惠普康柏合并-戰(zhàn)略管理

惠普與康柏合并案例分析2011級MBA第六組1目錄1：案例背景概述及兩家公司的簡介2：惠普之道與惠普的7大戰(zhàn)略3：并購分析4：合并帶來的影響2案例背景概述案例時間點：寫作于2001年12月24日，位于9月4日惠普通告并購康柏動議之后，投資者投票之前。（2001.9月并購動議；2002.5完成并購）案例糾結于公司創(chuàng)始人家族（反對）VS公司高管（支持）之間，以及各自所找的機構支持者與其他Stake-holders,這其后是各自的利益分歧。3康柏簡介◆位于休斯頓(Houston)的康柏公司成立于1982年。◆康柏電腦公司作為全球第二大計算機公司以及全球最大的計算系統(tǒng)供應商，康柏的業(yè)務涵蓋了計算機硬件、軟件、解決方案等各個方面。

4惠普簡介◆位于美國加州(California)的惠普公司成立于1938年。◆惠普是一家全球領先的計算、成像解決方案與服務的供應商---致力于通過簡單的信息終端產品、功能完備的電子化服務和永續(xù)運行的互聯(lián)網基礎架構來使科技與其所帶來的利益達及個人和企業(yè)。

5惠普之道（theHPWay）（一）強調“企業(yè)價值觀”、“企業(yè)目標”及“策略與執(zhí)行”三面一體的精神。在各個信念目標下又有具體的執(zhí)行策略，分別是：

1：企業(yè)價值觀：信任并尊重個人、追求卓越的成效與貢獻、謹守誠信原則、強調團隊精神、鼓勵變通與創(chuàng)新。6惠普之道（theHPWay）（二）

2：企業(yè)目標：利潤、顧客、專業(yè)領域、成長、員工、管理、企業(yè)公民3：策略與執(zhí)行：走動式管理、目標管理、開放管理、全面品質。7惠普公司7大戰(zhàn)略目標

（惠普中國網站,2011.12.4）1：客戶忠誠度2：利潤3：市場領袖4：成長5：對員工的承諾6：領導能力7：全球企業(yè)公民8利潤目標惠普（HP）致力于獲得足夠的利潤來支持公司的成長，為股東創(chuàng)造價值，并為實現(xiàn)公司的其它目標提供必要的資源?；谶@一目標，我們樹立以下信念：1：創(chuàng)造利潤是所有人的職責。2：長期目標和短期目標的平衡是收益率的關鍵。3：利潤可以讓我們投資于新的商業(yè)機會。4：利潤與現(xiàn)金流的產生密切相關，而現(xiàn)金能以較低成本帶來更大的業(yè)務靈活性。5：利潤能夠保障所有公司目標的實現(xiàn)。9市場領袖惠普（HP）致力于不斷向既有市場提供有益的和出色的產品、服務和解決方案來獲得成長，并不斷在惠普（HP）擁有技術優(yōu)勢和競爭力、且客戶關注的新領域內進行拓展?；谶@一目標，我們樹立以下信念：1：我們可以做出貢獻的領域將永遠比我們有能力做出貢獻的領域要多：所以我們必須要專注。2：在市場上甘居中游遠遠不夠，我們要以"贏"為目標。3：我們必須在所選擇的領域中成為第一或第二。10成長惠普（HP）將市場的變化視作成長的機會；利用我們的利潤和能力，開發(fā)和生產創(chuàng)新的產品、服務和解決方案，滿足客戶的新需求?；谶@一目標，我們樹立以下信念：1：成長來自于巧妙地承擔風險，而且必須建立在了解行業(yè)現(xiàn)狀的基礎上----這不僅需要掌握市場發(fā)展趨勢，還要引入行業(yè)的變化。2：惠普（HP）較大的公司規(guī)模以及業(yè)務多元化的優(yōu)勢使我們能夠安然度過經濟周期，并將其變成有利于惠普（HP）發(fā)展的市場環(huán)境。11

