內(nèi)蒙古某重型汽車公司BPR項(xiàng)目

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《銷售經(jīng)理學(xué)院》56套講座+14350份資料《銷售人員培訓(xùn)學(xué)院》72套講座+4879份資料業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)報(bào)告內(nèi)蒙古北方重型汽車股份有限公司BPR項(xiàng)目文檔作者： 漢普北重項(xiàng)目組咨詢顧問(wèn)創(chuàng)建日期： 2000年10月28日更新日期： 2000年月日控制編碼： <NHL/002>當(dāng)前版本： V1.0提交人： 漢普管理咨詢有限公司審批簽字：<北重公司項(xiàng)目負(fù)責(zé)人> 拷貝數(shù)量 ____1______<漢普公司項(xiàng)目負(fù)責(zé)人>文檔控制更改記錄日期作者版本更改參考2000/10/28孔宇、周月蟾、趙彬、姚澤朋1.0沒(méi)有前面的文檔審閱姓名職位簽字王玉榮BPR總監(jiān)分發(fā)人員編碼姓名地點(diǎn)和位置戴有康信息部目錄TOC\o"1-3"\h\z文檔控制 2更改記錄 2審閱 2目錄 3文檔設(shè)計(jì)說(shuō)明 4業(yè)務(wù)流程分析與診斷 5NHL的業(yè)務(wù)特點(diǎn) 5問(wèn)題分析 6影響經(jīng)營(yíng)績(jī)效的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 10目標(biāo)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì) 12核心思想與總體思路 12目標(biāo)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)的原則 13目標(biāo)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)的目標(biāo) 13目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的具體建議 14目標(biāo)業(yè)務(wù)流程圖 15持續(xù)改進(jìn) 16文檔設(shè)計(jì)說(shuō)明《業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)報(bào)告》是在對(duì)內(nèi)蒙古北方重型汽車股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱NHL）進(jìn)行業(yè)務(wù)流程描述的基礎(chǔ)上，依據(jù)業(yè)務(wù)流程重組的管理理念、思想和方法完成的。目標(biāo)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)是在NHL項(xiàng)目組、企業(yè)各部門(mén)的大力配合下，運(yùn)用業(yè)務(wù)流程重組的基本原則、結(jié)合ORACLE系統(tǒng)及解決方案、NHL各部門(mén)對(duì)ERP系統(tǒng)的需求和實(shí)際情況、結(jié)合管理模式設(shè)計(jì)中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等因素，對(duì)NHL的目標(biāo)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，交予目標(biāo)流程使用部門(mén)與相關(guān)部門(mén)進(jìn)行討論，形成修訂稿后，再經(jīng)目標(biāo)流程使用部門(mén)審定而形成。業(yè)務(wù)流程分析與診斷NHL的業(yè)務(wù)特點(diǎn)今天，全球經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，客戶（Customer）越來(lái)越挑剔、對(duì)產(chǎn)品個(gè)性化要求日益增長(zhǎng)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)（Compete）與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，各種情況變化(Change)越來(lái)越快、越來(lái)越意想不到，這三大要素結(jié)合在一起（簡(jiǎn)稱為“3C”），已經(jīng)成為我們這個(gè)時(shí)代的主要特征。