【H建筑企業(yè)人力資源管理研究】12000字【論文】

H建筑企業(yè)人力資源管理研究目錄TOC\o"1-3"\h\u1805一、緒論 130843（一）研究背景 15227（二）文獻綜述 17595（三）相關理論 2123151.馬斯洛需求層次理論 2246352.公平理論 2150373.雙因素理論 214532二、建筑施工企業(yè)人力資源的普遍問題及解決對策 23898（一）招聘錄用的問題及解決對策 3283271.招聘錄用環(huán)節(jié)的問題分析 3272952.招聘錄用問題的解決對策 38176（二）績效考核的問題及解決對策 4236821.績效考核環(huán)節(jié)的問題分析 5186002.績效考核環(huán)節(jié)問題的解決對策 514422（三）薪資待遇的問題及解決對策 6163491.薪資待遇的問題 632702.薪資待遇環(huán)節(jié)問題的解決對策 61533三、HC集團人力資源管理的的問題及其原因分析 76967（一）HC集團狀況簡介 714044（二）HC集團人力資源管理中的問題和原因分析 7307541.招聘錄用環(huán)節(jié)的問題和原因分析 7176982.績效考核環(huán)節(jié)的問題和原因分析 98583.薪資待遇環(huán)節(jié)的問題和原因分析 104599四、建議及措施 118069（一）招聘錄用環(huán)節(jié)的解決措施 1119226（二）績效考核環(huán)節(jié)的解決措施 1126361.建立工程部員工360度反饋法 1127742.擴大工程部員工考核指標范圍 11776（三）薪資待遇環(huán)節(jié)的解決措施 12205881.制定科學的基本薪資制度 1271722.重視全面報酬管理 1323780五、總結 1312927參考文獻 15一、緒論（一）研究背景我國實行改革開放政策已有四十余年，在該該政策的推動下，我國各類企獲得了較大的發(fā)展優(yōu)勢勢頭，其中就包括施工企業(yè)。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的深入，房地產(chǎn)行業(yè)蓬勃發(fā)展，施工企業(yè)與人民的物質需求保持著良性的互動。施工企業(yè)與人力資源管理有著密不可分的關系，在過去相當長的一段時間，我國建筑類施工企業(yè)大多采用傳統(tǒng)人力資源管理模式，即重成本、輕人才的管理模式。而在我國進入21世紀以來，人才作為一種智力資源，在各類企業(yè)的運營中都發(fā)揮著越來越重要的作用，包括施工企業(yè)。傳統(tǒng)的人力資源管理模式已經(jīng)不適于現(xiàn)代施工企業(yè)的發(fā)展需要，迫切需要轉變人力資源管理模式，構高效合理的人力資源管理體系。本文以HC施工企業(yè)為例，剖析HC企業(yè)的人力資源管理問題，并提出建議，以期為其他施工企業(yè)的人力資源管理提供一定的啟示。（二）文獻綜述（1）企業(yè)人力資源管理風險來源蔣明提出了人力資源管理風險的六個來源，第一是企業(yè)的管理制度不健全，第二是員工的綜合素質不高，第三是HCR管理能力不足，第四是人事制度的頻繁變動，第五是人崗不匹配，第六是管理者決策失誤。文曉認為人力資源管理風險的主要成因是:企業(yè)決策的失誤、外部環(huán)境的變化，員工個人目標與組織目標的差異性等。李志強認為人力資源管理風險已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展過程中的關鍵風險之一，必須要及時做好防范和處置。孫南認為人力資源管理風險的產(chǎn)生是內因和外因共同的作用，在風險管理時要同時考慮這兩個方面。李源認為企業(yè)管理制度的不完善、適用性差，激勵制度的不合理、管理層的決策失誤等是人力資源管理風險的主要成因。李建國認為企業(yè)人力資源管理風險來源有五個方面分別是:HR招聘員工的失誤、員工能力的差異、員工道德水平、企業(yè)管理制度的不足、考核制度的不合理。穆春暢認為招聘環(huán)節(jié)的風險主要來自兩個方面，一是內部人力資源規(guī)劃或是需求計劃不明確，二是企業(yè)與員工信息的不對等，對招聘過程影響最大的就是外部信息不對等。（2）員工招聘硯角研究王歡認為人才招聘制度必須標準化和規(guī)范化，要結合自身情況確定招聘、錄用和評估各環(huán)節(jié)的制度。張慧瑩指出，線上招聘的形式可以有效弱化地域差距，在短時間內吸引大量求職者,但是這種方式則需要招聘者進行簡歷篩查,避免簡歷作假現(xiàn)象。