優(yōu)勢轉化為絕正確優(yōu)勢，以謀取更大的發(fā)展，爭取更好的經濟效益6綜合化經營思想7國際化經營思想所謂國際化經營，就是企業(yè)以國際市場為導向，以開辟、占領和擴大國際市場為目標，利用國際和國內的經營資源，進行優(yōu)化組合，積極參與國際生產分工和協(xié)作，參與國際競爭，在國際范圍謀求企業(yè)發(fā)展的過程。大型企業(yè)確立國際化經營的思想，實質上是謀求在國際上尋求發(fā)展的空間，爭取更大的優(yōu)勢和實現(xiàn)更理想的效益。大型企業(yè)是參與國際市場競爭的主力軍，是使中國自立于世界民族之林，由人口大國轉變?yōu)榻洕鷱妵淖羁煽康牧α?。因此，大型企業(yè)逐步發(fā)展成為跨國公司，創(chuàng)立一批中國的世界名牌產品，提高中國在國際上的經濟地位，這是大型企業(yè)義不容辭的神圣使命應用：分析某一大型企業(yè)在正確戰(zhàn)略思想指導下，成功的實施總體戰(zhàn)略的經驗大型企業(yè)的戰(zhàn)略目標1行業(yè)地位目標國內同行業(yè)領先目標國際同行業(yè)領先目標2發(fā)展能力目標增加市場能力的目標技術進步的目標人員素質提高的目標管理現(xiàn)代化目標核心能力目標3貢獻目標實現(xiàn)利潤目標增加上繳國家稅金的目標為投資者的資產保值和增值的目標企業(yè)留利目標提高職工和經營者收入水平的目標4跨國經營目標商品出口貿易目標勞務輸出目標技術出口貿易目標境外投資目標出口創(chuàng)匯目標和出口盈利目標應用：分析某一大型企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定實踐大型企業(yè)總體經營戰(zhàn)略類型1規(guī)模擴大化經營戰(zhàn)略工廠規(guī)模戰(zhàn)略，也叫最佳經濟規(guī)模戰(zhàn)略企業(yè)規(guī)模戰(zhàn)略，也交企業(yè)經營規(guī)模戰(zhàn)略2多樣化經營戰(zhàn)略按照現(xiàn)有經營領域與未來經營領域的關系來劃分：（1）橫向多樣化戰(zhàn)略，也叫水平多樣化戰(zhàn)略（2）縱向多樣化戰(zhàn)略按照企業(yè)從事的各個經營領域在其經營總量中所占比重劃分：（1）一主多輔戰(zhàn)略（2）兩業(yè)并重或三業(yè)并重戰(zhàn)略3企業(yè)集團化經營戰(zhàn)略產品輻射型集團化戰(zhàn)略多元復合型集團化戰(zhàn)略項目配套型集團化戰(zhàn)略科技開發(fā)型集團化戰(zhàn)略經營服務型集團化戰(zhàn)略4國際化經營戰(zhàn)略企業(yè)國際化經營戰(zhàn)略，是指企業(yè)以國際市場的需求為導向，積極利用國內外經營資源，跨國開展技術開發(fā)、投資、生產、營銷等一系列經營活動，以開辟、占領和擴大國際市場為目標所進行的長遠性的謀劃與方略5主導產業(yè)投資戰(zhàn)略特征：反映當代科技進步、效益高，具有擴大規(guī)模生產的可能性，具有較高的增長率；能帶動許多產業(yè)部門的發(fā)展；國內外市場對該產業(yè)部門的產品具有巨大需求；在國民生產總值中占有較大的比重，或在未來一定時期會占較大比重向生產初級產品的主導產業(yè)投資的戰(zhàn)略向生產中間產品的主導產業(yè)投資的戰(zhàn)略向生產最終產品的主導產業(yè)投資的戰(zhàn)略應用：大型企業(yè)總體經營戰(zhàn)略決策及其應考慮的因素1國家總體發(fā)展戰(zhàn)略和產業(yè)政策2國內外市場的需求趨勢3國內和國際產業(yè)結構及其發(fā)展趨勢4高新技術發(fā)展動向5資源狀況和資金狀況6企業(yè)的狀況中小型企業(yè)的概念中小型企業(yè)是指在勞動力或勞動手段、勞動對象，或產品，或固定資產價值等集中程度屬于中等或低等的企業(yè)。