戰(zhàn)略預(yù)警、戰(zhàn)略危機、預(yù)防對策研究

戰(zhàn)略預(yù)警、戰(zhàn)略危機、預(yù)防對策研究什么是戰(zhàn)略預(yù)警？“戰(zhàn)略預(yù)警”的概念是筆者前兩年在碩士論文中提出來的，隨后將此概念的基本原理放在網(wǎng)上得到了較多的、點擊和關(guān)注。所謂戰(zhàn)略預(yù)警管理，是指對企業(yè)軍事戰(zhàn)略的制定、實施和評價的過程中所產(chǎn)生波動和失誤進行監(jiān)測、診斷和預(yù)控的管理，實質(zhì)上是對戰(zhàn)略管理的預(yù)警管理。因而戰(zhàn)略預(yù)警管理實際上包括對戰(zhàn)略管理過程中管理行為的預(yù)警和預(yù)控的管理，即建立對戰(zhàn)略管理活動的識錯、防錯、糾錯和治錯的機制。因而戰(zhàn)略預(yù)警管理的功能運營管理涵蓋監(jiān)測、診斷、警報方式、信息、早期控制、對策庫和失誤護理人員等。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)認為“戰(zhàn)略預(yù)警”是大企業(yè)的事情，中小企業(yè)感覺戰(zhàn)略似乎與自己沒有關(guān)系。然而正如筆者在“從‘5000萬現(xiàn)象’看小企業(yè)戰(zhàn)略管理”（《環(huán)球市場信息導(dǎo)報》，2002年第158期）一文中所描述的那樣，戰(zhàn)略分為三個層次：一是形而上的，即主要指戰(zhàn)略思想或戰(zhàn)略理念；二是形而中的，即具體指導(dǎo)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的管理學(xué)理論；三是形而下的，即具體的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略管理具體措施等。因此，不管是大企業(yè)還是中小企業(yè)，戰(zhàn)略、戰(zhàn)略財務(wù)管理管理和戰(zhàn)略預(yù)警管理都是非常重要的，只不過在不同的表現(xiàn)形式不同而已。戰(zhàn)略預(yù)警管理具有如下特征：第一、全面性。戰(zhàn)略預(yù)警管理的全面性，包含兩層意思：首先，戰(zhàn)略預(yù)警管理是企業(yè)全面預(yù)警的概念；其次，戰(zhàn)略預(yù)警管理是戰(zhàn)略全過程的預(yù)警管理。第二、診斷性。這是預(yù)警機制管理共有的特征，能在企業(yè)的戰(zhàn)略進程管理過程中，進行病理診斷，從而達到“有病治病，無病強身”的功能。第三、預(yù)控性。由于戰(zhàn)略是對公司未來的規(guī)劃，所以，戰(zhàn)略本身具有超前性，因此戰(zhàn)略預(yù)警管理同樣具有早期控制性，而且它還能提前對戰(zhàn)略問題或者戰(zhàn)略危機進行預(yù)測，防患于未然。第四、規(guī)范性。我們肯定了戰(zhàn)略的確定需要有高級管理人員的直覺、普遍性和經(jīng)驗的判斷，但是，戰(zhàn)略是理性分析的產(chǎn)物，軍事戰(zhàn)略管理與生產(chǎn)管理、行銷財務(wù)管理和財務(wù)管理等一樣，都可以而且必須是程序化的決策。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該是通過高度系統(tǒng)化的計劃方式和理性的分析方法而得到的“必然產(chǎn)品”。第五、動態(tài)性。戰(zhàn)略預(yù)警災(zāi)害管理是對戰(zhàn)略的制定、實施和評價過程的波動和失誤的管理，因而具有動態(tài)性。由此可見，戰(zhàn)略管理社交活動是對戰(zhàn)略活動的過程的管理，戰(zhàn)略預(yù)警管理是對戰(zhàn)略的和制度安排，在戰(zhàn)略的制定、實施和評價過程中，發(fā)展戰(zhàn)略預(yù)警既有信號的收集，又進行信號的反饋。戰(zhàn)略項目管理是以現(xiàn)代企業(yè)跨國企業(yè)理論為指導(dǎo)，對傳統(tǒng)戰(zhàn)略的運營管理；而戰(zhàn)略預(yù)警管理是預(yù)警管理的理論和戰(zhàn)略管理理論的有機聯(lián)結(jié)，是對戰(zhàn)略管理內(nèi)容與功能的軍事戰(zhàn)略改進或延伸。