2023年成都理工大學(xué)工程技術(shù)學(xué)院工商管理專業(yè)《管理學(xué)》科目期末試卷B(含答案)

2023試卷B〔有答案〕一、選擇題1、一家公司董事會通過決議，打算在重慶建立汽車制造廠，建設(shè)周期為一年，需完成根底建設(shè)、設(shè)備安裝、生產(chǎn)線調(diào)試等系列工作，〔 〕技術(shù)最適合來協(xié)調(diào)各項(xiàng)活動(dòng)的資源安排。A．甘特圖B．負(fù)荷圖C．PERT網(wǎng)絡(luò)分析D．線性規(guī)劃2、〔 〕的構(gòu)造設(shè)計(jì)使企業(yè)可以把精力集中在自己做得最好的業(yè)務(wù)上，而把其他業(yè)務(wù)活動(dòng)外包給這方面做得最好的公司。A．網(wǎng)絡(luò)組織B．虛擬組織C．無邊界組織D．工程型組織3、如下選項(xiàng)中哪個(gè)不屬于影響打算工作的權(quán)變因素？〔 〕A．組織的層次B．權(quán)力的大小C．環(huán)境的不確定性D．將來投入的持續(xù)時(shí)間4、沸光廣告公司是一家大型廣告公司，業(yè)務(wù)包括廣告籌劃、制作和發(fā)行?？紤]到一個(gè)電視廣告設(shè)計(jì)至少要經(jīng)過創(chuàng)意、文案、導(dǎo)演、美工、音樂合成、制作等專業(yè)的合作才能完成，以下何種組織構(gòu)造能最好的支撐沸光公司的業(yè)務(wù)要求？〔 〕A．直線式B．職能制C．矩陣制D．事業(yè)部制5、依據(jù)情景領(lǐng)導(dǎo)理論，當(dāng)下屬有力氣但無意愿干領(lǐng)導(dǎo)期望他們干的工作時(shí)，以下哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最為適宜？〔 〕A．告知B．推銷CD．授權(quán)6、假設(shè)治理者格外重視組織成員的高滿足度，則〔 〕溝通網(wǎng)絡(luò)是最有效的。A．輪式 B．全通道式C．小道消息D．鏈?zhǔn)?、在20世紀(jì)30年月，確信治理者的工作是鼓舞雇員做出更多努力，并首先提出組織是一個(gè)開放系統(tǒng)觀點(diǎn)的學(xué)者是〔 〕。A．亨利·法約爾 B．馬克斯·韋伯C．切斯特·巴納德 頓·梅奧8、一個(gè)人對不遵從上級意圖所可能產(chǎn)生的負(fù)面結(jié)果感到懼怕，這意味著該上司擁有〔 〕。A．強(qiáng)制權(quán)力B．獎(jiǎng)賞權(quán)力C．感召權(quán)力D．合法權(quán)力9、當(dāng)企業(yè)覺察自己生產(chǎn)的產(chǎn)品存在安全隱患時(shí)，主動(dòng)召回該產(chǎn)品是在實(shí)踐〔 〕。A．社會響應(yīng) B．道德準(zhǔn)則C．社會義務(wù) D．社會責(zé)任10、〔 〕不屬于創(chuàng)業(yè)精神所主要強(qiáng)調(diào)的三個(gè)方面的主題。A．對時(shí)機(jī)的追求B．創(chuàng)C．增長D．拼搏二、名詞解釋11、制造力〔Creativity〕與創(chuàng)〔Innovation〕12、程序化決策13、競爭優(yōu)勢和競爭戰(zhàn)略14、利益相關(guān)者15、治理學(xué)16、機(jī)械式組織和有機(jī)式組織17、團(tuán)隊(duì)構(gòu)造18、權(quán)變理論三、簡答題19、簡述霍桑試驗(yàn)的結(jié)論及其意義。20、現(xiàn)在，有一些爭論者聲稱簡化工作任務(wù)的努力實(shí)際上給公司和員工帶來了負(fù)面的結(jié)果。你同意這種觀點(diǎn)嗎？為什么？21、比較前饋把握、同期把握和反響把握。22、簡述組織內(nèi)沖突的緣由。23、為什么玻璃天花板效應(yīng)對女性和少數(shù)群體是一種障礙？24、簡述推想的主要作用和類型。四、辨析題25、“治理者最根本的職責(zé)是關(guān)注人們的工作績效以實(shí)現(xiàn)想要的結(jié)果?！蹦闶欠裢?？為什么？26、“對于非營利組織而言，競爭優(yōu)勢的概念與其在營利性組織中同等重要?！蹦闶欠裢膺@一觀點(diǎn)？27、組織內(nèi)有適當(dāng)?shù)臎_突是好事。五、案例題28、王雷擔(dān)當(dāng)某廠廠長已一年多了，他剛看了工廠今年實(shí)現(xiàn)目標(biāo)狀況的統(tǒng)計(jì)資料。