軟件測(cè)試之軟件測(cè)試業(yè)務(wù)流程管理（BPM）成功關(guān)鍵因素

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發(fā)表于：2023-07-31來源：：點(diǎn)擊數(shù)：標(biāo)簽：業(yè)務(wù)軟件測(cè)試BPM因素流程

軟件測(cè)試之軟件測(cè)試業(yè)務(wù)流程管理（BPM）成功關(guān)鍵因素軟件測(cè)試工具關(guān)鍵字：業(yè)務(wù)流程管理BPM在2023年8月AIIM針對(duì)超過三百家企業(yè)所做的調(diào)查顯示，87%的受訪企業(yè)同意BPM能否成功，與是否已制訂明確的各個(gè)業(yè)務(wù)流程的歸屬(ownership)，有極顯著的關(guān)系。但該調(diào)

軟件測(cè)試之軟件測(cè)試業(yè)務(wù)流程管理（BPM）成功關(guān)鍵因素軟件測(cè)試工具

關(guān)鍵字：業(yè)務(wù)流程管理BPM

在2023年8月AIIM針對(duì)超過三百家企業(yè)所做的調(diào)查顯示，87%的受訪企業(yè)同意BPM能否成功，與是否已制訂明確的各個(gè)業(yè)務(wù)流程的歸屬(ownership)，有極顯著的關(guān)系。但該調(diào)查亦顯示57%的企業(yè)尚未有專責(zé)單位負(fù)責(zé)規(guī)劃BPM，有專責(zé)主管(CPO，ChiefProcessOfficer)的企業(yè)只有10%。

與BPM相比，SOA的技術(shù)味兒確實(shí)濃得許多，但這不代表企業(yè)將BPM當(dāng)作一個(gè)IT項(xiàng)目推行，而預(yù)算給IT執(zhí)行即可，若沒有明確定出各業(yè)務(wù)流程的歸屬問題，欲發(fā)揮BPM顯著而持續(xù)性的效益，只怕是緣木求魚。

其實(shí)，國外一堆分享BPM成功經(jīng)驗(yàn)的文章，都不約而同的指出，BPM能成功的關(guān)鍵因素，從來不是技術(shù)。

國內(nèi)企業(yè)對(duì)BPM的認(rèn)知，與國外企業(yè)仍有一段落差，BPM廠商為努力擺脫“BPM等于Workflow”的包袱，會(huì)提出一些技術(shù)門坎，突顯傳統(tǒng)Workflow與披著BPM外衣的Workflow之別。歐美市場(chǎng)則因已過這個(gè)階段，不需特意突顯這些技術(shù)層面的差異。

從企業(yè)管理導(dǎo)入的觀點(diǎn)，BPM的推動(dòng)有點(diǎn)類似BSC，BSC的精髓是策略管理與實(shí)施，這意味著，企業(yè)若僅是以導(dǎo)入信息系統(tǒng)的角度推動(dòng)BSC，掛在BSC最上面幾層的企業(yè)營運(yùn)策略與業(yè)務(wù)目標(biāo)，萬年不變，那BSC就成了單純的考核工具、甚至工時(shí)系統(tǒng)而已。

也就是說，在一開始的項(xiàng)目推動(dòng)態(tài)度與方式不對(duì)，雖然不至于導(dǎo)致該項(xiàng)目的成效為零，但與理想值的差距相比，確實(shí)有著一段不小的距離。BPM項(xiàng)目也是如此，若企業(yè)是以導(dǎo)入信息系統(tǒng)的角度來導(dǎo)入BPMS，那你得到的只是一個(gè)電子化流程系統(tǒng)，而非商業(yè)流程管理系統(tǒng)。

對(duì)業(yè)務(wù)流程而言，BPM是工具而非答案，因?yàn)榱鞒屉娮踊坏扔诹鞒毯侠砘?、或可管理的業(yè)務(wù)流程。

讓我們換個(gè)角度來思考，廚師想烹飪出一流的料理，確實(shí)可邀請(qǐng)一流的廚房裝修師傅，將老舊廚房裝修為現(xiàn)代化的科技廚房，但要端出一流料理，需要的還是廚師的好手藝，而不是裝修師傅的裝修能力。裝修師傅能提供的是，打造可加速廚師作業(yè)效率與效能的工作環(huán)境一樣的道理，企業(yè)愈發(fā)揮BPM強(qiáng)調(diào)的“最佳化業(yè)務(wù)流程”，重點(diǎn)在于，每個(gè)“部門主管”(廚師)都清楚了解，自己之于各業(yè)務(wù)流程的關(guān)聯(lián)性(好手藝)，而非導(dǎo)入BPM(科技廚房)即可。

那么，怎么讓每個(gè)部門主管都清楚了解自己與各個(gè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)聯(lián)性?

首先，必須先確切的掌握各個(gè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)聯(lián)性。

在這個(gè)邏輯下，我認(rèn)為，BPM顧問之于企業(yè)，在于外部顧問在累積與輔導(dǎo)多家不同企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)后，可以旁觀者清的邏輯化思考，提出一些企業(yè)因太過習(xí)以為常，而不覺有異的問題。

畢竟，要比對(duì)企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)流程的掌握深度，每個(gè)人一天都是24小時(shí)，專注于單一企業(yè)內(nèi)狀況的主管絕對(duì)比外部顧問有深度。

但對(duì)那些想“最佳化業(yè)務(wù)流程”的企業(yè)來說，只要各部門主管愿意以開放的心胸，接受新的視野角度，并以本身對(duì)業(yè)務(wù)流程的理解，過濾與內(nèi)化外部顧問的建議，不僅可發(fā)揮BPM的效益，說不定還能“事半功倍”。

除了要有開放的心胸，業(yè)務(wù)主管是否有時(shí)間與意愿推動(dòng)BPM項(xiàng)目也很重要，，左右業(yè)務(wù)主管是否有時(shí)間與意愿的關(guān)鍵是，就是歸屬(ownership)這件事情。當(dāng)企業(yè)已明確制定各業(yè)務(wù)流程歸屬于哪些部門主管負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)主管才會(huì)調(diào)整工作的priority來與之匹配。

若是歸屬(ownership)不清、或部門主管誤認(rèn)該業(yè)務(wù)是別人(IT)的責(zé)任，多半不會(huì)額外花時(shí)間探討問題所在，以及思考可能的應(yīng)對(duì)之道。

其次，就算有外部BPM顧問提供意見，如企業(yè)目前的現(xiàn)狀(as-is)與預(yù)期的未來(to