戰(zhàn)略危機的中小企業(yè)個股表現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略危機(EnterpriseStrategyCrisis,ESC)是指由于外部環(huán)境或者內(nèi)部條件的改變，企業(yè)的戰(zhàn)略沒有實現(xiàn)作出應(yīng)變或者應(yīng)變不當(dāng)使企業(yè)無法對此既定目標的狀態(tài)。因而，企業(yè)戰(zhàn)略危機是企業(yè)戰(zhàn)略管理失誤或者戰(zhàn)略管理過程的波動所產(chǎn)生的危機。然而，企業(yè)戰(zhàn)略危機并非一朝一夕，而是漸次累積的產(chǎn)物。企業(yè)對戰(zhàn)略的防止和控制一般越早越容易，損失越小，對企業(yè)的影響也越多小。因此，企業(yè)管理要做到防微杜漸，超前決策，爭取主動，將企業(yè)戰(zhàn)略危機消除在萌芽狀態(tài)。所以將戰(zhàn)略危機的戰(zhàn)略目標各種初期表現(xiàn)、發(fā)展過程以及里頭危機失控等狀態(tài)都納入危機防范的對策之中。戰(zhàn)略危機的初期一般是通過戰(zhàn)略業(yè)績的描述指標反映出來，但是要從根本上解決戰(zhàn)略方向危機，管理者還需要透過描述性的指標深挖出引致性因素。所謂戰(zhàn)略業(yè)績的描述性指標是指企業(yè)過去的戰(zhàn)略對企業(yè)凈利所達到的業(yè)績或者完成的目標的狀況境況的描述的分項，本欄分為競爭力指標、獲利力指標和法務(wù)力指標，而依據(jù)不同的狀態(tài)又可分為絕對指標、相對指標和變動趨勢指標。戰(zhàn)略危機的防范一般是通過變動趨勢尤其是向劣性趨勢變動的指標來表現(xiàn)。主要包括有市場占有率變動趨勢指標、銷售增長率下降幅度、贏利率與競爭對手的相對比例、自有資金利潤率下降幅度和負債比率等。然而，我們主要關(guān)注的是企業(yè)的將來，所以必須將重點引向戰(zhàn)略危機的導(dǎo)致性因素的研究重點控制上。所謂引致性因素是指引起戰(zhàn)略危機的戰(zhàn)略管理要素，主要是戰(zhàn)略管理的失誤和戰(zhàn)略管理過程的波動等。主要有戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略管理部門負責(zé)人的缺乏，戰(zhàn)略制定的不規(guī)范、不科學(xué)以及跟風(fēng)照抄、照搬，企業(yè)戰(zhàn)略的錯誤以及被錯誤因素誘導(dǎo)，全球戰(zhàn)略評價科學(xué)研究缺乏或者不科學(xué)等。1、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略管理機構(gòu)的缺乏據(jù)筆者調(diào)查，國內(nèi)企業(yè)普遍沒有制定戰(zhàn)略，但隨著競爭的加劇，企業(yè)也必將面臨前所未有惡性通貨膨脹的戰(zhàn)略經(jīng)濟危機，象流浪漢一樣的企業(yè)注定經(jīng)受不住風(fēng)吹雨打。現(xiàn)在，盡管許多實施企業(yè)也考慮制定戰(zhàn)略，但是他們幾乎都東施效顰，集團有的甚至只是公司的招股說明書的翻版，沒有依據(jù)企業(yè)所面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部條件作科學(xué)的系統(tǒng)分析。筆者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有45.5%的企業(yè)都沒有戰(zhàn)略或者對戰(zhàn)略進行相關(guān)的管理，有39.8%企業(yè)沒有戰(zhàn)略危機的應(yīng)急計劃，而44%的企業(yè)沒有政府機構(gòu)戰(zhàn)略危機的應(yīng)急管理機構(gòu)，如表1所示。表1有否機構(gòu)、人員和計劃鄙視企業(yè)危機的調(diào)查結(jié)果問題：當(dāng)您所在的企業(yè)出現(xiàn)債務(wù)危機時，是否有相應(yīng)相關(guān)人員負選項：有無不清楚選答頻率：65.3%12.2%22.5%問題：當(dāng)您所在的企業(yè)出現(xiàn)顯露出來危機時，是否有相應(yīng)的政府機構(gòu)負責(zé)選項：有無不清楚選答頻率：30%44%26%問題：當(dāng)您所在的企業(yè)出現(xiàn)危機時，是否有若干的應(yīng)急計劃選項：有無不清楚 選答頻率：36.7%39.8%23.5%因此，國內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略管理機構(gòu)是總體而言嚴重缺乏的，因而不可避免的加大了戰(zhàn)略危機發(fā)生的。