（年銷售4000萬元~4億元人民幣，年平均資產在3000萬元~3億元人民幣的企業(yè)屬于中型企業(yè)。凡年銷售收入在4000萬元人民幣以下，年平均資產在3000萬元人民幣以下者，屬于小型企業(yè)）中小型企業(yè)的特點1生產規(guī)模中等或者微小，因而投資較省，建設周期短，收效較快。2對市場變化的適應性強3機制靈活，能發(fā)揮“小而?！?、“小而活”的優(yōu)勢4經營范圍的廣泛性，行業(yè)齊全，點多面廣5成本較高，提高經濟效益的任務艱巨6“船小易翻船，抵御經營風險的能力差”7資金薄弱，籌資能力差中小型企業(yè)在國民經濟中的地位1中小型企業(yè)在國民經濟中處于重要地位，正逐步成為發(fā)展社會生產力的生力軍2在農村經濟中處于主體地位3中小型企業(yè)是大型企業(yè)不可缺少的伙伴和助手中小型企業(yè)應確立的戰(zhàn)略思想1靈活經營的思想發(fā)揮中小型企業(yè)經營機制靈活的優(yōu)勢，充分利用對市場變化的適應性強的特點，把握對企業(yè)有利的市場機會，避開市場風險，果斷決策，開發(fā)和生產市場急需的產品，及時滿足顧客的需要。樹立靈活經營的觀念，適時調整經營方向，優(yōu)化產品結構，是中小型企業(yè)制勝的一個法寶2特色經營的思想為了避免與大型企業(yè)直接競爭，必須采取與大型企業(yè)不同的生產方式和經營方式，充分利用小批量、多品種的生產經營方式，滿足顧客多種不同的需求，開發(fā)與大型企業(yè)有差別又具有自己特點的產品，滿足顧客特殊的需要，提供獨特的服務。以“特”取勝，出奇制勝。這是中小型企業(yè)應確立的一個重要戰(zhàn)略思想3快速應變的思想4補缺經營的思想中小型企業(yè)在確立自己的經營方向和服務領域時，要注意揚長避短。往往大型企業(yè)的長處，正是中小型企業(yè)的短處；自己的長處正是大型企業(yè)的短處。很多需求量小的產品、特殊需求的產品、大型企業(yè)做不合算，不愿干，正是中小型企業(yè)能夠做、能夠干的事。中小型企業(yè)應經過市場細分，抓住這些市場縫隙，開發(fā)和生產這些細分市場所需要的產品。拾市場之遺，補市場之闕，這正是一個重要的戰(zhàn)略觀念，不可沒有5集中經營的思想6聯(lián)合經營的思想走聯(lián)合之路，這是企業(yè)發(fā)展的一個重要趨勢，也是中小型企業(yè)繼續(xù)生存和發(fā)展的一個重要選擇。中小型企業(yè)與大型企業(yè)競爭，由于勢單力薄，往往處于不利地位。但聯(lián)合起來，人多勢重，就可與大型企業(yè)相抗衡。因此實施聯(lián)合經營，是中小型企業(yè)應確立的一個重要戰(zhàn)略思想應用：解剖某一中型或小型企業(yè)正確的確立戰(zhàn)略思想的經驗中小型企業(yè)戰(zhàn)略目標1企業(yè)成長目標企業(yè)作為一個商品生產經營實體，存在著要求增值擴大的內在屬性；中小型企業(yè)在正常情況下，經過自身的努力，也會增長，增值和擴大。中小型企業(yè)不會永遠停留在中小規(guī)模上，會隨增值而擴大。如何成長擴大，應統(tǒng)籌謀劃，確定合理的成長目標。