基層干部的管理實(shí)務(wù)

基層干部的管理實(shí)務(wù)基層干部管理實(shí)務(wù)作用篇TPM篇品質(zhì)篇PDCA6/29/20232—作用篇1.召開會議有明確的目標(biāo)6/29/20233—作用篇2.不應(yīng)有心理負(fù)擔(dān)6/29/20234—作用篇3.沒有分配具體任務(wù)，而后又擔(dān)心成員們的非合作態(tài)度是不可取的PDCA職能分配6/29/20235—作用篇4.不能讓人感到管理者本自身就愛惜自己6/29/20236—作用篇5.制定計(jì)劃不合理，不能把責(zé)任推到時(shí)間不夠用上計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃5W2HWHY、WHAT、WHO、WHEREWHEN、HOW、HOWMUCH6/29/20237—作用篇6.制定脫離實(shí)際的目標(biāo)，有可能降低成員們的積極性6/29/20238—作用篇7.管理者不應(yīng)獨(dú)自煩惱6/29/20239—作用篇8.應(yīng)慮心接受上司或前輩的指導(dǎo)和幫助6/29/202310—作用篇9.深入基層接近群眾觀點(diǎn)6/29/202311—作用篇10.會前收集情報(bào)（DATA）11.會后經(jīng)常開展反省活動6/29/202312—作用篇12.應(yīng)重視小型會議（QCC會合）13.制定小目標(biāo)（階段目標(biāo)）使工作更加有動力重實(shí)踐，實(shí)踐能帶來快樂6/29/202313—作用篇14.應(yīng)從小事做起，最終才能取得成就15.積極調(diào)動成員們的自主性量變質(zhì)變心變則態(tài)度變，態(tài)度變則人亦變！6/29/202314—作用篇16.以知識革新自己，不為“井底之蛙”6/29/202315—作用篇17.設(shè)計(jì)好自己的將來30歲，我要擁有。。60歲，我要。。60歲的奮斗目標(biāo)45歲的奮斗目標(biāo)30歲的奮斗目標(biāo)6/29/202316—TPM篇1.5S整理整頓清掃清潔生活習(xí)慣化5S以5S為基礎(chǔ)再加上流水生產(chǎn)、可視寬管理和標(biāo)準(zhǔn)確作業(yè)等并經(jīng)過長期努力就能成為TPS6/29/202317—TPM篇1.5S—定義整理區(qū)分有用的和無用的東西，及時(shí)處理掉無用的東西整頓方便使用所謂有用的東西，在指定的地點(diǎn)明確表示的過程清掃清掃就是打掃干凈的過程清潔保持3S的結(jié)果生活習(xí)慣化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，及持續(xù)改善順序1順序2順序3組成不變臟不弄臟的結(jié)構(gòu)用顏色徹底區(qū)別物品架、容品、專用工具架等6/29/202318—TPM篇1.5S—效果70187大浪費(fèi)清除0Safety事故0故障0Defect品質(zhì)0Change0Delivery延誤0Claim投訴0發(fā)展8“發(fā)“-沒有浪費(fèi)、沒有事故、沒有不良，因此顧客滿意-做好整理、整頓、清掃、清潔，有相應(yīng)的覺悟并使其習(xí)慣化，這樣的企業(yè)就能發(fā)展6/29/202319—TPM篇1.5S—實(shí)施步驟Ⅰ前準(zhǔn)備用相機(jī)把現(xiàn)在的樣子拍攝下來!—日后進(jìn)行比較就能知道5S重要性了#1定點(diǎn)拍攝:拍攝同一地點(diǎn)改善前后的情況#2拍攝日:在照片上打上日期#3彩色化:用彩色照片比黑色照片效果更好6/29/202320—TPM篇1.5S—實(shí)施步驟Ⅱ整理丟掉沒用的東西:—看周圍有沒有沒用的東西,并把它們記錄下來6/29/202321—TPM篇1.5S—實(shí)施步驟Ⅲ整頓指定物品的放置地點(diǎn):—清掃→標(biāo)號→標(biāo)準(zhǔn)化“任何人都通知很快地…”3個(gè)要點(diǎn):WhereWhatHowmuch3定:定品定點(diǎn)定量6/29/202322—TPM篇1.5S—實(shí)施步驟Ⅳ清掃清掃對象值勤者清掃方法清掃工具（開發(fā)工具）進(jìn)行6/29/202323—TPM篇1.5S—實(shí)施步驟Ⅴ清潔3不:不放置沒用的東西、不弄亂、不弄臟要點(diǎn)：#1周圍有沒有沒用的物品？#2工具使用起來方便嗎？#3每天開始上班有否進(jìn)行清掃？（晨）#4每天下班前做整理工作嗎？—上下班各花10分鐘進(jìn)行如何？6/29/202324—TPM篇1.5S—實(shí)施步驟Ⅵ生活習(xí)慣化組成可看得到的車間—CHECK標(biāo)準(zhǔn)化(基準(zhǔn)書)經(jīng)常正確地遵守所規(guī)定的規(guī)則，養(yǎng)成習(xí)慣6/29/202325—TPM篇2.可視化管理—必要性沒有上司的指示，每個(gè)人在自己的工作崗位及其周圍能夠發(fā)現(xiàn)一些正在發(fā)生的現(xiàn)象，判斷要采取什么措施，并能自然地采取行動等6/29/202326—TPM篇2.可視化管理—目的使問題可視化：問題發(fā)生時(shí)→誰→如何處理分析問題和處理問題的速度加快，提高工作及作業(yè)效率6/29/202327—TPM篇2.可視化管理—實(shí)施順序設(shè)定管理項(xiàng)目（不良率，生產(chǎn)性。。）定管理對象范圍及檢查日期、時(shí)間選擇情報(bào)表現(xiàn)方法（不良品展示。）情報(bào)的表現(xiàn)化（記錄）措施（Action）事后管理（維持好的結(jié)果）6/29/202328—TPM篇2.可視化管理—實(shí)施要點(diǎn)管理標(biāo)記透明化視覺化6/29/202329—TPM篇2.可視化管理—注意事項(xiàng)設(shè)定全公司實(shí)施基準(zhǔn)靈活運(yùn)用組織來積極推進(jìn)明確表明異常與正常的界限使任何人易懂開發(fā)可視化管理工具及系統(tǒng)引進(jìn)新的技術(shù)及信息定期性地評估活動情況6/29/202330—TPM篇2.可視化管理—用到的例紅色標(biāo)簽標(biāo)牌白線表示紅線信號燈生產(chǎn)管理板標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表不良品現(xiàn)況表錯(cuò)識防止板6/29/202331—品質(zhì)篇1、什么是品質(zhì)？

