項(xiàng)目管理手冊(cè)

★項(xiàng)目管理手冊(cè)★

說(shuō)明：項(xiàng)目管理知識(shí)體系整理。內(nèi)容來(lái)源于各種項(xiàng)目管理教材、資料及相關(guān)實(shí)踐。通過(guò)摘錄其精華的精簡(jiǎn)版本。標(biāo)記： 說(shuō)明：項(xiàng)目管理體系標(biāo)題： 大標(biāo)題：■+粗體字； 小標(biāo)題：■+粗體字正文中需要強(qiáng)調(diào)的部分： 粗體字正文中的列舉： ●第一層列舉 ○第二層列舉概念和名詞： 灰色底紋名言引用： 淡黃色底紋項(xiàng)目管理工具： 紅色底紋白色字體項(xiàng)目管理技巧： 藍(lán)色底紋白色字體項(xiàng)目文件： ☆

Index HYPERLINK項(xiàng)目管理概要HYPERLINK產(chǎn)品生命周期 □ HYPERLINK產(chǎn)品生命周期和項(xiàng)目生命周期的區(qū)別HYPERLINK按項(xiàng)目階段劃分的可能的工作結(jié)果HYPERLINK項(xiàng)目管理面臨的挑戰(zhàn)HYPERLINK項(xiàng)目組織HYPERLINK企業(yè)組織概念 □ HYPERLINK不同組織結(jié)構(gòu)比較HYPERLINK你的組織是否適合項(xiàng)目導(dǎo)向型風(fēng)格？HYPERLINK建立穩(wěn)定的項(xiàng)目管理 □ 項(xiàng)目管理文化HYPERLINK項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)HYPERLINK項(xiàng)目管理辦公室HYPERLINK發(fā)展項(xiàng)目經(jīng)理□ HYPERLINK培養(yǎng)和選拔項(xiàng)目經(jīng)理HYPERLINK項(xiàng)目論證□ HYPERLINK項(xiàng)目界定□ HYPERLINK項(xiàng)目的利益相關(guān)者☆ HYPERLINK工作陳述報(bào)告 ☆ HYPERLINK責(zé)任矩陣 HYPERLINK項(xiàng)目溝通計(jì)劃HYPERLINK項(xiàng)目計(jì)劃□ HYPERLINK問(wèn)題、前景和使命□ HYPERLINKSWOT分析 □ HYPERLINK風(fēng)險(xiǎn)管理□ HYPERLINKWBS □ HYPERLINKCPMHYPERLINKPERT □ HYPERLINK項(xiàng)目資源分配HYPERLINK項(xiàng)目估算 □ HYPERLINK制定項(xiàng)目計(jì)劃HYPERLINK計(jì)劃平衡項(xiàng)目控制HYPERLINK項(xiàng)目檢查 □ HYPERLINK項(xiàng)目會(huì)議HYPERLINK掙值分析 □ HYPERLINK變革管理HYPERLINK績(jī)效評(píng)估HYPERLINK項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)和溝通HYPERLINK項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo) □ HYPERLINK項(xiàng)目溝通多項(xiàng)目管理和企業(yè)項(xiàng)目管理HYPERLINK多項(xiàng)目管理

項(xiàng)目管理概要所謂項(xiàng)目，即是我們只做一次的工作。項(xiàng)目管理體系HYPERLINK產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品的生命周期分析：表示在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)產(chǎn)品機(jī)會(huì)出現(xiàn)。：表示在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)產(chǎn)品機(jī)會(huì)被識(shí)別或認(rèn)知。（提出項(xiàng)目建議書(shū)）：在決策后，產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目開(kāi)始正式啟動(dòng)。（下達(dá)開(kāi)發(fā)任務(wù)）：產(chǎn)品規(guī)范的凍結(jié)點(diǎn)（項(xiàng)目計(jì)劃完成）。：開(kāi)始制造產(chǎn)品。:首批銷售。：收支平衡點(diǎn)。：產(chǎn)品從市場(chǎng)消失。在競(jìng)爭(zhēng)中保護(hù)自己的方法是：●縮短設(shè)計(jì)周期采用當(dāng)今先進(jìn)的設(shè)計(jì)方法，如速成原型法。采用先進(jìn)適用的項(xiàng)目管理●縮短前期周期向方向左移，即減少組織惰性，提高決策和項(xiàng)目準(zhǔn)備的效率。向方向左移，即緊密監(jiān)控市場(chǎng)，緊密聯(lián)系客戶，關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)著并預(yù)測(cè)市場(chǎng)趨勢(shì)。把移到的左邊，即你是市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，而不是追隨者，你的公司在市場(chǎng)機(jī)會(huì)出現(xiàn)之前就已經(jīng)開(kāi)發(fā)你的產(chǎn)品。 對(duì)于產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，不要試圖模仿，要謀求取代?！伴_(kāi)發(fā)同樣好的產(chǎn)品同他們競(jìng)爭(zhēng)”，這樣的想法是錯(cuò)誤的；正確的想法應(yīng)該是——“讓我們開(kāi)發(fā)出更好的產(chǎn)品來(lái)把他們擊敗?！薄?HYPERLINK項(xiàng)目生命周期界定→計(jì)劃→實(shí)施→總結(jié)項(xiàng)目規(guī)則通過(guò)之后，開(kāi)始制定項(xiàng)目計(jì)劃。當(dāng)然，當(dāng)那些關(guān)于如何執(zhí)行項(xiàng)目的細(xì)節(jié)都制定出來(lái)之后，一些項(xiàng)目規(guī)則也要適當(dāng)進(jìn)行修改。因而在計(jì)劃階段末期，項(xiàng)目各方人士不僅要討論通過(guò)計(jì)劃，還要討論對(duì)一些規(guī)則進(jìn)行必要的修改?！?HYPERLINK產(chǎn)品生命周期和項(xiàng)目生命周期的區(qū)別產(chǎn)品開(kāi)發(fā)活動(dòng)中包括多個(gè)項(xiàng)目，而且每一個(gè)項(xiàng)目都需要作為完整的項(xiàng)目來(lái)管理。能夠認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，是成功進(jìn)行項(xiàng)目管理的一個(gè)關(guān)鍵。■ HYPERLINK按項(xiàng)目階段劃分的可能的工作結(jié)果項(xiàng)目界定章程HYPERLINK工作陳述報(bào)告HYPERLINK責(zé)任矩陣HYPERLINK溝通計(jì)劃HYPERLINK重要性順序評(píng)估指南（Order-of-magnitudeestimatingguidelines）項(xiàng)目計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)檔案風(fēng)險(xiǎn)日志風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃HYPERLINK工作分解結(jié)構(gòu)HYPERLINK任務(wù)規(guī)模指南HYPERLINK網(wǎng)絡(luò)圖(PERT)甘特圖成本估算工作表項(xiàng)目實(shí)施面向不同聽(tīng)眾的項(xiàng)目情況報(bào)告成本與進(jìn)度跟蹤圖表會(huì)議日程，包括公開(kāi)任務(wù)報(bào)告成本跟蹤指南問(wèn)題日志變革請(qǐng)求表變革日志項(xiàng)目總結(jié)項(xiàng)目后期的評(píng)估日程表及指南項(xiàng)目后期的評(píng)估報(bào)告客戶滿意度測(cè)評(píng)項(xiàng)目歷史文檔指南項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告項(xiàng)目章程作為一種宣言，它可以以備忘錄、信件或者電子郵件等多種形式存在?！?HYPERLINK項(xiàng)目管理面臨的挑戰(zhàn)□ 新的商業(yè)環(huán)境為了使公司更具有競(jìng)爭(zhēng)力，公司必須精簡(jiǎn)。壓縮公司規(guī)模的時(shí)候，中層管理人員尤其首當(dāng)其沖，因?yàn)樗麄儽徽J(rèn)為是對(duì)經(jīng)營(yíng)毫無(wú)價(jià)值的，只不過(guò)是增加了官僚機(jī)構(gòu)的膨脹而已。為了加快公司的反應(yīng)速度，減少組織層次，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化。加快決策速度和讓顧客滿意的雙重需要導(dǎo)致需要給職員授權(quán)。給職員授權(quán)改變了“經(jīng)理”所扮演的角色，從一個(gè)活動(dòng)的指揮員變成了一個(gè)支持者。節(jié)約成本的需要導(dǎo)致公司更多依賴于外部人員來(lái)幫助他們完成工作。即使公司精簡(jiǎn)了，但其業(yè)務(wù)卻可能會(huì)增多。這種明顯的矛盾使得利用外部產(chǎn)品或服務(wù)成為可能。□ 傳統(tǒng)項(xiàng)目管理方法的癥結(jié)忽視了顧客的重要性項(xiàng)目管理中，注重成本——時(shí)間——性能3個(gè)限制條件與讓顧客滿意在某種程度上是一致的，因?yàn)槠渲械南拗茥l件之一“性能指標(biāo)”應(yīng)該包含了顧客的需要和要求。理論上，這是正確的。然而，在實(shí)踐中這些性能指標(biāo)并不能充分反映顧客的需求，因?yàn)樗麄兪怯扇狈εc顧客打交道的訓(xùn)練和技巧的“專家”們制定的，他們并不懂顧客的業(yè)務(wù)，只憑自己的個(gè)人興趣來(lái)設(shè)計(jì)和制造產(chǎn)品。他們常常傾向于制造一些令同行的專家們羨慕的東西。這種情況下，讓顧客滿意成為此要考慮的問(wèn)題?！?過(guò)分注重方法和工具的應(yīng)用 項(xiàng)目管理同Gantt圖、PERT/CPM、S預(yù)算曲線、責(zé)任矩陣、資源負(fù)荷圖等工具如此的密切相關(guān)，以至當(dāng)有人問(wèn)你：“你懂得項(xiàng)目管理嗎？”，實(shí)際上他們是在問(wèn)你是否懂得如繪制PERT/CPM網(wǎng)絡(luò)圖和S形曲線這些東西。然而過(guò)分注重工具，就容易無(wú)暇顧及其他重要的事情，如管理和滿足顧客的需求、激勵(lì)員工以及提高政治技巧等。事實(shí)上，往往是由于這些原因而很少是因?yàn)镃PM/PERT系統(tǒng)的崩潰造成項(xiàng)目的失敗。