小型企業(yè)的成長目標，一般確定為三種水平：小規(guī)模經營目標—>中規(guī)模經營目標—>大規(guī)模經營目標。在一定階段的奮斗目標確定為達到中等經營規(guī)模，因此其成長目標一般確定為兩種水平：中規(guī)模經營目標—>大規(guī)模經營目標。中規(guī)模還可分為上，中，下三種狀態(tài)，有的中型企業(yè)可能處于中等規(guī)模經營的下限，因此，也有一個爭取達到中等經營規(guī)模的中限或上限水平的任務。在完成中等規(guī)模的上限目標后，再確定下一階段達到大規(guī)模經營的目標2企業(yè)市場目標要實現(xiàn)企業(yè)的成長目標，必須有相應的市場目標相匹配。只有實現(xiàn)一定的市場目標后，才能促進企業(yè)的成長。市場是企業(yè)的立足點和出發(fā)點，企業(yè)的生產經營規(guī)模取決于其產品的市場規(guī)模。根據(jù)中小型企業(yè)所確定的經營戰(zhàn)略不同，企業(yè)的市場目標也不同。當企業(yè)實施集中化經營戰(zhàn)略時，相應的目標市場也集中，比較單一，但在該目標市場的份額，即市場占有率目標應定的較高。當企業(yè)由單一化經營發(fā)展為多樣化經營、差異化經營，其目標市場則由少到多，由單一化目標市場向多元化市場拓展，在每個目標市場上的份額就不可能規(guī)定的很高，即每個市場的占有率指標相應的定的低一些；隨著每個產品生產經營規(guī)模的擴大，逐步提高每個目標市場的占有率指標3企業(yè)財務目標4企業(yè)貢獻目標5企業(yè)職工收入增長目標6企業(yè)長壽目標應用：分析某一小型企業(yè)制定和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的經驗中小型企業(yè)總體經營戰(zhàn)略目標1“小而專”或“中而?！睉?zhàn)略這是中小型企業(yè)走專業(yè)化道路，為大型企業(yè)生產協(xié)作件的戰(zhàn)略中小型企業(yè)搞專業(yè)化生產，有利于實現(xiàn)規(guī)模化經營，改變“小而全”或“中而全”不合理的生產組織形式，從而避免重復生產、盲目競爭、效益低下的局面。進行專業(yè)化生產，也有利于中小型企業(yè)提高勞動生產率，降低成本，增加效益，提高質量，在產品上精益求精。因此，“小而專”、“中而?！保纸小靶《?、“中而精”的戰(zhàn)略，有利于中小型企業(yè)的產品創(chuàng)出名牌，提高企業(yè)及其產品在市場上的知名度和美譽度。選擇和實施這一戰(zhàn)略，能使中小型企業(yè)逐步走上以小補大，以小求活，以專補缺，以專配套，以精取勝的良性發(fā)展道路2規(guī)模擴大化的經營戰(zhàn)略3聯(lián)合經營的成長戰(zhàn)略聯(lián)合經營是兩個或兩個以上具有內在經濟聯(lián)系的當事者，按照自愿、平等、互利的原則組織起來，共同從事一定的生產經營活動，以提高其經營能力的一種經營方式。（1）明確同誰聯(lián)合（2）要明確聯(lián)營什么（3）采取何種形式聯(lián)合（4）明確如何聯(lián)合4特色經營戰(zhàn)略特色經營戰(zhàn)略是指企業(yè)生產和經營的產品或提供的服務具有與眾不同的特色，“人無我有”，以特色取勝。特色能夠表現(xiàn)在很多方面，或者產品能夠滿足顧客的特殊需求，產品具有獨特的功能；或者具有獨創(chuàng)的生產技術，產品設計和工藝設計高人一籌；或者具有獨有或豐富的資源，使用了優(yōu)異的具有本地或本國特有的原材料，使產品具有獨特的材質；或者產品在商業(yè)文化、銷售方式，銷售服務等某一方面或某幾方面，備受顧客歡迎。