張琦指出要多維渠道，改善引員方式，企業(yè)招聘需因地制宜，順應社會發(fā)展與原有招聘模式雙管齊下是最有效的引員方法。林一帆、王妹通過調查中小企業(yè)招聘現(xiàn)狀和高校畢業(yè)生就業(yè)意愿，提出引導高校生就業(yè)及改善中小企業(yè)招聘難的對策建議。（3）員工激勵視角研究許瓊娟指出企業(yè)要塑造良好的工作環(huán)境,建立公平的薪酬和績效管理機制來留住關鍵員工，這是企業(yè)在人力資源管理方面的核心。孫陽指出企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的根本是如何使用優(yōu)秀人才,企業(yè)員工激勵機制會直接影響員工的工作效率和質量。劉蒙指出企業(yè)想要留住人才，需要進行人力資源規(guī)劃，選擇人才外包服務，建立靈活的福利制度和公平的業(yè)績評價機制。馬文聰?shù)日J為研發(fā)經(jīng)費和研發(fā)人員投入強度，以及薪酬激勵和員工培訓對核心人才有很好的激勵作用。趙志華指出，企業(yè)對員工的激勵方式要多樣化、多層次，激勵體系應有針對性地運用員工持股、企業(yè)愿景等激勵核心員工。榮鵬飛建議，在資金允許的范圍內，將企業(yè)的人才管理系統(tǒng)外包給第三方人才咨詢類公司,根據(jù)企業(yè)對專業(yè)人才的需求設置相應的激勵機制。黃利梅提出知識型員工激勵邊際遞減效用的優(yōu)化策略，包括領導者對知識型員工激勵機制頂層設計的動態(tài)思維，動態(tài)設計知識型員工激勵內容的制度建設，對知識型員工激勵內容和機制邊際效應的適實考評。（三）相關理論現(xiàn)代人力資源管理理論豐富多樣，這里主要介紹幾種常見的，并且在后文中解決具體案例需要用到的管理理論。1.馬斯洛需求層次理論馬斯洛需求層次理論讓人們把對人事管理的重心放在了員工的需求上面。該理論認為人的需求由低到高可分為五種，低層次的需求滿足了之后才會有高層次的需求。這五大需求分別是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)的需求。這五個需求是環(huán)環(huán)相扣的。這一理論在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用十分突出，對于領導者滿足不同崗位、不同層次的員工具有重要指導意義。2.公平理論公平理論反映了人們的一種心理傾向。該理論認為任何組織或企業(yè)的員工都有一種比較自己的付出與回報的傾向。盡管部分員工的工資報酬絕對值很高，但是他們也同時關注工資的相對值，即自身工資與其它員工報酬之間的對比。如果這種對比超出了公平的范圍，就會使員工產(chǎn)生負面的消極情緒，以致影響個人的工作效率和在工作態(tài)度，甚至對別人也會產(chǎn)生負面的影響，而且這種不公平的范圍越大，負面情緒就越強。相反，若員工感覺自己的付出與回報和他人一致或接近時，就會認為自己得到了公平的對待，并且認可當前公正合理的對待。3.雙因素理論雙因素理論也叫“激勵—保健理論”，該理論認為存在著兩類因素在自覺或不自覺地影響組織或企業(yè)的員工，這兩類因素分別是滿意因素和不滿意因素，其中，滿意因素包括工作的意義、挑戰(zhàn)性、職業(yè)規(guī)劃、職位晉升；不滿意因素主要包括企業(yè)或組織的各種規(guī)定、員工的基本工資和福利待遇、員工之間的人際環(huán)境等等。該理論認為：消除這些不滿意的因素，能夠維持員工現(xiàn)有的工作效率，但是不能進一步激發(fā)員工的工作熱情，而為了保證員工的積極的工作態(tài)度和工作效率，需要領導者設法使這些滿意因素得到滿足，這樣才能使員工產(chǎn)生積極的工作動力。二、建筑施工企業(yè)人力資源的普遍問題及解決對策國家新型城鎮(zhèn)化的發(fā)展戰(zhàn)略在政策方面大大推動了施工企業(yè)的發(fā)展，建筑施工項目逐漸增多，由此衍生出的房地產(chǎn)行業(yè)也大大推動了經(jīng)濟增長，但是施工企業(yè)在人力資源方面存在著諸多的詬病。（一）招聘錄用的問題及解決對策1.招聘錄用環(huán)節(jié)的問題分析企業(yè)的招聘流程可分為人力資源需求分析、招聘信息發(fā)布、求職人員考核與篩選、最終錄用4個層次。對于施工企業(yè)來說，因為行業(yè)的特殊性，其普遍在人力資源需求分析和求職人員考核與篩選兩個方面存在問題，其它兩個環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題較少。首先，人力資源的供求分析環(huán)節(jié)是先發(fā)環(huán)節(jié)，對企業(yè)的招聘錄用具有舉足輕重的作用。