項(xiàng)目范圍定義狹窄傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理通常把項(xiàng)目的生命周期定義為：概念——計(jì)劃——執(zhí)行——結(jié)束四個(gè)階段，這樣的定義往往會(huì)使得項(xiàng)目組成員覺(jué)得在把產(chǎn)品移交給顧客之后就萬(wàn)事大吉了。如果項(xiàng)目以后出現(xiàn)問(wèn)題，他們就可以持這樣的態(tài)度：“項(xiàng)目早已經(jīng)結(jié)束了，所以，這可不是我的問(wèn)題——去找維護(hù)人員”。為了讓顧客滿意，滿目的生命周期必須加以延伸以增加一個(gè)階段——“運(yùn)行與維護(hù)”階段。必須讓項(xiàng)目組成員意識(shí)到它們的工作并非簡(jiǎn)單的把項(xiàng)目建成，還必須保證項(xiàng)目移交后能正常運(yùn)行，令人滿意。項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)范圍狹窄一項(xiàng)對(duì)113位項(xiàng)目經(jīng)理的調(diào)查問(wèn)卷指出：只有29%的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)他們所從事的項(xiàng)目的選擇工作發(fā)揮了直接的作用；少于1/3的項(xiàng)目經(jīng)理反映他們對(duì)項(xiàng)目的盈虧負(fù)有責(zé)任，實(shí)際上，大多數(shù)的項(xiàng)目經(jīng)理反映他們甚至沒(méi)有足夠的預(yù)算資料，以負(fù)起有意義的成本責(zé)任。大多數(shù)的項(xiàng)目還指出，他們只參與項(xiàng)目生命周期的一部分工作，根本就不可能對(duì)項(xiàng)目負(fù)全部的責(zé)任。項(xiàng)目經(jīng)理往往被視作項(xiàng)目的執(zhí)行者，組織里面另外的一些人對(duì)項(xiàng)目做出決策，在項(xiàng)目成果的特性被確定之后，再移交給項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理的活動(dòng)領(lǐng)域被限制在如此狹窄的空間里，使得項(xiàng)目經(jīng)理很難有效地為顧客服務(wù)。如果讓顧客滿意是項(xiàng)目管理的一個(gè)重要的終極目標(biāo)，那么我們就必須重新定義項(xiàng)目經(jīng)理的作用，以使他們能夠?qū)崿F(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。 HYPERLINK項(xiàng)目組織■ HYPERLINK企業(yè)組織概念 在一個(gè)社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)中，過(guò)程、輸入、輸出、反饋這四個(gè)要素都是人和技術(shù)“事件”。 社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)要點(diǎn)是：必須使社會(huì)要素和技術(shù)要素結(jié)合起來(lái)達(dá)到最優(yōu)化，以便使該系統(tǒng)在最優(yōu)化的水平起作用。假如僅僅優(yōu)化了技術(shù)部分，社會(huì)部分可能受到損害。 任何一個(gè)組織只有通過(guò)社會(huì)與技術(shù)系統(tǒng)的組合優(yōu)化才能取得最優(yōu)性能。一個(gè)系統(tǒng)實(shí)際上比組成它的所有不見(jiàn)的總和大。這種稱為協(xié)和作用的原則是區(qū)別系統(tǒng)與非系統(tǒng)的重要標(biāo)志之一。 復(fù)雜系統(tǒng)有很多優(yōu)勢(shì)，但要以很高的代價(jià)才能得到，你不可能免費(fèi)得到任何事物。復(fù)雜系統(tǒng)有其本身的一套問(wèn)題，其中一個(gè)問(wèn)題稱為公共的悲劇。 在公共的牧區(qū)里，所有成員都被允許免費(fèi)在公共草場(chǎng)上放牧牲畜。 個(gè)別的成員開(kāi)始考慮：我擁有的奶牛越多，就越富裕。由于放牧是免費(fèi)的，我應(yīng)該盡快增加我的牧群。 每個(gè)人都趨于以同樣的方式思考，因此整個(gè)公共牧區(qū)里面的牧群開(kāi)始迅速增長(zhǎng)。 漸漸的，牲畜吃草的速度大于草生長(zhǎng)的速度。這些牲畜在沒(méi)有草可吃的情況下，開(kāi)始吃草根，導(dǎo)致整個(gè)牧場(chǎng)荒蕪。所有的牧群開(kāi)始挨餓，整個(gè)公共牧場(chǎng)陷入了災(zāi)難。 注意，個(gè)別的村民自愿的減少其畜牧數(shù)量并不會(huì)使事情有所好轉(zhuǎn)，這樣只是給其他人留下更多的牧地，那些人就會(huì)有更大的積極性增加更多的牲口。因此，類似無(wú)私的行動(dòng)并不能預(yù)防災(zāi)難，同時(shí)這幾個(gè)高尚的人將變得越來(lái)越窮，而他的鄰居卻富裕起來(lái)。 在這種情況下，重要的事情是：假如每個(gè)人都從自己的觀點(diǎn)出發(fā)做出最好的決策，那么每個(gè)人都將以情況更糟而結(jié)束。 開(kāi)明的做法要求每一個(gè)村民都做對(duì)這個(gè)村子最好的事，而不是只對(duì)他本身有利。這樣，村民知道從長(zhǎng)遠(yuǎn)看他將隨著集體的利益而一起獲利。 然而要啟蒙整個(gè)村子都開(kāi)明非常的困難。人們都傾向于追求第一，但從未認(rèn)識(shí)到他們的行動(dòng)將最終毀滅自己。 在項(xiàng)目管理中，我們有時(shí)受困于爭(zhēng)奪資源的贏輸沖突之中，我們中的每一個(gè)人都想優(yōu)化自己的項(xiàng)目“牧群”，而不考慮對(duì)其他團(tuán)隊(duì)的影響。從系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)看，我所做的在某一方面對(duì)組織有所幫助的任何事情都會(huì)對(duì)整個(gè)系統(tǒng)有所幫助，相反，我所做的損害某一方面的任何事情會(huì)損害每一個(gè)人。■ HYPERLINK項(xiàng)目組織概念傳統(tǒng)的管理學(xué)理論研究的重點(diǎn)是永續(xù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。無(wú)論是會(huì)計(jì)實(shí)踐、流程改進(jìn)戰(zhàn)略、庫(kù)存管理、人員安排，還是人際關(guān)系，過(guò)去這些領(lǐng)域的專家都將組織看作為一個(gè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組合體。在21世紀(jì)，一個(gè)組織的真正價(jià)值將體現(xiàn)在，其中的人員如何快速的集合在一起研究問(wèn)題并提出解決方案，然后這個(gè)組織將因問(wèn)題得到解決而解散。 關(guān)注項(xiàng)目運(yùn)作的企業(yè)不能每次都寄希望于英雄能創(chuàng)造奇跡。英雄也會(huì)疲倦，而且英雄畢竟是少數(shù)。一個(gè)組織需要：選擇合適的專注于項(xiàng)目的組織層次。理解項(xiàng)目管理中形成穩(wěn)定可靠性的機(jī)會(huì)。選擇項(xiàng)目辦公室的地位，維護(hù)企業(yè)項(xiàng)目管理能力的增長(zhǎng)。制訂戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化和流程方面的必要變革，以適應(yīng)穩(wěn)定的項(xiàng)目管理的需要。那些能運(yùn)用穩(wěn)定的方法管理項(xiàng)目的企業(yè)比那些把項(xiàng)目管理交給一個(gè)個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的企業(yè)在成本方面要節(jié)約75%。這些企業(yè)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了這樣的事實(shí)：從質(zhì)量運(yùn)動(dòng)中獲得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)可以運(yùn)用到項(xiàng)目及項(xiàng)目管理中去。一般來(lái)說(shuō)，勞動(dòng)力成本可以通過(guò)自動(dòng)化、有效的勞動(dòng)改進(jìn)措施和使用更少的昂貴勞動(dòng)力資源進(jìn)行生產(chǎn)等方式得到減少。不過(guò)勞動(dòng)力成本只是成本節(jié)約方案的一部分，制造商越來(lái)越強(qiáng)調(diào)降低供應(yīng)商的成本。洛克希德·馬丁公司針對(duì)供應(yīng)商產(chǎn)品及其流程改進(jìn)活動(dòng)，首創(chuàng)了項(xiàng)目篩選方法，同供應(yīng)商一起研究并實(shí)施降低成本項(xiàng)目。由于項(xiàng)目管理是超越行業(yè)界限的，它就可以獨(dú)立于開(kāi)發(fā)實(shí)踐活動(dòng)，成為流程改進(jìn)的重點(diǎn)。企業(yè)項(xiàng)目管理體系設(shè)計(jì)的主要問(wèn)題多頭領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題。項(xiàng)目間的平衡問(wèn)題，正確處理不同來(lái)源項(xiàng)目間的利益分配。人員的激勵(lì)問(wèn)題，客觀有效的量化考核體系。項(xiàng)目組織的臨時(shí)性與終身為客戶服務(wù)的問(wèn)題?！?HYPERLINK不同組織結(jié)構(gòu)比較□ 常見(jiàn)的項(xiàng)目組織形式職能式項(xiàng)目式矩陣式當(dāng)很多項(xiàng)目對(duì)有限資源的競(jìng)爭(zhēng)引起對(duì)職能部門(mén)的資源的廣泛需求的時(shí)候，矩陣管理就是一個(gè)有效的組織形式。□ 各種項(xiàng)目組織主要的優(yōu)缺點(diǎn)比較組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)職能式○有利于知識(shí)積累、技術(shù)水平的提高○有利于整體協(xié)調(diào)企業(yè)活動(dòng)○反映遲緩○溝通困難○不注重客戶項(xiàng)目式○對(duì)資源控制良好○對(duì)客戶負(fù)責(zé)○機(jī)構(gòu)重復(fù)、資源閑置○項(xiàng)目之間缺乏知識(shí)信息交流○為企業(yè)組織帶來(lái)不穩(wěn)定性矩陣式○組織中的專家、關(guān)鍵人員可以為多個(gè)項(xiàng)目共享○職能部門(mén)的專業(yè)知識(shí)可以畏縮由項(xiàng)目使用○溝通良好○雙重領(lǐng)導(dǎo)○需要對(duì)權(quán)力進(jìn)行平衡在職能型組織中很容易積累經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)閷I(yè)知識(shí)傾向于在職能部門(mén)內(nèi)部增長(zhǎng)。