總之，產品和服務具有特色，“奇貨可居，以特取勝”，這是任何企業(yè)都能夠選擇的一種戰(zhàn)略，但對中小型企業(yè)更為重要，更具有現(xiàn)實性、緊迫性，也能做到5補缺經營戰(zhàn)略6租賃經營戰(zhàn)略7承包經營戰(zhàn)略8趕超型或防御型的競爭戰(zhàn)略中小型企業(yè)從整體實力來說，與大型企業(yè)相比，要稍遜一籌。因此，在競爭中往往處于不利地位。但中小型企業(yè)可根據(jù)自己的經營狀況，選擇不同的經營戰(zhàn)略。對于經營狀況好、處于上升勢頭的中小型企業(yè)，則可選擇趕超型的經營戰(zhàn)略。這種類型的中小型企業(yè)，雖然當前實力相正確弱一些，但經營決策正確，經營得當，對大型企業(yè)不甘示弱，奮力追趕，力爭在一定時期內趕上或超過競爭強手應用：中小型企業(yè)總體經營戰(zhàn)略決策及其應考慮的因素1企業(yè)自身成長階段和實力狀況2市場需求狀況和發(fā)展趨勢3競爭強手發(fā)展情況4與之協(xié)作配套的整機廠的狀況和發(fā)展前景5國家對中小型企業(yè)的方針和政策國際化企業(yè)及其各種類型所謂國際化企業(yè)，是指以國際市場為導向，以國際市場作為主要目標市場并滿足其需要，實現(xiàn)在國際上拓展生存和發(fā)展的空間，跨國進行科技開發(fā)、投融資、生存、營銷活動的企業(yè)。類型：生產過程立足于國內，產品銷往國際市場的企業(yè)境外投資設廠，開發(fā)和利用國際資源，進行技術開發(fā)和產品生產，產品銷往世界各國市場的企業(yè)國際化企業(yè)的特點經營空間跨國化經營環(huán)境的復雜化市場競爭的激烈化、聯(lián)盟化國際市場信息網絡化、快速化國際化經營計劃周密化、組織扁平化國際化企業(yè)的重要地位和作用地位：國際化企業(yè)在中國國民經濟發(fā)展中占有十分重要的地位，它們是中國對外開放、開展國際交流、經營合作、貿易往來的主力軍；是中國企業(yè)走向國際市場，開展國際化經營的突擊隊，是參與國際市場競爭的主力軍。經過國際化企業(yè)的經營實踐將提高中國在世界貿易中的重要地位國際化企業(yè)的戰(zhàn)略思想1經營國際化觀念2生產全球化觀念3國際市場營銷觀念國際市場營銷觀念是指把國際市場看做是一個有機的整體，以此作為企業(yè)經營活動的舞臺和發(fā)展空間的觀念。（1）必須確立國際市場觀念（2）確立國際發(fā)展空間的觀念（3）確定國際標準的觀念4產品整體化觀念產品整體化，就是把產品生產和產品消費看做是一個整體，把產品的設計、生產和售后服務看做是一個整體過程?，F(xiàn)代產品包括三個層次，即產品核心層、產品實體層、產品延伸層。首先，要確立消費觀念，即不但從企業(yè)生產的角度，而且主要從消費者的角度來考慮產品的功能是否滿足顧客使用的要求，是否給顧客帶來利益，得到實惠；其次，要確立服務觀念即不但重視產品的實體，增加品種，提高質量，注重包裝，而且要重視為顧客提供與產品相關的附加利益和售后服務。