廠里工作進(jìn)展出乎他的意料。他任廠長后的第一件事就是親自制定了一系列工作目標(biāo)，例如：為了削減鋪張、降低本錢，他規(guī)定在一年內(nèi)把原材料本錢降低10%～15%，把運(yùn)輸費(fèi)用降低3%。他把這些具體目標(biāo)都告知了下屬的有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人。年終統(tǒng)計(jì)資料說明，原材料鋪張更為嚴(yán)峻，運(yùn)輸費(fèi)用沒有降低。他找來有關(guān)負(fù)責(zé)人詢問。生產(chǎn)副廠長說：“我曾對下面的人強(qiáng)調(diào)過要削減鋪張，我原以為下面的人會按我的要求去做的。而運(yùn)輸方面的負(fù)責(zé)人則說：“運(yùn)輸費(fèi)用降不下來很正常，我已經(jīng)想了很多方法，但汽油費(fèi)等等還在漲，我想，明年的運(yùn)輸費(fèi)用可能要上升3%～4%?！蓖趵琢私饬司売?，進(jìn)展了分析后，又把這兩個(gè)負(fù)責(zé)人召集起來布置其次年的目標(biāo)：生產(chǎn)10%，運(yùn)輸部門即使是運(yùn)輸費(fèi)用要提高，也絕不能超過今年的標(biāo)準(zhǔn)。請問：王雷的把握有什么問題？怎樣才能實(shí)現(xiàn)他所提出的目標(biāo)？六、論述題29、結(jié)合實(shí)例分析決策行為對決策過程的影響作用。參考答案一、選擇題1、【答案】B【解析】AB兩項(xiàng)，甘特圖是以圖示的方式通過活動(dòng)列表和時(shí)間刻度形象地表示出任何特定工程的活動(dòng)挨次與持續(xù)時(shí)間；負(fù)荷圖是一種修改了的甘特圖，它不是在縱軸上列出活動(dòng)，而是列出或者整個(gè)部門或者某些特定的資源，負(fù)荷圖使治理者對生產(chǎn)力氣進(jìn)展打算和把握；C項(xiàng)，PERT是利用網(wǎng)絡(luò)分析制定打算以及對打算予以評價(jià)的技術(shù)；D項(xiàng)，線性規(guī)劃通過約束條件求解極值的方法。該公司要協(xié)調(diào)各項(xiàng)活動(dòng)的資源安排，因此應(yīng)使用負(fù)荷圖。2、【答案】B【解析】A項(xiàng)，“網(wǎng)絡(luò)組織”特指有一群地位公正的“節(jié)點(diǎn)”依靠共同目標(biāo)或興趣自發(fā)聚合起來的組織。B項(xiàng)，虛擬組織是以信息技術(shù)為支撐的人機(jī)一體化組織，其特征以現(xiàn)代通信技術(shù)、信息存儲技術(shù)、機(jī)器智能產(chǎn)品為依托，將產(chǎn)品外包，只留取自身擅長的業(yè)務(wù)，在形式上，沒有固定的地理空間，也沒有時(shí)間限制。C項(xiàng)，無邊界組織是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的構(gòu)造所限定或定義的這樣一種組織設(shè)計(jì)。D項(xiàng)，工程型組織是指那些一切工作都圍繞工程進(jìn)展、通過工程制造價(jià)值并達(dá)成自身戰(zhàn)略目標(biāo)的組織。企業(yè)將各項(xiàng)業(yè)務(wù)外包，就是一種虛擬組織。3、【答案】B【解析】打算〔planning〕是指治理者設(shè)定目標(biāo)，確定實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的戰(zhàn)略，并且制定方案以整合和協(xié)調(diào)各種活動(dòng)。打算既關(guān)注結(jié)果〔是什么〕，也關(guān)注手段〔怎么做〕。打算工作的權(quán)變因素包括：①組織的層次；②組織的生命周期；③組織文化；④環(huán)境的波動(dòng)性。4、【答案】C【解析】矩陣制組織構(gòu)造是在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)的根底上，再增設(shè)一種橫向指揮鏈系統(tǒng)，形成具有雙重職能關(guān)系的組織矩陣。這種組織構(gòu)造加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，抑制了職能部門相互脫節(jié)、各自為政的現(xiàn)象。