而在項(xiàng)目導(dǎo)向性組織中，知識(shí)從過(guò)去的項(xiàng)目轉(zhuǎn)移到將來(lái)的項(xiàng)目的速度較慢，并需要有意識(shí)的以文本形式進(jìn)行記載——這恰恰是大多數(shù)公司容易忽略的工作。迎合項(xiàng)目會(huì)獲得短期利益，其代價(jià)可能是組織知識(shí)的損失，這將對(duì)組織造成長(zhǎng)期危害。■ HYPERLINK你的組織是否適合項(xiàng)目導(dǎo)向型風(fēng)格？根據(jù)定義，項(xiàng)目具有唯一性。但在一些企業(yè)中，項(xiàng)目之間具有大量的相似之處。相似點(diǎn)越多，企業(yè)就越有可能按永續(xù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理方法管理項(xiàng)目。因此，這樣的企業(yè)更可能是職能型組織。項(xiàng)目規(guī)模越小，職能型組織的趨勢(shì)就越明顯。一個(gè)組織，生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)之間的相關(guān)性越小，就越需要項(xiàng)目導(dǎo)向型的組織結(jié)構(gòu)?！?將大部份預(yù)算花費(fèi)在（或大部分收入來(lái)自）項(xiàng)目的組織更適合項(xiàng)目導(dǎo)向型的結(jié)構(gòu)?！?由少數(shù)大型項(xiàng)目帶來(lái)大部分收入的企業(yè)要比由很多小項(xiàng)目帶來(lái)大部分收入的企業(yè)更適合于項(xiàng)目導(dǎo)向型組織?！?如果項(xiàng)目需要涉及很多職能部門(mén)，這將增加職能型組織中的溝通和協(xié)調(diào)成本。這種情況出現(xiàn)得越頻繁，項(xiàng)目導(dǎo)向型的組織風(fēng)格也就越能提高效率?！?如果項(xiàng)目的平均長(zhǎng)度至少需要一個(gè)預(yù)算周期（通常是一年），項(xiàng)目對(duì)預(yù)算過(guò)程的影響就較大。這將驅(qū)使組織圍繞項(xiàng)目進(jìn)行組織工作。● 當(dāng)項(xiàng)目需要一個(gè)全職投入的團(tuán)隊(duì)時(shí)，就預(yù)示著項(xiàng)目導(dǎo)向型組織是更適合的形式?！?HYPERLINK建立穩(wěn)定的項(xiàng)目管理 有兩種組織，一種是正在改進(jìn)的，另一種是正在滅亡的。 ——愛(ài)德華·戴明EdwardsDeming圍繞項(xiàng)目的組織工作的第一部就是設(shè)定需要改變的組織的邊界。第二步是建立穩(wěn)定的項(xiàng)目管理方法。穩(wěn)定的項(xiàng)目管理實(shí)踐的三個(gè)方面：標(biāo)準(zhǔn)化的工作成果通用的項(xiàng)目職位管理項(xiàng)目時(shí)每一種職位的責(zé)任對(duì)于改進(jìn)項(xiàng)目最有意義的一步是：認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目管理活動(dòng)可以獨(dú)立于開(kāi)發(fā)活動(dòng)而單獨(dú)得到改進(jìn)提高——這意味著一個(gè)信息系統(tǒng)部門(mén)可以專注于將其內(nèi)部管理標(biāo)準(zhǔn)化，而無(wú)須觸及系統(tǒng)開(kāi)發(fā)方法。雖然使開(kāi)發(fā)活動(dòng)更具穩(wěn)定性可能也很重要，但一次只能改變一種，先是項(xiàng)目管理，而后才是開(kāi)發(fā)方法。這種策略減少了變化的數(shù)目，卻大大提高了達(dá)到真正變化的機(jī)會(huì)。隨之而來(lái)的好處就是，穩(wěn)定的項(xiàng)目管理實(shí)踐是后續(xù)改進(jìn)開(kāi)發(fā)活動(dòng)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。單個(gè)部門(mén)可以通過(guò)重組向項(xiàng)目導(dǎo)向型組織轉(zhuǎn)變，而并不要求整個(gè)公司或機(jī)構(gòu)都作相應(yīng)的調(diào)整，這將使得改變逐漸增加——而且這種較慢的改變速度也可以降低組織變革的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。 質(zhì)量運(yùn)動(dòng)的信條之一是，于一項(xiàng)工作關(guān)系最為密切的人有可能是最有能力改進(jìn)此項(xiàng)工作的人。 許多組織認(rèn)為，最接近操作過(guò)程的雇員必須參與組織設(shè)計(jì)過(guò)程。不參與的結(jié)果是雇員對(duì)該工作的責(zé)任心降低、工作估計(jì)（時(shí)間、成本和其他因素）不正確、工作疏忽和其他錯(cuò)誤。 人們不是阻止變化，而是阻止正在進(jìn)行的變化，這有很大差別。假如我們使得人們稱為這種變化過(guò)程的一部分，那么就不會(huì)再有這樣的阻力。 人們對(duì)它們自己的資料不會(huì)有爭(zhēng)議。假如你使得人們成為這種變化過(guò)程的一部分，那么，他們得到證明需要變化的第一手資料，這樣他們對(duì)此就不會(huì)提出異議。進(jìn)一步說(shuō)，他們開(kāi)發(fā)了這一變化過(guò)程，該事實(shí)意味著他們不會(huì)再阻止這種變化。HYPERLINK■ 項(xiàng)目管理文化 項(xiàng)目管理文化是那些優(yōu)秀項(xiàng)目管理公司的最重要特征，他們意識(shí)到，只有形成一種鼓勵(lì)必要行為的文化，項(xiàng)目管理才能走向卓越。公司的項(xiàng)目管理文化基于組織行為而不是方法，反映了高層管理人員的目標(biāo)、信念和熱望。這種潛移默化的良好項(xiàng)目管理文化一般需要幾年才能形成，但是哪怕只有一位高層經(jīng)理不支持，結(jié)果也可能毀于一旦。 項(xiàng)目管理文化的基礎(chǔ)是項(xiàng)目管理的四個(gè)基本價(jià)值觀：●合作●團(tuán)隊(duì)協(xié)作●相互信任●有效溝通■ HYPERLINK項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)組合管理需要來(lái)自組織各部門(mén)的四類信息?！?對(duì)所提出項(xiàng)目的評(píng)估在執(zhí)行項(xiàng)目的成本和進(jìn)度狀況可利用資源的預(yù)測(cè)可用于評(píng)估未來(lái)項(xiàng)目的歷史業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理需要使用的項(xiàng)目信息可以分為3類：標(biāo)準(zhǔn)類信息情況變更類信息協(xié)調(diào)類信息□PMIS的普遍問(wèn)題由于項(xiàng)目的一次性與獨(dú)特性，以及項(xiàng)目組織的臨時(shí)性與開(kāi)放性，使得項(xiàng)目管理的信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)與推廣應(yīng)用比在企業(yè)的日常管理中要更困難，因?yàn)檫@里既有子上而下的信息，如計(jì)劃、命令、條例、辦法、指導(dǎo)意見(jiàn)等，又有自下而上的信息，如進(jìn)度、質(zhì)量、消耗、人員情況等，還有溝通不同部門(mén)協(xié)作的橫向流動(dòng)的信息，當(dāng)然還有外面主管或與項(xiàng)目有利害關(guān)系的部門(mén)來(lái)的信息。這些信息不但量大，而且無(wú)論是形式上或傳遞方式上都經(jīng)常變化，傳遞時(shí)又會(huì)受到各種影響與干擾而遇到障礙或產(chǎn)生失真。因此不但開(kāi)發(fā)困難，而且在建成后運(yùn)行也很困難。常常是單項(xiàng)應(yīng)用（如財(cái)務(wù)管理、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃用于進(jìn)度管理等）容易受到成效，而綜合性的系統(tǒng)難以成功。造成這種情況的原因主要不在技術(shù)工具，而是組織管理缺乏科學(xué)性，以及開(kāi)發(fā)工作不適應(yīng)項(xiàng)目管理的特點(diǎn)。很多項(xiàng)目的信息系統(tǒng)無(wú)法運(yùn)行，僅僅是因?yàn)闆](méi)有人輸入數(shù)據(jù)。在任何時(shí)候，項(xiàng)目信息系統(tǒng)的成功與否與所選擇的軟件產(chǎn)品的關(guān)系都不大，而是與應(yīng)用實(shí)施的紀(jì)律保障程度關(guān)系較大?！醵囗?xiàng)目管理系統(tǒng)多項(xiàng)目管理系統(tǒng)應(yīng)具備的功能一個(gè)比較實(shí)用的多項(xiàng)目管理系統(tǒng)必須具備如下5類功能：項(xiàng)目管理功能·項(xiàng)目規(guī)劃/進(jìn)度計(jì)劃管理·范圍/變更管理·價(jià)值優(yōu)化功能計(jì)劃管理功能·跟蹤能力·查看能力項(xiàng)目公文包管理功能·風(fēng)險(xiǎn)、時(shí)間安排和報(bào)酬評(píng)價(jià)技術(shù)·預(yù)算控制·資源預(yù)報(bào)·跨項(xiàng)目群組之間進(jìn)行要素比較能力（用戶可自定義）·從相關(guān)資源導(dǎo)入數(shù)據(jù)到項(xiàng)目知識(shí)庫(kù)資源管理功能·人口統(tǒng)計(jì)學(xué)相關(guān)內(nèi)容·技能、熟悉程度、工作經(jīng)驗(yàn)管理·地理位置管理·簡(jiǎn)歷、職業(yè)生涯途徑、后繼工作管理·角色、項(xiàng)目中承擔(dān)的工作、時(shí)間/費(fèi)用項(xiàng)管理·材料、設(shè)備的管理等流程管理功能·基于程序的或基于時(shí)間的工作流·直觀的編輯器·嵌套工作流·自動(dòng)增加，按條件控制·版本管理等多項(xiàng)目管理系統(tǒng)的選擇和評(píng)價(jià)外特征戰(zhàn)略渠道/伙伴獎(jiǎng)項(xiàng)/信譽(yù)地區(qū)覆蓋商業(yè)驅(qū)動(dòng)行業(yè)聚焦投資分享內(nèi)特征技術(shù)服務(wù)價(jià)格運(yùn)行敏捷人員財(cái)務(wù)多項(xiàng)目管理系統(tǒng)的實(shí)施確定實(shí)施戰(zhàn)略，測(cè)定企業(yè)當(dāng)前的實(shí)際狀況，評(píng)估需要所在調(diào)研·向軟件商咨詢（警惕“賣(mài)瓜的不說(shuō)瓜苦”）·向已實(shí)施過(guò)的組織咨詢（得到的結(jié)論與其企業(yè)本身項(xiàng)目管理水平緊密相關(guān)，同時(shí)也和他們對(duì)于系統(tǒng)的理解、掌握和應(yīng)用的深度和廣度有關(guān)）·向?qū)I(yè)咨詢公司咨詢單機(jī)版或單個(gè)項(xiàng)目試用本階段需要持續(xù)1~2年時(shí)間，建議不要短于1年的時(shí)間全面啟動(dòng)軟硬件準(zhǔn)備工作安裝和應(yīng)用系統(tǒng)持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目管理技巧 如何解決該使用何種項(xiàng)目管理系統(tǒng)的問(wèn)題？該選擇高端的還是低端的？ 一種解決方案是：讓一個(gè)人為一組項(xiàng)目經(jīng)理編制進(jìn)度。這樣，進(jìn)度員會(huì)十分熟悉高端軟件，而項(xiàng)目經(jīng)理所需知道的只是高端軟件的能力。這樣做可以把項(xiàng)目經(jīng)理從長(zhǎng)時(shí)間在計(jì)算機(jī)上調(diào)進(jìn)度的勞苦中解放出來(lái)，使其將精力集中在應(yīng)該做的重要事情上，諸如行政事宜。

