工作分析課件

工作分析

聯(lián)系電話箱：gauntlet@126.com2021/5/91關于價值

價值工作分析企業(yè)管理人力資源管理人組織1+1＞22021/5/92企業(yè)經(jīng)營價值鏈

經(jīng)營人才

經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務員工生產(chǎn)率與素質員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)

企業(yè)經(jīng)營價值鏈2021/5/93工作分析的價值在戰(zhàn)略與組織管理中的價值實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞明確職責邊界提高流程效率實現(xiàn)權責對等強化職業(yè)化管理在人力資源管理中的價值工作設計人力資源規(guī)劃人員招聘與配置績效考核薪酬管理培訓與開發(fā)職業(yè)生涯管理2021/5/94職位分析在戰(zhàn)略、組織與人力資源管理中的地位和作用目標與戰(zhàn)略組織設計職位序列與素質模型人力資源管理系統(tǒng)招聘錄用體系培訓開發(fā)體系績效管理體系員工激勵體系組織文化職位分析2021/5/95任務責任職責技能工作規(guī)范工作說明工作分析能力知識人力資源計劃招聘選擇人力資源開發(fā)績效評估報酬和福利安全與健康勞動關系人力資源研究均等就業(yè)通過工作分析可以客觀解決大量人員管理的矛盾2021/5/96關于教材工作分析的方法與技術中國人民大學出版社（2002）作者：蕭鳴政，曾任人大人力資源管理專業(yè)教授、博導，現(xiàn)任北大政府管理學院行政管理系主任、教授、博導。其科研和項目多圍繞機關、軍隊、學校和工廠，技術性和理論性較強。職位分析技術與方法中國人民大學出版社（2004）作者：彭劍鋒，人大勞動人事學院教授，曾任人大勞動人事學院副院長。華夏基石管理咨詢集團董事長，其和君創(chuàng)業(yè)在國內(nèi)人力資源咨詢界富有盛名。主要從事現(xiàn)代公司人力資源管理的咨詢與講學活動。2021/5/97關于教材定位：教育部組織21stC教材內(nèi)容：重在專業(yè)理論、技術方法，知識和范例以外文文獻翻譯和技術操作人員為主，對同學們來說生動性不足。參考文獻數(shù)量：17字數(shù)：30余萬價位：20定位：咨詢公司管理文庫內(nèi)容:基于目前熱門的人力資源戰(zhàn)略性系統(tǒng)整合和變革，知識和范例以自身的咨詢實踐和理論創(chuàng)新為主，內(nèi)容形象、生動。參考文獻數(shù)量：0字數(shù)：不足30萬價位：882021/5/98關于教材綜合評述：同是人大人力資源管理頗具實力的教授所著述，而且定位很好，各出所長，雖然表達方式不同，但是殊途同歸，都能夠揭示工作分析的內(nèi)在邏輯、普遍道理和必備方法與技術。在國內(nèi)工作分析領域的教科書中可以說是兩本典型的教材。另外，復旦大學出版社2006年10出版人大教授付亞和《工作分析》，宣傳規(guī)格較高，理應不錯。（不可讀：中國紡織出版社《工作崗位分析》）授課思路：課堂演示以彭氏體系為主，蕭氏的以課下閱讀為主。學習建議：課堂筆記、課下閱讀、思考探討。2021/5/99講授體系工作分析體系構建與方法選擇工作分析內(nèi)容的分析與表述工作分析成果的鑒定與應用工作分析的背景知識工作分析組織實施與案例2021/5/910到底什么是職位分析一種基礎性的組織與人力資源管理工具；以戰(zhàn)略為導向，以組織為基礎，并與流程相銜接的；對職位信息進行收集、整理、分析與綜合的一系列程序、技術與方法；其成果以職位說明書、職位分析報告等為主；職位分析，又稱為工作分析、崗位分析或者職務分析。不同的學者對這一概念有著不同的定義。2021/5/911職位分析的系統(tǒng)模型搜集影響HR專業(yè)人員員工管理者定性方法：文獻研究、問卷、訪談等定量方法：PAQ、FJA等綜合分析方法職位目的任務職責職位關系工作流程業(yè)績標準工作權限工作環(huán)境必要知識所需技能必要經(jīng)驗勝任能力……工作概要職責任務關鍵業(yè)績指標組織圖表知識、技能與勝任能力要求、行為標準等戰(zhàn)略傳遞組織設計流程設計工作設計人力資源規(guī)劃招聘選拔人力資源配置培訓開發(fā)績效考核職位評價與薪酬職業(yè)生涯管理收集信息的方法參與者職位信息工作描述任職資格人力資源管理職能分析2021/5/912來源于產(chǎn)業(yè)/行業(yè)的標桿

其他企業(yè)的職位說明書職業(yè)數(shù)據(jù)美國職業(yè)名稱大詞典職業(yè)信息網(wǎng)

來源于組織內(nèi)部的文獻組織現(xiàn)有的政策、制度文獻；以前的職位說明書或崗位職責描述勞動合同人力資源管理文獻

來源于與職位相關的組織人員

該職位的任職者該職位的同事該職位的上級對該職位產(chǎn)生影響或受該職位影響的其他人員

信息來源

來源于外部組織或人員組織的客戶組織的策略聯(lián)盟者組織的上游供應商組織的銷售渠道2021/5/913職位分析的成果（一）職位說明書，主要包括兩個組成部分：一是職位描述，主要對職位的工作內(nèi)容進行概括，包括職位設置的目的、基本職責、組織圖（職位在組織中的位置）、業(yè)績標準、工作權限、職責履行程序等內(nèi)容；二是職位的任職資格要求，主要對任職人員的標準和規(guī)范進行概括，（二）職位分析報告，其內(nèi)容較為自由寬泛，主要用來闡述在職位分析的過程中所發(fā)現(xiàn)的組織與管理上的問題、矛盾，以及對這些問題和矛盾的解決方案。具體包括：組織結構與職位設置中的問題與解決方案、流程設計與流程運行中的問題與解決方案、組織權責體系中的問題與解決方案、工作方式和方法中的問題與解決方案、人力資源管理中的問題與解決方案等。2021/5/914職位分析相關的概念工作要素（JobElements)：是指工作中不能再繼續(xù)分解的最小活動單位，工作要素是形成職責的信息來源和分析基礎，并不直接體現(xiàn)于職位說明書之中。例如，接聽電話。任務(Task)：是指為了達成某種目的而進行的一系列工作要素，是職位分析的基本單位，并且它常常是對工作職責的進一步分解。例如：回答客戶的電話咨詢。職責細分（Duty）：職責細分既可以作為職位分析中完成職責的主要步驟而成為職責描述的基礎，也可以以履行程序或“小職責”的身份出現(xiàn)在職位說明書當中。例如，處理客戶的電話咨詢與投訴。職責(Responsibility)：是指為了在某個關鍵成果領域取得成果而完成的一系列任務的集合，它常常用任職者的行動加上行動的目標來加以表達。例如：維護客戶關系，以保持和提升公司在客戶中的形象。2021/5/915職位分析相關的概念權限(Authority)：是指為了保證職責的有效履行，任職者必須具備的，對某事項進行決策的范圍和程度。它常常用“具有批準……事項的權限”來進行表達。例如：具有批準預算外5000元以內(nèi)的禮品費支出的權限。任職資格(Qualification)：是指為了保證工作目標的實現(xiàn)，任職者必須具備的知識、技能與能力要求。它常用勝任職位所需要的學歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、工作技能、能力（素質）等來加以表達。業(yè)績標準(PerformanceStandard)：是指與職位的工作職責相對應的對職責完成的質量與效果進行評價的客觀標準。例如：人力資源經(jīng)理的業(yè)績標準常包括：員工滿意度、空崗率、培訓計劃的完成率等。職位(Position)：是指承擔一系列工作職責的某一任職者所對應的組織位置，它是組織的基本構成單位，職位與任職者是一一對應的。如果存在職位空缺，那么職位數(shù)量將多于任職者人數(shù)。例如：銷售部副經(jīng)理周平。2021/5/916職位分析相關的概念職務(Job)：是指組織中承擔相同或相似職責或工作內(nèi)容的若干職位的總和。例如：銷售部副經(jīng)理。職級（Class)：是指工作責任大小，工作復雜性與難度，以及對任職者的能力水平要求近似的一組職位的總和，它常常與管理層級相聯(lián)系。比如：部門副經(jīng)理就是一個職級。職位簇(Family)：根據(jù)工作內(nèi)容、任職資格或者對組織的貢獻的相似性而劃分為同一組的職位。職位簇的劃分常常建立在職位分類的基礎上。

