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文檔簡介

競合八種模式第一頁,共四十五頁,編輯于2023年,星期一加入WTO后,我們的對手都變成了國際化的公司,但所有到中國來的外國企業(yè)并不一定是為了要與你決戰(zhàn)而來的,它是看著中國市場來的。所以如果過去說與狼共舞,我想現(xiàn)在應該改一句話:與狼共生共贏!

——張瑞敏狼群來了,與狼共生共贏!第二頁,共四十五頁,編輯于2023年,星期一

中國發(fā)展戰(zhàn)略學研究會副理事長管益忻日前撰文指出,加入世貿(mào)組織后,中國企業(yè)將面臨八種競合新模式。他分析,入世對于中國市場經(jīng)濟發(fā)展是一個具有重大意義的轉(zhuǎn)折,而正日益深化著的中國經(jīng)濟的市場化、資本化前進步伐,更加空前急速地、深刻地改變著中國經(jīng)濟。本土化的競爭更加迅猛地邁向國際化;國際化的并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟活動使內(nèi)外資混合并軌的步伐加快;各產(chǎn)業(yè)的集中化速度加快、集中度幅度增大;中國相當一部分前衛(wèi)企業(yè)在走過產(chǎn)品運作、資本運作兩個階段后,正在向產(chǎn)融結合的第三階段跨越;“成分論”的逐步淡化和“國民待遇”的漸續(xù)推行,以及民間資本的崛起,正在使企業(yè)改制、制度創(chuàng)新以至治理機制納入新的軌道。在這一大背景下,中國企業(yè)面臨的競合關系將呈現(xiàn)如下模式。

第三頁,共四十五頁,編輯于2023年,星期一一、海爾模式

二、中信模式

三、長虹模式

四、燕(京)青(?。┠J?/p>

五、光明(乳業(yè))模式

七、農(nóng)夫山泉模式

六、梅林模式

八、樂百氏模式

第四頁,共四十五頁,編輯于2023年,星期一一、海爾模式

典型的由制造業(yè)介入的產(chǎn)融結合。這是一種可直接充作金融資本主導下的產(chǎn)業(yè)資本化企業(yè)集群,它正在成為可以在國際范圍同外資展開全方位、多視角的競合的大跨國集團公司。它有品牌、服務、顧客偏好技術,尤其是相當優(yōu)越的客戶資產(chǎn)等,以至堪稱一流的企業(yè)核心能力。

第五頁,共四十五頁,編輯于2023年,星期一狼群來了,與狼共生共贏!戰(zhàn)略理念海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏敢于直面國際競爭者

,開創(chuàng)性地直面市場

第六頁,共四十五頁,編輯于2023年,星期一拆墻論

明天中國企業(yè)怎么樣,取決于今天怎么做。中國企業(yè)必須拆掉兩堵“墻”,一個是企業(yè)和企業(yè)之間的“墻”,從你死我活的競爭發(fā)展成合作雙贏的競合關系;另一個是企業(yè)內(nèi)部員工和員工之間的“墻”,把職能關系變成市場關系

海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏第七頁,共四十五頁,編輯于2023年,星期一海爾----國際市場布局理念▼

三個三分之一

國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售三分之一

國內(nèi)生產(chǎn)海外銷售三分之一

海外生產(chǎn)海外銷售三分之一

▼三位一體

海爾在海外建有技術開發(fā)中心、生產(chǎn)基地和貿(mào)易公司,實現(xiàn)設計、制造、營銷的“三位一體”本土化模式,美國海爾、歐洲海爾、中東海爾、東南亞海爾……一個個本土化的海爾正在世界各地誕生。

▼三融一創(chuàng)

融資、融智、融文化,創(chuàng)世界名牌。

第八頁,共四十五頁,編輯于2023年,星期一國際化戰(zhàn)略階段之一★隨著海爾國際化戰(zhàn)略的推進,海爾與國際著名大公司之間也從競爭向多邊競合關系發(fā)展。★堅持“先難后易”、“出口創(chuàng)牌”的戰(zhàn)略,搭建起了一個國際化企業(yè)的框架。