戰(zhàn)略決定行動方向：

1：行業(yè)并購是持續(xù)行為

2：創(chuàng)新與轉型亦是持續(xù)行為12

經營環(huán)境決定行動時間

為什么是2001年？為什么是康柏公司？13合并前惠普康柏比較14兩家公司股價宣布合并前，康柏的股價收為每股12.35美元，比1999年初的最高價下跌了76%?；萜帐諡槊抗?3.21美元，比去年夏季時的最高價下跌了66%。兩家公司的股價均收于52周來的最低位。15PC市場份額◆2001年第二季度康柏在全球的PC市場上僅占有12.1%的市場份額，相當于去年同期的13.2%的91.7%，喪失了超過8%的市場份額?！?/p>

2001年第二季度惠普在全球的PC市場上僅占有6.9%的市場份額，相當于去年同期的7.4%的93.2%，喪失了將近8%的市場份額。16Server（服務器）市場份額

◆2001年第二季度康柏在全球的Server市場上占有26.7%的市場份額，相當于去年同期的28.3%的94.3%，喪失了將近6%的市場份額。◆

2001年第二季度惠普在全球的Server市場上僅占有10.6%的市場份額，相當于去年同期的12%的88.3%，喪失了將近12%的市場份額。17營業(yè)額和利潤◆惠普在

2000年營業(yè)額487億美元，2000年利潤37億美元。◆康柏在2000年營業(yè)額423億美元，2000年利潤5.69億美元?！艋萜蘸涂蛋卦?000年的營業(yè)額相差不多，但利潤惠普卻是康柏的6.5倍多。（原因是PC的利潤在迅速的降低，HP有高利潤的產品：打印，軟件，技術服務）18從上面這些經營數(shù)據(jù)的比較，我們可以看出康柏近兩年來在走下坡路，而惠普也面臨業(yè)績下滑的風險。為了更大，更強，更安全，兩家公司合并是它們最好的選擇。19產品線的融合與加強◆存儲：優(yōu)勢互補◆服務器：重合度最高◆手持設備：穩(wěn)操勝券◆家用電腦：第一還是第一

20合并后的新惠普◆組成一個擁有870億資產的全球技術領先者，為企業(yè)和消費者提供業(yè)界最完善的IT產品和服務

◆新惠普將成為全球最大的服務器、成像和打印、及接入設備（個人電腦和手持設備）廠商；并在IT服務、存儲和管理軟件方面排名全球前三位。

◆此次收購進一步鞏固了雙方有關開放的統(tǒng)一市場系統(tǒng)及體系結構的承諾，并促進了直銷和渠道分銷模式。21◆合并后的公司通過明顯改進成本結構和抓住新的增長機遇來創(chuàng)造更大的股票價值。

◆在合并運營后的第一年，即2003財年，收購預計將節(jié)約大約20億美元的經營成本，到2004年中，預計總體經營成本將節(jié)約25億美元。

◆新惠普的經營范圍將擴大到160多個國家，擁有超過145,000名員工。

22◆一個營業(yè)額為200億美元的圖像與打印機部門，由現(xiàn)任惠普圖像與打印機系統(tǒng)部總裁

VyomeshJoshi領導；

◆一個營業(yè)額為290億美元的接入設備部門，由現(xiàn)任惠普計算系統(tǒng)部總裁

DuaneZitzner領導；◆一個營業(yè)額為230億美元的IT基礎設施部門，包括服務器、存儲以及軟件，由康柏負責銷售與服務的執(zhí)行副總裁

PeterBlackmore領導；◆一個營業(yè)額為150億美元的服務部門，擁有大約65000名員工，專注于咨詢、支持與外包服務，由HP服務部門現(xiàn)任總裁

AnnLivermore領導；23合并影響24◆合并對整個行業(yè)是一次洗牌。

1.從許多第三方(如GARNER和IDC)的統(tǒng)計資料可以看到，在合并之后，許多產品的市場占有率均居第一位。這意味著，合并后的新公司，對其他任何一家公司而言，都是一個很強的競爭對手。

2.在PC機這塊，國內外均是血拼的價格戰(zhàn)，因此，一家IT公司今后要生存和發(fā)展，它的產品必須有附加價值，這個附加價值包括服務和解決方案。這將是行業(yè)的大趨勢。25◆惠普公司并購康柏，可能醉翁之意不在酒，而是瞄準利潤較高的服務器銷售。同時，服務器可能引起的連鎖業(yè)務會比個人電腦更多、利潤也更高。并且，在開展對企業(yè)機構進行一攬子銷售的時候，服務器打印機、接入設備、儲存設