例如：管理職位簇、研發(fā)職位簇、生產(chǎn)職位簇、營銷職位簇。2021/5/917工作分析常見術語de層次關系工作要素工作任務工作職責職位

職務職業(yè)職門Hr-pku2021/5/918工作分析的歷史與發(fā)展職位分析的起源與歷史知識經(jīng)濟對職位分析的挑戰(zhàn)如何認識知識經(jīng)濟時代對職位分析的挑戰(zhàn)如何應對知識經(jīng)濟時代對職位分析的挑戰(zhàn)2021/5/919職位分析的起源與歷史職位分析的起源：以泰羅的“時間動作研究”為代表職位分析的發(fā)展：公平管理職位分析的興盛：反歧視運動職位分析的成熟：管理的規(guī)范化與職業(yè)化現(xiàn)代職位分析的發(fā)展的主流：定量化與個性化職位分析在中國的興起：崗位責任制與崗位職責職位分析在中國的發(fā)展：現(xiàn)代人力資源管理的引入職位分析在中國的現(xiàn)狀與趨勢：轉向以戰(zhàn)略為導向的系統(tǒng)性職位分析2021/5/920知識經(jīng)濟對職位分析的挑戰(zhàn)何為知識型工作？傳統(tǒng)工作知識型工作確定性的工作非確定的工作重復性工作創(chuàng)新性工作邊界清晰邊界模糊個人工作團隊工作職能型工作項目型工作非專業(yè)工作以知識為基礎單一技能要求多種技能要求上司權力顧客權力上級協(xié)調(diào)同級協(xié)調(diào)2021/5/921知識經(jīng)濟對職位分析的挑戰(zhàn)對職位分析本身提出的挑戰(zhàn)職位本身的不確性增加更加寬泛的職位界定團隊工作和項目工作取代傳統(tǒng)的個人職位對傳統(tǒng)職位分析方法所提出的挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的職位分析方法難以收集知識工作的信息現(xiàn)代的職位分析方法需要擴大職位信息的來源2021/5/922如何認識知識經(jīng)濟對職位分析的挑戰(zhàn)職位說明書仍然具有適用性目標職責任務職位內(nèi)在結構的三個層次2021/5/923傳統(tǒng)職位純粹的知識工作現(xiàn)實的職位三個層次都是穩(wěn)定的、標準化的，規(guī)定了工作的目標，同時還規(guī)定了完成這一目標的手段、步驟與方法。三個層次都將變得模糊，都將具有不確定性與不穩(wěn)定性，從而給任職者本人的創(chuàng)新留下了巨大的空間。介于上述兩者之間。職位的目標是穩(wěn)定不變的，工作任務則是隨著工作情景、人員風格的差異而存在著很大的靈活性。而對于工作職責這一層次，其靈活性與穩(wěn)定性將受到職位類別和管理層級的巨大影響。分層分類的職位說明書2021/5/924中國企業(yè)的管理困境呼喚職位分析職位分析職業(yè)化管理隊伍亟待建立職責重疊權限不明人力資源管理缺乏技術平臺2021/5/925如何應對知識經(jīng)濟對職位分析的挑戰(zhàn)建立分層分類的職位說明書建立交叉互動式的職位分析方法建立適應團隊工作的職位分析方法強調(diào)職位說明書的動態(tài)管理提倡“組織公民行為”（OCB）來彌補職位說明書的不足2021/5/926分層分類的職位說明書的特點與要求職位類別職位特點對職位說明書的要求創(chuàng)新要求高、工作方式難以固定采用更加寬泛的職責描述；更加強調(diào)職責界定的成果導向；更加注重任職資格中的創(chuàng)新要素。職能管理與基層直線管理職位創(chuàng)新要求較低、規(guī)范化、職業(yè)化要求高需要采用嚴格、準確的職責描述；既要注重職責界定中的成果導向，也要注重職責界定中的過程性部分；任職資格的界定要注重“責任心、業(yè)務知識、專業(yè)技能”等有利于提高職業(yè)技能與職業(yè)規(guī)范的因素。生產(chǎn)操作工人基本不需要創(chuàng)新，強調(diào)職位的標準化與操作一致性同時注重工作任務以及完成任務的工作程序的界定；包括完成工作所采用的工具、設備與技術；任職資格需要將心理能力與身體能力相結合研發(fā)與高層管理職位2021/5/927團隊工作分析法具體含義用角色分析來代替職位分析在團隊中往往并不強調(diào)對成員之間的職責進行明確界定，而是更加注重團隊成員之間的協(xié)調(diào)、互助與信息共享。因此在團隊中，寬泛的角色定位比嚴格界定的職位更能滿足協(xié)同的要求。用角色間分析來代替角色內(nèi)分析團隊績效依賴于協(xié)同，而協(xié)同的基礎是要識別不同的角色之間在工作職責與任務層面上的相互依賴性。而對于這種相互依賴性的分析則必須通過分析角色之間的流程關系來實現(xiàn)。用團隊素質結構分析來代替職位任職資格分析對于團隊而言，單個成員的任職資格將逐步被團隊整體的素質要求所取代，即需要按照團隊整體目標實現(xiàn)與團隊績效提高的要求去確定不同成員之間如何形成具有差異性、互補性與協(xié)調(diào)性的素質結構?；趫F隊的職位分析所提出的要求2021/5/928構建目標導向的職位分析系統(tǒng)目標導向的職位分析系統(tǒng)模型不同目標導向職位分析的側重點不同職位分析導向的信息收集側重點職位分析導向與職位分析工具的選取基于目標導向職位說明書內(nèi)容的安排2021/5/929目標導向的職位分析系統(tǒng)模型職位分析的目標所需收集的信息職位分析方法的選取可獲得的資源職位分析的執(zhí)行流程職位分析結果的應用企業(yè)現(xiàn)實的管理問題2021/5/930

在這一系統(tǒng)中，職位分析的關鍵和難點集中在四個環(huán)節(jié)的相互匹配：職位分析目標、所要收集的信息、職位分析方法、職位說明書的內(nèi)容。其中，職位分析方法等的選取不僅跟分析目標有關系，同時還要考慮企業(yè)現(xiàn)實的資源條件與管理水平對職位分析方法選取的制約。2021/5/931不同目標導向職位分析的側重點以薪酬為導向的職位分析強調(diào)對與薪酬決策有關的工作特征的評價性分析，包括：工作所需知識、技能與能力水平，工作職責與任務的復雜性與難度，工作環(huán)境條件、工作負荷與強度的大小等以考核為導向的職位分析強調(diào)對工作職責以及責任細分的準確界定，并收集有關對各項職責與任務的重要程度、過失損害的信息，為考核指標的提取以及權重的確定提供前提。以甑選為導向的職位分析強調(diào)對工作所需教育程度、工作經(jīng)驗、知識、技能與能力的界定，并確定各項任職資格要求的具體等級或水平。以組織優(yōu)化為導向的職位分析強調(diào)對工作職責、權限的明確界定；強調(diào)將工作置于流程與戰(zhàn)略分解體系中來重新思考該職位的定位；強調(diào)職位邊界的明晰化；以培訓開發(fā)為導向的職位分析強調(diào)工作典型樣本、工作難點的識別；強調(diào)對工作中常見錯誤的分析強調(diào)任職資格中可培訓部分的界定目標導向強調(diào)的重點2021/5/932說明

建立職位分析的目標導向，并不意味著一個職位分析項目只能有一個目標。事實上，職位分析的不同導向之間往往是相互交叉的，一個職位分析項目可以勝任2－3個目標。強調(diào)這一點是為了改變沒有具體目標，大包大攬的狀況。2021/5/933不同職位分析導向的信息收集側重點職位分析的目標職位分析所要收集的信息信息收集的成果組織優(yōu)化工作目的與工作職責職責細分（或履行程序）職責分配的合理性工作流程職位在流程中的角色工作權限職位設置的調(diào)整職位目的的調(diào)整職位職責的調(diào)整職責履行程序的理順招聘與甑選工作目的與工作職責職責的重要程度任職資格招聘要求甑選標準培訓與開發(fā)工作職責職責學習難度工作難點關鍵工作行為任職資格培訓需求培訓的難點與重點績效考核工作目的與工作職責職責的重要程度與執(zhí)行難度工作難點績效標準績效評價指標與標準薪酬管理工作目的與工作職責工作范圍職責的復雜程度與執(zhí)行難度職位在組織中的位置工作聯(lián)系的對象、內(nèi)容與頻率任職資格與職位評價要素相關的信息2021/5/934職位分析導向與職位分析工具的選取