國際化企業(yè)要在國際市場上站穩(wěn)腳跟，謀求發(fā)展，必須有產品整體化觀念，即在產品的各個層次上真正滿足國際顧客的需求，才能適應國際市場的需求特點，提高自身的適應能力5聯(lián)合參與國際競爭的觀念要確立整體功能大于各個局部功能簡單相加的觀念即1+1+1>3確立優(yōu)勢互補的觀念應用：分析某一國際化企業(yè)在正確戰(zhàn)略思想指導下，成功的實施國際化經營的經驗國際化企業(yè)戰(zhàn)略任務國際化企業(yè)戰(zhàn)略目標1增強產品的競爭能力，提高國際市場占有率2發(fā)展成為知名度高，影響力大的跨國公司3從以產品出口為主，逐步轉變?yōu)橐跃惩馔顿Y和技術出口為主，提高跨國投資的回報率應用：分析某一國際化企業(yè)制定和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的經驗國際化企業(yè)總體經營戰(zhàn)略類型1按照產品技術的來源來劃分反回頭戰(zhàn)略：即根據(jù)國內某一產品的市場需求量很大，而國內該產品的生產技術落后，生產規(guī)模很小，經過引進國外先進技術，改造落后產品，然后擴大生產規(guī)模，滿足國內需求；隨著生產規(guī)模的擴大，生產成本大大降低，使產品具有價低而技術又比較先進的優(yōu)勢，在國內市場上具有較強的競爭力，因而能夠將這一產品打入國際市場，包括進入技術輸出國市場，這就是所謂的“反回頭戰(zhàn)略”。注意點：（1）選準主導產品（2）將引進的先進技術同國內勞動力成本低的優(yōu)勢相結合，使之在國際市場上具有較強的競爭力技術帶動出口戰(zhàn)略2按國際化企業(yè)發(fā)展的不同階段分類商品出口戰(zhàn)略合資經營出口戰(zhàn)略：國際化企業(yè)與外商共同出資創(chuàng)辦企業(yè)，以帶動產品出口的戰(zhàn)略。實施這一戰(zhàn)略的主要目的是為了利用外資和國外先進技術，以彌補國際化企業(yè)資金不足和技術落后的缺陷，以便能擴大產品生產和出口的規(guī)模，使產品升級換代，以適應國際生產的需求。特點是：雙方投資，共同經營，利益共享，風險同擔。優(yōu)點是見效快，收益大；可引進比較先進的技術裝備，有利于增加產品技術含量和提高質量；增加生產，擴大出口；也有利于培養(yǎng)涉外經營人才，學習和掌握外商所帶來的先進的管理方法和技術。不足之處：國際化企業(yè)沒有獨立支配經營資源的權力；我方合資的目的之一是擴大出口爭取外匯，而外方合資的目的之一是進入中國市場，要求內銷，因此擴大出口的阻力比較大，合資不容易談成，或談成后外商控制外銷，我方得不到實惠。因此合資經營帶動出口戰(zhàn)略的實施關鍵是選好有利于我方擴大出口的外商合作伙伴加工出口戰(zhàn)略：“三來一補”戰(zhàn)略。即來料加工、來樣加工、來件組裝和補償貿易的戰(zhàn)略。實施這種戰(zhàn)略，投資少，我方能充分利用現(xiàn)有廠房、設備進行生產，不必直接投資；加工產品需要增添的關鍵設備或先進設備也由外商提供，我方交使用費，或外方賣給我方，我方用產品或加工費支付。這種戰(zhàn)略用人多，加工的產品一般屬于勞動密集型，能發(fā)揮我方勞動力多、工資成本費低的優(yōu)勢；而且辦起來快，周轉快，見效快，風險小。這一戰(zhàn)略的主要缺點是：兩頭都被外商控制，我方并不直接接受國際市場；加工費低，大頭都被外商所得。境外投資戰(zhàn)略：根據(jù)國際化企業(yè)的資金狀況和東道國的產業(yè)政策、投資政策，又可分為：合資經營戰(zhàn)略、海外獨立投資戰(zhàn)略跨國公司戰(zhàn)略：特點是國際化企業(yè)在境外不是在一兩個國家，而是在多個國家開展生產經營活動，有的認為必須至少在四五個國家以上，在境外的經營實體已不是幾個，而是十幾個、幾十個，甚至上百個；形成母公司和境外所屬分公司、子公司之間緊密的組織結構和聯(lián)系網絡；跨國公司的母體公司從國際范圍出發(fā)進行統(tǒng)籌安排，企業(yè)的生產、研究與開發(fā)、銷售、原材料供應，都在比較大的國際范圍內尋找最有利的地區(qū)進行，跨國公司內部也將實行全面的國際化的分工與協(xié)作，從而為國際化企業(yè)產品銷往幾十個、上百個以上的國家或地區(qū)創(chuàng)造了條件，也為創(chuàng)造國際著名商標或馳名商標、國際著名企業(yè)打下了可靠的基礎。