為了適應(yīng)這三大變化，要求企業(yè)真正面向客戶，在交貨期T（Time）、產(chǎn)品質(zhì)量Q(Quality)、成本C(Cost)、服務(wù)S(Service)等各方面滿足客戶需要，并不斷提高客戶的滿意度。與英國(guó)TEREX合資的北方重型汽車有限責(zé)任公司成立于一九八八年，一九九九年十一月改制為內(nèi)蒙古北方重型汽車股份有限公司。NHL是一個(gè)多品種、小批量、離散型產(chǎn)品的生產(chǎn)類型企業(yè)，生產(chǎn)非公路重型自卸汽車與工程設(shè)備，是中華人民共和國(guó)境內(nèi)最大的唯一生產(chǎn)同類型系列產(chǎn)品的國(guó)家級(jí)“重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)”，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率在80%以上，產(chǎn)品出口蒙古、巴基斯坦、新西蘭等國(guó)，是中國(guó)最大的系列化礦用汽車生產(chǎn)基地。企業(yè)具有三大系列17種產(chǎn)品，每種產(chǎn)品零件種數(shù)平均在四千種左右，產(chǎn)品組成由企業(yè)自制件、國(guó)外采購(gòu)件、國(guó)內(nèi)采購(gòu)件裝配而成、企業(yè)的生產(chǎn)模式是按訂單與預(yù)測(cè)相結(jié)合來(lái)組織生產(chǎn)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，技術(shù)含量大，技術(shù)覆蓋面大，生產(chǎn)組織龐大，加上客戶要求的越來(lái)越多的個(gè)性化產(chǎn)品，就要求企業(yè)內(nèi)外部供應(yīng)鏈的組織都必須非常嚴(yán)密，才能確保滿足客戶TQCS的要求。由于以上業(yè)務(wù)特點(diǎn)的存在，使NHL的業(yè)務(wù)管理流程相對(duì)于其它機(jī)械加工廠要復(fù)雜的多。NHL在長(zhǎng)期的生產(chǎn)實(shí)踐中總結(jié)出一套行之有效的管理方法，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和各項(xiàng)指標(biāo)年年增長(zhǎng)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持行業(yè)領(lǐng)先的地位。但是，隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的逐年增長(zhǎng)，原有的依靠手工傳遞信息的管理方式出現(xiàn)不少問(wèn)題，由于信息滯后，各級(jí)管理者難以及時(shí)掌握來(lái)自企業(yè)方方面面的信息，造成大量“事后管理”現(xiàn)象的發(fā)生，增加了管理成本。以下詳細(xì)地分析NHL業(yè)務(wù)管理中表現(xiàn)出來(lái)的主要問(wèn)題。問(wèn)題分析NHL堅(jiān)持“外圓內(nèi)方”管理模式，總體管理思想基礎(chǔ)較好。事業(yè)部制的管理組織結(jié)構(gòu)，在企業(yè)的不斷改革中發(fā)揮了積極作用，部門(mén)內(nèi)部管理良好。但是，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)趨向客戶化及公司規(guī)模的不斷發(fā)展，企業(yè)在面向客戶和提升經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，也暴露出一些深層次的管理問(wèn)題：流程分割、不暢通，不利于快速反映客戶需求，也不利于提高客戶滿意度。成本核算的基礎(chǔ)較差，缺乏成本控制，壓縮成本的潛力很大。各部門(mén)不是以企業(yè)面向客戶為總體最優(yōu)目標(biāo)，而是以部門(mén)工作內(nèi)容為目標(biāo)，不利于提高企業(yè)整體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。具體表現(xiàn)在：信息流方面問(wèn)題A：企業(yè)內(nèi)外部信息流不暢通問(wèn)題B：企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)共享性差例如：企業(yè)用作制造產(chǎn)品的最初依據(jù)BOM的準(zhǔn)確性非常差，BOM信息不能共享，目前企業(yè)使用名義上的和實(shí)際上的BOM基本有四套：設(shè)計(jì)（Terex）、工藝、計(jì)劃、制造。