一方面，不同的職位分析導向會產(chǎn)生其內(nèi)在的工具需求，但另一方面，不同的職位分析方法也有其自身的適用范圍，因此，只有將二者充分結合，才能實現(xiàn)職位分析的具體目標，完成職位分析對人力資源管理基礎的構建。2021/5/935例：以薪酬為導向的職位分析問卷的開發(fā)過程根據(jù)職位評價維度確定問卷的總體結構細化維度形成問卷的要素設計問題問卷成稿工作所需知識與技能職責的復雜程度對業(yè)務的影響工作條件績效評價的性質/獨立性決策類型限制信息與他人共事財務責任工作指導問卷試測與修訂

工作指導的類型人數(shù)（1）直接監(jiān)督他人（執(zhí)行業(yè)績評價，作出招聘決策）工作名稱：______（2）對那些沒有直接報告關系的員工進行指導（安排或者分配工作，監(jiān)督企業(yè)或者部門計劃）工作名稱：______（3）經(jīng)常性的團隊領導（任務組或者項目組）工作名稱：______（4）對非本公司員工的經(jīng)常化直接監(jiān)督工作名稱：______（5）其它（請說明）工作名稱：______

2021/5/936例：以組織優(yōu)化為導向的職位分析問卷的開發(fā)根據(jù)組織優(yōu)化的關鍵店確定問卷的總體維度細化維度形成問卷的要素設計問題問卷成稿職位目的職責邊界權限明晰流程理順績效改進職位目的職責描述及其定量化信息工作權限履行程序職責錯誤績效改進點問卷試測與修訂6、本來應該由本職位完成，但目前卻由其他職位完成的職責：7、本來應該由其他職位完成，但目前卻由本職位完成的職責：2021/5/937基于目標導向職位說明書內(nèi)容的安排導向職位說明書內(nèi)容項目組織優(yōu)化招聘甑選培訓與開發(fā)績效考核薪酬管理核心內(nèi)容

工作標識工作概要工作職責組織圖選擇性內(nèi)容

工作權限責任細分（履行程序）工作范圍職責的量化信息業(yè)績標準工作條件工作壓力因素工作特點與領域任職資格2021/5/938

職位分析的組織與實施2021/5/939立項階段準備階段信息收集階段信息處理階段反饋驗證階段定稿運用階段修訂階段前期征兆成立職位分析籌備小組人力資源管理體系診斷分析立項確定參與人員成立職位分析項目組探索性問卷調(diào)查文獻分析職位分析計劃編制職位說明書模板人員培訓組織內(nèi)部溝通編制修訂職位分析調(diào)查問卷問卷調(diào)查信息初步分析提煉（形成初稿）標桿任職者訪談信息分析處理編制職位分析問卷SMEs會議組織內(nèi)部溝通定稿職位分析結果的運用職位說明書修訂通用工作分析流程2021/5/940發(fā)現(xiàn)職位分析前期征兆1、戰(zhàn)略空置，缺乏管理支持、落地；2、組織管理體系、業(yè)務流程運行不暢；3、組織變革、新流程、新技術引進；4、組織運行關鍵點無人負責、控制；5、人浮于事、職責不明；6、職位說明書虛置，與實際不符；7、其他人力資源管理工作（如薪酬、招聘、培訓、考核等）缺乏信息基礎；2021/5/941成立職位分析籌備小組確認職位分析需求；制定職位分析總體原則、導向、預算等；外部咨詢團隊選聘；過程監(jiān)控；最終結果確認；成果推廣運用；項目述職。2021/5/942內(nèi)部操作外部咨詢

技術性或程序性失敗的成本較低

技術性或程序性失敗的成本較高

項目范圍有限

項目范圍較為綜合、寬泛

項目需要長期、持續(xù)進行

項目是短期的階段性過程

組織希望開發(fā)內(nèi)部員工的相關技能

組織關注于項目的技術質量和水平

盡量縮小成本

固定成本實施者對組織文化、專業(yè)術語的了解對于最終結果很關鍵

職位分析技術的質量和外部經(jīng)驗對于最終結果很關鍵

內(nèi)部人相關技術的可信度較高

需外部專家介入才能推動項目進程職位分析結果將采用定性、敘述性的表達方式

職位分析結果要求結構化、標準化、定量化2021/5/943收集信息信息收集員為項目組提供后勤物資服務后勤人員項目時間、地點、人員等的安排協(xié)調(diào)項目協(xié)調(diào)員職位分析專業(yè)人員，信息分析處理，形成成果職位分析師項目進程控制、結果控制項目經(jīng)理2021/5/944（1）組織基本架構（2）組織各環(huán)節(jié)的運行狀況（3）任職者對職位的大致了解（4）針對本次職位分析項目的目的，了解員工對相關人力資源管理工作的看法（5）員工對職位分析工作的認識和看法（6）對項目組的要求、意見、建議等（7）對員工進行職位分析基本知識的輔導2021/5/945工作分析的內(nèi)容工作內(nèi)容：做什么工作方法：怎么做工作目的和原因：為什么做工作過程和結構：工作環(huán)節(jié)和要素2021/5/946工作分析內(nèi)容-6W1H1、做什么（what）是指所從事的工作活動。主要包括：任職者所要完成的工作活動是什么？任職者的這些活動會產(chǎn)生什么樣的結果或產(chǎn)品？任職者的工作結果要達到什么樣的標準？2、為什么（why）表示任職者的工作目的，也就是這項工作在整個組織中的作用。主要包括：做這項工作的目的是什么？這項工作與組織中的其他工作有什么聯(lián)系？對其他工作有什么影響？2021/5/9473、用誰（who）是指對從事某項工作的人的要求。主要包括：從事這項工作的人應具備什么樣身體素質？從事這項工作的人必須具備哪些知識和技能？從事這項工作的人至少應接受過哪些教育和培訓？從事這項工作的人至少應具備什么樣經(jīng)驗？從事這項工作的人在個性特征上應具備那些特點？從事這項工作的人在其他方面應具備什么樣的條件？4、何時（when）表示在什么時間從事各項工作活動。主要包括：哪些工作活動是有固定時間的？在什么時候做？哪些工作活動是每天必須做的？哪些工作活動是每周必須做的？哪些工作活動是每月必須做？2021/5/9485、在哪里（where）表示從事工作活動的環(huán)境。主要包括：工作的自然環(huán)境，包括地點（室內(nèi)與戶外）、溫度、光線、噪音、安全條件等。工作的社會環(huán)境，包括工作所處的文化環(huán)境（例如跨文化的環(huán)境）、工作群體中的人數(shù)、完成工作所要求的人際交往的數(shù)量和程度、環(huán)境的穩(wěn)定性等6、為誰（forwhom）是指在工作中與哪些人發(fā)生關系，發(fā)生什么樣的關系。主要包括：工作要向誰請示和匯報？向誰提供信息或工作結果？可以指揮和監(jiān)控何人？需要指導哪些人？2021/5/9497、如何做（how）是指任職者怎樣從事工作活動以獲得預期的結果，主要包括：從事工作活動的一般程序是怎樣的？工作中要使用那些工具？操縱什么機器設備？工作中所涉及到的文件和記錄有哪些？工作中應重點控制的環(huán)節(jié)是那些？2021/5/950職位分析的方法職位分析方法的分類職位分析方法介紹職位分析方法比較2021/5/951職位分析方法的分類不同職位分析方法分類的依據(jù)比較分析的維度數(shù)據(jù)來源

分析深入層面數(shù)據(jù)收集方式1、組織及架構1、職位分析師1、工作職責1、觀察2、培訓開發(fā)需求2、直接上司2、任務2、個體訪談3、工作職責3、高層管理者3、活動3、群體訪談4、工作情景4、任職者4、基本動作4、專家討論會5、使用器械、裝備5、技術專家5、工作維度5、問卷調(diào)查6、工作績效標準6、內(nèi)部培訓專家6、任職者特質6、工作日志7、任職資格7、內(nèi)部/外部客戶7、定量定性分析7、研究文獻8、關鍵事件