2、所謂的品質(zhì)優(yōu)良是什么？

3、品質(zhì)是公司的綜合能力

4、所謂品質(zhì)的散布

5、所謂公差

6、什么是標(biāo)準(zhǔn)化4M？

7、所謂抽檢是什么？

8、什么是標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)文件？

9、領(lǐng)導(dǎo)的作用

10、作業(yè)人員的作用

11、品質(zhì)是工程中制造出來的。什么是工程管理？

12、QC的七種應(yīng)用手法

13、直方圖的作成方法

6/29/202332—品質(zhì)篇1、什么是品質(zhì)？

既簡單又非常難的問題，大概能夠回答的人沒有。翻閱的參考書中這樣寫著：“為了判斷其制品或部品是否達(dá)到其使用目的（與顧客的約定的評價(jià)對象和固有的性質(zhì)“。

6/29/202333品質(zhì)的重要性-品質(zhì)與企業(yè)競爭力企業(yè)競爭力Delivery(納期）Cost(價(jià)格）Quality(品質(zhì)）Time6/29/202334—品質(zhì)篇2、品質(zhì)優(yōu)良

作成所謂品質(zhì)的概念（項(xiàng)目）并進(jìn)行評價(jià)，那么一定將其作為評價(jià)的基準(zhǔn)。一般情況下將其稱為規(guī)格。如果滿足規(guī)格，則評價(jià)為“品質(zhì)優(yōu)良”，最低限內(nèi)滿足要求，也為良師益友了，并不是期望最最等級。

6/29/202335-提高品質(zhì)的2種方案品質(zhì)優(yōu)良品質(zhì)均勻品質(zhì)確保設(shè)計(jì)，固有（源流）技術(shù)生產(chǎn)工程的散布最小化品質(zhì)活動應(yīng)該是全員參與的活動。不能光靠想法或者口號說話，得具有向上品質(zhì)的挑戰(zhàn)意識，需要持續(xù)的政策與戰(zhàn)略。散布的85%以上是管理的責(zé)任-DEMING博士政策、戰(zhàn)略6/29/202336—品質(zhì)篇3、品質(zhì)是公司的綜合力