實施跨國公司戰(zhàn)略可采取多種經營方式：直接投資、與東道國企業(yè)合資經營、對外商公司實行控股或參股、在建立生產工廠的同時，設立營銷和服務機構，直接為國外客戶提供維修服務。優(yōu)點：開拓和鞏固國外市場，掌握對外發(fā)展的主動權；有利于繞過進口國的貿易壁壘、降低生產成本，增強競爭能力；有利于收集目標市場所在國的市場信息，及時反饋信息，改進產品，加強促銷，更好的樹立企業(yè)形象，提高企業(yè)的知名度和美譽度，從而提高國際市場占有率?？鐕緫?zhàn)略是可供國際化企業(yè)在國際化經營的高級階段所應選擇的戰(zhàn)略3按企業(yè)生產經營行為標準不同來劃分“母國取向型”戰(zhàn)略“東道國取向型”戰(zhàn)略“全球取向型”戰(zhàn)略應用：國際化企業(yè)總體經營戰(zhàn)略的選擇企業(yè)經營單位的定位戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略經營單位產品定位戰(zhàn)略的含義所謂經營單位定位戰(zhàn)略，就是指企業(yè)的二級經營單位在決定進入的行業(yè)內生產什么產品或提供何種服務所作出的長遠性的謀劃與方略。經營業(yè)單位定位戰(zhàn)略實質上是行業(yè)中的產品定位戰(zhàn)略，也就是在行業(yè)定位之后所作出的產品定位決策或服務定位決策經營單位定位戰(zhàn)略類型按行業(yè)內產品序列不同的定位戰(zhàn)略類型1上游產品定位戰(zhàn)略方案。上游產品一般是指在一個行業(yè)內生產的初級產品。在整個行業(yè)處于發(fā)展階段，初級產品供不應求的條件下，上游產品定位戰(zhàn)略是可供考慮的選擇方案2中游產品定位戰(zhàn)略方案。中游產品是指在一個行業(yè)內生產經營鏈條上處于中間環(huán)節(jié)的產品，也簡稱中間產品。在整個行業(yè)當前和今后相當長時間內都處于發(fā)展階段，或中間產品屬于整個行業(yè)的瓶頸環(huán)節(jié)，中游產品定位戰(zhàn)略是值得企業(yè)經營單位考慮選擇的方案。3下游產品定位戰(zhàn)略方案。下游產品是指在一個行業(yè)內生產經營鏈條上處于最后環(huán)節(jié)的產品，也叫最終產品、整機產品、整車產品。最終產品因附加價值大，很多企業(yè)經營單位都樂于實施這一定位戰(zhàn)略按經營單位產品經營范圍不同的定位戰(zhàn)略類型1產品專業(yè)化經營定位戰(zhàn)略方案。這是指企業(yè)某事業(yè)部或某公司、某子公司在行業(yè)中就一個事業(yè)產品開發(fā)和生產所作出的謀劃與方略。2產品多樣化經營定位戰(zhàn)略方案。這是指企業(yè)二級經營單位在行業(yè)內對某類產品中從事多個系列產品開發(fā)和生產所作出的謀劃與方略。