8、內(nèi)部其他成員8、親自參與工作9、工作動作及流程9、現(xiàn)有相關文獻9、改進原有成果10、職業(yè)生涯通道2021/5/952職位分析方法的分類通用職位信息收集方法：具有靈活性強、易操作、適用范圍廣等顯著優(yōu)勢，但也存在結構化程度低、缺乏穩(wěn)定性等缺點。這類職位分析方法主要有問卷法、訪談法、工作日志法、觀察法、文獻分析法、SME會議法等以人為基礎的系統(tǒng)性職位分析方法：以人為基礎的職位分析方法是任職者行為的角度描述職位，側重于任職者在履行工作職責時所需的知識、技術、能力以及其他行為特征。在實踐中運用較多的以人為基礎的系統(tǒng)性職位分析方法主要有工作元素分析法（JobElementAnalysis）、職位分析問卷法（PositionAnalysisQuestionnaire）、管理職位分析問卷法（ManagementPositionDescriptionQuestionnaire）2021/5/953以工作為基礎的系統(tǒng)性職位分析方法：以工作為基礎的職位分析方法是指從職位角度出發(fā)，側重描述完成其組成元素——工作任務——所需的活動、績效標準以及相關任職條件（KSAOs）等，該方法的關注點是準確詳盡的描述履行工作任務的前期投入、中期過程和后期產(chǎn)出。在實踐中主要有以下幾種以工作為基礎的職位分析系統(tǒng)：功能性職位分析法（FunctionalJobAnalysis）、關鍵事件法（CriticalIncidentTechnique）傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)職位分析方法：是在科學管理之父——泰羅和吉爾布雷斯夫婦針對操作性職位所做的時間動作研究的基礎上，進行完善開發(fā)的職位分析方法，適用于對重復性的、規(guī)律性的操作性職位進行活動分析。主要的分析方法包括時間研究法（TimeStudy）、動作研究法（MotionStudy）、標竿工作法（WorkSampling）2021/5/954職位分析方法介紹－－訪談法訪談法（Interview）是一種重要的收集基本工作信息的職位分析方法，通過訪談法收集的工作信息不僅是職位分析的基礎源泉，而且可以為其他職位分析方法提供最初始的資料供給，例如通過訪談法獲取的信息可以幫助我們開發(fā)職位分析問卷等。2021/5/955訪談對象及其角色的定位管轄下級下游接收者recipient

任職者、同事co-worker提供與工作相關的直接信息上游供給者supplier直接上級supervisor獲取直接上級對于該職位的期望職責以及任職資格，并對該職位現(xiàn)存狀況進行評價

提供上游工作對其下游目標職位職責、任職資格的要求

從下級的角度發(fā)現(xiàn)目標職位工作職責的盲區(qū)以及其期望的上級扮演的角色通過對上游目標職位的滿意度評價校對其工作職責，從結果的角度提出任職資格建議2021/5/956訪談者的角色定位訪談者在訪談過程中所扮演的角色你的風格是如何的？2021/5/957訪談的結構化程度訪談結構化途徑

同時規(guī)定問題及其答案的形式

規(guī)定收集的信息的形式

規(guī)定所提問題的形式

同時規(guī)定問題及其答案的內(nèi)容

規(guī)定收集信息的內(nèi)容規(guī)定訪談過程中所提的問題的內(nèi)容

限制收集信息的類型2021/5/958通用職位分析訪談流程訪談準備階段訪談開始階段訪談主體階段訪談整理階段訪談結束階段2021/5/959制定訪談計劃培訓訪談人員編制訪談提綱2021/5/960獲取工作任務6、各項任務表述中是否相互重疊，哪些內(nèi)容可以合并或者需要拆分的？5、整個任務清單中是否有相互矛盾和邏輯混亂的地方？4、是否忽略了其他重要的工作領域？3、任務清單是否窮盡你全部工作內(nèi)容？2、在我們對這項工作任務的描述中，所用術語是否正確，是否還有其他更為專業(yè)的表述？1、我們對這項任務的表述是否準確清晰？作為×××，你認為你的工作主要有哪些板塊構成，各板塊分別包含哪些任務及職責？接下來你會做什么？假設此刻是你典型的一個工作日的開始，那么你做的第一件事情是什么？能舉個例子嗎？2021/5/961獲取任務細節(jié)WHY此項工作任務的主要目的WHAT主要的工作內(nèi)容HOW完成工作的方法WHEN工作時間WHERE工作地點WHO工作聯(lián)系（協(xié)助者、指導者）WHICH相關設備、工具2021/5/9626、感謝被訪談者的幫助與合作5、邀請被訪談者在需要時，與職位分析小組聯(lián)系4、提前告知下次訪談的內(nèi)容（最終確認成果）3、重申職位分析的目的與訪談搜收集信息的用途2、就細節(jié)問題進一步追問并與被訪談者最后確認所有信息的真實性與完整性1、允許被訪談者提問2021/5/963訪談法優(yōu)點通過訪談雙方面對面的交流，能深入廣泛的探討與工作相關的信息：目標職位的特征，任職者的態(tài)度、價值觀和信仰，以及其語言等技能水平。但無法準確收集任職者思維層面的信息。職位分析師能對所提問題進行及時解釋和引導，避免因雙方對書面語言理解的差異導致收集的信息不準確。這對于閱讀有困難的任職者更為重要。職位分析師能根據(jù)實際情況及時修正訪談提綱中的信息缺陷，避免重要信息的缺失。職位分析師能及時對所獲得的信息與任職者進行現(xiàn)場確認。在現(xiàn)實操作中，在訪談結束時，職位分析師與任職者就訪談成果進行溝通確認，將極大的提高職位分析的效率，必要時，可以由雙方簽字確認。對于職位分析有敵對情緒的任職者，可以通過職位分析師的溝通、引導，最大限度使其參與其中，必要時可以更換訪談對象。2021/5/964訪談法缺點職位分析師在訪談過程中容易受到任職者個人因素的印象，導致收集的信息的扭曲，比如種族、性別因素等。訪談法會影響任職者的工作甚至組織日常運轉。訪談的雙方需要充足的時間進行溝通，在大規(guī)模的訪談過程中，這個弊端表現(xiàn)的更加明顯。由于訪談雙方的公開性，可能導致任職者的不誠實行為或自利行為，特別是在在勞動關系緊張、勞資雙方缺乏必要的信任的組織，會極大的影響職位分析的可信度。2021/5/965經(jīng)驗總結【效果】1、訪談法是目前在國內(nèi)企業(yè)中運用最廣泛、最成熟、最有效的職位分析方法。2、訪談法唯一能夠適用于各層各類職位的職位分析方法，且是對中高層管理職位進行深度職位分析效果最好的方法。3、訪談的成果不僅僅表現(xiàn)在書面上，在整個訪談過程中，任職者對職位所進行的系統(tǒng)思考、總結與提煉也具有十分重要的價值與意義。2021/5/966【要點】

提高訪談法的效果需要把握以下關鍵點：1、訪談者培訓：職位分析訪談是一項系統(tǒng)性的、技術性的工作，因此在訪談準備階段應對訪談者進行系統(tǒng)的職位分析理論與技術培訓。2、事前溝通：應在訪談之前一星期左右事先通知訪談對象，并以訪談指引等書面形式告知其訪談內(nèi)容，使其提前對工作內(nèi)容進行系統(tǒng)總結，并有利于獲得訪談對象的支持與配合。2021/5/9673、技術配合：在訪談之前，訪談者須事先對訪談職位進行文獻研究，并通過開放式職位分析問卷初步收集、整理與匯總職位信息，形成對職位的初步印象，找到訪談的重點，使訪談能夠有的放矢。4、溝通技巧：在訪談過程中，訪談者應與被訪談者建立并維持良好的互信和睦關系，適當?shù)剡\用提示、追問、控制等訪談技巧，把握訪談的節(jié)奏，防止訪談中的“一邊倒”現(xiàn)象。5、信息確認：訪談過程中，訪談者應就獲取的信息及時向被訪談者反饋并確認；在訪談結束前，應向被訪談者復述所獲信息的要點，以得到其最終的認可2021/5/968職位分析方法介紹－－觀察法觀察法是由職位分析師在工作現(xiàn)場通過實地觀察、交流、操作等方式收集工作信息的過程。觀察法主要適用于大量的、周期性重復性較強的工作，分為直接觀察法、自我觀察法（工作日志）以及工作參與法三種。2021/5/969觀察法通用操作流程研究設計與開發(fā)觀察目標定位觀察分析人員選拔與培訓觀察實施過程數(shù)據(jù)整理數(shù)據(jù)分析（1）驗證信息（2）編制調(diào)查問卷、訪談提綱、職位說明書等2021/5/970第一步：觀察目標定位