作出良好的品質(zhì)僅僅依靠制造能力是絕對不可能的。所以這里講到品質(zhì)是公司的綜合能力。6/29/202337—品質(zhì)篇4、所謂品質(zhì)的散布

既然是制作產(chǎn)品，即使是相同的機(jī)械的方法制作，進(jìn)行精密測定的情況下，也不會完全相同，會有區(qū)別的。這種區(qū)別和差異用語言描述即稱為散布。

6/29/202338—品質(zhì)篇5、所謂公差

暫且不談名稱的由來，在制造產(chǎn)品的同時(shí)一定是需要稱為公差的規(guī)格。6/29/202339—品質(zhì)篇6、什么是標(biāo)準(zhǔn)化4M1E？

Machine、Material、Method、Man、Environment6/29/202340—品質(zhì)篇7、什么是抽樣檢查？

大家在我們的一般生活中也可以經(jīng)?？吹竭@種抽樣檢查在使用。

這種想法被導(dǎo)入產(chǎn)業(yè)界是在大戰(zhàn)中的美國軍隊(duì)。

在前線的士兵需要武器，但在當(dāng)時(shí)的軍需產(chǎn)業(yè)中，部品是經(jīng)過一個(gè)個(gè)全數(shù)檢查之后送到組裝工場的，組裝后的槍是否可以發(fā)射子彈，是否向瞄準(zhǔn)的目標(biāo)前進(jìn)等，須經(jīng)過全數(shù)檢查后方可出荷。而且接受的軍隊(duì)?wèi)?yīng)相當(dāng)嚴(yán)格，亦經(jīng)過全數(shù)檢查，但是并不能滿足前線所需的數(shù)量。這樣一來，就想到抽樣檢查。

*在1Km能夠射倒敵人是理想的，800米時(shí)射倒的，在一定的數(shù)量中有一些，難道不可以嗎？

6/29/202341—品質(zhì)篇我們每個(gè)消費(fèi)者大抵只買一個(gè)部品。

可是如果買的那一個(gè)性能不良的話，對于那個(gè)人來講就是100%的不良，這是我們不能接受的，而對于其生產(chǎn)廠商來講也許是1000pcs里面就這么一個(gè)不良品。

越來越多的經(jīng)營者認(rèn)為靠抽檢來保證品質(zhì)的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了。雖然因商品的不同，特殊性亦有很大差異。而根本上是時(shí)代在變化，那么就需要跟上時(shí)代的變化，可是現(xiàn)實(shí)又不能改變作為保證方法的抽樣檢查方式，在別無選擇的情況下，建立不生產(chǎn)出不良的體系的要求越來越強(qiáng)烈。也就引出了工程管理。

6/29/202342—品質(zhì)篇8、什么叫標(biāo)準(zhǔn)化和標(biāo)準(zhǔn)資料？

公司內(nèi)所有的公司資料都叫標(biāo)準(zhǔn)資料，可是一般情況下是指和生產(chǎn)有關(guān)的資料。*作業(yè)指導(dǎo)書、檢查標(biāo)準(zhǔn)書6/29/202343—品質(zhì)篇9、拉長的工作

拉長的重要任務(wù)是時(shí)常對自己管理的生產(chǎn)線帶有問題意識和改善欲望，確實(shí)地把握自生產(chǎn)線的狀況、改善其問題點(diǎn)。如果為了改善其問題，而自己能力有限的話，有必要把此問題要確實(shí)地向上司報(bào)告，尋找指示，最優(yōu)先考慮用這種方法管理此生產(chǎn)線。具體的記錄記述其方法的一個(gè)例子，作為基本的想法在前面已經(jīng)介紹過了。如果正確作業(yè)的話，就不會出現(xiàn)不良品，作為拉長，如果不這樣想的就不具備作拉長的資格。

6/29/202344—品質(zhì)篇9、拉長的工作

(1)經(jīng)常巡視生產(chǎn)線，監(jiān)視作業(yè)者是否正確作業(yè)。

(2)如果發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤作業(yè)的話，在立即糾正的同時(shí)，對生產(chǎn)出的制品進(jìn)行確認(rèn)，并把此事實(shí)正確的向上司報(bào)告。