然而，這一環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題主要是缺乏有效的人才供給和人才需求分析，多出現(xiàn)于成立或成立不久的施工企業(yè)。由于管理經(jīng)驗的不成熟、對人力資源的重視不足，這種類型的施工企業(yè)往往只以完成施工為目標，不進行或系統(tǒng)的人才供給分析，久而久之，造成人力資源管理的停滯，引發(fā)企業(yè)人才危機，不能很好地跟上現(xiàn)代化企業(yè)的要求，尤其在我國實行市場經(jīng)濟以來，人才作為企業(yè)新興戰(zhàn)略性資源的背景下尤為突出。其次，求職人員的考核與篩選環(huán)節(jié)也是問題頻發(fā)的環(huán)節(jié)。其一是沒有綜合的考核標準。建筑類施工企業(yè)由于實踐性較強，非常注重求職者的實踐操作能力，而往往不重視甚至忽略求職者的綜合素質，包括道德品行、人際溝通、組織管理等等各方面。其二是缺乏科學的篩選原則。由于對求職者的篩選主要是人工進行，人為主觀性質大，特別是面試人員在篩選大量求職者的情況下，很難保持原有的篩選標準。最后，不公平的現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)在考核和篩選的兩個環(huán)節(jié)。施工企業(yè)內部由于任人唯親、徇私舞弊等原因經(jīng)常出現(xiàn)新入職員工的“走后門”的現(xiàn)象，他們頂替掉原本能夠勝任的某類崗位的應聘者，這樣的“人才”嚴重影響到企業(yè)內部人力資源的優(yōu)化配置。2.招聘錄用問題的解決對策解決對策要以問題為依據(jù)，而問題主要出現(xiàn)在人力資源的供求分析和求職人員考核和篩選兩大方面。因此，解決的對策也相應地分為兩大方面。（1）人力資源供求分析問題的解決對策①回歸分析法回歸分析是一種非常好的辦法，既可用于需求的分析，也可用于供給的分析。當自變量與因變量之間的關系顯著時（將需求與供給看成是線性函數(shù)關系），我們可用它來預測未來因變量和自變量的發(fā)展。這樣的可以使得到的結果更為科學有效，具有代表性和說服力。同樣，回歸分析方法也有一定的前提條件：一是該企業(yè)必須有它之前的真實有效歷史數(shù)據(jù)作為回歸分析的依據(jù)；二是在未來一段時間（通常為一年）不會出現(xiàn)較大的市場環(huán)境變化，比如政策的限制、其它新興行業(yè)的興起等對施工企業(yè)造成負面影響。這兩點既可以看作是回歸分析方法的前提，也可看作是它的缺點。一般來說，回歸分析方法多用于已經(jīng)成熟和較為成熟的施工企業(yè)，而不適用于剛剛成立或成立不久的建筑企業(yè)。同時，使用該方法也要注意對未來市場行情的科學評估和判斷。②預測法預測法也是將需求和供給匹配的方法。首先，企業(yè)人力資源管理的需求主要指由企業(yè)的經(jīng)理、董事會成員、各個部門的主管等高層管理者以會議討論的方式，對當前公司各方面信息和資料的合理判斷并加以預測，確定公司未來崗位所需要的人力資源。這個方法的優(yōu)點是可操作性程度高、簡單易行，多用于創(chuàng)立時間短、事業(yè)剛剛起步的企業(yè)。但是，這一方法也有缺點，即主觀性太大，缺乏客觀數(shù)據(jù)分析。此外，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)的高層管理人員越來越多，內部腐敗的可能性也會加大，管理者、領導者之間難以達成統(tǒng)一意見。因此，該方法只適用于成長初期的企業(yè)。企業(yè)人力資源管理的供給主要是指對影響人力資源供給的各種因素（當?shù)厥┕て髽I(yè)的數(shù)量、供給人才的性別、當?shù)馗咝鶎孟嚓P專業(yè)畢業(yè)生的數(shù)量、當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展水平）進行判斷和預測。這些相關因素構成當?shù)厝肆Y源市場的主要部分。企業(yè)可以通過對這些因素的掌握和預測，可以很好地把握人力資源市場的大方向，了解相關人才對本公司的供給情況，以確定科學合理的人力資源規(guī)劃。事實上，這兩種方法相輔相成，回歸分析法注重客觀性，預測法更為機動，主觀性也就較大；回歸分析法適用于較為，預測法偏向于剛剛起步的企業(yè)。因此，在實際確定人力資源需求和供給的過程中，這兩種方法可以相互配合，既保證客觀性，也體現(xiàn)主觀性；既考慮初期的企業(yè)，也考慮已成型的企業(yè)。（2）求職人員考核與篩選的解決對策①堅持以綜合素質為標準這一標準是為了解決求職人員素質考核環(huán)節(jié)的問題。