技術(shù)篇　企業(yè)文化落地的一個(gè)概念與三個(gè)模型

1技術(shù)篇企業(yè)文化落地的一個(gè)概念與三個(gè)模型自從我們開始企業(yè)文化建設(shè)咨詢以來，我們給數(shù)十家企業(yè)做過企業(yè)文化建設(shè)咨詢，這其中，既有中土畜、中航油、華電、長(zhǎng)城資產(chǎn)管理公司這樣的國有大中型企業(yè)，也有蒙牛那樣著名的民營企業(yè)。總體而言，我們的工作都得到了客戶的認(rèn)同，一般都會(huì)有二期的跟進(jìn)?？蛻魧?duì)我們的認(rèn)同是我們前進(jìn)的動(dòng)力，使得我們更加充滿信心，也讓我們更加有一種責(zé)任感，要盡其所能的做好自己的工作。

在我們數(shù)年的企業(yè)文化研究和咨詢歷程中，結(jié)合我們的實(shí)踐和企業(yè)的反應(yīng)，我們對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的認(rèn)識(shí)是一步步深入的，逐漸產(chǎn)生了我們自己的對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)的想法和思路，形成了進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的三個(gè)模型。這三個(gè)模型，形成一個(gè)由核心到外圍、由理念到推進(jìn)的完整的企業(yè)文化建設(shè)路徑和系統(tǒng)。它將解決企業(yè)文化建設(shè)中的兩個(gè)關(guān)鍵問題：一個(gè)是企業(yè)文化能否建設(shè)的問題；一個(gè)是企業(yè)文化如何建設(shè)的問題。而貫穿于始終的，是企業(yè)文化的核心概念——價(jià)值觀。

一、

企業(yè)文化建設(shè)的“洋蔥圖〞

企業(yè)文化在很多人看起來是很虛的，能否對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行建設(shè)是有很多疑慮的。前幾年，CIS建設(shè)成了企業(yè)文化建設(shè)的代名詞，企業(yè)往往花費(fèi)巨大，卻不過是熱熱鬧鬧的場(chǎng)面功夫，沒有得到想象中的效果，各種巨額的花費(fèi)成了純粹的本錢，變不成能帶來產(chǎn)出的資本，對(duì)于企業(yè)文化能否建設(shè)的疑心更加的甚囂塵上。那么企業(yè)文化究竟能不能建設(shè)呢？答案無疑是肯定的，關(guān)鍵的是要找到企業(yè)文化建設(shè)的適宜路徑。

荷蘭組織人類學(xué)和國際管理學(xué)教授G?霍夫斯塔德在其著作?跨越合作的障礙——多元文化與管理?中開篇即論述：盡管不同時(shí)代、不同民族的文化各具特色，但其結(jié)構(gòu)形式大體是一致的，即由各不相同的物質(zhì)生活文化、制度管理文化、行為習(xí)俗文化、精神意識(shí)文化等四個(gè)層級(jí)構(gòu)成。根據(jù)該理論，我們把企業(yè)文化剖分成形象、行為、制度和價(jià)值觀四個(gè)層次，如圖1表示。

通常，我們認(rèn)識(shí)一個(gè)企業(yè)總是從它的外在形象開始的。這個(gè)形象包括它的名稱、商標(biāo)、產(chǎn)品、宣傳手冊(cè)、廣告、辦公環(huán)境以及員工服飾……透過這些形象表現(xiàn)出來的文化我們稱之為企業(yè)文化的形象層，也稱物質(zhì)層。它們往往是可聽、可見甚至是可以觸摸得到的，位于企業(yè)文化的最表層，距離企業(yè)文化的核心和本質(zhì)也最遠(yuǎn)。從后面的論述中，我們可以了解到，它們也是企業(yè)文化中最多變最容易被扭曲的局部。

接下來，我們會(huì)接觸到企業(yè)文化的第二層：行為層。向客戶提交產(chǎn)品是否按時(shí)和保證質(zhì)量，對(duì)客戶效勞是否周到熱情，上下級(jí)之間以及員工之間的關(guān)系是否融洽，各個(gè)部門能否精誠合作，在工作時(shí)間、工作場(chǎng)所人們的臉上洋溢著熱情、愉悅、舒暢還是正好相反……這一層距離企業(yè)文化的核心和本質(zhì)大大地近了一步，和企業(yè)文化的核心具有直接的互動(dòng)互指關(guān)系。它是企業(yè)經(jīng)營作風(fēng)、精神面貌、人際關(guān)系的動(dòng)態(tài)表達(dá)，也是企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的折射。它是以人的行為為形態(tài)的中層企業(yè)文化，以動(dòng)態(tài)形式作為存在形式。