★建立競合關系,實現(xiàn)優(yōu)勢互補、互換市場、資源共享、雙贏發(fā)展。第九頁,共四十五頁,編輯于2023年,星期一★實施創(chuàng)造有價值的訂單,不打價格戰(zhàn)的發(fā)展思路,整合全球資源的國際化、本土化并上升到競合形式的發(fā)展戰(zhàn)略。國際化戰(zhàn)略階段之二★創(chuàng)造新的物流、商流、家居、金融市場,并創(chuàng)造新的競合模式。經(jīng)過整合內(nèi)部資源和外部資源進入創(chuàng)造新資源階段。整合全球供應鏈資源和全球用戶資源,具備別人沒有的資源優(yōu)勢,吸引眾多世界名牌成為海爾物流、商流的用戶。第十頁,共四十五頁,編輯于2023年,星期一“多重競合”是海爾發(fā)展重點1999年4月份,海爾在美國南卡州的生產(chǎn)制造基地的奠基,標志著海爾集團擁有了在海外第一個“三位一體本土化”的海外海爾。2001年6月19日,海爾集團并購了意大利一冰箱工廠,這是繼在美國之后,海爾在歐洲也初步實現(xiàn)了“三位一體”本土化模式。2002年1月8日,海爾通過與日本三洋公司競合的方式成功進入日本市場。通過渠道互換的辦法,2002年5月,三洋海爾株式會社經(jīng)銷的海爾品牌家電全面進入日本家電市場。第十一頁,共四十五頁,編輯于2023年,星期一“多重競合”是海爾發(fā)展重點2002年2月20日,海爾集團與臺灣的家電集團聲寶集團競合。2004年11月23日,蘇寧電器與海爾宣布成立海爾蘇寧經(jīng)營推進公司。2005年06月海爾、國美的強強聯(lián)合,共創(chuàng)三贏(經(jīng)銷商、制造商、消費者)發(fā)展。

第十二頁,共四十五頁,編輯于2023年,星期一“多重競合”是海爾發(fā)展重點

海爾借三洋在日本的渠道,可快速將旗下產(chǎn)品導入當?shù)厥袌?,而不會造成重復投資在相同產(chǎn)品研發(fā)與制造上,而通過資源集成,雙方彼此又在不同產(chǎn)品上互通有無,將可快速擴增全系列產(chǎn)品線陣容。

海爾和五星的結盟是看中了五星在華東的市場地位,還有借助五星的渠道來實現(xiàn)海爾在華東地區(qū)的份額擴張.這是雙方將多年維持的買賣關系提升到管理合作關系的一種嘗試。

海爾-國美空調(diào)以“為客戶找產(chǎn)品”為理念,創(chuàng)造出大量高附加值的健康高效空調(diào),不僅受到經(jīng)銷商的青睞,頻引大單,也帶來市場份額迅速猛增。

第十三頁,共四十五頁,編輯于2023年,星期一競合論

競合是21世紀企業(yè)國際化戰(zhàn)略的趨勢。

競合的基礎是優(yōu)勢互補;競合的方式是資源互換;競合的結果是雙贏發(fā)展。

海爾集團總裁楊綿綿第十四頁,共四十五頁,編輯于2023年,星期一資源論

不在于企業(yè)擁有多少資源

而在于整合了多少資源

第十五頁,共四十五頁,編輯于2023年,星期一二、海爾的發(fā)展戰(zhàn)略

●TQM(全面質(zhì)量管理):名牌戰(zhàn)略階段(1984~1991年)

●OEC(日事日畢日清日高):多元化戰(zhàn)略階段(1992~1998年)

●SST(索酬、索賠、跳閘):國際化戰(zhàn)略階段(1998年至今)

海爾的發(fā)展經(jīng)歷了三個戰(zhàn)略階段,在每一個戰(zhàn)略階段,海爾都以創(chuàng)新觀念推進戰(zhàn)略的及時轉(zhuǎn)移。第十六頁,共四十五頁,編輯于2023年,星期一海爾的發(fā)展戰(zhàn)略演示圖第十七頁,共四十五頁,編輯于2023年,星期一第十八頁,共四十五頁,編輯于2023年,星期一二、中信模式