明確職位分析觀察的目的描述驗證觀察客體的定位個體小組團隊組織2021/5/971第二步：研究設計與開發(fā)選擇確定觀察對象選擇合適的方法：結構化VS非結構化確定觀察的時間地點：典型性、經(jīng)濟性、全面性、民主性所需設備工具2021/5/972第三步：觀察分析人員選拔培訓選拔：觀察人員需要具備公正客觀的態(tài)度、較強的人際交流技能、文字表達能力以及對行為理解把握的能力，對于某些特殊的工作，需要有較強的體力等過程的結構化程度觀察的目的培訓：對觀察人員進行培訓的主要目的是增強觀察過程的可信度，收集更加準確的信息。2021/5/973觀察過程中可能出現(xiàn)的錯誤表：觀察過程中可能出現(xiàn)的誤差和錯誤問題暈輪效應：根據(jù)一方面的印象作出對整體的判斷刻板效應：根據(jù)整體的知覺作出對個體的傾向性的判斷細節(jié)遺失：在對工作活動進行概括時忽略細節(jié)信息對比錯誤：選擇錯誤的參照系造成判斷錯誤主觀判斷：不尊重客觀事實，主觀臆斷趨中傾向：對工作要求、環(huán)境等的判斷過于趨中信息扭曲：過分遷就任職者的看法導致信息失真歸類錯誤：對工作任務的提煉、歸類發(fā)生錯誤2021/5/974第四步：觀察實施過程進入觀察現(xiàn)場

相關承諾簡要介紹設備安裝現(xiàn)場記錄距離交流反饋2021/5/975觀察法的優(yōu)缺點比較優(yōu)點真實性深度靈活性有效性缺點時間成本難度任職者反應表面性2021/5/976職位分析方法介紹－－工作日志法工作日志法是通過任職者在規(guī)定時限內(nèi)，實時、準確記錄工作活動與與任務的工作信息收集方法。工作日志又稱為活動日志、工作活動記錄表等，同文獻分析法一樣，工作日志法的主要用途是作為原始工作信息搜集方法，為其他職位分析方法提供信息支持，特別是在缺乏工作文獻時，日志法的優(yōu)勢就表現(xiàn)得更加明顯。2021/5/977如何設計工作日志編寫工作日志填寫說明編制工作日志填寫表格工作日志法操作要點填寫輔導確定填寫時間區(qū)間過程監(jiān)控2021/5/978工作日志法的不足之處無法對日志的填寫過程進行有效的監(jiān)控，導致任職者填寫的活動詳細化程度可能會與工作者的預期有差異；職位的部分任務發(fā)生頻率低，但是影響重大，是本職位的核心職能，在日志法中，有可能因在填寫的時間區(qū)間內(nèi)沒有發(fā)生，而導致重要信息的缺失日志法要求有足夠的填寫時間，若填寫時間短，則收集的信息難以覆蓋其工作的全部，而且日志法的分析整理任務較重；任職者可能不會按照規(guī)定的填寫時間及時填寫工作日志，導致事后填寫的信息不完整甚至是“創(chuàng)造”工作活動；2021/5/979職位分析方法介紹－－文獻分析法文獻分析法是一項經(jīng)濟且有效的信息搜集方法。它是通過對現(xiàn)存的與工作相關的文檔資料進行系統(tǒng)性分析，來獲取工作信息，由于它是對現(xiàn)有資料的分析提煉、總結加工，通過文獻分析法無法彌補原有資料的空缺，也無法驗證原有描述的真?zhèn)?，因此文獻分析法一般用于收集工作的原始信息，編制任務清單初稿。2021/5/980文獻分析的范圍內(nèi)部信息外部信息工作信息《工作環(huán)境描述》《員工生產(chǎn)記錄》《工作計劃》《設備材料使用與管理制度》《行政主管、行業(yè)主管部門文件》《作業(yè)指導書》《員工手冊》《公司組織管理制度》《崗位職責說明》《績效評價》《公司會議記錄》《作業(yè)流程說明》《ISO質量文件》《分權手冊》2021/5/981文獻分析的關鍵要素1、基礎信息：文獻分析法是職位分析最初的信息來源，我們在任何職位分析活動之前應最大限度的分析整理所有與職位有關的信息，為其他職位分析方法提供“第一手”資料。2、信息甄別：對于文獻分析法所獲信息應采取批判吸收的態(tài)度，切忌“先入為主”，將舊信息作為標竿來評價新信息。3、閱讀標記：在對文獻進行研究時，應按照即定標準記錄信息，切忌“走馬觀花”，流于形式。4、結果運用：文獻分析所獲信息是其他職位分析方法的信息基礎，在以文獻分析所獲信息為基礎編制其他職位分析工具時，應注意舊信息的適度“介入”，既不要使編制的職位分析工具流于表面，缺乏個性，也不要因舊信息的大量堆積影響任職者的判斷。2021/5/982職位分析方法介紹--主題專家會議法主題專家（SubjectMatterExperts簡稱SMEs）通常指與熟悉目標職位的組織內(nèi)部人和外部人，主題專家會議法就是將SMEs召集起來，就目標職位的相關信息展開討論，以達到收集數(shù)據(jù)，驗證、確認職位分析成果的目的。SME會議是所有與職位相關的人員集思廣益的過程，在組織的內(nèi)部－外部、流程的上游－下游、時間上的過去－當前－將來等多方面、多層次都達到高度的協(xié)商和統(tǒng)一，因此除了收集基礎信息以外，SMEs會議還擔負著最終確認職位分析成果、并加以推廣運用的重要職能。內(nèi)部人任職者直接上司曾經(jīng)任職者內(nèi)部客戶其他熟悉目標職位的人外部人咨詢專家外部客戶其他組織標竿職位任職者2021/5/983關于會議主持人SMEs會議的主持人最好是公司中與目標職位相關的中層主管人員，當然人力資源部中職位分析專業(yè)人士應對其進行專業(yè)指導和培訓對討論過程中的分歧問題，會后進行調(diào)研復核，并將結果反饋給相關人員復核準備并分發(fā)會議所需的相關資料、表格、問卷提供資料根據(jù)與會者討論結果對目標職位各項特征作出最后判定決議主持人根據(jù)會議提要，提出討論范圍和討論內(nèi)容，并及時調(diào)整會議議題提出議題主持人根據(jù)會議議程，逐步展開討論，確保整個會議有秩序、有效率的進行調(diào)節(jié)進程按照會議計劃，協(xié)調(diào)并召集相關人員參加會議召集會議2021/5/984SMEs總結SMEs會議可以運用于職位分析的各個環(huán)節(jié)，由于其具備多方溝通協(xié)調(diào)的功能，有利于職位分析結果最大限度得到組織的認同以及后期的推廣運用，因而成為當前最為有效、運用最為廣泛的職位分析形式。其要點主要有：營造會場氣氛：SME會議法的首要特點是集思廣益，因此會議主持人要注意營造會場平等、互信的氣氛，與會者也應拋棄組織層級觀念，就職位的一切方面進行面對面的磋商探討。外部專家：外部專家參與SME會議是其一大特色，外部專家的參與可以有效的彌補組織內(nèi)部自我修正完善能力的不足，起到“標竿”的作用。2021/5/985后勤保障：SME會議是職位分析的重要階段之一，往往承擔著最終確認職位分析成果的重任。組織者應在會議之前進行周密的計劃安排、提供職位信息、協(xié)調(diào)與會人員時間、作好會議后勤保障工作。會議記錄：SME會議應有專人記錄，以備查詢。未決事宜：對于SME會議未形成決議的事項，應在會后由專人負責辦理，然后將成果反饋與會人員。2021/5/986職位分析方法介紹—問卷調(diào)查法問卷法是職位分析中廣泛運用的方法之一，它是以書面的形式、通過任職者或其他職位相關人員單方信息傳遞來實現(xiàn)的職位信息收集方式。在實踐中，職位分析專家開發(fā)出大量的不同形式、不同導向的問卷，以滿足職位分析不同的需要。問卷調(diào)查法收集信息完整、系統(tǒng)，操作簡單、經(jīng)濟，可在事先建立的分析模型指導下展開，因此幾乎所有的結構化職位分析方法在信息收集階段均采用問卷調(diào)查的形式2021/5/987問卷調(diào)查法分類（一）定量結構化問卷是在相應理論模型和假設前提下，按照結構化的要求設計的相對穩(wěn)定的職位分析問卷，一般采用封閉式問題，問卷遵循嚴格的邏輯體系，分析結果可通過對信息的統(tǒng)計分析加以量化，形成對職位的量化描述或評價，例如本課程要介紹的PAQ、MPDQ等。定量結構化問卷最大的優(yōu)勢在于問卷一般經(jīng)過大量的實證檢驗，具有較高的信度與效度，便于職位之間相互比較。2021/5/988（二）非結構化問卷能根據(jù)不同的組織性質、特征進行個性化設計。與結構化的問卷相比，非結構化問卷存在精度不夠、隨意性強、與分析師主觀因素高度相關等缺陷，但是非結構化問卷也有適應性強、靈活高效等優(yōu)勢。非結構化問卷不僅是一種信息收集工具，而且包含了任職者和職位分析師信息加工過程，因而其分析過程更具互動性、分析結果更具智能性。2021/5/989非結構化問卷包括的信息板塊基本信息職位目的工作職責績效標準組織架構工作聯(lián)系工作特征任職資格（KSAOs）所需培訓職業(yè)生涯2021/5/990非結構化問卷操作要點問卷設計問卷試測樣本選擇問卷發(fā)放及回收問卷處理及運用2021/5/991職位分析方法介紹--PAQ