■ HYPERLINK項(xiàng)目管理辦公室（ProjectManagementOffice）□ 為什么要設(shè)立項(xiàng)目管理辦公室 在很多企業(yè)中，成立項(xiàng)目管理辦公室的最初目的是為了減少企業(yè)中項(xiàng)目管理職能的成本和改進(jìn)呈報(bào)告層管理者的信息質(zhì)量。 隨著項(xiàng)目管理的復(fù)雜化和多變化等因素導(dǎo)致的結(jié)果，同時(shí)也式項(xiàng)目管理發(fā)展與應(yīng)用的需要，企業(yè)對(duì)項(xiàng)目管理辦公室的需求主要表現(xiàn)在：項(xiàng)目經(jīng)理通常不會(huì)有時(shí)間將過(guò)細(xì)的數(shù)據(jù)輸入到項(xiàng)目管理軟件中去，并對(duì)其進(jìn)行利用與排列，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該把這些工作安排給項(xiàng)目管理辦公室，否則項(xiàng)目經(jīng)理就要放棄其重要的領(lǐng)導(dǎo)、談判、及維護(hù)客戶關(guān)系等職責(zé)，從而導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的失敗。很多用戶都提出要求，讓項(xiàng)目管理信息對(duì)他們進(jìn)行反饋。那種“Trustme”的年代已經(jīng)過(guò)去了。顧客們要親眼看到詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃與進(jìn)度表，還希望按照所遞交的議程進(jìn)行管理，這些都增加了項(xiàng)目經(jīng)理的工作負(fù)擔(dān)。項(xiàng)目管理辦公室應(yīng)負(fù)責(zé)協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理完成諸如制訂詳細(xì)的計(jì)劃、進(jìn)度表、規(guī)劃資源分配情況及匯報(bào)報(bào)表等職責(zé)。為了讓產(chǎn)品更快的賣(mài)到市場(chǎng)上去，企業(yè)現(xiàn)在更加強(qiáng)調(diào)對(duì)數(shù)據(jù)和產(chǎn)品的再次利用，并避免“重復(fù)設(shè)計(jì)”這種無(wú)用功的浪費(fèi)。項(xiàng)目管理辦公室可以承擔(dān)起項(xiàng)目數(shù)據(jù)集成化、企業(yè)知識(shí)管理的職責(zé)。□ 項(xiàng)目管理辦公室（ProjectManagementOffice）的不同形式與相應(yīng)責(zé)任 通常，項(xiàng)目管理辦公室不是一個(gè)決策機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目的管理機(jī)構(gòu)，而是被定義為企業(yè)項(xiàng)目管理(EPM)EnterpriseProjectManagement的業(yè)務(wù)支持機(jī)構(gòu)或內(nèi)部咨詢機(jī)構(gòu)。計(jì)劃分析員通常可以成為項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理辦公室為整個(gè)組織提供項(xiàng)目經(jīng)理。因此，項(xiàng)目管理辦公室成了組織里那些希望以項(xiàng)目管理位職業(yè)的人們的長(zhǎng)期根據(jù)地。長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，組織文化必須不斷演進(jìn)才能培養(yǎng)出新的項(xiàng)目經(jīng)理。無(wú)論變革背后有多么強(qiáng)大的全力支持，如果項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獲項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者反對(duì)變革，變革仍將變成一個(gè)緩慢的、痛苦的過(guò)程。一些企業(yè)在成立項(xiàng)目辦公室時(shí)就已開(kāi)始在團(tuán)隊(duì)中擁有了變革管理專家。這種變革管理不是范圍和成本控制角度的變革管理，而是組織工作中的變革管理，它主要包括“人的問(wèn)題”。從一開(kāi)始，這些專家們就密切注意那些可能引起對(duì)抗的因素，運(yùn)用組織工作技巧來(lái)緩和這一轉(zhuǎn)變過(guò)程。太多的項(xiàng)目辦公室人員要求嚴(yán)格按新流程運(yùn)作，從而疏遠(yuǎn)了利益相關(guān)者，甚至是項(xiàng)目主辦者。他們的風(fēng)格是那種要求立刻改變的集權(quán)主義的管理風(fēng)格，堅(jiān)持認(rèn)為“我們所做的完全是為了組織的利益?！辈恍业氖牵弘S著項(xiàng)目辦公室的作用由顧問(wèn)咨詢轉(zhuǎn)變?yōu)椴呗詫?shí)施，這種獨(dú)裁式的強(qiáng)迫最終會(huì)引發(fā)更大的抗議，而且通常會(huì)導(dǎo)致對(duì)新觀念的徹底反抗。其實(shí)，項(xiàng)目辦公室的人員和領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)扮演傳道士的角色——熱情的信徒、經(jīng)驗(yàn)豐富的實(shí)踐者、對(duì)新技術(shù)不知疲憊的支持者。變革的趨勢(shì)過(guò)于明顯時(shí)，即使最熱情的支持者也會(huì)變得警覺(jué)。我們應(yīng)該記住：那些要學(xué)習(xí)新流程的人們還有全職工作，當(dāng)他去培訓(xùn)或?qū)嶒?yàn)使用軟件工具時(shí)，哪些工作也不能不做。變革應(yīng)被分解為一些小的變化，以便他們?cè)诔袚?dān)日常工作的同時(shí)能消化吸收這些變化。

HYPERLINK發(fā)展項(xiàng)目經(jīng)理■ HYPERLINK項(xiàng)目經(jīng)理所需要的素質(zhì)項(xiàng)目經(jīng)理需要掌握如下3個(gè)方面的技能：項(xiàng)目管理方面的技能企業(yè)管理方面的技能技術(shù)方面的技能如果項(xiàng)目經(jīng)理不能掌握相關(guān)的技術(shù)，那么，他們可以成為項(xiàng)目的促進(jìn)者、催化劑、激勵(lì)力量和拉拉隊(duì)長(zhǎng)，但他們無(wú)法理解和參與技術(shù)問(wèn)題的解決。 盡管項(xiàng)目經(jīng)理不必要卷入細(xì)節(jié)性的工作，但如果項(xiàng)目經(jīng)理不能理解技術(shù)，就會(huì)失去團(tuán)隊(duì)的信任，尤其是在那些以技術(shù)能力為驕傲的團(tuán)隊(duì)里，這種不信任的情況會(huì)更加嚴(yán)重。 項(xiàng)目管理本身是不依賴于具體行業(yè)的，換而言之，理論可以適用于各個(gè)行業(yè)。但項(xiàng)目經(jīng)理不能獨(dú)立于行業(yè)，他們必須在各自的專業(yè)領(lǐng)域里掌握良好的技術(shù)能力。更詳細(xì)的說(shuō)，項(xiàng)目經(jīng)理所需要的能力和技能包括：● 商業(yè) 商業(yè)認(rèn)知 商業(yè)合作 對(duì)質(zhì)量的承諾● 個(gè)人 積極性 信息收集 分析思維 概念思維 自信心對(duì)信譽(yù)的關(guān)心靈活性● 人際關(guān)系 人際關(guān)系認(rèn)知 組織認(rèn)知 影響預(yù)測(cè) 影響力的機(jī)智應(yīng)用● 管理 激勵(lì)他人 溝通 開(kāi)發(fā)他人 計(jì)劃 監(jiān)控和控制● 項(xiàng)目管理項(xiàng)目經(jīng)理需要的基本知識(shí)領(lǐng)域和技能：計(jì)劃編制決策解決問(wèn)題沖突管理設(shè)定目標(biāo)數(shù)據(jù)分析談判技巧領(lǐng)導(dǎo)技巧口頭溝通書(shū)面溝通面談指導(dǎo)/建議團(tuán)體動(dòng)力團(tuán)隊(duì)建設(shè)質(zhì)量功能展開(kāi)聆聽(tīng)技巧全面質(zhì)量管理進(jìn)度設(shè)計(jì)方法協(xié)同設(shè)計(jì)掙值分析時(shí)間管理評(píng)估你的能力你可以請(qǐng)同時(shí)對(duì)你的能力進(jìn)行評(píng)估，將她們的評(píng)估與自己的評(píng)估進(jìn)行比較。你會(huì)發(fā)現(xiàn)別人看你與你看自己不一樣。他們的看法是現(xiàn)實(shí)的，不管這種現(xiàn)實(shí)與你看到的現(xiàn)實(shí)有多大差異。在廣泛的調(diào)查中項(xiàng)目組成員對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的期望：是好的聆聽(tīng)者相互所有能提供支持是穩(wěn)定組織的緩沖器有組織性有領(lǐng)導(dǎo)能力掃清路障有技術(shù)知識(shí)相互尊敬公正是團(tuán)隊(duì)建設(shè)者有靈活性知道自己的局限虛心有幽默感放權(quán)有反饋誠(chéng)實(shí)/可靠是好的決策者理解他人提供后援能調(diào)動(dòng)項(xiàng)目組把工作做好分享經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)項(xiàng)目組成員的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) 與能力不同，技能是可見(jiàn)和可以評(píng)價(jià)的。