這是由金融資本介入工商實業(yè)產(chǎn)業(yè)形成的金融主導下的產(chǎn)業(yè)資本化企業(yè)集群。中信、中保等進入實業(yè)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略行動都是這樣的案例。他們正在大舉向?qū)崢I(yè)產(chǎn)業(yè)滲透,但其每一較大舉動幾乎都有同外資的競合交錯、關聯(lián),同時,亦產(chǎn)生一些磨擦和矛盾,最終以競合關系而相處之。

第十九頁,共四十五頁,編輯于2023年,星期一第二十頁,共四十五頁,編輯于2023年,星期一中信泰富董事局主席榮智健第二十一頁,共四十五頁,編輯于2023年,星期一三、長虹模式

與這種情形相類型的企業(yè)集群一般亦有金融作后盾,但這是國家而非民間資本支持的半產(chǎn)業(yè)化資本的競合關系。長虹亦有包括營銷、品牌、相當高顧客忠誠度的客戶群資產(chǎn),但其凸現(xiàn)優(yōu)勢的核心能力則主要是其核心技術。大面上看亦屬同類的像中石化這樣的“中”字頭“大國企”,其官方色彩即較之長虹等濃多了,核心能力也差不了。

第二十二頁,共四十五頁,編輯于2023年,星期一長虹集團董事長—

趙勇第二十三頁,共四十五頁,編輯于2023年,星期一長虹戰(zhàn)略聯(lián)盟20053月19日長虹空調(diào)、中英人壽、人保財險三大巨頭聯(lián)手的形式,推出“買長虹精品空調(diào)、送十五萬保險”的活動。

2005年03月29日,長虹、微軟聯(lián)手微軟力挺IPTV(即網(wǎng)絡電視或?qū)拵щ娨暎?/p>

2005年05月25日,長虹聯(lián)手盛大打造新型家庭娛樂中心。第二十四頁,共四十五頁,編輯于2023年,星期一長虹戰(zhàn)略聯(lián)盟2001年6月9日,長虹首度公布將與世界電器巨頭飛利浦聯(lián)姻合。2004年4月7日,長虹-華潤三洋強強聯(lián)手締結戰(zhàn)略同盟。2004年12月08日,四川長虹與成都電子科技大學共建校企發(fā)展戰(zhàn)略平臺。2004年09月08日,四川長虹與中遠集團締結戰(zhàn)略合作伙伴關系。第二十五頁,共四十五頁,編輯于2023年,星期一♀長虹與GE的合作能在更廣闊的領域內(nèi)使長虹走向世界、GE進入中國,二者聯(lián)姻是最好的橋梁。

長虹與盛大整合各自優(yōu)勢資源,在產(chǎn)品規(guī)劃、技術研發(fā)、市場推廣、渠道銷售、運營服務等各個環(huán)節(jié)進行深入合作,進一步領導家庭互動娛樂及3C(電腦、通訊、消費電子)融合新潮流,最終構建出滿足消費者需求的新型家庭娛樂中心。

♀長虹與泰國簽署協(xié)議,使得長虹能夠借助泰國的優(yōu)惠政策和出口鼓勵政策,將自己的家電產(chǎn)品迅速打入泰國當?shù)丶爸苓厙沂袌觥?/p>

第二十六頁,共四十五頁,編輯于2023年,星期一攀鋼與長虹建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關系,是中國家電產(chǎn)業(yè)鏈與鋼鐵原材料供應鏈異域資源整合運動的先河。四川長虹將以家電渠道為基礎優(yōu)勢,協(xié)助中國電信進行社會化渠道的發(fā)展以及業(yè)務發(fā)展的代理合作。中國電信也將以自身的渠道為基礎優(yōu)勢,支持長虹進行相關產(chǎn)品的展廳展示。第二十七頁,共四十五頁,編輯于2023年,星期一第二十八頁,共四十五頁,編輯于2023年,星期一第二十九頁,共四十五頁,編輯于2023年,星期一