企業(yè)對求職人員的能力和素質的判斷需要綜合考察，按照綜合素質的高下?lián)駜?yōu)錄用?，F(xiàn)代企業(yè)在招聘與錄用中，尤其是技術導向性型企業(yè)，對求職者專業(yè)性技術頗為看重，而常常忽略綜合素質的重要性。為了解決此問題，需要樹立以綜合素質為標準的考核思想。在這一思想中，需要企業(yè)管理者既看重專業(yè)性能力，也看重綜合素質。為此，采取筆試和面試相結合的方法可以達到目標。筆試注重理論性知識，面試注重言語的組織表達、道德人品等各方面素質。②設立二級篩選小組設立二級篩選是為了解決求職人員篩選環(huán)節(jié)的問題。如前文所述，這個環(huán)節(jié)的突出問題表現(xiàn)在篩選過程中的人工誤差，容易出現(xiàn)人工失誤，尤其是在求職人員數(shù)量多，處理信息量大的情況下。在這種情況下，設立二級篩選小組就很有必要，以對初次篩選結果進行檢查與核驗，減少人為主觀性，避免人工誤差，保持數(shù)據(jù)的客觀性，既是對企業(yè)負責，也是對求職者的負責。③成立專門的監(jiān)督小組這里的監(jiān)督小組需要從始至終伴隨考核與篩選的全過程，以解決這兩個環(huán)節(jié)中的徇私舞弊、任人唯親的問題，做到公正公平、公開透明，必要時監(jiān)督小組可考慮全程監(jiān)控錄像，并交由企業(yè)高層管理者和領導者。（二）績效考核的問題及解決對策1.績效考核環(huán)節(jié)的問題分析績效考核的過程大致可以分為設立考核目標以下幾個環(huán)節(jié):設立考核目標—建立各項考核指標—確定考核計劃—實施考核—考核評估—反饋結果—開始新一輪績效考核。我國施工企業(yè)在績效考核環(huán)節(jié)中最容易出現(xiàn)問題的是第一環(huán)節(jié)，即如何確立有效的績效考核指標。施工企業(yè)一般具有多種崗位，不僅包括基礎性的生產(chǎn)崗位、技術性研發(fā)崗位，還包括管理崗位。不同的崗位由其崗位性質決定，需要不同的考核指標，既不能對各個崗位采取“一刀切”的考核指標，也不能、依崗位標準來設計各個崗位的考核指標，更不能放置不管，放任自流。對我國的大多數(shù)施工企業(yè)來說，考核指標的不健全和不標準成為該行業(yè)的面臨的普遍性問題。出現(xiàn)問題的原因有很多，既有施工企業(yè)管理經(jīng)驗的不足，也有物質資金的匱乏。但是更多的原因是缺乏科學的績效考核原則和方法的指導。2.績效考核環(huán)節(jié)問題的解決對策如前所述，我國大多數(shù)施工企業(yè)績效考核環(huán)節(jié)問題的原因主要在于沒有現(xiàn)代企業(yè)的績效考核管理理論和方法的指導。因此，對于主要的解決對策，要從績效考核的原則和方法入手。（1）堅持科學的績效考核原則①堅持公平性原則根據(jù)公平理論：任何組織或企業(yè)的員工都有一種比較自己的付出與回報的傾向。這同樣適用于績效考核環(huán)節(jié)，員工自己在考核的各個方面的付出與回報不成比例或是其他員工在付出方面不如自己的情況下得到了優(yōu)于自己績效考核結果，心里會產(chǎn)生不平衡心理，從而影響自身和其他員工的工作效率，妨礙組織既定目標的達成。所以，在績效考核環(huán)節(jié)，需要注重考核公平性，做到公正公開，滿足員工需要的公平心理。②施工企業(yè)的員工組成是區(qū)分層次的，對不同層次的員工需要做到依據(jù)層次區(qū)別對待。比如：技術工的考核要求和指標和普通工的要求和指標理應不同，二者處于不同的層次，分別從不同的層面為企業(yè)做貢獻。工種不同，成績和效果不能一概而論。因此，企業(yè)需要做到區(qū)分層次開展績效考核。③堅持客觀性原則首先，績效考核的過程和結果需要向全部員工公開，考核的客觀指標要詳細列清楚，除非特殊情況，否則不宜再做修改和變動，以避免損害績效考核的權威性。其次，人力資源部門不可因員工與企業(yè)領導的裙帶關系、親屬關系等妄加主觀意志，實事求是才是績效考核的王道。（2）采用現(xiàn)代績效考核方法①采用360度反饋法360度反饋法也叫360度反饋評價，是現(xiàn)代企業(yè)績效考核的常用方法之一。傳統(tǒng)的績效評價多是由被評價者的上級對其評價，而360度反饋法則與此不同，它是由被評價者自己、上級、同事、下屬乃至客戶從多個方面對其績效進行評估。如圖1所示。一般360度反饋法分為兩步，先由被評價者對自己進行評價得出結果，即自評，再然后由包括上級、同事、下屬、乃至客戶的評價值對被評價者進行評價以得出結果，即他評。最后，將兩種評價結果相互比較，以幫助員工不斷修正和調整?？