題中，沸光公司的業(yè)務(wù)需要多個(gè)專業(yè)的合作才能完成，相對應(yīng)直線式、職能制和事業(yè)部制，矩陣制能最好的支撐沸光公司的業(yè)務(wù)要求。5、【答案】C【解析】依據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)理論，參與〔低任務(wù)高關(guān)系〕領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格表現(xiàn)為：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是供給便利條件與溝通渠道。它適用于“下屬有力氣卻不情愿干領(lǐng)導(dǎo)者期望他們做的工作”的情形；告知領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用于“下屬對于擔(dān)當(dāng)某種工作任務(wù)既無力氣又不情愿”的情形；推銷領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用于“下屬缺乏力氣，但卻情愿從事必要的工作任務(wù)”的情形；授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用于“下屬既有力氣又情愿干領(lǐng)導(dǎo)者期望他們做的工作”的情形。6、【答案】B【解析】A項(xiàng)，輪式溝通是指最初發(fā)信者直接將信息同步輻射式發(fā)送到最終受信者；B項(xiàng)，全通道式溝通是指全部溝通參與者之間窮盡全部溝通渠道的全方位溝通；C項(xiàng)，小道消D項(xiàng)，鏈?zhǔn)綔贤ㄓ址Q為直線型溝通，是指假設(shè)干溝通參與者，從最初的發(fā)信者到最終的受信者，環(huán)環(huán)連接，形成信息溝通的鏈條。組織成員的高滿足建立在全方位的溝通方式之上，全面通道式溝通網(wǎng)絡(luò)是最有效的。7、【答案】C【解析】切斯特·巴納德的觀點(diǎn)主要包括：①實(shí)際的治理者將組織看做一個(gè)需要協(xié)調(diào)的社會系統(tǒng)；②確信治理者的工作是溝通和鼓舞雇員做出更大的努力；③首先提出組織是一個(gè)開放的系統(tǒng)。8、【答案】A【解析】強(qiáng)制權(quán)力〔coercivepower〕是指領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施懲罰和把握的權(quán)力。對于領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)制權(quán)，下屬會可怕由于不聽從而導(dǎo)致的不良后果。治理者通常會有一些強(qiáng)制性的權(quán)力，例如能夠讓員工停職或降職，或者安排給他們不愉快或不寵愛的工作。9、【答案】C【解析】社會義務(wù)是指當(dāng)企業(yè)為了履行特定的經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任而從事的社會活動(dòng)，組織做了其有義務(wù)做的事，并沒有額外的行為。道德準(zhǔn)則是指組織價(jià)值觀及其期望員工遵守的道德規(guī)章的正式陳述，是削減模糊性的普遍選擇。社會響應(yīng)是指企業(yè)為滿足普遍的社會需要而從事社會活動(dòng)。社會責(zé)任是指企業(yè)超越法律和經(jīng)濟(jì)義務(wù)去做正確的事情，以對社會有利的方式實(shí)施行動(dòng)的意圖。10、【答案】D【解析】創(chuàng)業(yè)精神是指在創(chuàng)業(yè)者的主觀世界中，那些具有開創(chuàng)性的思想、觀念、共性、意志、作風(fēng)和品質(zhì)等。包括以下三個(gè)方面的主題：①對時(shí)機(jī)的追求，追求環(huán)境中尚未被人們留意的趨勢和變化；②創(chuàng)，包含了變革、革、轉(zhuǎn)換和引入產(chǎn)品、效勞或方式；③增長，不滿足于停留在小規(guī)模上，期望企業(yè)能夠盡可能的增長，員工舍命工作。二、名詞解釋11、答：制造力〔creativity〕是指以某種獨(dú)特的方式綜合各種思想或者在兩種思想之間建立獨(dú)特聯(lián)系的力氣。一個(gè)有制造力的組織能夠開發(fā)獨(dú)特的工作方式或者穎的問題解決方案。