各不相同，給企業(yè)帶來(lái)一系列的問(wèn)題；導(dǎo)致工藝、計(jì)劃、采購(gòu)、制造、庫(kù)存管理、國(guó)產(chǎn)化管理、成本管理、用戶手冊(cè)、售后服務(wù)等出現(xiàn)偏差。設(shè)計(jì)BOM不能用，生產(chǎn)計(jì)劃和工藝共同形成新的實(shí)際BOM，經(jīng)過(guò)裝配，汽車出了廠，裝配車間卻往往留下了幾十件無(wú)處可歸的零件。出廠的喜悅，往往沖淡了北重人對(duì)后續(xù)工作的處理，但在這以前許多管理人員圍繞BOM的不統(tǒng)一問(wèn)題，需要在產(chǎn)品出廠前為補(bǔ)漏洞而努力工作，耗費(fèi)了大量精力和時(shí)間，據(jù)有關(guān)人員估計(jì)，由于BOM帶來(lái)的處理問(wèn)題的時(shí)間，大約占日常工作量的60~70%，BOM的不準(zhǔn)確性是企業(yè)信息流暢通的最大的瓶頸。從TEREX備件訂貨缺乏動(dòng)態(tài)信息，如某備件，何時(shí)訂貨，是否發(fā)出等，以便用戶了解和向客戶解釋，散件情況也如此，對(duì)訂貨的進(jìn)展情況也不了解售前有關(guān)技術(shù)資料沒(méi)有或不全，全是英文沒(méi)有翻譯過(guò)來(lái)，使用不方便，售后的用戶手冊(cè)與出廠的車不匹配，維修找不到零件號(hào)，而且也是英文的，給客戶造成不便國(guó)產(chǎn)化部的最新國(guó)產(chǎn)化明細(xì)其他部門(mén)不了解，不能信息共享有的裝配工藝中的編號(hào)CAL******缺乏與設(shè)計(jì)OPL的對(duì)應(yīng)商務(wù)部對(duì)客戶定單產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度不了解生產(chǎn)控制部計(jì)劃與制造部的生產(chǎn)件之間信息尚存在較大的差異，據(jù)制造部反映，月生產(chǎn)計(jì)劃，每月漏件10%作生產(chǎn)計(jì)劃的部門(mén)無(wú)法獲得國(guó)內(nèi)外采購(gòu)定單執(zhí)行信息，影響排產(chǎn)具體操作上的問(wèn)題，引起信息不暢如：入庫(kù)件信息填寫(xiě)不全，缺少計(jì)劃單號(hào)，無(wú)法跟蹤到貨狀態(tài)如：出廠整車中的關(guān)鍵件的系列號(hào)沒(méi)有標(biāo)記，沒(méi)有建立相關(guān)文檔，維修缺乏依據(jù)如：一批產(chǎn)品，幾個(gè)令號(hào)，工作時(shí)分辨不清10．商務(wù)部已積累的有關(guān)用戶信息，如某臺(tái)車上的發(fā)動(dòng)機(jī)編號(hào)，應(yīng)讓有關(guān)部門(mén)共享物流方面問(wèn)題A：物流暢通性差問(wèn)題B：生產(chǎn)參數(shù)（如生產(chǎn)提前期）憑經(jīng)驗(yàn)多、定量少問(wèn)題C：業(yè)務(wù)流程中有些環(huán)節(jié)不嚴(yán)密，漏洞多例如：零件加工過(guò)程中必要的刀、卡、量具、模具與其他工裝沒(méi)有時(shí)間準(zhǔn)備，影響加工進(jìn)行庫(kù)房的退貨的發(fā)運(yùn)，國(guó)內(nèi)配套件，在庫(kù)房滯留時(shí)間長(zhǎng)，如需國(guó)產(chǎn)化部提供單據(jù)，才能完成退貨，工作協(xié)調(diào)存在問(wèn)題散件到廠后，應(yīng)及時(shí)按批錄入，有的產(chǎn)品已下線，散件還未辦理入庫(kù)索賠庫(kù)房?jī)?nèi)返回件越堆積越多，索賠件發(fā)運(yùn)要有考核（備件部對(duì)備件有索賠發(fā)運(yùn)時(shí)間）生產(chǎn)計(jì)劃中的總裝配套計(jì)劃、配套程序應(yīng)按裝配先后程序下庫(kù)房出庫(kù)計(jì)劃，如下10臺(tái)車，在時(shí)間上、先后程序上沒(méi)有規(guī)定，應(yīng)與技術(shù)性的部門(mén)配合給予指令（倉(cāng)庫(kù)管理部門(mén)要求按不同的生產(chǎn)提前期投料?。