布隆分類法對(duì)技能的6層定義● 知識(shí)（我能定義它）● 理解（我能解釋它如何工作）● 應(yīng)用（我具有在簡(jiǎn)單情況下使用它的有限經(jīng)驗(yàn)）● 分析（我具有在復(fù)雜情況下使用它的豐富經(jīng)驗(yàn)）● 綜合（我可以使它適用于其他情況）● 評(píng)估（我被同級(jí)別的同行/同事是看作專家） 成功的項(xiàng)目經(jīng)理的特點(diǎn) 除了以上所列的詳細(xì)知識(shí)和技能，簡(jiǎn)單而言，成功的項(xiàng)目經(jīng)理通常都具備以下的特點(diǎn)，它們都是至關(guān)重要的：較深的技術(shù)功底。（對(duì)行業(yè)知識(shí)有全面和專業(yè)的了解）和高級(jí)主管保持良好的關(guān)系。（能獲更多的上級(jí)對(duì)項(xiàng)目的支持）在幾個(gè)不同的部門(mén)工作過(guò)。（熟悉組織內(nèi)的人員、資源和流程）■ HYPERLINK培養(yǎng)和選拔項(xiàng)目經(jīng)理□ 選拔項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)容易陷入的誤區(qū)成熟成熟的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是參與過(guò)幾個(gè)不同類型的項(xiàng)目，而且在項(xiàng)目組織內(nèi)擔(dān)任過(guò)不同的職位?？赡芤粋€(gè)項(xiàng)目經(jīng)理在同一類型的項(xiàng)目中有過(guò)10年的項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)歷，但這并不表明他能夠很好的管理其他類型的項(xiàng)目，因?yàn)閷?duì)新的類型的項(xiàng)目，他有可能固守老項(xiàng)目的管理經(jīng)驗(yàn)，反而不利于新項(xiàng)目的管理。強(qiáng)硬的管理作風(fēng)對(duì)下屬?gòu)?qiáng)硬并不是一個(gè)好的管理風(fēng)格，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該給下屬充分自由的空間，創(chuàng)造良好的工作氛圍，而不是沒(méi)完沒(méi)了的監(jiān)督與指導(dǎo)。如果一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理態(tài)度太過(guò)強(qiáng)硬，那么下個(gè)項(xiàng)目他就很難再找到合適的項(xiàng)目組人選。職能部門(mén)經(jīng)理由于掌管著下屬員工的薪水，他可以采取強(qiáng)硬的方式來(lái)控制下屬，而項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)工資待遇往往沒(méi)有決策權(quán)，應(yīng)該采取相對(duì)寬松的管理方式，從另外的角度來(lái)激勵(lì)下屬。技術(shù)專家決策層往往喜歡提拔技術(shù)部門(mén)的經(jīng)理或技術(shù)專家來(lái)負(fù)責(zé)項(xiàng)目。如果項(xiàng)目是R&D項(xiàng)目，技術(shù)本身關(guān)系著項(xiàng)目的成敗，那么技術(shù)專家充當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理可能是比較合適的。但是讓高級(jí)技術(shù)專家擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理本身就有一定的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)榧夹g(shù)專家的技術(shù)越高，就越容易沉湎于技術(shù)細(xì)節(jié)，而忽略了管理問(wèn)題。項(xiàng)目經(jīng)理必須了解如何有效的發(fā)揮項(xiàng)目組成員的作用，如何很好的與人相處，而這些往往是技術(shù)人員的薄弱之處。面向用戶有時(shí)候，高層管理層可能會(huì)應(yīng)用戶的要求而任命一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理。但是能夠與客戶很好的溝通并不能保證項(xiàng)目就一定會(huì)成功。如果屈服于客戶的要求任命了一個(gè)看起來(lái)并不是那么理想的項(xiàng)目經(jīng)理，那么同時(shí)就要建立一個(gè)強(qiáng)有力的支持團(tuán)隊(duì)，以幫助項(xiàng)目經(jīng)理良好的履行他的職責(zé)。培養(yǎng)人才的誤導(dǎo)為了培養(yǎng)人才，高層管理層有可能僅僅從崗位輪換的角度考慮讓一個(gè)人擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，這樣做的目的是為了讓他對(duì)項(xiàng)目管理有所體驗(yàn)。讓一個(gè)職能部門(mén)的經(jīng)理?yè)?dān)任12個(gè)月的項(xiàng)目經(jīng)理，然后再將其調(diào)回，這樣對(duì)項(xiàng)目或企業(yè)本身造成風(fēng)險(xiǎn)。12個(gè)月的項(xiàng)目經(jīng)理體驗(yàn)不但可能令他對(duì)項(xiàng)目管理并不會(huì)完全的投入，還可能造成他在本職業(yè)務(wù)上的荒疏。

HYPERLINK項(xiàng)目論證■ HYPERLINK項(xiàng)目論證的基本概念項(xiàng)目論證應(yīng)該圍繞3個(gè)方面展開(kāi)調(diào)查和分析：市場(chǎng)需求工藝技術(shù)財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目論證的階段劃分：階段工作內(nèi)容機(jī)會(huì)研究尋求投資機(jī)會(huì)、鑒別投資方向初步可行性分析初步判斷項(xiàng)目是否有生命力，能否盈利詳細(xì)可行性分析詳細(xì)技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，在多方案比較的基礎(chǔ)上選擇出最優(yōu)方案項(xiàng)目論證的一般程序：明確項(xiàng)目范圍和業(yè)主目標(biāo)收集并分析相關(guān)資料擬定多種可行的能夠相互替代的實(shí)施方案多方案分析、比較選擇最優(yōu)方案進(jìn)一步詳細(xì)全面的論證編制《項(xiàng)目論證報(bào)告》、《環(huán)境影響報(bào)告書(shū)》和《采購(gòu)方式審批報(bào)告》編制《資金籌集計(jì)劃》和《項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃》■ HYPERLINK項(xiàng)目論證的常用分析技術(shù)□ 資金時(shí)間價(jià)值理論[定義] F-期末本利之和 Final P-本金 Principal i-折現(xiàn)率 Interest n-期數(shù) A-年金 Annuity利息計(jì)算公式：?jiǎn)卫? F=P(1+i×n)復(fù)利F=P(1+i)項(xiàng)目論證通常采用復(fù)利計(jì)算方法，同時(shí)把資金折算成現(xiàn)在的價(jià)值（0年的價(jià)值），稱為現(xiàn)值法。在計(jì)算現(xiàn)值時(shí)，如果不加說(shuō)明，一般都把每年的資金流入或者流出看作是在年末發(fā)生，而不是在年初發(fā)生。年初發(fā)生的現(xiàn)金流可以看作上年年末發(fā)生的現(xiàn)金流。資金等值計(jì)算公式表已知項(xiàng)所求項(xiàng)所求系數(shù)名稱公式PF終值系數(shù)F=P(1+i)FP現(xiàn)值系數(shù)P=F(1+i)AF年金終值系數(shù)F=AFA年金終值系數(shù)（償債基金系數(shù)）A=FAP年金現(xiàn)值系數(shù)P=APA年金現(xiàn)值系數(shù)（資本回收系數(shù)）A=P換算表中的公式可由兩個(gè)基本公式推出：F=P(1+i) 和 F=A□ 影子價(jià)格□ 靜態(tài)評(píng)價(jià)方法[定義]K ——投資額R ——年凈利潤(rùn)B ——總收益C ——總成本（1）投資回收期TT= 若項(xiàng)目的年凈利潤(rùn)不等，則T等于累計(jì)凈利潤(rùn)補(bǔ)償投資額所需要的年限。（2）投資收益率EE=投資項(xiàng)目的評(píng)價(jià)原則：投資收益率越大，或者說(shuō)投資回收期越短，經(jīng)濟(jì)效益就越好?！?動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)方法● 凈現(xiàn)值法 凈現(xiàn)值法是將整個(gè)項(xiàng)目投資過(guò)程的現(xiàn)金流按要求的投資收益率（折現(xiàn)率），折算到時(shí)間等于零時(shí)，得到現(xiàn)金流的折現(xiàn)累計(jì)值（凈現(xiàn)值NPV）然后加以分析和評(píng)估。[定義]B ——第t年收入額C ——第t年支出額N ——項(xiàng)目壽命期i ——期望收益率或折現(xiàn)率NPV=NPV法的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則:NPV越大，項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益越好?！駜?nèi)部收益法（貼現(xiàn)法） 內(nèi)部收益法就是求得一個(gè)內(nèi)部收益率IRR，在這個(gè)內(nèi)部收益率下，項(xiàng)目使用期內(nèi)現(xiàn)金流量的現(xiàn)值合計(jì)等于零NPV==0IRR法的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則：IRR的值越大，項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益越好●外部收益法 外部收益法與內(nèi)部收益法不同的是要假設(shè)投資過(guò)程每年的收入都相當(dāng)于某個(gè)利率的收益率進(jìn)行再投資。 到了項(xiàng)目有效期末必有一筆投資過(guò)程的收入，然而投資過(guò)程的每一年都有一筆投資支出，把這些支出按照某一利率折算到項(xiàng)目有效期，當(dāng)其本利和等于同期收入本利和的時(shí)候，這個(gè)利率就叫外部收益率ERRERR法的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則：ERR的值越大，項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益越好● 現(xiàn)值指數(shù)法 即凈現(xiàn)值除以投資額現(xiàn)值所得比[定義]P ——投資額現(xiàn)值NP ——現(xiàn)值指數(shù)NPV——凈現(xiàn)值NP=NP法的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則：NP的值越大，項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益越好□ 不確定性分析不確定性分析是以計(jì)算和分析各種部確定因素的可能變化，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的影響程度為目標(biāo)的一種經(jīng)濟(jì)分析方法。