創(chuàng)〔innovation〕指的是創(chuàng)意過程產(chǎn)生的成果需要轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品或工作方法。創(chuàng)型組織的特征在于擁有產(chǎn)生創(chuàng)意，并將其轉(zhuǎn)化為的有用的產(chǎn)品、過程或程序的力氣。當(dāng)治理者談及實(shí)施組織變革以使組織更具制造力時(shí)，通常意味著他們想要激發(fā)和促進(jìn)創(chuàng)。12、答：程序化決策是指可以通過某種例行方法來作出的重復(fù)性決策。由于問題是構(gòu)造性的，治理者不需要經(jīng)受決策過程中可能涉及的問題和花費(fèi)。決策過程中的“開發(fā)備選方案”階段并不存在或者說不需要留意。由于構(gòu)造化問題一旦被確認(rèn)，策略往往就自我顯現(xiàn)出來或者至少能夠鎖定一些常見的、在過去已經(jīng)正式成功的可行方案。13、答：〔1〕競爭戰(zhàn)略是打算組織如何在每種業(yè)務(wù)上開放競爭的戰(zhàn)略。相較于競爭對手擁有的可持續(xù)性優(yōu)勢，它包括優(yōu)勢資源、先進(jìn)的運(yùn)作模式、更適合市場需求的產(chǎn)品和效勞。①對于一個(gè)僅有某種業(yè)務(wù)的小型組織或者一個(gè)并沒有多元化產(chǎn)品或市場的大型組織來說，它的競爭戰(zhàn)略描述的是如何在其主營業(yè)務(wù)或主要市場上開放競爭。②對于擁有多元化業(yè)務(wù)的組織來說，每一種業(yè)務(wù)都將有其自身的競爭戰(zhàn)略，該競爭戰(zhàn)略明確了它的競爭優(yōu)勢、所供給的產(chǎn)品或效勞、目標(biāo)顧客等。當(dāng)一個(gè)組織有幾種不同的業(yè)務(wù)時(shí)，那些形成自身競爭戰(zhàn)略的單一的、獨(dú)立的業(yè)務(wù)就稱為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元〔SBU〕。〔2〕競爭優(yōu)勢是使本組織區(qū)分于其他組織的特征，即與眾不同的優(yōu)勢或特征。三種根本的競爭戰(zhàn)略是：本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。競爭優(yōu)勢的來源包括：①來自組織的核心競爭力。即做一些其他組織無法做的事情，或者在某些事情上比其他組織做得更好。②來自組織的資源。組織擁有一些其他競爭者所缺乏的資源。14、答：利益相關(guān)者是受到組織決策和行為影響的組織環(huán)境中的各種支持者，包括顧客、員工、工會、股東、社區(qū)、供給商、媒體、政府、貿(mào)易和行業(yè)協(xié)會、競爭者、社會和政治活動(dòng)團(tuán)體等。15、答：治理學(xué)是以各種治理工作中普遍的治理原理和方法作為爭論對象，承受歸納法、試驗(yàn)法、演繹法為爭論方法的一門學(xué)科。治理學(xué)的價(jià)值主要表達(dá)在：①治理的普遍性，即各種類型和規(guī)模的組織、任何組織層級、任何組織工作領(lǐng)域、任何地方的組織都需要治理；②工作的現(xiàn)實(shí)，要么成為治理者，要么成為被治理者；③作為治理者的嘉獎(jiǎng)〔例如制造工作環(huán)境來幫助人們在工作中發(fā)揮最正確力氣，支持和鼓舞他人，幫助他人在工作中找到意義和成就感，等等〕和挑戰(zhàn)〔完成困難的工作，與各種各樣的人打交道〕。16、答：根本的組織設(shè)計(jì)主要圍繞兩種組織形式，即機(jī)械式組織和有機(jī)式組織。機(jī)械式組織機(jī)械式組織〔或者科層組織〕是構(gòu)造的六種要素相互結(jié)合的自然結(jié)果，是一種僵化和嚴(yán)密把握的組織設(shè)計(jì)。其特點(diǎn)有：①高度的特地化；②嚴(yán)格的部門化；③清楚的指揮鏈；④較窄的治理跨度；⑤集權(quán)化；⑥較高程度的正規(guī)化。有機(jī)式組織有機(jī)式組織是一種具有高度適應(yīng)性的組織形式，其松散和靈敏的程度等同于機(jī)械式組織僵硬和穩(wěn)定的程度。其特點(diǎn)有：①跨職能團(tuán)隊(duì)；②跨層級團(tuán)隊(duì)；③信息的自由流淌；④較寬的治理跨度；⑤分權(quán)化；⑥較低程度的正規(guī)化。