┤狈^為接近生產(chǎn)提前期，生產(chǎn)提前期依靠經(jīng)驗(yàn)，缺乏積累與專門(mén)的修正通用工具、量具、刃具計(jì)劃的編制，目前是按以往常用品種作計(jì)劃，自制當(dāng)件與國(guó)產(chǎn)需要的非以往品種，要預(yù)提需求，納入計(jì)劃庫(kù)房和三個(gè)車間（機(jī)加、結(jié)構(gòu)件、總裝）的零件流通卡（零件控制卡），有外協(xié)工序（如淬火、鍍鉻等）時(shí)，計(jì)算機(jī)打印的為主卡，外協(xié)用的零件控制卡（手工書(shū)寫(xiě)）為副卡，由于主副卡之間沒(méi)有聯(lián)系，（主卡有編號(hào)，副卡沒(méi)有編號(hào)及分號(hào)）使零件位置、數(shù)量造成混亂國(guó)產(chǎn)化件外驗(yàn)后，經(jīng)過(guò)偏差批準(zhǔn)同意入庫(kù)，裝配發(fā)生問(wèn)題，沒(méi)有人簽字（沒(méi)有責(zé)任人），由于沒(méi)有人來(lái)判定該件不合格，又回到庫(kù)房，產(chǎn)生往復(fù)循環(huán)的過(guò)程，造成冗余工作總裝時(shí)覺(jué)得輪胎不合格，在庫(kù)房提走一個(gè)（用借條），該輪胎還在帳上，并未及時(shí)補(bǔ)辦出庫(kù)手續(xù)，造成庫(kù)房管理混亂，占用庫(kù)存資金，同時(shí)還給計(jì)劃造成模糊庫(kù)存管理的職能：收、發(fā)、存、報(bào)還要加上物資回收和綜合利用功能，并需要對(duì)消耗進(jìn)行監(jiān)控，目前只有前四個(gè)職能低值易耗品驗(yàn)收，如刀具、量具、設(shè)備配件由保管員自檢，質(zhì)量取決于保管員的水平，有的質(zhì)量問(wèn)題檢不出來(lái)，在使用部門(mén)發(fā)現(xiàn)時(shí)，但已入庫(kù)已入帳，再處理很難。另外庫(kù)房不知道什么時(shí)候用什么，那些需要提前準(zhǔn)備量具的技術(shù)管理和計(jì)劃要有人管當(dāng)工藝結(jié)構(gòu)改變時(shí)，如加長(zhǎng)絲錐（直徑一樣），工藝上沒(méi)有標(biāo)出，在量、刀具準(zhǔn)備上有問(wèn)題資金流方面問(wèn)題A：資金流與物流脫節(jié)情況嚴(yán)重問(wèn)題B：備件應(yīng)收款控制較弱，資金管理尚需加強(qiáng)例如：采購(gòu)物品進(jìn)來(lái)，價(jià)格、數(shù)量與采購(gòu)合同不一致，庫(kù)房沒(méi)有按采購(gòu)計(jì)劃入庫(kù)，財(cái)務(wù)無(wú)法監(jiān)控國(guó)外采購(gòu)，東西已到，發(fā)票后到，運(yùn)雜費(fèi)半年、一年才開(kāi)過(guò)來(lái)，缺少跟蹤和監(jiān)控庫(kù)存物資與財(cái)務(wù)脫節(jié)，物品入庫(kù)后，財(cái)務(wù)才知道，造成價(jià)值差越來(lái)越大，庫(kù)和庫(kù)之間的物資調(diào)撥，財(cái)務(wù)不知道沒(méi)有半成品庫(kù)核算，半成品庫(kù)只有數(shù)量，未與財(cái)務(wù)聯(lián)在一起同一零件，散件價(jià)格便宜、備件價(jià)格高，有的客戶要備件從散件庫(kù)拿，價(jià)格不準(zhǔn)確企業(yè)外部7~8個(gè)寄售庫(kù)的貨物對(duì)照、數(shù)量控制、資金核算不清銷售備件的價(jià)格控制，庫(kù)里送入價(jià)格，實(shí)際買(mǎi)給客戶時(shí)打折，備件庫(kù)和財(cái)務(wù)對(duì)不上哪臺(tái)車進(jìn)行了索賠？索賠了多少？沒(méi)有出廠號(hào)，沒(méi)有納入財(cái)務(wù)核算國(guó)內(nèi)鑄件入庫(kù)后通過(guò)加工來(lái)檢驗(yàn)質(zhì)量，出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題打白條再領(lǐng)，有的物品已裝在車上，卻未辦入庫(kù)手續(xù)。財(cái)務(wù)與庫(kù)房脫節(jié)有的國(guó)產(chǎn)化件已經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)，但Terex仍發(fā)件過(guò)來(lái)，如水箱，成本沒(méi)有降下來(lái)備件銷售為了贏得客戶，采用賒銷政策，大部分企業(yè)賒帳2~3年，應(yīng)回?cái)n資金達(dá)到1.6億帳齡分析工作薄弱，不利資金運(yùn)作目前產(chǎn)品實(shí)際核算不準(zhǔn)確、信息滯后，缺少差異分析和成本控制的手段BOM不準(zhǔn)確帶來(lái)廢品及索賠的舊件庫(kù)物品量大（供應(yīng)部的索賠件廢品庫(kù)需清理）,需要物資回收和再利用，以便轉(zhuǎn)化成資金由于企業(yè)資金運(yùn)作狀況良好，財(cái)務(wù)許多問(wèn)題被掩蓋，如成本問(wèn)題內(nèi)外供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的暢通性方面問(wèn)題A：客戶對(duì)產(chǎn)品的多樣化與生產(chǎn)面向客戶快捷化的矛盾問(wèn)題B：國(guó)外采購(gòu)、國(guó)產(chǎn)化與自制件能否滿足生產(chǎn)周期的需要例如：產(chǎn)品品種越來(lái)越多，客戶對(duì)交貨期、質(zhì)量、服務(wù)要求越來(lái)越高銷售計(jì)劃形同虛設(shè)，一訂合同就要車，沒(méi)有給采購(gòu)、制造留出余地制造缺乏合理的生產(chǎn)周期，加工車間要加工時(shí)，鑄毛坯沒(méi)有來(lái)，刀、卡、量具等工裝不齊，要總裝時(shí)，缺少零件，如缺輪胎。