蛻魡T工本人客戶員工本人被評者被評者下級下級上級上級同事同事圖2-1360度反饋法360度反饋法涉及的評價人數(shù)量多，民主化程度高，所以該方法多使用較為成熟、開放化程度高的企業(yè)，不太適用于成長初期的企業(yè)。②采用關鍵績效指標法關鍵績效指標法俗稱KPI，與“二八定律”有著密切的關系。二八定律認為在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造中，20%的人創(chuàng)造80%的價值，80%的人創(chuàng)造著20%的價值。這同樣適用于員工的績效工作，即80%的工作績效是由20%的關鍵行為所決定的。這里的20%的關鍵行為即關鍵績效指標。企業(yè)就是要找出這20%的關鍵行為，將其量化為各個績效指標，用來對員工進行績效考核。關鍵績效指標法特別適用于施工企業(yè)，因為施工企業(yè)主要以實際業(yè)績的完成為目標。同時，由于其對員工的實踐操作性要求較高，以實際業(yè)績作為衡量員工的績效能夠得到廣大員工的公認和信服。（三）薪資待遇的問題及解決對策1.薪資待遇的問題薪資待遇的問題主要表現(xiàn)為薪資待遇激勵機制的固化。改革開放前，我國實行計劃經(jīng)濟體制，員工的薪資待遇增長緩慢并且方式單一，但是自從我國1984年進行城市經(jīng)濟改革開始，我國大量的施工企業(yè)逐漸政企分離，原有的以行政方式激勵薪資待遇增長的方法已經(jīng)不合時宜。盡管我國相當一部分施工企業(yè)在發(fā)展成長中已經(jīng)逐步克服了這一問題，采用了現(xiàn)代化的薪資激勵方式，但是仍然有許多施工企業(yè)存在薪資待遇激勵機制未能跟上現(xiàn)代企業(yè)步伐的問題。由于缺乏良好的薪資激勵制度，施工企業(yè)員工“磨洋工”現(xiàn)象嚴重，員工不思進取、安于現(xiàn)狀的風氣滋長。2.薪資待遇環(huán)節(jié)問題的解決對策薪資待遇環(huán)節(jié)面臨的普遍問題是缺乏現(xiàn)代化的薪資激勵機制，所以該問題的解決對策就需要從薪資待遇的激勵機制入手，建立合理的、現(xiàn)代化的薪資激勵制度。（1）建立健全以績效為導向的薪資激勵制度根據(jù)雙因素理論，企業(yè)或組織存在著影響員工工作效率的兩大因素，即激勵因素和保健因素。現(xiàn)代建筑企業(yè)員工“磨洋工”現(xiàn)象的原因和企業(yè)的保健因素有較大關聯(lián)，保健因素的健全或相對健全容易使得員工放松要求、忘記初心、動力低下。解決這問題就要從保健因素的對立面，也就是激勵因素下手，在激勵因素上下足功夫，使得激勵因素和保健因素保持一種相互平衡的動態(tài)關系。在這樣的背景下，建立健全以績效為導向的薪資激勵制度是一種有效的解決對策。以績效為導向的薪資激勵制度將員工的基本工資與績效掛鉤，使二者之間呈正相關關系，即員工績效越高，基本工資越多。因為員工在企業(yè)付出的勞動主要是以薪資待遇為目的的，所以，以員工個人績效為導向設定其薪資可以對員工個人和其他員工起到激勵作用，調動各個崗位員工的工作積極性，激發(fā)他們?yōu)榈玫礁叩男劫Y而付出相應績效的動力，在這一過程中就可以很好地避免磨洋工的現(xiàn)象，使員工全身心地投入到工作中去，為組織盡心服務。（2）建立健全以崗位為導向的薪資激勵制度以崗位為導向的薪資激勵制度是一項傳統(tǒng)的薪資激勵制度，直到如今還被現(xiàn)代各類企業(yè)所使用。該制度主要是將員工的薪資標準與其崗位掛鉤。同一崗位有不同的員工，但是實行統(tǒng)一崗位工資標準。同時，根據(jù)員工發(fā)揮的價值大小，獎勵相應的獎金作為鼓勵。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，管理者需要不斷分析各個崗位的勞動價值、員工訴求、同行標準能等，合理提高崗位的工資待遇，適應現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展環(huán)境變化。這一薪資激勵制度適用于各個層次的員工，尤其是基層的施工員工。三、HC集團人力資源管理的的問題及其原因分析（一）HC集團狀況簡介HC集團是一家施工企業(yè)，成立于1982年，注冊資本為2.58億元，現(xiàn)有員工近3200人。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，2018年HC集團的年產(chǎn)值達到了45億元。HC集團秉、秉持“優(yōu)質高效、敬業(yè)守信、開拓進取”的經(jīng)營理念，為客戶提供最優(yōu)質的的房地產(chǎn)項目和基礎設施。