17、答：團(tuán)隊(duì)構(gòu)造是由工作小組或工作團(tuán)隊(duì)構(gòu)成并完成工作任務(wù)的一種組織構(gòu)造。在團(tuán)隊(duì)構(gòu)造中，不存在從組織最高層延長至最低層的治理職權(quán)鏈，員工授權(quán)至關(guān)重要。員工團(tuán)隊(duì)以他們認(rèn)為最正確的方式來設(shè)計(jì)和完成工作，同時(shí)也擔(dān)當(dāng)他們在各自領(lǐng)域中全部工作績效的責(zé)任。在大型組織中，團(tuán)隊(duì)構(gòu)造通常是職能構(gòu)造或事業(yè)部構(gòu)造的一種補(bǔ)充，從而使得組織在擁有科層構(gòu)造高效性的同時(shí)，也具備了團(tuán)隊(duì)構(gòu)造的靈敏性。18、答：權(quán)變理論又稱情境理論，其根本觀點(diǎn)是：有效的領(lǐng)導(dǎo)方式取決于權(quán)變因素〔情境因素〕，即一種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式不會處處都適用，在特定的情境下應(yīng)實(shí)行特定的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種關(guān)系可以用下式來表示：E＝f〔L，F(xiàn)，S〕，其中，E為領(lǐng)導(dǎo)的有效性；L為領(lǐng)導(dǎo)者；FS為環(huán)境；f為函數(shù)關(guān)系。主要有三種代表性的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論：①費(fèi)德勒的權(quán)變理論；②領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論；③路徑—目標(biāo)理論。三、簡答題19、答：〔1〕霍桑試驗(yàn)的結(jié)論對組織行為學(xué)領(lǐng)域的最大奉獻(xiàn)來自霍桑試驗(yàn)，該試驗(yàn)是在伊利諾伊州西塞羅市西方電氣公1924年開頭，試驗(yàn)最初的目的是檢驗(yàn)各種照明強(qiáng)度對工人生產(chǎn)力的影響。但通過試驗(yàn)，結(jié)果超出預(yù)料。梅奧通過霍桑試驗(yàn)得出的結(jié)論包括：①人們的行為和態(tài)度有嚴(yán)密聯(lián)系；②群體因素明顯影響個(gè)人行為；③④金錢對產(chǎn)出的影響要弱于群體標(biāo)準(zhǔn)、群體態(tài)度和安全感。〔2〕霍桑試驗(yàn)的意義霍桑試驗(yàn)極大地影響了關(guān)于人在組織中作用的治理理念，使得治理學(xué)強(qiáng)調(diào)了人這一的因素。行為方法在很大程度上塑造了當(dāng)今組織的治理方式?；羯Ｔ囼?yàn)中得出的結(jié)論，為今日的鼓舞、領(lǐng)導(dǎo)力、群體行為和進(jìn)展以及大量其他的行為方法奠定了根底。20、答：我同意這種觀點(diǎn)。過于簡化的工作會導(dǎo)致枯燥，從而造成員工士氣低下，生產(chǎn)率下降，甚至?xí)o組織帶來昂揚(yáng)的本錢。具體分析如下：簡化工作任務(wù)，反映了員工擔(dān)當(dāng)比較少的工作職責(zé)。而員工的職責(zé)與職權(quán)是相聯(lián)系的。假設(shè)員工沒有被授予職權(quán)來完成某項(xiàng)〔些〕工作，那么他對該工作就不擔(dān)當(dāng)責(zé)任和職責(zé)。擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ髀氊?zé)少，就意味著員工擁有的職權(quán)較少。在現(xiàn)代社會，員工的學(xué)問水平越來越高，具有權(quán)力的需要。而工作任務(wù)簡化，員工的職權(quán)削減，不能滿足員工權(quán)力的需要，會給員工帶來負(fù)面影響，并可能降低員工的工作樂觀性，影響公司績效?，F(xiàn)代社會，員工的生活水平、學(xué)問水平越來越高，他們工作不只是為了滿足根本的生存需要，往往還追求更高層次的自我實(shí)現(xiàn)，追求工作的價(jià)值意義。滿足員工高層次的需要要求工作具有確定的挑戰(zhàn)性。簡化工作任務(wù)使工作的挑戰(zhàn)性降低，可能會降低員工的工作樂觀性。