國(guó)產(chǎn)化件、外購(gòu)件來(lái)了不能用，要修理散件、國(guó)內(nèi)采購(gòu)件缺乏外驗(yàn)手段國(guó)產(chǎn)化件由于批量小，許多廠家不愿干，加上訂貨時(shí)間不夠，質(zhì)量更不容易保證，有些件只好在廠內(nèi)修理（生產(chǎn)周期不夠）散件質(zhì)量由于自動(dòng)免檢，質(zhì)量有時(shí)不能保證，Terex有時(shí)有錯(cuò)發(fā)件現(xiàn)象，也不容易發(fā)現(xiàn)售后服務(wù)、質(zhì)量信息歸口及處理工作沒(méi)有制定具體部門(mén)或人來(lái)管企業(yè)（各部門(mén)）面向客戶方面問(wèn)題A：產(chǎn)品跟蹤服務(wù)、客戶與客戶群、客戶需求、客戶動(dòng)向等信息不足問(wèn)題B：企業(yè)“一切面向客戶”的認(rèn)識(shí)尚待深入，如何持續(xù)超出客戶期望值的服務(wù)尚需下功夫例如：需要進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體利益、企業(yè)內(nèi)部需要環(huán)環(huán)相扣，不僅要為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，各部門(mén)更要“一切面向客戶”，目前做得尚不夠，互相埋怨與推委的現(xiàn)象尚存在對(duì)客戶服務(wù)方面不斷追求完善不夠，如目前給客戶的用戶手冊(cè)一是與用戶的車對(duì)不上、二是英文沒(méi)有翻譯過(guò)來(lái)，而且已經(jīng)持續(xù)了較長(zhǎng)時(shí)間，沒(méi)有著手改進(jìn)售后服務(wù)方面，對(duì)客戶處產(chǎn)品跟蹤信息不足，嚴(yán)密性不夠，有些關(guān)鍵件、主要件沒(méi)有記號(hào)，不清楚是否是北重的件公司強(qiáng)調(diào)了以客戶為本的思想，但在如何能持續(xù)超出客戶期望值的服務(wù)方面下功夫少商務(wù)部全面掌握客戶渠道尚進(jìn)一步深入提高生產(chǎn)效率、提高企業(yè)效益方面問(wèn)題A：多品種，單件、小批量生產(chǎn)類型的企業(yè)，如何提高產(chǎn)品生產(chǎn)能力？問(wèn)題B：多品種，單件、小批量生產(chǎn)類型的企業(yè)，如何提高企業(yè)效益？建議：北重剛剛開(kāi)始新產(chǎn)品的自行設(shè)計(jì)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)的系列化、通用化、模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化很不足，應(yīng)從現(xiàn)在就開(kāi)始著手，建設(shè)這項(xiàng)工作，減少零件種數(shù)，提高通用化程度，將對(duì)企業(yè)生產(chǎn)能力與企業(yè)效益產(chǎn)生較大影響成組思想與技術(shù)應(yīng)用需進(jìn)一步考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)尚需進(jìn)一步形成，向管理要效益利用目前手中比較充足的資金，提高資金運(yùn)作水平影響經(jīng)營(yíng)績(jī)效的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程BOM流程：兩大問(wèn)題弄亂的BOM要盡快整理，如明年上場(chǎng)3307、3305、3311ED等老產(chǎn)品整頓，以保證與ERP系統(tǒng)應(yīng)用的同步性BOM維護(hù)需要正?；?、制度化制造流程：生產(chǎn)類型為多品種、小批量、單件生產(chǎn)，生產(chǎn)周期長(zhǎng)，無(wú)法準(zhǔn)確控制交貨期，常常使產(chǎn)品的交貨期不得不延誤。