2、戰(zhàn)略多半管理的失誤戰(zhàn)略管理的失誤主要是指戰(zhàn)略管理算法的失誤以及行為人的失誤，這里和三個方面：一是企業(yè)對戰(zhàn)略管理配備“兵力”和“軍餉”不足，從而造成戰(zhàn)略管理力量薄弱，而釀造戰(zhàn)略危機；二是戰(zhàn)略制定、實施和評價的指導(dǎo)思想錯誤甚至外界受到的不正確的誘導(dǎo)而發(fā)生失誤并由此造成戰(zhàn)略這次危機。據(jù)筆者研究可知，企業(yè)在政府機構(gòu)干預(yù)下，盲目“焊接”巨型“航空母艦”，盲目兼并重組，結(jié)果一錯再錯，企業(yè)戰(zhàn)略危機的會發(fā)生不可避免。而巨人集團是顯著表示法，就巨人雄獅大廈在一級高一級的領(lǐng)導(dǎo)的指示下讓，樓層也一級高一級地上升；而發(fā)展戰(zhàn)略危機也較低一級高一級地顯化，最終以破產(chǎn)告終；三是戰(zhàn)略管理（包括制定、實施和評價）的技巧、技術(shù)手段或者能力低下，致使企業(yè)戰(zhàn)略不科學(xué)，從而已經(jīng)形成企業(yè)戰(zhàn)略危機。同時，企業(yè)的戰(zhàn)略常常目光短淺、見異思遷，從猴王集團和康賽集團集團的經(jīng)營不善看出，企業(yè)熱衷于“利潤增長點”，而忽略“戰(zhàn)略增長點”，注定引發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略危機。3、戰(zhàn)略管理機構(gòu)的癱瘓普遍現(xiàn)有的沒有企業(yè)要么中國戰(zhàn)略管理機構(gòu)，要么中斷是癱瘓了的戰(zhàn)略管理機構(gòu)，有的即使沒有不堪重負，也是由舊有的管理機構(gòu)行使新的管理職能，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)沒有跟隨企業(yè)戰(zhàn)略的改變而改變，企業(yè)也就潛伏了戰(zhàn)略危機。戰(zhàn)略管理機構(gòu)的癱瘓引致企業(yè)戰(zhàn)略管理結(jié)構(gòu)的紊亂，而筆者的調(diào)查得到：結(jié)構(gòu)紊亂性波動是緊隨企業(yè)管理周期波動之后，居于第4位，綜合評分為79.9，表明戰(zhàn)略管理機構(gòu)的癱瘓也是引起危機的重要因素，如表2所示。表2戰(zhàn)略行政管理的主要波動問題：您認為，下列哪些波動是戰(zhàn)略價格波動管理的主要波動 選項位序1位序2位序3綜合評分位次宏觀經(jīng)濟波動7.1%8%2.2%39.56企業(yè)管理景氣周期波動16.1%10%24.4%92.73結(jié)構(gòu)缺乏性波動32.1%12%15.6%135.92結(jié)構(gòu)紊亂性波動10.7%16%15.6%79.94政策性失誤波動1.8%22%15.6%655技術(shù)性失誤波動2.2%32%26.6%187.21預(yù)防技巧與對策戰(zhàn)略危機的對策主要包括三個方面，一是戰(zhàn)略運營管理的日常監(jiān)控、日常演練、日常培訓(xùn)課程和預(yù)防計劃等；二是組織的重構(gòu)，尤其是戰(zhàn)略方針預(yù)警管理機構(gòu)的重構(gòu)；三是戰(zhàn)略更重要危機的例外管理或者特別管理等。1、戰(zhàn)略行政管理的日常監(jiān)控、日常演練、日常培訓(xùn)和預(yù)防計劃即使企業(yè)處于正常狀態(tài)，也應(yīng)該對企業(yè)戰(zhàn)略方向管理進行平常日常監(jiān)控，包括監(jiān)控（1）銷售增長率以及變動趨勢和變動幅度；（2）企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率以及變化與幅度；（3）企業(yè)盈利率、整個行業(yè)的盈利率、主要競爭對手的盈利率以及它的相對率；（4）自有資金的利潤率以及變動方向和幅度；（5）企業(yè)的負債情況；（6）戰(zhàn)略管理部門的人員的變動情況，包涵人員人數(shù)的增減；素質(zhì)的變化以及接受培訓(xùn)的多少和程度等；（7）戰(zhàn)略管理活動的稅金費用的狀況；（8）企業(yè)戰(zhàn)略的改變頻率；（9）企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)章、制度是否健全和完善；（10）企業(yè)戰(zhàn)略的實施情況等。