通過(guò)不確定性分析，可以推測(cè)項(xiàng)目可能承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)一步確認(rèn)項(xiàng)目的可能性及可靠性?！?盈虧分析——靜態(tài)分析[定義]P——產(chǎn)品價(jià)格PriceQ——設(shè)計(jì)產(chǎn)量QuantityF——固定成本FixedCostsV——單位產(chǎn)品變動(dòng)成本Variables（1）建立基本的盈虧平衡方程PQ=F+VQ（2）計(jì)算各種盈虧平衡點(diǎn)○以產(chǎn)品產(chǎn)量表示： Q=○以設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力利用率表示： BEP=×100%○以價(jià)格表示： 保本價(jià)格BEP=● 敏感性分析——?jiǎng)討B(tài)分析敏感性分析是論證方案中一個(gè)或多個(gè)因素發(fā)生變化時(shí)，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)所帶來(lái)的變化程度的預(yù)測(cè)分析。敏感性分析時(shí)要考慮資金的時(shí)間價(jià)值，采用現(xiàn)值分析法，所以是一種動(dòng)態(tài)分析法。[定義]P——每年的效益A——每年的投資成本n——期數(shù)i——貼現(xiàn)率（1）計(jì)算凈現(xiàn)值NPV=（2）內(nèi)部收益率NPV=0時(shí)的i就是項(xiàng)目的內(nèi)部收益率計(jì)算內(nèi)部收益率有試算法和內(nèi)推法HYPERLINK項(xiàng)目界定 業(yè)務(wù)（或項(xiàng)目）的動(dòng)機(jī)是創(chuàng)造利潤(rùn)，但它的使命必須是使客戶滿意。這并不是要么這樣/要么那樣的選擇，兩個(gè)目的必須同時(shí)達(dá)到。項(xiàng)目具備的四個(gè)主要目標(biāo)P=Performance績(jī)效C=Cost成本T=Time時(shí)間S=Scope范圍 四個(gè)變量中，只要確定任意三個(gè)，就能相應(yīng)確定第四個(gè)變量?！?HYPERLINK項(xiàng)目的利益相關(guān)者利益相關(guān)者是項(xiàng)目成功的核心！！項(xiàng)目經(jīng)理的行事秘訣是：“讓利益相關(guān)者滿意！”一般的項(xiàng)目利益相關(guān)者有：項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目主辦者項(xiàng)目主辦者是項(xiàng)目獲得成功的首要支持力量。項(xiàng)目主辦者的另一個(gè)稱號(hào)是Champion“擁護(hù)者”，正如此言所述：“我是這個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的擁護(hù)者，我不會(huì)讓任何事物阻擋他們前進(jìn)的道路。”客戶準(zhǔn)確識(shí)別出項(xiàng)目的客戶有時(shí)候非常困難。特別是面對(duì)一個(gè)范圍大而且多元化的客戶群體時(shí)，就很難弄清誰(shuí)是這個(gè)群體的真正代表。有兩個(gè)基本問(wèn)題可以幫助項(xiàng)目經(jīng)理做出最后的決定。這兩個(gè)問(wèn)題是：誰(shuí)有權(quán)對(duì)產(chǎn)品做出決定？誰(shuí)為這個(gè)項(xiàng)目付費(fèi)？職能管理部門(mén)☆ HYPERLINK工作陳述報(bào)告StatementofWork（SOW）工作陳述報(bào)告StatementofWork（SOW）列出了項(xiàng)目的目標(biāo)、約束條件、成功的標(biāo)準(zhǔn)，這些就像游戲規(guī)則一樣，是為所有利益相關(guān)者接受的、明確成文的項(xiàng)目期望。 工作陳述報(bào)告與合同非常相似，都是描述相互關(guān)系中的責(zé)任和活動(dòng)的工具。兩者的區(qū)別在于各自針對(duì)的對(duì)象不同。合同是兩個(gè)獨(dú)立法人的實(shí)體之間達(dá)成共識(shí)的正式文件，而工作陳述報(bào)告只是面對(duì)同一實(shí)體內(nèi)的利益相關(guān)者的。工作陳述報(bào)告的內(nèi)容項(xiàng)目的目的說(shuō)明項(xiàng)目范圍說(shuō)明交付結(jié)果成本和進(jìn)度評(píng)估項(xiàng)目要求利益相關(guān)者指揮鏈項(xiàng)目的商業(yè)效益情況，則應(yīng)當(dāng)在另一個(gè)文件中陳述，這個(gè)文件是商業(yè)效益報(bào)告（BusinessCase）或成本效益分析報(bào)告（Cost-benefitanalysis） 在項(xiàng)目范圍說(shuō)明中，要特別指出項(xiàng)目不能提供的東西，尤其是有些事物可能會(huì)被誤以為已經(jīng)包括在項(xiàng)目范圍之內(nèi)。☆ HYPERLINK《責(zé)任矩陣》矩陣縱軸上列出了項(xiàng)目的主要活動(dòng)矩陣橫軸上列出了利益相關(guān)者群體Example:“項(xiàng)目管理培訓(xùn)”的責(zé)任矩陣活動(dòng)培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目辦公室經(jīng)營(yíng)副總裁（項(xiàng)目主辦者）培訓(xùn)地點(diǎn)的操作人員人力資源總監(jiān)建立培訓(xùn)目的EC/AAAA安排培訓(xùn)場(chǎng)地EAE………………E=執(zhí)行的責(zé)任A=最終決定權(quán)C=必須咨詢的I=必須告知☆ HYPERLINK《項(xiàng)目溝通計(jì)劃》項(xiàng)目經(jīng)理也許完全是出于自己個(gè)人利益的需要才制定出溝通計(jì)劃，并不將它正是印制出來(lái)，而只是把它作為一種策略方法和自我評(píng)估的核查表。Example: 某項(xiàng)目的項(xiàng)目溝通計(jì)劃利益相關(guān)者所需信息溝通頻率溝通方式反饋時(shí)間要求項(xiàng)目主辦者·高度概括的成本、進(jìn)度和質(zhì)量要求·問(wèn)題和行動(dòng)建議每月一次文字報(bào)告和會(huì)議3天項(xiàng)目管理的監(jiān)督管理部門(mén)·詳細(xì)的成本、進(jìn)度和質(zhì)量要求·問(wèn)題、行動(dòng)建議和需要的支持每周一次文字報(bào)告和會(huì)議客戶總監(jiān)·高度概括的成本、進(jìn)度和質(zhì)量要求·問(wèn)題和行動(dòng)建議·客戶要求的行動(dòng)每月一次與項(xiàng)目主辦者開(kāi)會(huì)，印發(fā)會(huì)議記錄5天客戶聯(lián)系部門(mén)·高度概括的成本、進(jìn)度和質(zhì)量要求·問(wèn)題和行動(dòng)建議·客戶要求的行動(dòng)·與客戶協(xié)調(diào)的信息每周一次文字報(bào)告和會(huì)議，包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)議3天項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)·詳細(xì)的成本、進(jìn)度和質(zhì)量要求·問(wèn)題和行動(dòng)建議·下兩周的協(xié)調(diào)信息·來(lái)自客戶和項(xiàng)目主辦者的消息每周一次項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)議，印發(fā)會(huì)議記錄HYPERLINK項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)度計(jì)劃的作用 圣地亞哥建筑行業(yè)在1983年發(fā)起了一項(xiàng)比賽，比賽2000平方英尺（≈186㎡）的單層房子的最快完工時(shí)間。 獲勝者用了幾個(gè)月時(shí)間編制進(jìn)度計(jì)劃，然后僅僅用了2小時(shí)45分鐘就完成了這棟房子的建造。（包括澆筑混凝土、砌墻、吊裝房頂、內(nèi)部和外部裝修，鋪設(shè)草坪、安裝管道和電線，最后使房子達(dá)到入住條件。）HYPERLINK問(wèn)題、前景和使命“做正確的事情比正確的做事情更重要?！薄说谩さ卖斂思僭O(shè)你新到一個(gè)城市供職，找一個(gè)住處成了你要解決的首要問(wèn)題，下面是你所列出來(lái)的問(wèn)題報(bào)告：把（問(wèn)題）需求說(shuō)明和前景結(jié)合起來(lái)，我們即得到了使命。 對(duì)于項(xiàng)目，你要砍掉“最好有”的清單。80/20原則表明：你80%的時(shí)間將花費(fèi)在20%的項(xiàng)目要求上。這意味著，你當(dāng)然應(yīng)該把80%的時(shí)間花費(fèi)在必需的部分。所以，穩(wěn)妥的做法是——在扔掉“最好有”的清單的時(shí)候要絕對(duì)無(wú)情。定義問(wèn)題的方式?jīng)Q定了解決方案的可能性，正是這一事實(shí)使得在做任何計(jì)劃之前正確定義問(wèn)題變得特別重要。 一家公司的銷售商抱怨公司送給他們的貨物受損。公司聘請(qǐng)了一名效率專家進(jìn)行調(diào)查，她接受了所提供問(wèn)題的定義——減少對(duì)貨物的損傷。為了解決這個(gè)問(wèn)題，這位專家設(shè)計(jì)了一種計(jì)算機(jī)控制的傳送帶，用以給載貨汽車(chē)裝貨。按照估算，在每個(gè)倉(cāng)庫(kù)地點(diǎn)安裝這種傳送帶的費(fèi)用是60，000美元，8個(gè)月之后可以得到節(jié)約回報(bào)。因?yàn)楣竟灿?4個(gè)倉(cāng)庫(kù)，所以總投資是144萬(wàn)美元。 公司的副總裁傾向于采納該專家的建議，但是要求公司內(nèi)部的設(shè)計(jì)組做出第二種備選方案（可能因?yàn)樾姓系脑颍Ｈ蝿?wù)交給了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的設(shè)計(jì)人員。他研究了事情的情況后，沒(méi)有接受已給出的問(wèn)題定義，而是提出一個(gè)新問(wèn)題：“我們真正試圖達(dá)到什么目的？”他的回答是：“我們正試圖找到把我們的產(chǎn)品銷售到市場(chǎng)的最好方法?！备鶕?jù)這個(gè)問(wèn)題說(shuō)明，他完成了研究并準(zhǔn)備了向管理層說(shuō)明的報(bào)告。 到了做說(shuō)明報(bào)告的時(shí)候，副總裁問(wèn)：“我們需要做下去并花費(fèi)144萬(wàn)美元嗎？”