然后，我們可以接觸到企業(yè)文化的第三層——制度層〔又叫企業(yè)的制度文化〕。無庸置疑，企業(yè)任何行為的背后都有企業(yè)制度作支撐，員工準(zhǔn)時(shí)上班而不是遲到早退，生產(chǎn)車間的工人按照標(biāo)準(zhǔn)操作而不是任意胡來，響應(yīng)客戶需求主動(dòng)熱情而不是傲慢懈怠……大多是因?yàn)橹贫鹊墓膭?lì)與約束。

經(jīng)過層層抽絲剝繭之后，我們就到達(dá)了企業(yè)文化的核心——價(jià)值觀層。價(jià)值觀是指組織在長(zhǎng)期的開展中所形成和遵循的根本信念和行為的準(zhǔn)那么，是組織對(duì)自身存在和開展的意義、對(duì)組織目的、對(duì)組織員工和顧客的態(tài)度等問題的根本觀點(diǎn)以及評(píng)判組織和員工行為的標(biāo)準(zhǔn)。

這個(gè)模型的一個(gè)最大的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，就是有一個(gè)企業(yè)文化建設(shè)的“推進(jìn)系統(tǒng)〞。這個(gè)推進(jìn)系統(tǒng)是由內(nèi)而外的，從企業(yè)文化的核心——價(jià)值觀層——到達(dá)企業(yè)文化的形象層。有了這個(gè)推進(jìn)系統(tǒng)，我們就可以來對(duì)企業(yè)文化建設(shè)中的第一個(gè)問題做出答復(fù)：企業(yè)文化是可以建設(shè)的，企業(yè)文化是需要建設(shè)的。同時(shí)，我們也得到了企業(yè)文化建設(shè)的方法和路徑：企業(yè)文化的建設(shè)應(yīng)該是由內(nèi)而外，從核心到表象，而不是相反。

國內(nèi)很多進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的企業(yè)，恰恰是走了一條從外部到內(nèi)部的錯(cuò)誤道路。從外部開始建設(shè)，CIS投資上百萬元，卻觸及不到企業(yè)文化的核心，如何能夠產(chǎn)生收益？最后自然是投入巨大，造成權(quán)利距離非常大，形成硬性的企業(yè)文化。徒有感慨企業(yè)文化建設(shè)是本錢不是投資。但是，如果我們從價(jià)值觀入手，塑造能夠影響人、熏陶人和改善人的價(jià)值觀，從內(nèi)而外，沿著推進(jìn)系統(tǒng)的實(shí)踐通道，就可以使員工自發(fā)的認(rèn)同企業(yè)的文化。在這樣的情況下，企業(yè)文化建設(shè)不再是本錢，它將變成一種投資，就像是一個(gè)人花時(shí)間與金錢學(xué)習(xí)一樣，那是對(duì)未來的一種投資。而且，先從價(jià)值觀入手，投入相對(duì)就會(huì)少一點(diǎn)。

那么，如何來對(duì)價(jià)值觀進(jìn)行分析呢？

二、企業(yè)價(jià)值觀的四層次模型

許多公司在確立價(jià)值觀時(shí)思維混亂。有些員工認(rèn)為誠信是他們的價(jià)值觀，有些員工認(rèn)為時(shí)尚是他們的價(jià)值觀，等等。許多情況下，經(jīng)理們把其它類型的價(jià)值觀以為是核心價(jià)值觀，由此產(chǎn)生“大雜燴〞，使員工摸不著頭腦，使管理不著邊際。而如果企業(yè)與員工對(duì)價(jià)值觀的理解不一致的話，那么企業(yè)的宣揚(yáng)與員工的行為會(huì)出現(xiàn)扭曲，造成社會(huì)對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)發(fā)生偏差，形成對(duì)企業(yè)的一種品牌銷蝕。因此，公司應(yīng)該對(duì)價(jià)值觀做一些根本的界定，以保證員工明白自己在談?wù)撌裁?，以及自己想要到達(dá)什么目標(biāo)。在我們的咨詢實(shí)踐中，我們將價(jià)值觀分為四個(gè)層次，形成了關(guān)于價(jià)值觀的四層次模型，如圖2所示。