生產(chǎn)組織依靠經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有比較準(zhǔn)確的生產(chǎn)提前期，刀、卡、量具、工裝等技術(shù)準(zhǔn)備、采購(gòu)計(jì)劃不清晰，與產(chǎn)品零件加工進(jìn)度的協(xié)調(diào)性差。成本流程：成本核算的基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作需要強(qiáng)化，在成本核算的基礎(chǔ)上，進(jìn)行成本控制設(shè)計(jì)流程：設(shè)計(jì)工作的系列化、通用化、模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化工作將對(duì)今后企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生重大影響目標(biāo)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)核心思想與總體思路BPR的核心思想是減少非增值活動(dòng)，減少等待時(shí)間、重復(fù)工作、協(xié)調(diào)工作量，從而提高增值活動(dòng)效率。此次業(yè)務(wù)流程重組，是以現(xiàn)存問(wèn)題為指向，依據(jù)業(yè)務(wù)流程重組（BPR）的核心思想和主要原則，結(jié)合IT技術(shù)，特別是OracleERP系統(tǒng)的實(shí)施，進(jìn)行流程重組。主要依據(jù)了以下思想和原則：實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而提高對(duì)顧客和市場(chǎng)的反應(yīng)速度；強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無(wú)效的或不增值的活動(dòng)，例如去掉不必要的審核等。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)；要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度；先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團(tuán)隊(duì)合作精神，同時(shí)構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的有機(jī)組織；在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管理，授權(quán)分工管理必然會(huì)在一定程度上導(dǎo)致決策分散化，影響決策的有效性。因此，在建立新型“扁平化”組織運(yùn)行模式時(shí)，重視現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分散與管理集中之間的矛盾?；谝陨纤枷牒驮瓌t，此次業(yè)務(wù)流程重組的總體思路為：實(shí)現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變；新組織機(jī)構(gòu)調(diào)整與從“流程”出發(fā)點(diǎn)，調(diào)整崗位職責(zé)、部門(mén)職責(zé)及績(jī)效考核指標(biāo)；明晰企業(yè)運(yùn)營(yíng)的五大流程：企業(yè)決策流程、銷售流程、客戶關(guān)系流程、技術(shù)流程、內(nèi)外供應(yīng)鏈流程；明晰企業(yè)管理的三個(gè)層次：執(zhí)行層、管理層和決策層；明晰企業(yè)控制的三個(gè)層次：事先計(jì)劃、事中監(jiān)控和事后分析。目標(biāo)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)的原則業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)是根據(jù)NHL原有業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀描述和漢普北重項(xiàng)目組對(duì)企業(yè)調(diào)研中了解到目前業(yè)務(wù)流程存在的不暢通、有斷點(diǎn)、冗余等問(wèn)題，采用下列多種結(jié)合的工作方式，逐步形成，其設(shè)計(jì)原則是：運(yùn)用業(yè)務(wù)流程重組的基本原則結(jié)合ORACLE系統(tǒng)及解決方案結(jié)合北方重型汽車股份有限公司的各部門(mén)對(duì)ERP系統(