(3)在發(fā)現(xiàn)拉有異常情況，自己又無力解決的情況，按上述方法處理。

(4)如作業(yè)者發(fā)現(xiàn)異常情況的話，讓其養(yǎng)成必須報(bào)告的習(xí)慣。

(5)必須給品質(zhì)確認(rèn)工位的作業(yè)者不良集計(jì)表，讓其記入每天的不良數(shù)。

(6)把此DATA每日統(tǒng)計(jì)的收集起來考慮實(shí)施改善對策。

(7)要意識到新人和代理作業(yè)者對于作業(yè)一無所知。

(8)所以對其作業(yè)指示在明確傳達(dá)想讓他作什么的同時(shí)，以標(biāo)準(zhǔn)資料為基礎(chǔ)進(jìn)行指導(dǎo)。

(9)指導(dǎo)后對其作業(yè)結(jié)果拉長親自確認(rèn)，判定良否，如果其結(jié)果不好的話進(jìn)行再指導(dǎo)導(dǎo)，反復(fù)如此。

6/29/202345—品質(zhì)篇10、作業(yè)者的工作

作業(yè)者就是按照以“作業(yè)指導(dǎo)書”為代表的標(biāo)準(zhǔn)資料中所寫內(nèi)容作業(yè)，記錄數(shù)據(jù)，按照上司指示，將工作一絲不茍地完成，僅此一點(diǎn)。6/29/202346—品質(zhì)篇11、品質(zhì)是在工程中制造出來

什么是工程管理？

首先，應(yīng)該理解的是品質(zhì)是在工程中制造出來，大家都能夠理解QC抽檢是很多問題發(fā)現(xiàn)不了的。如果沒有理解此問題是不能夠理解工程管理的。*工程管理圖/ControlPlan6/29/202347品質(zhì)管理組成QM(qualitymanagement)QC(qualitycontrol)SPC統(tǒng)計(jì)理論統(tǒng)計(jì)手法及工具的應(yīng)用用數(shù)據(jù)及事實(shí)說話QA（qualityassure)TQC&ISO/QS9000品質(zhì)方針制定品質(zhì)體系建立標(biāo)準(zhǔn)遵守6/29/202348—品質(zhì)篇12、QC七種應(yīng)用手段

在品質(zhì)改善活動的基礎(chǔ)上，DATA的整理及其活用是很重要。其DATA的數(shù)值向我表明什么，我們不會視而不見吧！我們很有必要看一下DATA的情況，其方法就叫做“七種應(yīng)用手法”，具體如下：

（1）帕累托圖重點(diǎn)指向的把握

（2）檢查記錄表點(diǎn)檢和記錄

（3）直方圖分布情況的把握

（4）分布圖關(guān)聯(lián)數(shù)值的把握

（5）管理圖工程的管理

（6）曲線圖DATA的視覺化（目視管理）

（7）特性要因圖原因的追查(StormBrain)6/29/202349—品質(zhì)篇13、直方圖的書法、看法

上面的七道具各有各的優(yōu)點(diǎn)，我認(rèn)為根據(jù)使用的目的最好分別使用。可是調(diào)查品質(zhì)狀態(tài)，有必要調(diào)查其波動性，那最基本的方法是什么樣的？DATA有幾個(gè)？按這樣的方法去整理，這個(gè)方法就叫做直方圖。其看法如下：

（1）中心的位置

（2）波動狀態(tài)

（3）分布的形狀

（4）超差值有無

（5）不良的推測

作出直方圖最少要30PCS以上的DATA，如果數(shù)量少的話，即使作此直方圖也沒有意義。因?yàn)榇酥捣綀D的形狀實(shí)在有很大的變化，作為此直方圖，通過計(jì)算，可以得出平均值和標(biāo)準(zhǔn)偏差。它具有很高的利用價(jià)值。

