從數(shù)據(jù)到高效運營

經(jīng)典word整理文檔，僅參考，轉(zhuǎn)Word此處可刪除頁眉頁腳。本資料屬于網(wǎng)絡整理，如有侵權，請聯(lián)系刪除，謝謝！勿庸置疑，信息化建設已經(jīng)成為很多房地產(chǎn)企業(yè)的重要內(nèi)容，已經(jīng)上升到核心競爭力的高度。而數(shù)據(jù)則是企業(yè)信息化建設中的重直接也是最重要的成果，是IT投資帶來的最顯而易見的重要資產(chǎn)。?決策，乃至能夠?qū)崟r地反饋企業(yè)的運營呢?如何從業(yè)務操作、管理、決策逐層深入分析和應用數(shù)據(jù)的價值，已經(jīng)成為當前信息化建設的重要熱點，而構建實時支撐業(yè)務運營的數(shù)據(jù)應用，則是其核心目標。本文將結合實際，幫助地產(chǎn)企業(yè)從構建實時支撐業(yè)務運營的數(shù)據(jù)應用的視角，深入分析如何實現(xiàn)對平衡計分卡和標桿管理兩個管理工具的有效支撐和執(zhí)行落地?？v觀房地產(chǎn)行業(yè)，目前大多企業(yè)已經(jīng)實施了績效考核或平衡計分卡管理體系，下表為某知名房地產(chǎn)企業(yè)的平衡計分卡體系：我們以涉及運營效率方面的指標目標成本變動率為例來進行分析。這個指標，該企業(yè)為什么會選擇這個指標?其指標值為什么會是2%?應該說，目標成本變動率這個指標對管理的要求是具有一定的深度和難度，反應了企業(yè)在成本管理這條線的成本運營效率，反應了企業(yè)的成本控制流程。一般來講，目標成本的變動反映了成本控制的過程，圍繞價值鏈上的幾個點進行控制，如在拿地之時制作目標成本的第一版，到項目定位策劃時做第二版，到項目實施方案時做第三版，在施工圖紙確定后確定最終的目標成本。如今大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都把目標成本變動率設置在3%以內(nèi)，目前萬科的目標成本變動率在1.5%左右。因此，企業(yè)在使用目標成本變動率指標時，首先應該知道企業(yè)該指標的歷史數(shù)據(jù)，變化趨勢，以及影響該指標的業(yè)務發(fā)力點。不然，企業(yè)僅憑著臆想和猜測去制定目標，將難以制定清晰的管理行動方案，最終將無法保障戰(zhàn)略目標的達成。而該企業(yè)在分析歷史數(shù)據(jù)時，經(jīng)過計算，其目標成本變動率在2.6%左右，因此，該企業(yè)制定的目標成本變動率為2%還是具有一定的挑戰(zhàn)性。如果我們已經(jīng)完成了該指標的設定，那么，我們?nèi)绾文艽_保對目標成本變動率指標要求的達成呢?我們都知道，項目的開發(fā)成本主要由土地成本、前期費用、工程成本、營銷成本、管理成本和財務成本構成，而這些成本，土地、管理及財務成本在項目初期即可基本確定，其受影響的變化較小，可調(diào)整的空間相對較小，因此，成本控制的重點應該是前期費用、工程成本和營銷成本。由此，該企業(yè)確定將前期費用、工程成本和營銷成本作為成本控制的重點，并以這些業(yè)務細節(jié)為焦點，制定行動方案和提升計劃，確保目標成本變動率指標的達成。我們還是以目標成本變動率這個指標為例。目前，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都會定期對指標進行評估和檢查。如國內(nèi)以工程能力著稱的某知名企業(yè)，其內(nèi)部就成立了成本控制小組，由高層管理人員擔任組長，一般是每半年對項目的成本進行分析、評估和檢查，對成本異常變動情況及時預警并提出解決措施。那么，能否縮短對這個指標的檢查周期呢?比如以季度，甚至是月度進行檢查?我們都知道，對運營指標檢查的時間周期是和企業(yè)的管理水平密切相關。對于目標成本變動率這個指標而言，以季度為周期已經(jīng)可以達到監(jiān)控的管理要求。但如果是項目整體進度偏離率以及銷售收入這類指標，那么有些企業(yè)的要求則是以月甚至是以天為時間單位。目前已經(jīng)在港上市的某標桿企業(yè)，一直以來，其IT部門的一個重要工作內(nèi)容就是每天8點之前準時將所有區(qū)域的最新業(yè)務數(shù)據(jù)短信通知業(yè)務負責人，由于短信篇幅及內(nèi)容有限制，短信的數(shù)據(jù)規(guī)范只有當事人能明白，格式仿若密碼，復雜艱深。