tǒng)的需求結(jié)合北方重型汽車股份有限公司的實(shí)際情況結(jié)合管理模式設(shè)計(jì)中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等因素采用與目標(biāo)流程使用部門(mén)及相關(guān)部門(mén)的討論辦法采用目標(biāo)流程使用部門(mén)審定結(jié)合總體串講的辦法目標(biāo)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)的目標(biāo)NHL業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)的總體目標(biāo)：對(duì)外，以客戶為中心、由市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)；對(duì)內(nèi)，以流程為中心、面向關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程，調(diào)動(dòng)起管理團(tuán)隊(duì)的主觀能動(dòng)性。更有效地將不同功能匯集在一起，體現(xiàn)BPR的精髓。具體體現(xiàn)在：利用ERP軟件提供的信息共享平臺(tái)，提高管理透明度，增加預(yù)見(jiàn)性。強(qiáng)化計(jì)劃控制，完善作業(yè)審核，合理組織生產(chǎn)，縮短制造周期。實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)與企業(yè)業(yè)務(wù)一體化。強(qiáng)化面向客戶思想，提高面向客戶服務(wù)質(zhì)量。建立面向客戶和流程的快速反應(yīng)機(jī)制。目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的具體建議采用業(yè)務(wù)流程”同一性”管理職能整合的原則在新的流程產(chǎn)生后，會(huì)出現(xiàn)原先一些不同的工作，任務(wù)整體化和壓縮成一項(xiàng)工作，并由一個(gè)人完成或者由工作小組或工作團(tuán)隊(duì)完成一個(gè)流程的全部工作。這種把流程中多項(xiàng)工作結(jié)合成一體，是業(yè)務(wù)流程重組后新流程所具有的一個(gè)最基本和最共同的特點(diǎn)。這樣的管理職能的整合可以：減少費(fèi)用；員工責(zé)任加強(qiáng)，不僅僅注意某一局部企業(yè)上層可以減少對(duì)員工監(jiān)督和日常管理改善控制；僅對(duì)少數(shù)人進(jìn)行責(zé)任分配和業(yè)績(jī)關(guān)注具體建議以零件為對(duì)象，按生產(chǎn)提前期來(lái)組織生產(chǎn),計(jì)劃與調(diào)度互相整合OracleApplication系統(tǒng)為內(nèi)蒙古北方重型汽車股份有限公司生產(chǎn)模式的改變創(chuàng)造了條件，如果用此模式，生產(chǎn)計(jì)劃的職能與生產(chǎn)調(diào)度職能將可以合并，也將實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)人員多年的愿望：將“調(diào)度為主”真正變?yōu)椤坝?jì)劃為主”，總調(diào)度和車間工長(zhǎng)隨時(shí)可以查詢和調(diào)整計(jì)劃，從繁雜的事務(wù)中解放出來(lái)，有精力做一些生產(chǎn)參數(shù)的定量工作、如各種提前期、工時(shí)定額、等待時(shí)間或一些瓶頸等問(wèn)題。一個(gè)人或一組人完成生產(chǎn)組織子流程，達(dá)到了管理職能整合。備件生產(chǎn)和國(guó)內(nèi)產(chǎn)品件生產(chǎn)的整合同樣一種零件在北重的備件和產(chǎn)品件是分開(kāi)的，備件不僅價(jià)格高于產(chǎn)品件，質(zhì)量也不同，質(zhì)量反而有可能不如產(chǎn)品件。備件生產(chǎn)和國(guó)內(nèi)產(chǎn)品件生產(chǎn)應(yīng)合在一起，這符合MRP的原理，生產(chǎn)計(jì)劃編制更趨向合理。寄售庫(kù)與和公司內(nèi)倉(cāng)庫(kù)的整合通過(guò)先進(jìn)的通信手段（如E-mail/Fax等），對(duì)寄售庫(kù)備件與公司內(nèi)倉(cāng)庫(kù)備件進(jìn)行統(tǒng)一管理，建議由庫(kù)房部管理。銷售流程和客戶關(guān)系流程中業(yè)務(wù)的整合由于銷售流程是直接面向客戶，客戶關(guān)系流程更是面向客戶與客戶群