6/29/202350定義：根據(jù)從母集團(tuán)所取的數(shù)據(jù)來分析母集團(tuán)的形狀使用的圖形。（分布的形狀、中心位置及散布大?。┠康模?可分析母集團(tuán)的形狀-可了解規(guī)格中心值和分布中心值的偏移-可進(jìn)行工序能力調(diào)查作圖步驟-DATA的收集（至少50個(gè)以上）-最大值-最小值求R-確定級數(shù)，小數(shù)點(diǎn)要進(jìn)位：K=1+3.3logN或K=N-求每個(gè)級的寬度:h=R/K-決定級的臨界值：級的臨界值=最小值-測定的精度/2-作成度數(shù)表-作圖6/29/2023516/29/202352定義：它是一種有控制界限的圖，用來判定生產(chǎn)過程是否處于控制狀態(tài)種類：6/29/202353應(yīng)用6/29/20235401δ2δ3δ4δ5δ6δ-1δ-2δ-3δ-4δ-5δ-6δ68.25%95.46%99.999943%99.73%99.9937%99.999998%6/29/2023556/29/202356計(jì)量值管理圖-管理圖的選擇管理圖的選擇要考慮需求，成本及可能接收的風(fēng)險(xiǎn)，取大量的樣品做管理圖固然可以發(fā)現(xiàn)細(xì)微變化，但卻不經(jīng)濟(jì)及不可能，因此我們一般采用Xbar&R管理圖。-管理界限ControlLimit=Xbar±3δ(但至少要取25組數(shù)據(jù))*但當(dāng)多個(gè)設(shè)備同時(shí)作業(yè)時(shí)要為每一個(gè)設(shè)備制定管理圖-決定不受控的規(guī)則(OUTOFCONTROL)*任何點(diǎn)在管理界限之外時(shí),被認(rèn)為不受控(OUTOFCONTROL)除了這條普遍真理之外，根據(jù)概率原理可以找到其它的附加規(guī)則α錯(cuò)誤:0.3%左右機(jī)率的誤判,正常變動誤判為異常6/29/202357211.80 199.40 197.70 196.30 198.10 197.10 198.60 203.40 202.40 207.8021.18 19.94 19.97 19.63 19.81 19.71 19.86 20.34 20.24 20.782.90 4.60 2.30 3.70 3.60 3.00 5.40 4.30 2.50 3.001/1 1/2 1/3 1/4 1/5 1/6 1/7 1/8 1/9 1/1021.5 22.2 20.3 20.5 21.4 20.8 21.9 20.1 19.1 22.120.5 22.4 19.8 19.5 20.4 18.7 20.1 20.2 20.2 20.319.5 19.5 18.5 18.1 17.8 18.5 17.2 18.2 21.5 22.821.5 19.8 19.5 20.4 20.1 18.8 22.6 20.3 20.5 21.422.1 19.5 20.8 20.8 20.9 21.5 19.5 20.4 20.1 20.021.2 19.5 20.0 19.8 19.9 19.8 18.9 19.7 19.0 20.119.5 17.8 18.5 17.1 20.4 20.1 20.1 20.8 20.8 20.922.4 19.8 20.0 19.8 17.8 18.5 18.0 22.5 20.3 20.522.1 19.5 19.5 19.5 18.5 18.9 20.1 20.8 20.8 19.821.5 19.4 20.8 20.8 20.9 21.5 20.2 20.4 20.1 19.96/29/2023586/29/202359—生產(chǎn)篇生產(chǎn)性—勞動生產(chǎn)性6/29/202360—生產(chǎn)篇生產(chǎn)性—勞動生產(chǎn)性工數(shù)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間生產(chǎn)量正常操作時(shí)間正常工作日總?cè)藛T間接人員直接人員工數(shù)：是以數(shù)值來表示的人或機(jī)器能做的工作量或是以做的工作量(單位為人.分鐘）標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間：機(jī)能熟練工以正常速度在規(guī)定的操作條件下，以規(guī)定的操作方法生產(chǎn)出符合規(guī)定質(zhì)量的一個(gè)單位產(chǎn)品所需時(shí)間6/29/202361—生產(chǎn)篇生產(chǎn)性—勞動生產(chǎn)性在職工數(shù)=在職人員×正常工作時(shí)間休業(yè)工數(shù)=有關(guān)人員×正常工作時(shí)間就業(yè)工數(shù)=在職工數(shù)-休業(yè)工數(shù)追加工數(shù)=有關(guān)人員×正常工作時(shí)間-----加班。作業(yè)工數(shù)=就業(yè)工數(shù)+追加工數(shù)實(shí)動工數(shù)=作業(yè)工數(shù)-流失工數(shù)標(biāo)準(zhǔn)工數(shù)=∑(機(jī)種類ST×生產(chǎn)量)6/29/202362作業(yè)工數(shù)效率=實(shí)動工數(shù)效率*實(shí)動率實(shí)動工數(shù)效率=標(biāo)準(zhǔn)工數(shù)/（作業(yè)工數(shù)-流失工）實(shí)動率=（作業(yè)工數(shù)-流失工）/作業(yè)時(shí)間實(shí)動工數(shù)效率反映純作業(yè)者努力程度實(shí)動率反映管理、臨督者的努力程度標(biāo)準(zhǔn)工數(shù)=S/T*生產(chǎn)量勞動生產(chǎn)性=（縮短前標(biāo)準(zhǔn)工數(shù)/作業(yè)工數(shù)）*（480分/S/T）作業(yè)工數(shù)效率=標(biāo)準(zhǔn)工數(shù)/作業(yè)工數(shù)*1006/29/202363—生產(chǎn)篇2.設(shè)備綜合效率6/29/202364—生產(chǎn)篇3.標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間計(jì)算方法標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間=純作業(yè)時(shí)間×(1+富余率)觀測法(秒表法)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間資料法統(tǒng)計(jì)法6/29/202365—生產(chǎn)篇4.富余率不同人員規(guī)模的適用基準(zhǔn):-個(gè)人富余率:男5%,女7%-基本富余:4%-小組富余率:9%(6人以上作業(yè)時(shí))-立式作業(yè):男2%,女4%(超過4小時(shí)時(shí))6/29/202366—生產(chǎn)篇5.生產(chǎn)線編成NeckProcess6/29/202367—生產(chǎn)篇5.生產(chǎn)線編成LINEBALANCE效率及LINE的分割分割→效率最大(95%)6/29/202368PDCA循環(huán)