企業(yè)二級經營單位如果比較有比較雄厚的技術開發(fā)實力和生產實力，能開發(fā)和生產其中幾種、十幾種系列的電機產品去滿足很多不同用戶對電機產品的不同需求，只要未來對這些系列產品的遠景需求十分可觀，市場潛力巨大，二級經營單位能夠大膽選擇實施產品多樣化經營定位戰(zhàn)略方案應用：聯(lián)系一個二級經營單位實際，論述產品定位戰(zhàn)略決策的成功經驗經過以下因素的分析后作出決策1行業(yè)發(fā)展趨勢2市場需求趨勢3企業(yè)實力條件經營單位投資戰(zhàn)略的含義經營單位投資戰(zhàn)略是指根據(jù)經營單位所在行業(yè)所處的壽命周期階段不同，所定位的產品壽命周期階段不同，分別采取不同的投資規(guī)模所作出的長遠性的謀劃與方案。在經營單位投資戰(zhàn)略的定義中，應把握兩個要點：一是投資的依據(jù)是根據(jù)經營單位所在行業(yè)的壽命周期階段和所定位的產品壽命周期階段不同進行投資決策的；二是對投資的規(guī)模大小作出選擇積極投資戰(zhàn)略的適應條件二級經營單位所在行業(yè)壽命周期剛處于產生期（又叫形成期），而經營單位所定位開發(fā)和生產的產品，也處于壽命周期的投入期，屬于新產品，市場前景看好。該經營單位如果具有較強的技術實力和雄厚的資金，或有能力籌集足夠的資金，應采取積極投資的戰(zhàn)略，以扶持這個已定位開發(fā)和生產的新產品在新的行業(yè)內盡快成長追加投資戰(zhàn)略的條件當定位生產的產品進入壽命周期的成長階段，市場已經打開，顧客需求在日益增長，企業(yè)經營單位正準備擴大這個產品的生產能力，以適應產品成長的要求，這時應采取追加投資的戰(zhàn)略，以促進新產品擴大生產規(guī)模，謀求產品在市場中的優(yōu)勢地位不投資戰(zhàn)略的含義當經營單位所處的行業(yè)已進入壽命周期的成熟階段，經營單位生產的產品也進入其壽命周期的成熟階段，正是獲利頗豐的時期，但因需求已經飽和，市場競爭十分激烈。因此，經營單位已不宜對該產品追加投資去擴大生產能力，只能維持現(xiàn)狀，即投入確?，F(xiàn)有生產經營規(guī)模所需資源，以獲得更多的利潤，支持新的經營領域所需投資適當（少）投資戰(zhàn)略當現(xiàn)有產品某些方面已顯得陳舊和落后，經改進或改革還有可能擴大市場，仍可增加對產品改進或改革的投資。對能增加產品的性能，擴大其用途，提高其質量，確實還有較好的市場前景，能延長產品的壽命周期的，方可采用適當增加投資的戰(zhàn)略應用：聯(lián)系一個子公司的實際，分析不投資或少投資戰(zhàn)略的決策企業(yè)經營單位的競爭戰(zhàn)略和合作戰(zhàn)略經營單位競爭戰(zhàn)略的含義競爭戰(zhàn)略是指企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢，在市場上處于有利的競爭地位，爭取比競爭對手有較大市場份額和更好的經濟效益，所作出的長遠性的謀劃與方略首要地位競爭戰(zhàn)略實施首位企業(yè)競爭戰(zhàn)略方案的，一般有兩類企業(yè)：一是已處于首位的企業(yè)，這個企業(yè)的競爭地位戰(zhàn)略說確切些，應該成為保持領先地位的競爭戰(zhàn)略；二是指處于優(yōu)勢地位的第五名到第二名的企業(yè)，要實施奪取首位企業(yè)“寶座的競爭戰(zhàn)略方案”優(yōu)勢企業(yè)競爭戰(zhàn)略方案對于已進入行業(yè)前十名的企業(yè)，她們一般會選擇實施保持優(yōu)勢地位的競爭戰(zhàn)略，在保持優(yōu)勢地位的基礎上去奪取行業(yè)桂冠；另外處于中位的企業(yè)，一般指行業(yè)內第50名至第11名的企業(yè)，她們的競爭目標，就是謀取優(yōu)勢地位，即實施進入前10名的優(yōu)勢地位競爭戰(zhàn)略方案成本事先戰(zhàn)略方案的適應條件成本是競爭取勝的重點。