簡化工作任務(wù)，員工實(shí)際上擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ髁肯鳒p，工作的特地化程度就會相對上升，特地化可能帶來非經(jīng)濟(jì)性——枯燥、疲乏、壓力、低生產(chǎn)率、糟糕的質(zhì)量、更高的缺勤率和辭職率，給公司和員工都帶來嚴(yán)峻的負(fù)面影響。〔4〕簡化工作任務(wù)，每個(gè)員工擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ魅蝿?wù)削減了，但是組織的工作必需要有人擔(dān)當(dāng)，可能會造成組織員工增多，增加組織的人力資源本錢。同時(shí)人員增多會增加員工治理的難度，影響組織治理的靈敏性，增加治理本錢。21、答：〔1〕前饋把握前饋把握是最抱負(fù)的一種把握，用來預(yù)防問題的產(chǎn)生，發(fā)生在實(shí)際活動(dòng)之前，這樣就可以預(yù)防問題，而不是在損害已經(jīng)發(fā)生之后再去彌補(bǔ)。然而，這些把握需要準(zhǔn)時(shí)、準(zhǔn)確的信息，這些信息通常不易獲得。同期把握同期把握發(fā)生在工作活動(dòng)進(jìn)展的時(shí)候。最常見的同期把握是直接監(jiān)視。另一個(gè)用來形容同期把握的詞匯是走動(dòng)式治理，即治理者在工作現(xiàn)場直接與員工進(jìn)展互動(dòng)。反響把握最常用的把握類型依靠反響。在反響把握中，把握發(fā)生在活動(dòng)之后。反響把握有兩大優(yōu)勢：①反響為治理者供給了有關(guān)他們打算的有效程度的重要信息。②反響可以增加鼓舞。22、答：組織沖突是指一個(gè)行為主體為謀求自身利益而與其他行為主體之間的對立、對抗和斗爭。它普遍存在于社會關(guān)系的各個(gè)領(lǐng)域，是人類社會關(guān)系的一個(gè)組成局部。導(dǎo)致組織沖突的緣由①溝通差異。文化和歷史背景不同、語義困難、誤會及溝通過程中噪音的干擾，都可能造成人們之間意見的不全都。溝通不良是產(chǎn)生這種沖突的重要緣由，但不是主要的緣由。②構(gòu)造差異。治理中常常發(fā)生的沖突絕大多數(shù)是由組織構(gòu)造的差異引起的。由于分工造成組織構(gòu)造中垂直方向和水平方向各系統(tǒng)、各層次、各部門、各單位、各不同崗位的分化，組織愈浩大、愈簡潔，組織分化愈細(xì)密，組織整合就愈困難。由于信息不對稱和利益不全都，人們在打算目標(biāo)、實(shí)施方法、績效評估、資源安排、勞動(dòng)酬勞、獎(jiǎng)懲等很多問題上都會產(chǎn)生不同的看法，這種差異是由組織構(gòu)造本身造成的。為了本單位的利益和榮譽(yù)，很多人都會理直氣壯地與單位甚至上級組織發(fā)生沖突。不少治理者甚至把挑起這種沖突看作是自己的職責(zé)，或作為建立自己威望的手段。幾乎每位治理者都會常常面臨同事或下屬之間的沖突。③個(gè)體差異。每個(gè)人的社會背景、教育程度、閱歷、修養(yǎng)，塑造了每個(gè)人各不一樣的性格、價(jià)值觀和作風(fēng)。人們之間這種個(gè)體差異造成的合作和溝通的困難往往也簡潔導(dǎo)致某些沖突的發(fā)生。有效的組織沖突治理①組織的工作任務(wù)及其協(xié)調(diào)應(yīng)當(dāng)明確。協(xié)調(diào)是組織成員完成任務(wù)的關(guān)鍵，治理者應(yīng)對工作中需要協(xié)調(diào)的問題不斷地進(jìn)展修正，努力避開因日?，嵤庐a(chǎn)生沖突。②制定規(guī)章和標(biāo)準(zhǔn)的工作程序，以有效地把握沖突。例如，在解決沖突初期，削減沖突雙方的直接接觸；降低表達(dá)問題的正規(guī)性；限制過去先例的運(yùn)用；邀請第三方調(diào)整。③為了得到高質(zhì)量的策略和解決方法，治理者應(yīng)維持部門間的建設(shè)性沖突，以迫使治理者面對其過去始終無視的問題，并促使他們進(jìn)展革。從組織構(gòu)造上講，可以通過設(shè)立綜合性委員會或工作小組來協(xié)調(diào)各部門的工作，使沖突促使組織更加有效地運(yùn)行。④對需處理的沖突妥當(dāng)?shù)剡x擇處理方法。常用的五種沖突的治理技巧如表13-4所示。沖突的治理技巧23、答：玻璃天花板是指那些阻礙女性和少數(shù)群體獲得高級治理職位的無形障礙。