〔一〕核心價(jià)值觀

核心價(jià)值觀是指導(dǎo)公司所有行動(dòng)的根深蒂固的原那么，也是公司的文化基石，是企業(yè)價(jià)值觀的核心，?基業(yè)長(zhǎng)青?的作者柯林斯和波拉斯給核心價(jià)值觀下了一個(gè)簡(jiǎn)潔的定義：核心價(jià)值觀是固有的，不容褻瀆的，是不能為了一時(shí)方便或短期利益而讓步的。核心價(jià)值觀常常反映締造者的價(jià)值觀，比方惠普公司所頌揚(yáng)的“惠普之道〞便是一個(gè)例子。核心價(jià)值觀是一家公司的獨(dú)特性源泉，因此必須不惜一切代價(jià)去恪守。這里面有一個(gè)我們所說的“高壓線原那么〞，就是企業(yè)的核心價(jià)值觀有如高壓線，那是絕對(duì)不容許突破和超越的，任何人，只要一違反核心價(jià)值觀，都應(yīng)該受到懲罰，這是不可變通與商量的。

成功的企業(yè)應(yīng)該小心地保存和保護(hù)自己的核心價(jià)值，但是核心理念的表象卻可以改變和演進(jìn)，例如：

*在惠普的核心理念中，“尊重和關(guān)心每個(gè)員工〞是恒久不變的局部；每天上午十點(diǎn)送水果和甜甜圈給所有員工那么是可以改變的非核心做法。

*沃爾瑪?shù)暮诵睦砟钪?，“超出顧客的期望〞是恒久不變的局部；在大門口招呼顧客是可以改變的非核心做法。

*波音的核心理念中，“領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)，永為先驅(qū)〞是恒久不變的局部；致力制造大型噴氣式客機(jī)是可以改變的非核心局部。

*3M的核心理念中，“效勞顧客重于一切〞是恒久不變的局部；“15%的規(guī)定〞是可以改變的非核心局部。

*諾世全的核心理念中，“效勞顧客重于一切〞是恒久不變的局部；注重區(qū)域性差異、大廳鋼琴演奏和超量庫存管理是可以改變的局部。

*默克的核心理念中，“我們從事保存和改善生命的事業(yè)〞是恒久不變的局部；致力研究特定的疾病是可以改變的策略。

最重要的是，不要把核心價(jià)值觀與文化、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、作業(yè)、政策或其他非核心的做法混為一談。日久年深之后，文化標(biāo)準(zhǔn)必須改變，策略必須改變，產(chǎn)品線必須改變，目標(biāo)必須改變，權(quán)限必須改變，管理政策必須改變，組織結(jié)構(gòu)必須改變，獎(jiǎng)勵(lì)制度必須改變。到最后，公司如果想長(zhǎng)久保存并開展下去，唯一不改變的應(yīng)該是核心價(jià)值觀。作為員工與企業(yè)為之奮斗的最高綱領(lǐng)，核心價(jià)值觀能夠統(tǒng)攬全員的思想和意志，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)開展的必然要求。

核心價(jià)值觀與企業(yè)的使命結(jié)合緊密，往往是企業(yè)使命的反映和表達(dá)。核心價(jià)值觀是企業(yè)區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最核心和最內(nèi)在的標(biāo)志與原因。

〔二〕目標(biāo)價(jià)值觀

目標(biāo)價(jià)值觀是指公司要獲得成功必須擁有但目前暫不具備的價(jià)值觀。例如，某家公司需要開展一種新的價(jià)值觀以支持新的公司戰(zhàn)略，或者滿足不斷變化的市場(chǎng)和行業(yè)的需求。

要謹(jǐn)慎處理目標(biāo)價(jià)值觀，以保證不會(huì)削弱核心價(jià)值觀。有這樣一家公司，該公司極為重視努力工作和奉獻(xiàn)精神，員工們常常工作到很晚，周末也常加班。后來，管理層感到有必要把“要工作也要生活〞補(bǔ)充為公司的目標(biāo)價(jià)值觀。但最后他們放棄了，因?yàn)樗麄儞?dān)憂這樣做會(huì)把員工搞糊涂，不清楚什么才是公司最重要的。

要謹(jǐn)慎處理目標(biāo)價(jià)值觀，以保證不會(huì)取代核心價(jià)值觀。有的企業(yè)，將目標(biāo)價(jià)值觀與核心價(jià)值觀混為一談，最外表的現(xiàn)象就是將使命與愿景混為一談。目標(biāo)價(jià)值觀取代核心價(jià)值觀的結(jié)果是企業(yè)失去核心價(jià)值觀，失去長(zhǎng)久保持自己特色的根底，失去長(zhǎng)久團(tuán)結(jié)員工的根底，企業(yè)在社會(huì)公眾的眼中將是不明確的和隨時(shí)改變的，這對(duì)于形成特色的企業(yè)文化無疑是有很大的破壞作用。