—PDCA篇6/29/202369提高產(chǎn)品質(zhì)量，改善企業(yè)經(jīng)營管理的重要方法;

是質(zhì)量保證體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基本方式

PDCA循環(huán)是—PDCA篇6/29/2023702.PDCA循環(huán)的四階段八個(gè)步驟第一階段是計(jì)劃，它包括分析現(xiàn)狀；找出存在問題的原因；分析產(chǎn)生問題的原因；找出其中主要原因；擬訂措施計(jì)劃，預(yù)計(jì)效果五個(gè)步驟。—PDCA篇6/29/202371第二階段是實(shí)施執(zhí)行技術(shù)組織措施計(jì)劃2.PDCA循環(huán)的四階段八個(gè)步驟—PDCA篇6/29/202372第三階段是檢查把執(zhí)行的結(jié)果與預(yù)定目標(biāo)對比，檢查計(jì)劃執(zhí)行情況是否達(dá)到預(yù)期效果。2.PDCA循環(huán)的四階段八個(gè)步驟—PDCA篇6/29/202373第四階段是處理

鞏固成績，把成功的經(jīng)驗(yàn)盡可能納入標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，對遺留問題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)去解決。2.PDCA循環(huán)的四階段八個(gè)步驟—PDCA篇6/29/202374PDCA循環(huán)一定要按順序進(jìn)行，它靠組織的力量來推動，像車輪一樣向前進(jìn)，周而復(fù)始，不斷循環(huán)。3.PDCA循環(huán)的特點(diǎn)1—PDCA篇6/29/202375企業(yè)每個(gè)科室、車間、工段、班組，直至個(gè)人的工作，均有一個(gè)PDCA循環(huán)，這樣一層一層地解決問題，而且大環(huán)套小環(huán)，環(huán)扣一環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動大循環(huán)。3.PDCA循環(huán)的特點(diǎn)2—PDCA篇6/29/202376大環(huán)與小環(huán)的關(guān)系，主要是通過質(zhì)量計(jì)劃指標(biāo)連接起來，上一級的管理循環(huán)是下一級管理循環(huán)的根據(jù)，下一級的管理循環(huán)又是上一級管理循環(huán)的組成部分和以至整個(gè)企業(yè)循環(huán)不停轉(zhuǎn)動。通過各方面的循環(huán)，把企業(yè)各項(xiàng)工作有機(jī)地組織起來，納入企業(yè)質(zhì)量保證體系，實(shí)現(xiàn)總的預(yù)定質(zhì)量目標(biāo)。因此，PDCA循環(huán)的轉(zhuǎn)動，不是哪一個(gè)人的力量，而是組織的力量、集體的力量，是整個(gè)企業(yè)全體職工推動的結(jié)果。3.PDCA循環(huán)的特點(diǎn)2—PDCA篇6/29/202377每通過一次PDCA循環(huán)，都要進(jìn)行總結(jié)，提出新目標(biāo)，再進(jìn)行第二次PDCA循環(huán)，使質(zhì)量管理的車