“天花板”的意思是指某個(gè)事物阻擋了向上的運(yùn)動(dòng)，“玻璃”則是指那些障礙物并不是馬上可以看出來的。玻璃天花板效應(yīng)對女性和少數(shù)群體是一種障礙，主要表達(dá)為：當(dāng)女性和少數(shù)群體與其他人有一樣的條件時(shí)，相比其他人獲得同一治理職位的概率卻低很多。例如一樣條件下只有2%的女性能夠通過努力擔(dān)當(dāng)首席執(zhí)行官或其他高管職位，但卻有6%的男性可以實(shí)現(xiàn)這一步。雖然男性和女性都有一樣的概率進(jìn)入諸如會計(jì)、商業(yè)和法律之類的職業(yè)，但是有越來越多的證據(jù)說明女性和男性的職業(yè)進(jìn)展路徑很快就會開頭分化。這個(gè)問題在少數(shù)群體身上同樣可以看到。在美國，只有很少的拉丁裔和非洲裔美國人〔包括男性和女性〕能夠通過努力進(jìn)入治理層崗位。由此可以看出，玻璃天花板效應(yīng)確實(shí)會影響女性和少數(shù)群體的職業(yè)進(jìn)展。24、答：推想是指對將來環(huán)境所作出的估量。它以過去為根底推想將來，以昨天為依據(jù)估算今后，以估量未知。這種估量，不是憑空的夢想和臆測，用數(shù)學(xué)上的術(shù)語，叫做“將來等于過去和現(xiàn)在的函數(shù)”。因此，推想是聯(lián)系過去和將來的橋梁。推想的主要作用①幫助我們生疏和把握將來的不確定性，使對將來的無知降到最低限度；②使打算的預(yù)期目標(biāo)同可能變化的四周環(huán)境、經(jīng)濟(jì)條件保持全都；③事先了解打算實(shí)施后可能產(chǎn)生的結(jié)果。推想的類型推想的分類并沒有明確的界限，主要取決于推想的內(nèi)容以及推想的目的和要求。①按推想的時(shí)期長短，可分為短期推想、中期推想和長期推想。短期推想通常指一個(gè)月至一年之內(nèi)的推想；中期推想指二至三年的推想；長期推想主要是五年以上的推想。推想結(jié)果的準(zhǔn)確度與推想的時(shí)間長短有親熱的關(guān)系。一般而言，推想的時(shí)間越短，影響推想結(jié)果的相關(guān)因素的變化越小，推想誤差就越??；反之，推想的時(shí)間越長，影響推想結(jié)果的因素的變化越大，產(chǎn)生的誤差也會越大。②按推想的屬性，可以分為定性推想和定量推想。定量推想指運(yùn)用數(shù)學(xué)規(guī)章分析以往的數(shù)據(jù)來對將來結(jié)果進(jìn)展的推想。當(dāng)治理者擁有翔實(shí)牢靠的數(shù)據(jù)時(shí)，定量推想更加適宜。定量推想技術(shù)包括：時(shí)間序列分析、回歸模型、經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、替代效應(yīng)等。定性推想指使用閱歷豐富者的推斷和觀點(diǎn)對將來結(jié)果的推想。當(dāng)數(shù)據(jù)有限或難以獲得時(shí)，往往承受定性推想。定性推想技術(shù)包括：評審小組意見、銷售隊(duì)伍意見組合、顧客評估等。③依據(jù)推想內(nèi)容不同，可以分為市場推想、生產(chǎn)推想、財(cái)務(wù)推想和技術(shù)推想等。市場推想是指對各種商品的規(guī)格、銷量、品種、價(jià)格的變動(dòng)趨勢作出推想，以及對居民的購置力〔市場容量〕、消費(fèi)構(gòu)成等方面的爭論和推想。生產(chǎn)推想是指對勞動(dòng)力、流淌資金、固定資產(chǎn)、生產(chǎn)過程的投入和產(chǎn)出等方面的變化所作的推想。財(cái)務(wù)推想主要包括工程經(jīng)濟(jì)壽命周期、企業(yè)收入和支出、利潤率、投資額、回收率和流淌資金需求量等推想。技術(shù)推想是指技術(shù)進(jìn)展、進(jìn)步、設(shè)備更等的推想。四、辨析題25、答：我同意這個(gè)觀點(diǎn)。這句話的含義是強(qiáng)調(diào)治理者是通過其下屬員工的工作績效來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的，這符合治理的含義。是否對他人的工作活動(dòng)進(jìn)展協(xié)調(diào)和監(jiān)管，是區(qū)分治理者和非治理者的重要標(biāo)志。26、答：我同意這種觀點(diǎn)。