在十多年的發(fā)展中HC集團形成了以守信、務實為核心的企業(yè)文化，其施工水平得到了社會的廣泛認可。（二）HC集團人力資源管理中的問題和原因分析1.招聘錄用環(huán)節(jié)的問題和原因分析問題1：招聘人才素質不高。HC集團從上世紀八十年代至今招聘的員工主要是大專生和高中生，管理層和技術層主要由大專生組成，高中生還有高中以下的員工主要從事技術含量較低的施工工作。隨著時代的發(fā)展，HC集團在招聘與錄用環(huán)節(jié)的方法已經(jīng)不能滿足現(xiàn)行需要，這一點在技術性崗位的招聘上體現(xiàn)得尤為突出。表3-1為2019年6月HC集團官方發(fā)布的招聘員工學歷統(tǒng)計：表3-12019年6月HC集團員工招聘統(tǒng)計表部門具體崗位人數(shù)招聘學歷要求年齡要求人力資源部人力資源專員2?？萍耙陨?0歲以下薪酬分析師1本科及以上30歲以下預算部稅務會計2本科及以上35歲以下成本會計2本科及以上35歲以下工程部土建技術員5專科及以上30歲以下測量員4?？萍耙陨?0歲以下質檢員6本科及以上30歲以下制圖員4專科及以上30歲以下問題1的原因分析：HC集團人才意識淡薄。HC集團成立于上世紀初，科學技術發(fā)展水平有限，在特定背景下培育的員工素質也有一定的局限性。這在一定程度上導致HC集團管理層時至今日依舊照搬上世紀的人才標準，缺乏現(xiàn)代人才觀念，尤其是對碩士、博士研究生的需求更是缺乏。為了保持HC集團技術的前沿性，企業(yè)需要恰當引入高質量技術研究型碩博人才。問題2：人力市場供應狀況對HC集團人力資源規(guī)劃影響較大。由于施工行業(yè)發(fā)展迅速，市場人才供給難以跟上迅速擴張的企業(yè)業(yè)務的需求，導致HC集團長期對專業(yè)技術人員和中高級管理人員處于求賢若渴的狀態(tài)。表3-22017-2019HC集團招錄統(tǒng)計表管理營銷設計成本工程職能合計錄用人數(shù)123456632845238比例5.04%14.29%23.53%26.47%11.76%18.5%100%面試人數(shù)2047145045386442877從上表中可以發(fā)現(xiàn)，HC集團在2017~2019年三年的人力需求主要集中于專業(yè)技術人員上。專業(yè)技術人員的平均招聘周期在兩個月左右，市場較為緊缺的設計、成本管理崗位的平均招聘周期在三個月左右，市場極度缺乏的高端崗位的招聘周期在六個月以上。從應聘人數(shù)方面來看，專業(yè)技術崗位的錄用人數(shù)與面試人數(shù)的比例為1:12，通用性能崗位為1:22，市場供求極度緊張的崗位約為1:8。從招錄比和招聘周期數(shù)據(jù)來看，人才市場供給情況對HC集團的人力資源規(guī)劃產(chǎn)生了較大的影響。在制定招聘計劃時，不僅要考慮人才素質問題還要考慮市場供求狀況。問題2原因分析：在施工企業(yè)中，很多成長型的施工企業(yè)普遍存在著不愿意培養(yǎng)新人和管理人員的特點，傾向于從市場中快速獲取企業(yè)所需的人才，這導致人才市場的爭奪戰(zhàn)越來越激烈。HC集團也存在著這樣的問題，培養(yǎng)新人和管理人員的投入與產(chǎn)出不對等，內部人才流動速度快。問題3：整體來看，HC集團在施工項目中普遍存在著中層管理人員缺乏的情況。施工項目的管理人員主要由合作單位提供，在整個施工過程中，合作單位享有對管理人員的調度權，這導致項目負責人缺乏歸屬感。施工項目負責人的流動性較大，長期輪換項目需要不斷適應新的人事關系和環(huán)境，在一段磨合期后才能較好的完成工作，管理層整體穩(wěn)定性不夠。同時在研究中筆者發(fā)現(xiàn)該公司的規(guī)章制度方面不夠完善。關于考核出勤的制度，加班的制度，工資制度以及部門的職責都沒有正式文件，公司的規(guī)章制度仍然不夠完善。不能夠及時的提交匯總請假以及加班工作，所以造成月薪計算出現(xiàn)錯誤的情況出現(xiàn)，工作效率提不起來，在一定程度上復雜化了行政部門的工作。每個部門的工作職責都不太明確，很難把每個事情都落實到個人的頭上。出現(xiàn)突發(fā)情況也不能找到負責人及時的處理，只能暫時轉移工作人員來處理。公司的事務以及項目有時候還會出現(xiàn)無人負責的情況。問題3的原因分析：內部高質量管理人員不足，缺乏健全的管理人員選拔機制。從HC集團選拔章程中了解到，HC集團所屬的施工項目的總經(jīng)理由集團調配，總經(jīng)理的選拔完全由集團高層決定。在人員選拔上HC集團還是采用傳統(tǒng)的選拔方式——以人事經(jīng)驗位標準選拔管理人員，沒有客觀的選拔標準和機制，人為性較高。