職位分析問卷法（PAQ）是一項基于計算機的、以人為基礎的系統(tǒng)性職位分析方法。它是1972年由普渡大學教授麥考密克（E.J.McComick）開發(fā)出的結構化的職位分析問卷。經(jīng)過多年實踐的驗證和修正，PAQ法已成為使用較為廣泛的有相當信度的職位分析方法。2021/5/992PAQ研究設計者最初的設計理念主要有以下兩點：開發(fā)一種通用的、以統(tǒng)計分析為基礎的方法來建立某職位的能力模型，以淘汰傳統(tǒng)的測驗評價方法；運用統(tǒng)計推理的方法進行職位間的評價，以確定相對報酬。此后，在PAQ的運用中，研究者發(fā)現(xiàn)PAQ提供的數(shù)據(jù)同樣可以作為其他人力資源功能板塊的信息基礎，例如工作分類、人職匹配、工作設計、職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓、績效測評以及職業(yè)咨詢等。這些運用范圍的擴展，表明PAQ可以運用于建設企業(yè)職位信息庫，以整合基于戰(zhàn)略的人力資源信息系統(tǒng)，事實上在國外PAQ的這種戰(zhàn)略用途已經(jīng)得以證明，取得很好的效果。2021/5/993PAQ用途的發(fā)展趨勢

構建能力模型

開發(fā)通用工作評價方法

工作分類、人職匹配、工作設計、職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓、績效測評以及職業(yè)咨詢

人力資源信息庫

2021/5/994PAQ的結構經(jīng)過實踐中大量的統(tǒng)計分析、驗證，現(xiàn)行通用的PAQ共包含6個部分，187項工作元素。經(jīng)過對大量樣本進行的主成分分析，PAQ可以聚類為33個維度，每個維度包含若干工作元素組成，每項工作元素都有與之對應的若干等級量表，通過對這些工作元素的評價，以反應目標職位在各維度上的特征。這些工作元素具有共用性特征，因此PAQ可以分析商業(yè)、工業(yè)企業(yè)以及公共部門中的各種職位。2021/5/995職位分析問卷法的運用

由于PAQ的專業(yè)性，因此PAQ的填寫需要在訪談的基礎上由專業(yè)職位分析師填寫。通過PAQ收集的數(shù)據(jù)信息，在進行完備性、信度與效度的檢驗后，就可進行計算機分析處理，運用于人力資源管理各個方面。通常，PAQ為我們提供了三種運用較多的職位分析報告形式：（1）工作維度得分統(tǒng)計報告（2）能力測試估計數(shù)據(jù)（3）工作評價點值2021/5/996工作維度得分統(tǒng)計報告維度典型性潛在壓力環(huán)境信息互換決策使用工具知覺解釋.01-2.14六.14.04五.03-.25四.36.42三.19.80二.02-.22

一標準誤差標準分部分×

－－×－

－×－

－－－－×－－－－

－－×－－

－×999080706050403020101百分比某職位工作維度得分統(tǒng)計分析報告2021/5/997PAQ小結PAQ作為一項結構化的以人為基礎的職位分析方法，可以為企業(yè)構建全面系統(tǒng)的人力資源管理體系的提供強大的信息支持。這一系統(tǒng)包括人員甄選配置、開發(fā)培訓、職位評價、職位分類和薪酬等人力資源管理功能板塊。PAQ在統(tǒng)一收集信息基礎上，通過進一步的個性化分析，為各功能板塊提供精確的、可信的以及簡單直觀的職位信息。2021/5/998在管理心理學界，人們通常將PAQ視為過去60年來在人力資源管理心理學研究領域的15個里程碑之一，這一評價充分肯定了PAQ的權威性和科學性。顯然，對PAQ的認可是建立在與其他職位分析方法比較的基礎之上的，在最近的一項職位分析方法比較研究中，職位分析采用13個評價要素分別對PAQ、CIT、JIA、ARS、TTA等職位分析進行評價，結果表明除了“內(nèi)容效度”以外，其余要素的評分均高于或等于其他職位分析方法。2021/5/999PAQ采用的職位分析評價要素職位分析方法評價要素（13）信度（12）構想效度（10）結構效度（9）預測效度（8）內(nèi)容效度（7）樣本規(guī)模（6）所需培訓（5）使用者接受度（4）標準化（3）職位多樣性（2）適應性（1）操作性2021/5/9100職位分析方法比較適用的工作類型、人力資源功能領域使用過程中的關注點。2021/5/9101職位分析方法適用的工作類型比較適用于各類工作FJA中高層管理職位MPDQ操作工人與基層管理職位PAQ中高層管理職位SME會議法除操作類工作以外的所有工作職位信息問卷（PIQ）除操作類工作以外的所有工作非結構化問卷法適用于各類工作工作日志法工作簡單、標準化、重復性的操作類工人與基層文員觀察法適用于各類工作訪談法適用的工作類型方法2021/5/9102職位分析方法適用的HR功能領域比較××××職位評價×××工作分類工作描述××××CITARSTTAJEMFJAPAQ觀察法SME會議問卷法訪談法××工作設計×××績效評估××××××××工作規(guī)范×××人員流動××××HR規(guī)劃×××××××培訓開發(fā)HR功能領域2021/5/9103職位分析方法使用關注點比較CITARSTTAJEMFJAPAQ觀察法SME會議問卷法訪談法××××樣本規(guī)?！翗藴驶痢痢痢習r間×××成本××信度×××××××職位多樣性關注點2021/5/9104職位描述

職位描述，是對職位本身的內(nèi)涵和外延加以規(guī)范的描述性文件。其主要內(nèi)容包括工作的目的、職責、任務、權限、工作的環(huán)境條件、工作的負荷等。但職位分析實踐卻告訴我們，不同的職位分析目的和不同的工作描述的使用者，對工作描述的內(nèi)容具有不同的要求。比如直線管理者從向下屬傳遞組織期望的角度，認為工作描述重在對工作目的和職責的詳盡描述。而人力資源專家則可能從職位評價與薪酬決策的角度來考慮問題，要求工作描述中要包括職責的重要程度和復雜程度等定量信息，同時還要求有關工作負荷、工作環(huán)境的信息。2021/5/9105根據(jù)用途選擇職位描述的內(nèi)容分類內(nèi)容項目項目內(nèi)涵應用目標核心內(nèi)容

工作標識工作名稱、所在部門、直接上級職位、薪點范圍等工作概要關于該職位的主要目標與工作內(nèi)容的概要性陳述。工作職責該職位必需獲得的工作成果和必需擔負的責任。工作關系該職位在組織中的位置。選擇性內(nèi)容

工作權限該職位在人事、財務和業(yè)務上做出決策的范圍和層級。組織優(yōu)化、職位評價履行程序對各項工作職責的完成方式的詳細分解與描述。績效考核、上崗引導工作范圍該職位能夠直接控制的資源的數(shù)量和質量管理人員的職位評價、上崗引導職責的量化信息職責的評價性和描述性量化信息職位評價、績效考核工作條件職位存在的物理環(huán)境職位評價工作負荷職位對任職者造成的工作壓力職位評價工作特點與領域上崗引導/職位評價2021/5/9106根據(jù)職位類型選擇職位描述的內(nèi)容項目管理職位專業(yè)/技術職位操作工人工作標識√√√工作概要√√√工作職責描述√√√工作關系√√√工作權限√履行程序√工作范圍√職責的量化信息工作環(huán)境條件√工作負荷√√√工作特點與領域√2021/5/9107

一、工作標識職位基本信息職位分析的基本信息職位名稱職位代碼所在部門直接上級的職位名稱工作地點現(xiàn)任任職者的姓名該職位的職位等級該職位的薪點范圍職位分析的時間職位說明書的有效期職位分析員人名或代碼一、