因此，目標(biāo)價(jià)值觀應(yīng)該作為核心價(jià)值觀的有益補(bǔ)充，決不能影響甚至替代核心價(jià)值觀的核心地位。

目標(biāo)價(jià)值觀與企業(yè)的愿景結(jié)合緊密，是企業(yè)愿景的具體。

〔三〕根本價(jià)值觀

根本價(jià)值觀反映的是任何員工所必需具備的行為和社交的最低標(biāo)準(zhǔn)，比方說我們要遵守國家的法律，要符合國家的政策，要契合社會(huì)的道德習(xí)慣等等。不同公司的根本價(jià)值觀差異不大，尤其對(duì)同一地區(qū)或同一行業(yè)的公司來說更是如此，這就意味著我們不可能憑借根本價(jià)值觀把一家公司及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分開來。

有些企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)就比擬容易混淆核心價(jià)值觀和根本價(jià)值觀。譬如，很多企業(yè)將“誠信〞作為企業(yè)的核心價(jià)值觀，他們拒絕雇傭曾經(jīng)在履歷表弄虛作假或者對(duì)過去工作經(jīng)歷提供不真實(shí)信息的人。盡管這些企業(yè)宣稱的價(jià)值觀毫無疑問是正確的，但絕大局部組織都有類似的政策。除非企業(yè)能夠采取極其嚴(yán)格的措施，說明自己比別的公司擁有更高的誠信標(biāo)準(zhǔn)，否那么“誠信〞只能被視為公司的根本價(jià)值觀，而不是核心價(jià)值觀，因?yàn)樽龅秸\信，是每個(gè)企業(yè)、每個(gè)公民的義務(wù)。

〔四〕附屬價(jià)值觀

附屬價(jià)值觀是自然形成的，不是由領(lǐng)導(dǎo)者有意培植的，它會(huì)隨時(shí)間的推移在公司生根。附屬價(jià)值觀通常反映了組織中員工的共同利益或特性。很多人會(huì)將附屬價(jià)值觀作為企業(yè)文化的象征，因?yàn)樗磉_(dá)在員工的日常行為當(dāng)中，是老板不在時(shí)員工的行為表現(xiàn)。

附屬價(jià)值觀對(duì)公司起著很好的調(diào)節(jié)作用，比方可以幫助營造一個(gè)包容的氣氛。但附屬價(jià)值觀也會(huì)因?yàn)榕懦庑碌臅r(shí)機(jī)而起消極作用。管理者不能混淆核心價(jià)值觀和附屬價(jià)值觀，否那么會(huì)釀成大禍。

有一家叫SAKELLIOTLUCCA的時(shí)裝公司，最初曾試圖區(qū)分附屬價(jià)值觀和核心價(jià)值觀。這家公司位于舊金山的蘇瑪區(qū)，早期員工都是些單身，他們?cè)谥苋盏耐砩祥_晚會(huì)，擁有過多的黑衣服。為此，這家公司無意中的就浸染了這些員工的價(jià)值觀——時(shí)髦、年輕、酷。但是，隨著公司的成長(zhǎng)，經(jīng)理們意識(shí)到了兩個(gè)問題：如果只錄用有SAK風(fēng)格的趕時(shí)髦的年輕人，公司就沒方法招聘到適宜的員工；此外，還可能在不經(jīng)意中無視那些能夠?yàn)楣咀龀鲋匾瞰I(xiàn)的年齡較大的已婚員工。為此，公司努力讓員工明白，只招收時(shí)髦的員工與SAK的核心價(jià)值觀——信任〔為人誠可信〕行為〔獨(dú)立做決策〕以及主人翁精神〔把自己當(dāng)作公司的主人〕沒有必然的聯(lián)系。即使“不時(shí)髦〞的人也應(yīng)該被錄用，只要他們擁戴公司的核心價(jià)值觀。今天SAK公司已成長(zhǎng)為一個(gè)真正的多元化大型企業(yè)，大大拓展了自己的產(chǎn)品線，占據(jù)了更為廣闊的市場(chǎng)。

三、戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化理念體系

目前，國內(nèi)企業(yè)文化研究仍較多的停留在理論層面上。除了對(duì)企業(yè)文化三個(gè)層次：精神層、行為與制度層、器物層的認(rèn)識(shí)較為統(tǒng)一外，在企業(yè)文化理念體系的層次上，由于很多企業(yè)文化研究學(xué)者在企業(yè)實(shí)踐層面上的實(shí)證研究缺乏，帶來了對(duì)企業(yè)文化理論理解的混亂。其中最根本的，是對(duì)于企業(yè)價(jià)值觀認(rèn)識(shí)的缺陷與錯(cuò)誤所致。