此外，HC集團還缺乏管理人員培訓制度和“苗子工程”等，這些都導致了企業(yè)內高質量管理者的不足。2.績效考核環(huán)節(jié)的問題和原因分析HC集團員工的績效考核可以分為兩個層次。首先，中高級管理層的考核由其管理內部成員按照季度目標、年度目標的任務完成情況，通過民主打分進行，一季度和一年各一次；各個具體部門的員工考核由其直系上級以預定績效達成度來進行，每月和每年各一次。在實際過程中，各具體部門的考核標準各有不足，未能精細劃分，缺乏一定的覆蓋面，而且評價者單一。以HC集團2017年工程部制圖員一月份績效考核表為例（如下表所示）。表3-3HC集團2019年工程部制圖員一月份績效考核表部門：工程部員工號碼：XXX員工姓名：XXX月份：1月評價者：XXX分類指標內容打分54321工作能力崗位具體指標完成度高崗位適應能力強崗位協(xié)調能力強工作態(tài)度和責任感積極承擔責任出勤率高工作熱情飽滿問題1：制圖員考核結構缺乏整體性。從表格中，我們可以看到對制圖員的考核隨意性很大，雖然考核指標內容都是必須要有的，但是指標數(shù)量過少，同時，考核的分類只有兩個，數(shù)量依舊是過少，尤其是對注重技術性的部門來說，創(chuàng)新是活的靈魂，沒有把創(chuàng)新的相關指標納入考核之中，是一個突出的不足之處。問題1的原因分析：HC集團沒有對工程部制圖員的績效考核引起足夠重視。工程部下有許多技術性崗位，技術永遠都在創(chuàng)新之中，而培養(yǎng)創(chuàng)新性人才是技術性企業(yè)的重要任務，因此對制圖員的績效考核指標內容應當投入足夠多的重視，尤其是創(chuàng)新精神方面。問題2：工程部員工的評價者單一。工程部員工（包括制圖員、測量員等等）的績效評價者是直接的領導人，未能包括其它評價者。根據(jù)360度反饋評價法，績效考核的評價者至少包括員工本人、客戶評價、上司評價、下屬評價、同事評價等五類評價者，這樣才能保證對員工的績效評價做到360度無死角。問題2的原因分析：HC集團缺乏對現(xiàn)代績效考核理論的了解。現(xiàn)代企業(yè)績效考核方法主要包括平衡計分法、關鍵績效考核法、360度反饋評價法等。針對工程部制圖員的績效評價者存在的特有問題，360度反饋評價法是最適合HC集團工程部采用的方法。HC集團對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中績效考核的相關理論了解不足，未能有效運用理論來聯(lián)系自身實踐。3.薪資待遇環(huán)節(jié)的問題和原因分析問題：員工的薪資待遇設置不合理。HC集團建立了基本的薪酬管理制度，與市場對比來看，HC集團的薪酬水平比較有競爭力，整體約處于七十五分位。但是整理薪酬管理效果不理想，如下圖所示。HC集團的薪資待遇還是傳統(tǒng)的以工作崗位為導向的薪資制度，員工的工資主要來源于月基本工資、獎金、津貼。但是由于這些相關福利待遇在相關職位上失衡，使得一部分員工有了一定的“保護網(wǎng)”，無所作為和有所作為意義不大，干脆不如無所作為，因而喪失了工作動力，尤其是對中級管理層的員工而言；而同時也使得另一部分員工（主要是普通工人，如水泥工、鋼筋工等）失去了工作的動力。不同崗位的薪資自然是有所不同，但是需要綜合考慮各種影響因素來設置科學合理的薪資制度，使得HC集團的薪資福利待遇大致平衡。公司的員工激勵機制無非是工資加獎金，輔之以各項規(guī)章制度的執(zhí)行，對員工精神上的激勵不夠重視，而且員工的晉升的空間比較的小，這在很大的程度上影響了員工工作的熱情。公司不能做好傾聽員工聲音的工作，很難了解員工的真實需求，不曾用真實的問卷然后再結合科學的需求，以此弄清楚員工的需求，制定符合公司自身的特點激勵政策以及措施。簡單的獎金激勵只能為少數(shù)員工帶來激勵的作用。對于大部分的員工來說，簡單的獎金激勵無法激發(fā)他們的辛勤工作。例如，一些員工希望通過出色的工作表現(xiàn)來提升自己的職位，然而公司缺少這種激勵的機制。員工看不到提升自己職位的希望。這樣他們感覺自己的工作做和不做，做的好或者不好對于他們來說都差不多，那么大部分的員工就沒有工作動力了。問題的原因：HC集團管理者未意識到設置合理薪資的重要性。在新時代的市場環(huán)境中，要想留住員工，留住人才，實現(xiàn)企業(yè)內部員工的和諧發(fā)展，形成合力，首先就需要不斷地改進現(xiàn)有的薪資制度，設置合理的薪資制度，不斷健全新型的薪資激勵制度，既要給員工“保護網(wǎng)”，又要激發(fā)員工的工作動力。然而，HC集團對不同崗位的薪資待遇設置未能做到這一點，從而導致了員工的磨洋工現(xiàn)象和喪失動力現(xiàn)象。