基本信息職位名稱招聘配置主管所在部門人力資源部目前任職者黃謙職位等級高級主管級工作代碼H0001工作地點3M公司總部職位分析員aaa分析時間2006年9月2021/5/9108二、

工作概要工作概要，又稱為工作目的，是指用非常簡潔和明確的一句話來表述該職位存在的價值和理由。根據(jù)前面關于對職位理解模型，我們可以知道，任何職位的存在價值都在于它能夠幫助組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，因此，對該職位目的的獲取一般都通過戰(zhàn)略分解的方式而得到2021/5/9109通過戰(zhàn)略分解獲取職位目標及示例職位目標職位目標職位目標職位目標職位目標職位目標職位目標職位目標職位目標組織目標分解部門目標部門目標部門目標部門目標分解組織目標：1—2年內(nèi)成為本地區(qū)最大的房地產(chǎn)開發(fā)商；3—5年內(nèi)成為本省西部地區(qū)具有很強競爭力的房地產(chǎn)開發(fā)商；5—8年內(nèi)培育一家上市公司。人力資源部部門目標：吸引、保留、激勵與優(yōu)化配置公司的人力資源，確保人力資源能支持組織目標；進行組織優(yōu)化和管理變革，以提升競爭力，并滿足公司上市要求；幫助公司建立董事會并優(yōu)化治理結構，以提升競爭力并滿足上市要求；薪酬主管的職位目標建立并管理科學的薪酬體系，以確保公司對于核心人才的吸引、保留與激勵。招聘高級主管的職位目標搜尋并招募服務公司戰(zhàn)略要求的中高層人才，確保公司的核心能滿足戰(zhàn)略發(fā)展的需要。2021/5/9110工作概要的寫法工作依據(jù)工作行動工作對象工作目的根據(jù)公司的銷售戰(zhàn)略，利用和調(diào)動銷售資源，管理銷售過程、銷售組織、關系，開拓和維護市場，

以促進公司經(jīng)營目標和銷售目標的實現(xiàn)銷售部經(jīng)理2021/5/9111三、工作職責任何一份工作描述中都必然會包含關于該職位主要做什么的內(nèi)容，這一部分，在工作描述中，常常被稱為工作職責。所謂工作職責，主要指該職位通過一系列什么樣的活動來實現(xiàn)組織的目標，并取得什么樣的工作成果。它是在前面的工作標識與工作概要的基礎上，進一步對職位的內(nèi)容加以細化的部分。工作職責的界定并非簡單地來自于對職位任職者的現(xiàn)行工作活動的歸納和概括，而是來自于基于組織戰(zhàn)略的職位目的的界定。通過問卷、觀察和訪談所收集到的關于工作活動的信息，必須通過深入分析與判別，最后才能形成看似簡單的若干條工作職責。2021/5/9112工作職責的基本特征

完備性：它表達了該職位所要取得的所有關鍵成果。成果導向：它是成果為導向，而非以過程為導向。即它要表達的是該職位要完成什么工作，以及為什么要完成這些工作，而非如何完成這些工作。穩(wěn)定性：工作職責僅僅包含該職位的穩(wěn)定性的工作內(nèi)容，而不包含上級那些臨時授予的、動態(tài)性的工作內(nèi)容。獨立性：每一項工作職責都直接指向一個唯一的工作成果，不允許職責與職責之間的交叉與重疊。系統(tǒng)性：同一職位的若干項工作職責之間必然存在著某種邏輯關系，而非任務的簡單拼湊與組合。2021/5/9113工作職責的梳理方法基于戰(zhàn)略的職責分解：它往往側重于對具體職責內(nèi)容的界定；它要回答的是“該職位需要通過完成什么樣的職責，來為組織創(chuàng)造價值？”基于流程的職責分析：側重于對每項工作職責中的角色與權限進行理順；它要回答的是“在每項工作職責中，該職位應該扮演什么樣的角色？應該如何處理與流程上下游之間的關系？”2021/5/9114基于戰(zhàn)略的職責分解工作的目的成果領域A成果領域B成果領域C成果領域D職責目標a職責目標b職責目標c職責目標d行動行動行動行動第一步第二步第三步第四步第五步職位目標部門預算員工關系人力計劃招聘錄用薪酬管理培訓開發(fā)人力配置績效管理2021/5/9115關鍵成果領域所要達成的目標部門預算確保部門預算與組織的戰(zhàn)略與整體預算保持一致。人力計劃確保人力資源計劃與戰(zhàn)略、組織結構保持一致。招聘錄用提高招聘工作的效果與效率，并確?？諐彽年P鍵職位的能夠及時得到高質量的人員補充。人力配置提高組織內(nèi)各部門、各職位的人事匹配。培訓開發(fā)提高培訓組織的效果與效率。薪酬管理確保組織能夠有效的吸引、激勵和保留人才?？冃Ч芾肀ＷC績效管理循環(huán)的正常運行。員工關系避免員工不滿與勞動糾紛的發(fā)生。2021/5/9116關鍵成果領域行動方式具體對象職責目標（成果）部門費用控制制訂、執(zhí)行和監(jiān)控本部門年度費用預算以確保本部門的年度費用與公司的經(jīng)營計劃和預算保持一致2021/5/9117基于流程分析的職責分析所謂流程，是指完成某項職能的一系列相互銜接的步驟。這些相互銜接的步驟與職位相交叉，形成職位的各項工作職責與任務。在職位分析中，基于流程的分析是建立在基于戰(zhàn)略與職位目的分析的基礎之上的分析技術。通過流程分析，主要要實現(xiàn)兩個方面的目標，一是要理清該職位與其他相關職位之間的職責邊界，二是要界定該職位在各項職責上所扮演的角色，進一步職責描述的準確性和規(guī)范化。職位A職位B職位C流程2021/5/9118流程分析的步驟通過職位內(nèi)分析，理順職位內(nèi)部各項職責之間的邏輯關系通過職位間分析，尋找職位的流程入口與出口去除職位之間的職責重疊，填補職責真空明確職位在各項職責中扮演的角色，并用規(guī)范化的動詞進行描述2021/5/91191、職責內(nèi)在關系的四種類型流程型并列型網(wǎng)絡型混合型職位目標類型圖示職責與職責之間相互并列，不存在順承關系。上一職責的工作成果構成下一職責完成的工作輸入。存在這某一核心職責，其它職責彼此并列，其成果成為該核心職責的工作輸入上述幾種類型的混合體。應用范圍最廣。邏輯關系2021/5/9120流程型職責：市場部經(jīng)理1、收集、整理、分析主要政府政策及相關市場信息，編輯信息簡報，建立順暢的信息渠道，為領導進行戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。2、與業(yè)主溝通，收集業(yè)主項目招標意向、資質、標底等信息，融洽客戶關系、掌握客戶資源，以確保公司的項目投標的成功率。3、擬制項目整體的策劃方案并根據(jù)項目所處的不同階段草擬和執(zhí)行策劃建議書，以實現(xiàn)對項目前期實施過程的具體細節(jié)進行預測和有效的監(jiān)控4、依據(jù)公司對項目標書的具體要求和業(yè)主的實際情況，參與制作標書，確保標書的新穎性、實用性和成功率。5、投標結束后，牽頭匯總具體投標項目的投標總結和歸檔，并逐漸建立客戶及競爭對手檔案，為下次竟標提供相關信息。6、項目中期，與業(yè)主聯(lián)系，獲取業(yè)主對項目施工的意見反饋，以利于樹立公司的良好形象和業(yè)主的二次開發(fā)。前期調(diào)研階段投標與競標階段項目計劃階段項目計劃階段投標結束總結階段項目執(zhí)行階段2021/5/9121并列型職責：高校院系辦公室主任提供本院教授級以上人員的用車服務。提供財務用車、行政用車、外事用車服務。到校后勤處聯(lián)系車隊。公務用車服務提供來訪者在出發(fā)地與學校之間的往返用車服務。根據(jù)來訪者需要，協(xié)助安排來客食宿接待學院來客了解行政人員對辦公用品的需求。在金額規(guī)定范圍內(nèi)，采購優(yōu)質適用的辦公用品。協(xié)助教務秘書選購相關教材，并提供運輸。到勞動部、勞動協(xié)會、教育部等有關機構取送文件和辦理相關手續(xù)。行政服務工作采購固定資產(chǎn)登記固定資產(chǎn)卡片。報上級復批。日常維護固定資產(chǎn)。年底核查、清算固定資產(chǎn)。固定資產(chǎn)管理工作基本職責2021/5/9122網(wǎng)絡型職責：戰(zhàn)略分析高級主管收集行業(yè)信息，分析行業(yè)的發(fā)展趨勢收集競爭對手的信息，監(jiān)控競爭對手的動態(tài)與競爭策略收集并傳達國家的產(chǎn)業(yè)政策與宏觀經(jīng)濟信息，并分析其對本行業(yè)和本公司的戰(zhàn)略影響分析組織內(nèi)部的戰(zhàn)略資源，發(fā)現(xiàn)組織的優(yōu)勢與劣勢起草公司的長期、中期戰(zhàn)略規(guī)劃與公司的年度經(jīng)營計劃分析組織內(nèi)部的戰(zhàn)略變革因素，并形成對變革支持與阻力的判斷2021/5/91232、不同類型職位流程的入口與出口入口出口入口出口入口出口入口出口網(wǎng)絡型混合型并列型流程型2021/5/91243、尋找職位間的職責重疊與真空的