非營利組織是指不以營利為目的、不從事營利性活動(dòng)的組織。從非營利組織收入的來源來看，假設(shè)組織收入的大局部來自外界的捐贈，就稱之為“贊助型”組織，如紅十字會、敬老院等；假設(shè)組織通過銷售產(chǎn)品或效勞為自己籌集絕大局部資金，則稱為“商業(yè)型”組織，如醫(yī)院、學(xué)校等。對于非營利組織而言，競爭優(yōu)勢的概念與其在營利性組織中同等重要。具體分析如下：競爭無處不在?，F(xiàn)代社會是布滿競爭的社會，對于營利組織來說，競爭不言而喻，對于非營利組織來說，競爭同樣存在。尤其是對于“商業(yè)型”的組織，醫(yī)院和醫(yī)院之間、學(xué)校和學(xué)校之間，他們?yōu)榱私o自己籌集絕大局部資金，需要相互之間開放競爭。非營利組織除了相互之間競爭以外，還不行避開地要和營利性組織競爭，例如公立醫(yī)院要和一些私家診所進(jìn)展競爭，國家郵政要和一些速遞公司競爭等。此外，“贊助型”組織之間也存在確定程度的競爭，人們會在兩個(gè)同類型的組織之間進(jìn)展比較，一般會向那些治理相對良好的組織進(jìn)展捐贈，這就要求這些非營利組織認(rèn)真治理，建立優(yōu)勢，從而爭取更多的贊助?，F(xiàn)如今，戰(zhàn)略治理已經(jīng)超出了營利企業(yè)的范圍，進(jìn)入到政府機(jī)構(gòu)、醫(yī)院以及其他的非營利組織中。例如，當(dāng)美國郵政效勞組織覺察它正處于與隔夜包裹遞送公司、電子郵政效勞以及私人郵遞效勞猛烈競爭的環(huán)境中時(shí)，它的首席執(zhí)行官利用戰(zhàn)略治理來確定重要的問題和設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略措施，這些措施包括普遍應(yīng)用自粘的郵票以及一種電子郵戳來為電子郵件的信息做保單。而進(jìn)展戰(zhàn)略治理的一個(gè)重要組成局部就是建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。27、答：這種說法是正確的。具體分析如下：組織沖突是指組織內(nèi)部成員之間、成員個(gè)人與組織之間、組織中不同團(tuán)體之間，由于利益上的沖突或生疏上的不全都而造成的彼此抵觸、爭吵或攻擊的組織行為，是一個(gè)從知覺到心情，再到行為的心理演化過程。過去，人們常把組織沖突視為組織中的一種病態(tài)，是組織治理失敗或組織崩潰的前兆，事實(shí)明顯并非如此。適度的組織沖突是組織進(jìn)步的表現(xiàn)，它會使組織保持確定的活力和制造力。為了促進(jìn)和保護(hù)這種有益的建設(shè)性沖突，首先應(yīng)當(dāng)營造一種組織氣氛，使成員敢于發(fā)表不同意見。其次，要保持信息的完整性和暢通性，把組織沖突把握在確定的范圍之內(nèi)，同時(shí)要避開和改正組織中壓制民主、束縛成員創(chuàng)及其進(jìn)展的機(jī)械式的規(guī)章制度，以保持組織旺盛的活力。綜上所述，組織內(nèi)有適當(dāng)?shù)臎_突是好事。五、案例題28、答：把握是依據(jù)打算的要求，設(shè)立衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)，然后把實(shí)際工作結(jié)果與預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)相比較，以確定組織活動(dòng)中消滅的偏差及其嚴(yán)峻程度，在此根底上，有針對性地承受必要的訂正措施，以確保組織資源的有效利用和組織目標(biāo)的圓滿實(shí)現(xiàn)。王雷把握的主要問題在于：①只進(jìn)展了簡潔的事前和事后把握，沒有進(jìn)展事中把握。王雷只是在年初簡潔地定下了指標(biāo)，并沒有將指標(biāo)分解，形成一個(gè)目標(biāo)體系，進(jìn)展跟蹤和監(jiān)視，找出原材料本錢較高和運(yùn)費(fèi)較高的真正緣由所在。②沒有靈敏把握把握的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)是把握的依據(jù)，但把握標(biāo)準(zhǔn)必需實(shí)事求是，科學(xué)可行。標(biāo)準(zhǔn)不能太低，低的標(biāo)準(zhǔn)缺乏壓力，不利于調(diào)發(fā)開