這位年輕的工程師回答：“不，先生，我認(rèn)為你應(yīng)該賣(mài)掉這些倉(cāng)庫(kù)?！?這很明白，他的意思不是賣(mài)掉所有而是大部分的倉(cāng)庫(kù)。公司最終接納了他的建議，賣(mài)掉了大部分的倉(cāng)庫(kù)。公司最終采納了他的建議，賣(mài)掉了大部分的倉(cāng)庫(kù)，只保留了幾個(gè)直接從公司工廠空運(yùn)貨物的地區(qū)倉(cāng)庫(kù)。 取消地方倉(cāng)庫(kù)簡(jiǎn)化了貨物轉(zhuǎn)運(yùn)，每批貨物只有較少的外觀處理，隨之就只有較小的損壞貨物的可能性。該解決方案每年為公司節(jié)約上億美元，最終迫使其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都重新調(diào)整并采取同樣的措施。制定一個(gè)使命說(shuō)明列出該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的所有干系人（利益相關(guān)者）從所列的干系人中指明項(xiàng)目的客戶找出三個(gè)最重要的干系人——至少其中之一是主要客戶指明這三個(gè)最重要的干系人想從該項(xiàng)目得到什么當(dāng)團(tuán)隊(duì)完成其工作之后，他們?nèi)绾沃雷约菏浅晒Φ?？列出用于判斷該團(tuán)隊(duì)執(zhí)行結(jié)果的成功標(biāo)準(zhǔn)。確定可能發(fā)生的，并會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)成功有正或負(fù)的影響的關(guān)鍵事件。寫(xiě)出使命和目的的說(shuō)明。在制定一個(gè)戰(zhàn)略時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須回答兩個(gè)基本問(wèn)題。我們將要做什么？我們將要怎樣做？ 在其他目標(biāo)達(dá)到之前必須完成的目標(biāo)，叫做輸入目標(biāo)?！?優(yōu)先級(jí)分析 確定目標(biāo)以后，應(yīng)該對(duì)目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)分析，從而確定什么是最重要的，并在以后給予著重關(guān)注。優(yōu)先級(jí)矩陣 如果有兩項(xiàng)或多于兩項(xiàng)的合計(jì)數(shù)字一樣（相近），你只需對(duì)這兩項(xiàng)進(jìn)行一次比較，看哪個(gè)更重要一些，就把該項(xiàng)的優(yōu)先級(jí)定得更高一些。優(yōu)先級(jí)矩陣對(duì)于不能量化的事物的排序最有用。當(dāng)事物有評(píng)估值時(shí)，可以用評(píng)估值本身進(jìn)行排序。 ■ HYPERLINKSWOT分析SWOT分析表SWOT分析表項(xiàng)目：制作人：日期：正在考慮的戰(zhàn)略、目標(biāo)和目的：列出你團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)勢(shì)你如何更好的發(fā)揮強(qiáng)勢(shì)列出你團(tuán)隊(duì)的弱勢(shì)你如何將其影響減少到最少○○○○○○○○該項(xiàng)目/戰(zhàn)略/目標(biāo)提供了什么機(jī)會(huì)你如何充分利用這些機(jī)會(huì)列出所有可能影響項(xiàng)目成功的威脅你如何處理所識(shí)別的每個(gè)威脅○○○○○○○○ 一些過(guò)程阻止組織從SWOT分析和以前項(xiàng)目的后評(píng)價(jià)中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，其中兩種主要過(guò)程是防衛(wèi)性常規(guī)和奇特的步法。 防衛(wèi)性常規(guī)是組織的成員為避免人和人感到難看而進(jìn)行的一些努力，往往是隱瞞事實(shí)或部分隱瞞事實(shí)。 奇特的步法通常包括重新解釋資料，以便使這種解釋對(duì)自己有利。■ 風(fēng)險(xiǎn)管理需要在兩個(gè)地方對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。第1個(gè)地方是項(xiàng)目戰(zhàn)略計(jì)劃，第2個(gè)地方是實(shí)施計(jì)劃。墨菲(Murphy)的風(fēng)險(xiǎn)管理定律 如果事情可能向壞的方向發(fā)展，就一定會(huì)朝壞的方向發(fā)展?！?風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn) 所有的商業(yè)活動(dòng)中都存在商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)大多不需要由項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)管理，管理這些風(fēng)險(xiǎn)是項(xiàng)目所有者的責(zé)任。 在管理和實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者目標(biāo)的過(guò)程中所出現(xiàn)的不確定性才是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的4項(xiàng)技術(shù)：詢問(wèn)利益相關(guān)者列出可能的風(fēng)險(xiǎn)（風(fēng)險(xiǎn)檔案）從過(guò)去相似的項(xiàng)目中學(xué)習(xí)重點(diǎn)注意進(jìn)度和預(yù)算安排方面的風(fēng)險(xiǎn)。注意新的風(fēng)險(xiǎn)： 你將某項(xiàng)工作外包，是可以將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給承包商，以達(dá)到降低自己的風(fēng)險(xiǎn)的目的。但把工作承包出去實(shí)際上削減了對(duì)項(xiàng)目的控制力，增加了溝通的困難。項(xiàng)目中常見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn) 在涉及采購(gòu)的項(xiàng)目中，唯一貨源是必須考慮的風(fēng)險(xiǎn)。措施是尋找第二貨源。 臨時(shí)工作人員可以做關(guān)鍵人員生病或受傷時(shí)的后備。加班可以用作在任務(wù)時(shí)間超過(guò)估算時(shí)間時(shí)的應(yīng)急措施?！?風(fēng)險(xiǎn)度量FMEA 故障模式影響分析 FailureModelEffectAnalysis 對(duì)于檢測(cè)到的每一種風(fēng)險(xiǎn)，有3種度量方式——P概率度Possibility，S嚴(yán)重程度Serious,D監(jiān)測(cè)能力指標(biāo)DetectableP值表發(fā)生概率描述可能發(fā)生的比率等級(jí)極高：發(fā)生幾乎是肯定的≥1/2101/39高：有重復(fù)發(fā)生的可能1/881/207中：偶然發(fā)生1/8061/40051/20004低：幾乎不會(huì)發(fā)生1/1500031/1500002極低：不可能發(fā)生≤15000001S值表嚴(yán)重程度后果等級(jí)危害（沒(méi)有預(yù)兆）嚴(yán)重影響項(xiàng)目，可能造成項(xiàng)目終止，沒(méi)有預(yù)兆10危害（有預(yù)兆）嚴(yán)重影響項(xiàng)目，可能要終止，有預(yù)兆9極其嚴(yán)重主要影響項(xiàng)目進(jìn)度、預(yù)算或者績(jī)效；可能造成嚴(yán)重延誤、超支或績(jī)效降低。8嚴(yán)重嚴(yán)重影響進(jìn)度、預(yù)算或者績(jī)效；工作可以完成，但客戶將非常不滿。7中等影響某些進(jìn)度、預(yù)算或績(jī)效；客戶不滿意。6輕輕微影響進(jìn)度、預(yù)算或績(jī)效；客戶略微不滿意。5極輕對(duì)項(xiàng)目有些影響；客戶意識(shí)到了影響。4微小對(duì)項(xiàng)目有小影響；平均客戶會(huì)意識(shí)到影響。3極微小影響非常??；只有具備識(shí)別能力的客戶能注意到影響。2沒(méi)有沒(méi)有不良后果。1D值表檢測(cè)等級(jí)絕對(duì)不可能10幾乎不可能9可能性極小8非常低7低6中等5中等偏高4高3非常高2幾乎可以確定1風(fēng)險(xiǎn)概率數(shù)RPNRPN=PXSXD□ 風(fēng)險(xiǎn)處理 人們?nèi)菀追傅囊粋€(gè)錯(cuò)誤是：當(dāng)某事件概率小的時(shí)候，人們就不會(huì)注意它。因此，認(rèn)為交通事故的概率非常低而冒險(xiǎn)駕車(chē)的人很容易造成死亡或嚴(yán)重傷害。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)必須綜合以上3個(gè)指標(biāo)，在這里我們沒(méi)有把“通過(guò)采取措施能夠降低風(fēng)險(xiǎn)的能力”列為一個(gè)指標(biāo)，因?yàn)檫@并不屬于風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的范疇，而是屬于處理風(fēng)險(xiǎn)的范疇。 處理風(fēng)險(xiǎn)的常用方法有3種風(fēng)險(xiǎn)避免風(fēng)險(xiǎn)減輕（如汽車(chē)上安裝安全氣囊）風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移（如購(gòu)買(mǎi)保險(xiǎn)）在任何項(xiàng)目中，風(fēng)險(xiǎn)避免都可能是最適宜的戰(zhàn)略。問(wèn)題在于我們不可能對(duì)每一種風(fēng)險(xiǎn)都采取這個(gè)戰(zhàn)略，但是對(duì)于那些RPN和S值大的風(fēng)險(xiǎn)，至少我們應(yīng)該首先考慮這個(gè)戰(zhàn)略。管理儲(chǔ)備被認(rèn)為是預(yù)防較差的績(jī)效的，這并不正確。差的績(jī)效吃掉的是盈余（特別是在客戶支付的項(xiàng)目中），或者說(shuō)利潤(rùn)，而不是管理儲(chǔ)備。如果沒(méi)有發(fā)現(xiàn)新的、未計(jì)劃的工作，不得動(dòng)用管理儲(chǔ)備賬戶。也就是說(shuō)，只有出現(xiàn)范圍變更的時(shí)候，資金才從管理儲(chǔ)備賬戶轉(zhuǎn)移到工作預(yù)算，并且此后將根據(jù)修正的預(yù)算進(jìn)行績(jī)效跟蹤。對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目要做比低風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目更為緊密的計(jì)劃、檢測(cè)和控制。