四、建議及措施（一）招聘錄用環(huán)節(jié)的解決措施樹立人才質量觀念，吸納高質量人才。表3-1反應了HC集團招聘錄用環(huán)節(jié)的一個問題，即錄用人員的學歷主要是以本?？粕鸀橹鳎覍ζ胀ㄊ┕と藛T無學歷要求。但是隨著現(xiàn)代知識經(jīng)濟的發(fā)展和大學擴招政策的實施，本科生質量由下降趨勢。三個部門主管無研究生學歷，但預算部門和工程部門的高技術工需要具備大量的理論知識。因此，HC集團的用人觀念需要與時俱進，注重人才質量，積極吸引碩士、博士研究生為企業(yè)注入新鮮血液。（二）績效考核環(huán)節(jié)的解決措施1.建立工程部員工360度反饋法HC集團工程部員工的評價者主要是被評價者的直屬上級。這樣的評價方法不能很好地覆蓋評價者范圍，也不能有效激發(fā)員工的主人翁精神。根據(jù)現(xiàn)代績效考核方法，結合HC集團工程部目前現(xiàn)有的問題，360反饋評價法是解決HC集團工程部績效考核問題的有效解決對策。HC集團工程部員工的月考核、季度考核以及年考核，都需要擴大評價者的范圍，由直系上司擴展到包括被考核者、同事、上級、客戶以及下級在內的評價整體。全公司上下需要做到360度無死角評價。2.擴大工程部員工考核指標范圍針對HC集團工程部員工價的具體指標，我們可以發(fā)現(xiàn)不論是評價的分類還是指標內容都過少，覆蓋不全面，不能全面的評價員工的績效，尤其是對已經(jīng)發(fā)展了30多年的HC集團來說，這一點顯然沒有很好地與時俱進。為此，需要相應地擴大分類和具體內容的范圍，尤其對于工程部這種技術依賴型部門而言表4-1HC集團工程部員工新型月份績效考核表部門：工程部員工號碼：XXX員工姓名：XXX月份：1月評價者：XXX分類指標內容打分54321工作能力崗位具體指標完成度高工作有計劃、目的、組織崗位適應能力強崗位協(xié)調能力強工作中能反應迅速、敏捷判斷工作態(tài)度和責任感積極承擔責任出勤率高工作熱情飽滿與上下級人際關系和諧樂于助人，誠實守信創(chuàng)新精神思維活躍，善于研究積極參加各類培訓，不斷給自己充電經(jīng)常提出富有創(chuàng)造性的建議和意見善于取人之長，補己之短工作求知欲旺盛其它方面能夠及時處理偶發(fā)事件個人成就對其他成員產(chǎn)生顯著影響嚴格遵守公司規(guī)定本月無不良記錄勤于反思與之前的考核分類和內容相比，新型月份績效考核表新添加了三個新分類和十五個新的具體指標。同時，HC集團需要不斷樹立改革理念，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，員工隊伍的壯大，不斷地調整現(xiàn)有績效考核指標，力求全面覆蓋，也可借鑒當?shù)亍⑷珖酥潦澜缙渌┕て髽I(yè)績效考核的先進經(jīng)驗。最后，量表完成后，評價打分需要由員工本人、上級、同事、客戶、下級等共同評價，把五個方面的評價結果整合起來用作員工的最終考核結果。（三）薪資待遇環(huán)節(jié)的解決措施1.制定科學的基本薪資制度HC集團要想制定科學的基本薪資制度，需要考慮一下幾個方面。綜合考慮之后制定最終適合本集團具體崗位的薪資制度。首先，對于不同類型的員工，采用崗位工資制和年薪制兩種薪資方式，具體適用范圍如下表所示。表4-2薪酬類別及適用范圍類別適用人員薪酬特性崗位工資制基層工作者、公司的普通員工以基本工資和崗位績效為主年薪制高層管理者與企業(yè)年度經(jīng)營績效掛鉤其次，雖然企業(yè)是以盈利為目的而結合起來的組織，都有自我利益最大化，員工利益最小化的想法，但是企業(yè)需要把當?shù)卣墓べY最低標準納入考慮之中。再次，需要考慮當?shù)赝械哪骋痪唧w崗位的工資標準，以當?shù)赝心骋粛徫坏墓べY標準作為本公司相應崗位工資的制定標準，根據(jù)實際情況，比如某一崗位技術性要求高，急缺人才，可相應提高基本工資，這樣在當?shù)赝械娜瞬艩帄Z中可保持一定的競爭性。最后，需要考慮崗位的操作難度和帶來的價值量。操作難度高的崗位比低的崗位的基本工資設定要高，為集團帶來價值量大的崗位薪資就比價值量小的崗位薪資高。2.重視全面報酬管理雖然工資本身對員工來說就是一項激勵，但是如上一節(jié)所述，HC集團部分員工的磨洋工現(xiàn)象嚴峻，解決這一問題需要HC集團做到以下三點。第一，強化以關鍵績效為導向的薪資激勵體系。HC集團的工作懶散、毫無生氣的員工主要集中在中級管理層人員，大部分這些中級管理者可為可不作為，卻享受同樣薪資待遇。這種享樂主義、不作為思想嚴重傷害了其他員工的感情，產(chǎn)生了惡劣的負面影響。因此，高層管理者可以在中層管理部門強化關鍵績效的作用，把關鍵績效與基本工資掛鉤，以大力整頓這一現(xiàn)象。同時