例如，有人將企業(yè)理念分為三個(gè)層面進(jìn)行分析：核心理念、根本理念、具體理念。其中，核心理念是最能表達(dá)企業(yè)理念的根本理念，是企業(yè)最為根本的世界觀，深刻地揭露了企業(yè)的目標(biāo)追求、行業(yè)特征、文化內(nèi)涵等內(nèi)容；根本理念是對(duì)核心理念的展開和具體化，是企業(yè)應(yīng)具有的、關(guān)系其開展的一些根本的價(jià)值觀，包括企業(yè)的使命、企業(yè)精神、經(jīng)營哲學(xué)等內(nèi)容；具體理念，是對(duì)根本理念的具體展示，是對(duì)企業(yè)開展的各種理念的具體、概括、全面的揭示。該理論同時(shí)將具體理念界定為顧客觀、營銷觀、效勞觀、產(chǎn)品觀、員工觀、管理觀、質(zhì)量觀、競(jìng)爭(zhēng)觀、科技觀、開展觀、傳播觀、合作觀、人才理念、教育理念、作風(fēng)理念、團(tuán)隊(duì)理念和人際關(guān)系理念這十七個(gè)方面。

現(xiàn)在，我們來分析以下這種看法。

我們先來看一下價(jià)值觀的定義，在企業(yè)文化體系中，價(jià)值觀的定義是：組織在長(zhǎng)期的開展中所形成和遵循的根本信念和行為的準(zhǔn)那么，是組織對(duì)自身存在和開展的意義、對(duì)組織目的、對(duì)組織員工和顧客的態(tài)度等問題的根本觀點(diǎn)以及評(píng)判組織和員工行為的標(biāo)準(zhǔn)。而在該理論中，價(jià)值觀被定義為企業(yè)的使命、精神與經(jīng)營哲學(xué)，這首先是在定義上的混淆。

其次，通過該理論，可以得到這樣的一個(gè)結(jié)論，即企業(yè)的愿景〔目標(biāo)〕決定了企業(yè)的使命。而按照哲學(xué)的邏輯，應(yīng)領(lǐng)先明確“我是誰〞，才能夠確定“我將往哪去〞。管理大師德魯克也是在先提出“我們的企業(yè)是什么？〞之后，才提出“我們的企業(yè)將是什么？〞，這與前面論述的使命決定愿景也是一致的。

第三，我們知道，企業(yè)文化的核心應(yīng)當(dāng)是價(jià)值觀，它是企業(yè)與企業(yè)人的一切行為的根底。如果在沒有提出價(jià)值觀的根底上去提出一個(gè)核心理念，那么這個(gè)核心理念與價(jià)值觀在關(guān)系上如何處理，該理論也未對(duì)此做出解釋。

第四，該理論將具體理念界定在十七個(gè)方面，這一點(diǎn)顯而易見是錯(cuò)誤的。在很多能源供給企業(yè)，比方電力、煤礦企業(yè)中，平安文化是企業(yè)文化很重要的一個(gè)方面，而這一點(diǎn)在其具體理念中沒有看到只言片語。

全世界的企業(yè)理念都有一個(gè)共同的特點(diǎn)——它們?cè)跒槠湫叛龅耐卣购脱由於鴺?gòu)筑系統(tǒng)。為了使企業(yè)文化成為企業(yè)的一個(gè)一體化局部，就必須使其系統(tǒng)化——否那么，它僅僅是停留在外表上的文字而已。

在我們的實(shí)踐中，我們提出了一個(gè)戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化理念體系，該企業(yè)文化理念體系包括三個(gè)層次，見圖3。

最高層是戰(zhàn)略層的使命與愿景。企業(yè)的使命，它是這個(gè)理念體系的根底，它決定了企業(yè)的開展方向與堅(jiān)持的原那么。而企業(yè)的前景目標(biāo)，也就是我們通常所說的愿景，它是在建立在使命根底之上的企業(yè)開展方向。這兩者是企業(yè)制定戰(zhàn)略的根底，因此，在企業(yè)文化理念體系中，我們將這二者定義在戰(zhàn)略的層面上。

第二層是策略層的精神與價(jià)值觀。價(jià)值觀是企業(yè)與企業(yè)人的一切行為的