對于這類指標，企業(yè)要求能在第一時間得到相關數(shù)據(jù)，并針對這些指標做出分析進行業(yè)務決策。比如，在2008由此可見，我們通過信息系統(tǒng)，不僅可以滿足業(yè)務的實際操作需要，得到實時的第一手真實業(yè)務數(shù)據(jù)，還可以對這些數(shù)據(jù)進行處理和分析得到經(jīng)營指標，進一步滿足精細化運營管理的需要。在這里，我們反思一個問題，就是指標本身的合理性。例如目標成本變動率這個指標，制定的目標成本本身是否合理?是否還有待商榷?如果目標成本定得過高，就會導致這個指標即使控制在1%以內(nèi)也沒有什么價值。因此，還需要對一些指標的背后的業(yè)務支撐細節(jié)進行分析，改進過程，提升管理。?我們可以采用標桿管理的管理工具來加強平衡計分卡中指標的指引性和引導力?，F(xiàn)在很多地產(chǎn)企業(yè)都采用了標桿管理的手段，通過標桿管理，可以快速樹立企業(yè)標桿，聚焦經(jīng)營細節(jié)，實現(xiàn)企業(yè)從普通到卓越運營的蛻變。二、讓數(shù)據(jù)為標桿管理提供支撐和落地標桿管理，也稱對標管理，其實質(zhì)是基于標桿企業(yè)的實踐改善和提升企業(yè)自身的管理和經(jīng)營，即從企業(yè)自身的某領域出發(fā)，不斷尋找和研究一流公司在相關領域的最佳實踐，以此為基準進行比較、分析和判斷，改善提升企業(yè)在該領域的管理和運營能力，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)提升和改進。標桿管理起源于20世紀70年代末80肆擴張，美國的企業(yè)也紛紛在這種擴張中受到重創(chuàng)，因此模仿和學習就成為生存的重要選擇。首先進行對標實踐的是美國施樂公司，該管理方式經(jīng)過了美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心的系統(tǒng)化和規(guī)范化。目前，標桿管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一。據(jù)《全球?qū)司W(wǎng)絡》的相關調(diào)查，對標管理已成為最受企業(yè)歡迎的第三大戰(zhàn)略管理方法。同樣，標桿管理在房地產(chǎn)行業(yè)也得到了深入和廣泛的應用。其中最為知名的，是萬科地產(chǎn)進行的多次基于標桿管理的實踐。萬科最初業(yè)務多元化，其中一項業(yè)務就是繼而又以新鴻基為標桿，學習其客戶關系管理模式，成立“萬客會”。后來，又學習帕爾迪，學習其客戶細分，樹立了“6+2”的客戶服務模式，并確立了通過走專業(yè)化的道路，通過提高經(jīng)營效率來獲得競爭優(yōu)勢的長期發(fā)展策略。近年，萬科也在不斷的探索房地產(chǎn)的工業(yè)化生產(chǎn)，積極地研究和學習日本的地產(chǎn)企業(yè)。據(jù)悉，萬科內(nèi)部也組織研究過格蘭仕及西南航空的成本控制，學習過碧桂園的高效運作。上海一家知名地產(chǎn)企業(yè)，為了提升項目運營水平，實施了標桿管理，選取了建筑單方、可售單方以及綜合單價等多個指標，依據(jù)項目的實施周期劃分為方案、施工等時間階段，最終樹立了企業(yè)標桿和行業(yè)標桿兩個標桿尺為標準進行管理提升，對全國各區(qū)域的項目運營進行管控。通過這種方式，企業(yè)內(nèi)部快速地樹立起了“向標桿看齊，人人爭做標桿”的良好管理風氣，項目的經(jīng)營能力在短地時間內(nèi)得到了顯著提升。由此可見，標桿管理的關鍵在于選擇和確定被學習和借鑒的對象和主題，選取先進標準，把企業(yè)發(fā)展的壓力和動力，傳遞到企業(yè)中每一層級的管理人員和員工身上，從而提高企業(yè)的整體凝聚力和競爭力。而標桿管理成本的基礎則是在于為企業(yè)提供了人員、設備、服務及流程方面能夠達到的、客觀的、有效的衡量指并根據(jù)指標值參考標桿，及時調(diào)整和改進，最終確保對企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。通過上面的分析，我們可以看到，通過對數(shù)據(jù)的深入應用，可以給予平衡計分卡及標桿管理等工具更多的支撐和保障，更好地支撐企業(yè)的經(jīng)營和決策行動。總