四、燕(京)青(?。┠J?/p>

這是一類民營化(機制)色彩已相當濃厚了的國企上市公司,它們有的不乏有資金支持(如燕京),品牌亦發(fā)展到一個相當高(或原本就很高)的水平;而有的(如青啤)則是大名鼎鼎的凸現(xiàn)品牌能力持有者,但二者尚未真正進入金融層面以正面迎對跨國公司之競合實力;當然,這種能力直至今日,仍帶“國家資本”色彩。

第三十頁,共四十五頁,編輯于2023年,星期一啤酒王國除中國以外的其他大國啤酒市場已經(jīng)飽和,AB、SABMiller等海外啤酒商正紛紛在華擴張業(yè)務。AB上周在哈爾濱啤酒的控股權之爭中戰(zhàn)勝南非SABMiller,注資7.57億美元入股這家中國第四大啤酒公司。世界排名前五位的啤酒企業(yè)都在中國啤酒廠有股份。最大啤酒公司AB已與中國四大啤酒商中的兩家建立合作關系。SABMiller持有中國第二大啤酒生產(chǎn)商華潤啤酒49%的股份。第三十一頁,共四十五頁,編輯于2023年,星期一青島啤酒成長記

1903年8月,青島啤酒廠由英、德商人創(chuàng)辦,時名“日爾曼啤酒股份公司青島公司”。2003年是青島啤酒百年華誕,作為歷史最為悠久的啤酒企業(yè),青島啤酒是國際市場上最具知名度的中國品牌之一。1993年改制為股份公司,并在香港和上海兩地上市發(fā)行H股和A股。在“彭作義時代”,青島啤酒開始加劇擴張步伐,相繼并購近50家啤酒企業(yè),提升了啤酒企業(yè)的競爭水平,即由價格戰(zhàn)轉(zhuǎn)為資本戰(zhàn)。現(xiàn)在17個省建立了生產(chǎn)基地,產(chǎn)能已超過了300萬噸。根據(jù)2002年與AB公司簽定的《戰(zhàn)略性投資協(xié)議》,2003年7月,青島啤酒在香港向AB公司定向發(fā)行的強制性可轉(zhuǎn)換債券轉(zhuǎn)換成6000萬H股,AB公司對青島啤酒的持股比例已近10%。青島啤酒借助AB向全球化邁出了一大步。

第三十二頁,共四十五頁,編輯于2023年,星期一青啤“一統(tǒng)魯啤”的格局已非常渺茫,后院難以安定山東啤酒市場容量很大,同時啤酒企業(yè)眾多,競爭也十分激烈。作為山東老大,同時也是全國前三強的青啤,曾一度有“攘外必先安內(nèi)”的計劃,打算通過大規(guī)模的收購兼并,將山東啤酒行業(yè)納入自己的管控之下。但經(jīng)過數(shù)年來與山東省內(nèi)外各啤酒企業(yè)的博弈,加之大形勢的變化,時至今日,青啤“一統(tǒng)魯啤”的格局已非常渺茫,后院難以安定。

第三十三頁,共四十五頁,編輯于2023年,星期一■行業(yè)巨頭的楔入2000年,青啤將觸角延伸到北京,收購了五星和三環(huán)兩家啤酒企業(yè)。2001年3月18日與20日,燕京啤酒(山東無名)股份有限公司和燕京啤酒(曲阜三孔)有限責任公司相繼掛牌成立。燕京啤酒以投資控股方式與無名啤酒、三孔啤酒的強強聯(lián)合,是燕京啤酒市場發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。通過這兩家企業(yè)和在2000年8月份投資控股的燕京啤酒(萊州)有限責任公司,燕京啤酒實現(xiàn)了華北市場與華東市場連成一片的戰(zhàn)略結構部署。由此,燕京啤酒不僅構建了自己航母編隊中的山東艦隊,而且,也報了青啤進攻北京的一箭之仇。與三家企業(yè)合作不久,燕啤即奪得山東市場近30%的市場份額。