要降低成本，一是取決于生產批量。生產批量大，成本就低，二是取決于管理。管理水平高，狠抓技術開發(fā)，提高技術設計的合理性，提高工人的技術熟練程度，促進生產中的節(jié)能降耗；物資采購費用降低，營銷費用的節(jié)約，都會把成本費用降下來，為經營單位降低產品價格創(chuàng)造有利條件。經過這兩個方面的努力，就可為成功實施成本事先戰(zhàn)略提供保證差異化戰(zhàn)略的特點、優(yōu)點趕超型戰(zhàn)略的條件如何實施這一戰(zhàn)略，企業(yè)經營單位的領導層要解決好以下問題：明確追趕對象，追趕強手什么，明確追趕要求應用：聯(lián)系一個分公司或企業(yè)的事業(yè)部，實施進攻型戰(zhàn)略的成功經驗進攻型戰(zhàn)略：是指企業(yè)二級經營單位憑借自己擁有的某一方面或幾個方面，或擁有的整體優(yōu)勢參與市場競爭，同對手較量，以爭奪市場，贏得顧客所作出的長遠性的謀劃與方略，這種戰(zhàn)略又叫優(yōu)勢經營戰(zhàn)略，因為她比對手有某種或某些優(yōu)勢，因此能夠居高臨下，主動進攻，以優(yōu)取勝。擁有優(yōu)勢的進攻態(tài)勢，根據(jù)力量對比的不同，可向對手正面進攻，直接交鋒；可側面進攻或迂回進攻，即針對對手的某一個目標市場，重點進行爭奪；也可多點進攻，在幾個目標市場上與對手較量，爭奪其市場；還可全面進攻，憑借自己的整體優(yōu)勢，向對手發(fā)起全面突擊，在各個細分市場上同時與對手較量，各個擊破，贏得優(yōu)勢，奪取市場。實施進攻型戰(zhàn)略的關鍵在于擁有優(yōu)勢，善于發(fā)揮優(yōu)勢，擴大優(yōu)勢，使經營實力優(yōu)勢轉化為市場占有優(yōu)勢科技與產品開發(fā)合作戰(zhàn)略（科技開發(fā)型合作戰(zhàn)略方案），是指同行業(yè)企業(yè)共同投資，合作開發(fā)以高新技術為主要內容的謀劃與方略，目的是為了搶占高新技術的制高點，謀取自主創(chuàng)新的知識產權市場開發(fā)型合作戰(zhàn)略（市場開發(fā)型合作戰(zhàn)略方案），這一方案對中國不少正在實施“走出去”的企業(yè)來說必須認真研究和采納，中國不少產品外銷受阻，遭到一些國外廠商的“反傾銷”，其原因很多：一是行業(yè)內企業(yè)缺乏合作氛圍，各自為政，沒有“抱團”，被外商各個擊破。二是打價格戰(zhàn)，搞惡性競爭，使自身陷入被動。生產合作型戰(zhàn)略（產品生產型合作戰(zhàn)略），這是指行業(yè)內同類產品生產廠家之間在產品生產上的合作，有利于避免行業(yè)內的惡性競爭，提高生產的集中度，取得規(guī)模效益。國外一些發(fā)達國家的同類企業(yè)因成本過高，產品生產上缺乏優(yōu)勢，經過與中國企業(yè)的合作，將生產基地向中國企業(yè)轉移。一方面有利于外商降低成本，獲得盈利；另一方面中國企業(yè)經過合作也取得了產品的先進技術和獲取了先進的管理經驗，并擴大了就業(yè)，這實質上是達到互利互惠，實現(xiàn)雙贏的戰(zhàn)略資源開發(fā)型合作戰(zhàn)略行業(yè)內同類企業(yè)不但相互爭奪顧客，而且爭奪資源，形成尖銳矛盾。為了得到資源有時不惜抬價，造成雙方成本升高，兩敗俱傷。因此競爭雙方經過談判協(xié)商，經過合作開發(fā)資源，既保證各方資源的充分供應，也使獲得資源的成本大大下降。