同時，企業(yè)戰(zhàn)略危機的防范如同火災(zāi)的預(yù)防跨國公司和銀行的防盜，應(yīng)該在平常演練員工，培養(yǎng)員工的危機意識和在戰(zhàn)略危機狀態(tài)下臨危不懼的精神和從容自如的本領(lǐng)，以及應(yīng)對戰(zhàn)略危機的基本和基本技巧，避免在危機發(fā)生時手忙腳亂而使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略危機不可逆轉(zhuǎn)。另外，應(yīng)該建立戰(zhàn)略危機的應(yīng)急計劃，從戰(zhàn)略危機的發(fā)生機理和運動軌跡制定戰(zhàn)略危機的應(yīng)急計劃，建立戰(zhàn)略危機應(yīng)急措施的對策庫，減少戰(zhàn)略危機的擴散范圍和擴散程度。2、組織重構(gòu)本文的組織重構(gòu)是特指企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警管理組織的重構(gòu)，即按照企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)警預(yù)警運營管理思想，將戰(zhàn)略預(yù)警管理系統(tǒng)置入企業(yè)原有的管理系統(tǒng)，并對原有的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行功能創(chuàng)新，對戰(zhàn)略管理部門實行功能和結(jié)構(gòu)的再造。即挑選原有戰(zhàn)略部的人員，并進行戰(zhàn)略預(yù)警管理的思想和方法的培訓(xùn)，組建戰(zhàn)略預(yù)警管理體制小組，從事戰(zhàn)略預(yù)警系統(tǒng)職責(zé)；另外，其他員工繼續(xù)從事原有的戰(zhàn)略管理的工作；而戰(zhàn)略部經(jīng)理與其他職能人員和高級管理組建戰(zhàn)略預(yù)警管理人員委員會，但同時，戰(zhàn)略預(yù)警管理委員會的成員要接受戰(zhàn)略預(yù)警管理的應(yīng)急馬克思主義。3、戰(zhàn)略方向危機特別管理危機特別管理屬于例外性質(zhì)的管理。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略危機爆發(fā)之時，應(yīng)迅速成立特別危機小組作為處理危機事件的專門機構(gòu)。特別危機小組成員由企業(yè)最低領(lǐng)導(dǎo)者、戰(zhàn)略部經(jīng)理、人事部經(jīng)理、業(yè)務(wù)部經(jīng)理和預(yù)警部經(jīng)理組成，是企業(yè)戰(zhàn)略危機之時的最高危機處理機構(gòu)。當(dāng)戰(zhàn)略危機突來時，企業(yè)應(yīng)該詳細分析戰(zhàn)略危機的病癥及其機理，轉(zhuǎn)變現(xiàn)有的戰(zhàn)略，快的遏止和逆轉(zhuǎn)企業(yè)的競爭和財務(wù)劣勢。因此，管理相關(guān)部門必須尋找其根源。例如，銷售的意外下降是由軟弱無能的經(jīng)濟導(dǎo)致？是由競爭戰(zhàn)略制定的錯誤？是因為對一個本來可行的戰(zhàn)略執(zhí)行得力？是運作費用很高？是因為存在重大的資源缺陷？還是因為債務(wù)太重？等等。4、經(jīng)濟衰退戰(zhàn)略危機應(yīng)急對策舉例戰(zhàn)略危機的應(yīng)急戰(zhàn)略是很多的，依據(jù)不同的狀況應(yīng)有不同的戰(zhàn)略對策，但基本的有：（1）收縮戰(zhàn)略，即將企業(yè)的經(jīng)營范圍和規(guī)模大幅度削減，盡可能保存技術(shù)實力和非常高技能很強的工作人員；變賣資產(chǎn)，產(chǎn)生現(xiàn)金流。（2）戰(zhàn)略變動，如果衰弱的業(yè)績是由于槽糕的戰(zhàn)略所導(dǎo)致的，即企業(yè)戰(zhàn)略危機，那么檢查的任務(wù)就可以沿著下述的一些路徑進行：第一、轉(zhuǎn)向新的競爭融資途徑，重新建立企業(yè)的市場位置；第二、徹底檢查系統(tǒng)內(nèi)的活動、資源專業(yè)知識以及職能戰(zhàn)略以便更好更快地支持原來的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；第三、與市場中的另一家企業(yè)合并，制定新的戰(zhàn)略，以新的合并企業(yè)的強勢