第三十四頁,共四十五頁,編輯于2023年,星期一■內(nèi)外情勢的變化

上世紀90年代,青啤為了取得自身的發(fā)展,擬定了統(tǒng)一魯啤的戰(zhàn)略目標,并得到了當時地方政府的支持,應該說,青啤的戰(zhàn)略目標是沒問題的,為此,青啤在90年代的山東啤酒業(yè)也掀起了跑馬圈地的擴張運動,并把許多中小企業(yè)納入麾下。但問題是,青啤當時對山東境內(nèi)啤酒企業(yè)的收購策略,讓當時發(fā)展良好的諸多啤酒企業(yè)感到青啤以大欺小,在這種背景下,山東境內(nèi)的強勢啤酒企業(yè)有的遠嫁他鄉(xiāng),有的引進外資。過去由地方政府認可的青啤統(tǒng)一魯啤的設想,由于新一屆政府官員思路的改變,也發(fā)生了變化,過去得到地方政府大力支持的宏偉藍圖如今只靠青啤自己去完成。這樣,青啤統(tǒng)一魯啤的步伐不僅力不從心,而且有些進退兩難。

第三十五頁,共四十五頁,編輯于2023年,星期一

燕京啤酒是中國沒有外資合作伙伴的最大啤酒公司。燕京啤酒表示它更樂意收購其他公司,而不愿意被收購。燕京啤酒負責收購的主管官員傅春風(音譯)在接受電話采訪時說:"我們希望成為中國啤酒工業(yè)的最后一塊陣地。我們有很好的品牌,我們不缺錢。"

第三十六頁,共四十五頁,編輯于2023年,星期一燕京啤酒與惠泉啤酒簽訂合作協(xié)議挺進東南市場

燕京啤酒股份有限公司董事長兼總經(jīng)理李福成(右)與福建惠泉啤酒集團股份有限公司董事長程漢川(左)舉杯慶祝

今后燕京將利用惠泉啤酒在福建成熟的市場網(wǎng)絡和營銷渠道,推廣燕京啤酒品牌,惠泉可以借助燕京的優(yōu)勢,提高企業(yè)競爭能力,促進兩個品牌的價值提升。

第三十七頁,共四十五頁,編輯于2023年,星期一燕青恩仇錄第三十八頁,共四十五頁,編輯于2023年,星期一20世紀80年代以來,越來越多的跨國公司通過戰(zhàn)略并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式參與全球的競爭,并并購規(guī)模之大、范圍之廣,以發(fā)達國家為主導的跨國公司為了鞏固強勢地位,解決生產(chǎn)能力過剩以及盈利問題下降的問題,通過擴散分工協(xié)作,快速的進入?yún)^(qū)域一體化乃至經(jīng)濟一體化經(jīng)營階段,正在以跨越公司購并重組,正是從國內(nèi)經(jīng)濟一體化向世界全球一體化的方向演變,同時又反過來推動了戰(zhàn)略并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展。這種情況下,靠合作競爭已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營哲學。第三十九頁,共四十五頁,編輯于2023年,星期一北京大學教授、國際經(jīng)營管理研究所所長張國有近日表示,隨著市場經(jīng)濟進一步向深層發(fā)展、全球化和信息化的到來,所有國內(nèi)企業(yè)的管理都將經(jīng)受一場嚴峻考驗。

他說,加入WTO以后,中國企業(yè)面臨的是以國際規(guī)則為基礎的全球競爭,這跟過去的競爭背景和面臨的問題大不一樣。

第四十頁,共四十五頁,編輯于2023年,星期一中國企業(yè)跟國外企業(yè)之間有八級競爭:產(chǎn)品和服務技術管理人才●團隊●機制●規(guī)則●觀念、理念第四十一頁,共四十五頁,編輯于2023年,星期一中國的改革已經(jīng)深入人心,面對國際競爭,已經(jīng)有很多的管理要素開展標桿管理,縮小經(jīng)營管理方面的差距,我們與跨

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