將該職位的職責描述與其上下游職位之間的職責描述進行對比，看是否存在著兩者都要完成的同樣的職責，并扮演同樣的角色。對該職位的上、下游職位的任職者進行訪談，主要提出以下問題：是否存在著本來該有你完成，而現(xiàn)在卻由其他職位完成的職責？是否存在本來應該由其他職位完成，現(xiàn)在卻由你完成的職責？職責描述的對比流程訪談2021/5/91254、明確職位，并用規(guī)范化的動詞描述

對于一份文件的形成，往往需要經(jīng)過“起草、審核、審定”等三個環(huán)節(jié)，而這三環(huán)節(jié)可以在某一職位內(nèi)部來完成，也可以由不同職位來完成。因此，在這份文件的形成中，不同職位就可以扮演不同的角色，具有不同的負責層次和范圍起草輸出：提交上級職位審核輸入：來自下級職位的工作成果審核輸出：提交上級職位審核或審定輸入：來自下級職位的工作成果審定制訂=起草+審核+審定2021/5/9126書寫格式行動或角色（動詞）具體對象職責目標（成果）組織擬訂、修改和實施公司的人力資源管理政策、制度以提高公司的人力資源管理水平組織擬訂、修改和實施公司薪酬制度及經(jīng)營者年薪制管理辦法達到激勵和約束經(jīng)營者的目的核定控股子公司的工資計劃監(jiān)督其收入分配的程序審核控股子公司的人員編制、機構設置和人員招聘情況以控制公司系統(tǒng)員工總量和素質結構組織公司高級管理人員和控股子公司總經(jīng)理層的考核、培訓及辦理任免手續(xù)以提高管理人員的素質和能力組織擬訂、修改和實施公司的人力資源需求計劃使公司員工隊伍結構合理，素質優(yōu)良。2021/5/91271、對計劃、制度、方案、文件等編制、制訂、擬定、起草、審定、審核、審查、轉呈、轉交、提交、呈報、下達、備案、存檔、提出意見2、針對信息、資料調(diào)查、研究、收集、整理、分析、歸納、總結、提供、匯報、反饋、轉達、通知、發(fā)布、維護管理3、某項工作(上級)主持、組織、指導、安排、協(xié)調(diào)、指示、監(jiān)督、分配、控制、牽頭負責、審批、審定、簽發(fā)、批準、評估4、思考行為研究、分析、評估、發(fā)展、建議、倡議、參與、推薦、計劃、5、直接行動組織、實行、執(zhí)行、指導、帶領、控制、監(jiān)管、采用、生產(chǎn)、參加、闡明、解釋、6、上級行為許可、批準、定義、確定、指導、確立、規(guī)劃、監(jiān)督、決定7、管理行為達到、評估、控制、協(xié)調(diào)、確保、鑒定、保持、監(jiān)督8、專家行為分析、協(xié)助、促使、聯(lián)絡、建議、推薦、支持、評估、評價9、下級行為檢查、核對、收集、獲得、提交、制作10、其他維持、保持、建立、開發(fā)、準備、處理、執(zhí)行、接待、安排、監(jiān)控、匯報、經(jīng)營、確認、概念化、合作、協(xié)作、獲得、核對、檢查、聯(lián)絡、設計、測試、建造、修改、執(zhí)筆、起草、引導、傳遞、翻譯、操作、保證、預防、解決、介紹、支付、計算、修訂、承擔、談判、商議、面談、拒絕、否決、監(jiān)視、預測、比較、刪除、運用2021/5/9128職責描述的書寫規(guī)則必須采用“動詞+名詞+目標”或者“工作依據(jù)＋動詞＋名詞＋目標”的書寫格式；、必須盡量避免采用模糊性的動詞，如“負責”、“管理”、“領導”等；、必須盡量避免采用模糊性的數(shù)量詞，如“許多”、“一些”等，而盡可能表達為準確的數(shù)量；、必須盡量避免采用任職者或其上級所不熟悉的專業(yè)化術語，尤其要盡量避免采用管理學專業(yè)的冷僻術語。如確實有采用術語的必要，須在職位說明書的附件中予以解釋；、當其存在著多個行動和多個對象時，如會在行動動詞和對象之間的關系引起歧義，需要進行分別表述。2021/5/9129職責描述的典型錯誤X負責預算工作……X負責培訓工作…...X負責倉庫保管工作……典型錯誤一X管理MIS系統(tǒng)X管理內(nèi)部銀行的運作…...X管理人事配置工作……X領導公司的企業(yè)文化建設工作X領導組織的薪酬與福利管理工作X領導公司的對外宣傳工作典型錯誤二典型錯誤三X無條件完成領導交辦的其他工作典型錯誤四2021/5/9130邏輯關系流程型并列型網(wǎng)絡型混合型根據(jù)職責的重要性排序和時間花費的百分比排序來進行安排。根據(jù)職責內(nèi)在流程的邏輯關系來進行安排。先按照重要性排序來書寫過程型職責，最后書寫總結性職責。存在著若干組流程，在組與組之間按照重要性來進行安排，在同一組內(nèi)部按照流程來進行安排。次序安排職責描述書寫的次序安排2021/5/9131職責定量化數(shù)據(jù)的類型及其用途評價性的數(shù)據(jù)對職位的隸屬度是否執(zhí)行執(zhí)行的頻率所花費的絕對時間所花費的相對時間職責或任務的重要性職責或任務的復雜性職責或任務的失誤后果職責或任務學習的難度工作分配資源分配時間管理工作評價與薪酬決策關鍵職責識別與績效評價培訓與開發(fā)描述性的數(shù)據(jù)用途數(shù)據(jù)的類型2021/5/9132示例職責時間根據(jù)年度工作需要，參考上級年度工作計劃，起草公司年度審計工作計劃，為公司審計工作的開展提供指導與依據(jù)。5%根據(jù)公司年度審計工作計劃，參與、組織與指導審計處對公司各獨立核算單位進行常規(guī)審計，對其日常經(jīng)營與管理過程進行監(jiān)控。20%根據(jù)公司年度審計工作計劃，參與、組織與指導審計處開展公司及下屬經(jīng)濟單位的債權債務審計、違規(guī)違紀審計、剩余物資、賬外物資審計，為公司的業(yè)務運行提供有效的預警。25%根據(jù)公司年度審計工作計劃，參與、組織、指導項目經(jīng)理經(jīng)濟責任審計，為綜合、如實地反映項目經(jīng)理的業(yè)績提供保障。25%根據(jù)不同的審計類別，撰寫重要的審計報告，針對被審單位的問題，提出建設性的改進建議，為公司經(jīng)營管理提供增殖服務。10%根據(jù)上級機關的要求與審計處年度工作需要，組織公司審計人員培訓，提升審計人員的業(yè)務知識與技能。10%制訂部門內(nèi)部組織與人員管理方案與制度，培養(yǎng)、考核、激勵部門下屬人員，確保部門工作高效開展。5%2021/5/9133四、職責細分職責細分也叫“工作任務”，是對工作職責的進一步分解，是針對每項工作職責具體如何完成的過程性描述。工作職責關注的是該職位“主要做什么”，以及“為什么要做”？而職責細分關注的則是“如何做”。職責細分的內(nèi)容在職責描述中并非必要內(nèi)容，而是對職責描述的進一步拓展和細化，主要應用于績效標準的提取和新員工的上崗引導，同時它對于職業(yè)規(guī)范的建立也具有十分重要的作用。2021/5/9134職責細分建立的方法工作職能工作職責履行程序工作要素職位目標上行法下行法2021/5/9135基本職責序號職責時間%1起草、實施人力資源配置的管理制度及實施辦法202承辦新員工招聘工作，制定、執(zhí)行大中專畢業(yè)生接收計劃