對(duì)于高風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)項(xiàng)目，純項(xiàng)目式組織機(jī)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的成功有顯著的負(fù)面影響。由于在矩陣式組織中更容易抽調(diào)技術(shù)專家，因此矩陣式的組織結(jié)構(gòu)更適合用于此類項(xiàng)目。HYPERLINKWBS工作分解結(jié)構(gòu)WorkBreakdownStructure 因?yàn)楣ぷ鞅容^小，一些項(xiàng)目可能不需要關(guān)鍵路徑和甘特圖計(jì)劃，但是，每個(gè)項(xiàng)目都能從工作分解結(jié)構(gòu)中獲益。其理由是：忘記做某件關(guān)鍵事情是項(xiàng)目失敗的主要原因之一。 把工作分解結(jié)構(gòu)變成一個(gè)物品清單，這是人們?cè)趯W(xué)著編制工作分解結(jié)構(gòu)時(shí)會(huì)陷入的一個(gè)誤區(qū)。實(shí)際上不應(yīng)列出物品，而應(yīng)該列出必須進(jìn)行的活動(dòng)。 另外一個(gè)誤區(qū)是，試圖按順序思考。正確的做法應(yīng)該是由粗到細(xì)的展開(kāi)。做WBS時(shí)，分解到你可以確認(rèn)能夠管理工作的程度，就可以停止，這是一個(gè)基本指導(dǎo)方針。必須在太詳細(xì)和太不詳細(xì)之間平衡。在一個(gè)工作分解結(jié)構(gòu)中包括有兩類任務(wù)，他們是概要任務(wù)SummaryTask和工序WorkPackage。概要任務(wù)并不是實(shí)際執(zhí)行的任務(wù)，它是下屬工序的總和。實(shí)際執(zhí)行的是每一個(gè)工序。理解概要任務(wù)與工序的關(guān)系，是構(gòu)建一個(gè)適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。每一項(xiàng)概要任務(wù)都應(yīng)對(duì)某些利益相關(guān)者（包括項(xiàng)目經(jīng)理）來(lái)說(shuō)是有意義的。如果發(fā)現(xiàn)沒(méi)有針對(duì)性的概要任務(wù)，就刪掉它。完成工作任務(wù)清單之后，就要進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃PERT的編制，按照以下的關(guān)系將工作任務(wù)連接，即可生成初步的PERT邏輯依賴關(guān)系優(yōu)先關(guān)系（源于客戶要求或者老板要求等）資源依賴關(guān)系項(xiàng)目管理工具緊前工序表 PredecessorTable項(xiàng)目管理技巧分解WBS是計(jì)劃階段最困難的步驟。事實(shí)上，對(duì)一個(gè)大型的、多規(guī)則的項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃工作時(shí)，合理的方法是首先組織一個(gè)小組來(lái)創(chuàng)建WBS中上面兩層的任務(wù)，然后再將每一個(gè)概要任務(wù)分配給一位專家，讓專家把它分解為多個(gè)工序?！?WBS的成功標(biāo)準(zhǔn)WBS是自上而下進(jìn)行分解的。工序必須可以加總為概要任務(wù)。每一個(gè)概要任務(wù)和工序都必須用一項(xiàng)能產(chǎn)生產(chǎn)品的活動(dòng)來(lái)命名。這意味著每一項(xiàng)任務(wù)的名稱中都包括一個(gè)重要的動(dòng)詞——活動(dòng)，和一個(gè)重要的名詞——產(chǎn)品?！?關(guān)于工序的規(guī)模可以遵循常用的經(jīng)驗(yàn)法則：8/80原則任何一個(gè)任務(wù)都應(yīng)當(dāng)不少于8個(gè)工時(shí)，不多于80個(gè)工時(shí)。報(bào)告期原則任何一項(xiàng)任務(wù)的持續(xù)時(shí)間不能超過(guò)兩次情況報(bào)告之間的時(shí)間間隔?！叭绻杏谩痹瓌t當(dāng)你考慮是否要將工作任務(wù)進(jìn)一步細(xì)分時(shí)，記住需要滿足3個(gè)支持繼續(xù)分解的理由中的至少一項(xiàng)：○便于估算○便于分配○便于跟蹤HYPERLINKPERT（ProgramEvaluationandReviewTechnique）□ 任務(wù)網(wǎng)絡(luò)圖 NetworkDiagram 網(wǎng)絡(luò)圖只是說(shuō)明了工序這個(gè)層次的順序約束。在概要任務(wù)和工序之間考慮順序約束是沒(méi)有意義的。 任務(wù)關(guān)系反映的只是工序之間的順序約束，而不反映資源約束。 里程碑事件的作業(yè)時(shí)間標(biāo)志為0?！?PERT活動(dòng)歷時(shí)估算CPM的活動(dòng)歷時(shí)估算通常以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，并且采用以往項(xiàng)目活動(dòng)歷時(shí)的平均值。一旦運(yùn)用，它們被認(rèn)為或多或少是固定的。 而PERT系統(tǒng)的基礎(chǔ)是假設(shè)估算是不確定的，因此談到的是活動(dòng)歷時(shí)的范圍和活動(dòng)歷時(shí)在該范圍的概率，而不是假定該活動(dòng)將在固定的時(shí)間內(nèi)完成。術(shù)語(yǔ)定義樂(lè)觀時(shí)間a如果活動(dòng)在實(shí)質(zhì)相同條件下重復(fù)執(zhí)行，20次中僅可能出現(xiàn)一次比這一時(shí)間更短的時(shí)間。最可能時(shí)間m分布中最常見(jiàn)的時(shí)間值，或比其他值更可能出現(xiàn)的值。悲觀時(shí)間b如果活動(dòng)在實(shí)質(zhì)相同條件下重復(fù)執(zhí)行，20次中僅可能出現(xiàn)一次比這一時(shí)間更長(zhǎng)的時(shí)間。平均期望時(shí)間的估算 與CPM相比，PERT能夠計(jì)算每項(xiàng)活動(dòng)或關(guān)鍵路徑（一旦確定的話）的置信區(qū)間，這樣，就會(huì)知道每項(xiàng)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)偏差分布。單項(xiàng)活動(dòng)的估算標(biāo)準(zhǔn)偏差 整個(gè)關(guān)鍵路徑的標(biāo)準(zhǔn)偏差 PERT對(duì)于每個(gè)項(xiàng)目活動(dòng)需要三種時(shí)間估算，并通過(guò)公式計(jì)算出一個(gè)時(shí)間估算和標(biāo)準(zhǔn)偏差?！?HYPERLINK項(xiàng)目資源分配 項(xiàng)目資源包括用于項(xiàng)目的人員、設(shè)備和材料。平衡分配資源的工作重點(diǎn)是人員和設(shè)備，所需的材料將由專家來(lái)確定。資源平衡分配的過(guò)程預(yù)測(cè)在初始進(jìn)度安排下整個(gè)項(xiàng)目的資源需求。識(shí)別資源需求的高峰期。在每個(gè)高峰期，在任務(wù)的浮動(dòng)時(shí)間內(nèi)推遲非關(guān)鍵任務(wù)的開(kāi)工時(shí)間。為了消除剩余的資源高峰，就要重新評(píng)估工序的資源需求。■ HYPERLINK項(xiàng)目估算□ 估算的3個(gè)層次憑感覺(jué)估算BallparkEstimate憑感覺(jué)估算的唯一作用就是評(píng)估一下，是否需要做出更準(zhǔn)確的估算。項(xiàng)目選擇或重要性排序OrderofMagnitude它是根據(jù)從其他項(xiàng)目那里得來(lái)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)推算而得到的結(jié)果。憑感覺(jué)的估算與重要性排序的估算的差別表現(xiàn)在后者需要花幾個(gè)小時(shí)來(lái)比較過(guò)去其他項(xiàng)目與正在考察中的項(xiàng)目的情況。 重要性排序的評(píng)估得到通過(guò)，就會(huì)導(dǎo)致一系列行動(dòng)，項(xiàng)目將正式開(kāi)始，任命項(xiàng)目經(jīng)理，設(shè)置賬號(hào)，項(xiàng)目界定和計(jì)劃工作即將開(kāi)始。這個(gè)計(jì)劃過(guò)程才是正式創(chuàng)建準(zhǔn)確估算的工作過(guò)程。詳細(xì)估算DetailedEstimate/自下而上的估算Bottom-upEstimates詳細(xì)估算不僅包括所有的進(jìn)度和資源的信息，還要對(duì)項(xiàng)目的預(yù)算和現(xiàn)金流通做出預(yù)測(cè)。詳細(xì)估算是完全建立在項(xiàng)目說(shuō)明書(shū)的基礎(chǔ)上的，此時(shí)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)品和關(guān)鍵資源的可獲程度已經(jīng)有了深入理解。在預(yù)算結(jié)果上增加時(shí)間或金錢(qián)的原因只是為了使項(xiàng)目最終能早于計(jì)劃、在預(yù)算內(nèi)完成，那這種估算的增加就既不合理也沒(méi)有效率。為了安全起見(jiàn)而增加費(fèi)用或延遲進(jìn)度，從兩個(gè)方面來(lái)說(shuō)是不利于提高效率的。 ①首先，人為高估項(xiàng)目的費(fèi)用和工期可能使有價(jià)值的項(xiàng)目和無(wú)利可圖的項(xiàng)目一樣得不到投資。②其次，如果項(xiàng)目在膨脹后的估算下得到通過(guò)，就意味著它將從其他有潛在價(jià)值的項(xiàng)目那里掠奪資源?；谟?jì)劃說(shuō)明書(shū)的估算，代表的是成本——進(jìn)度——質(zhì)量的均衡。只在成本或進(jìn)度上做出妥協(xié)，會(huì)使估算偏離所有的均衡，所有的估算將會(huì)因此都受到質(zhì)疑。面對(duì)成本或進(jìn)度的壓力，最適當(dāng)?shù)姆磽艟褪侵赋龉浪闩c項(xiàng)目計(jì)劃說(shuō)明書(shū)、工作分解結(jié)構(gòu)相結(jié)合之緊密程度。如果估算是正確的，那么只有改變產(chǎn)出結(jié)果或員工的生產(chǎn)力才能減少估算。如果你做出改變，重要的原則是：不要屈從于壓力，不要因取悅客戶或管理層而減少估算。 產(chǎn)品質(zhì)量有兩方面特征：產(chǎn)品功能和產(chǎn)品性能。盡量不要把降低產(chǎn)品性能作為一種方案，特別是在未獲得你的客戶認(rèn)可的情況下。因?yàn)橐婚_(kāi)始就做對(duì)事情比返工做第二次成本更低。□ 估算方法分階段估算法分階段估算法指出，在產(chǎn)品生命周期開(kāi)始階段就做出完整的估算是不現(xiàn)實(shí)的。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生命周期的初始階段，有太多的不確定因素，不可能提出準(zhǔn)確的成本和進(jìn)度的預(yù)測(cè)。分階段估算法認(rèn)識(shí)到了這種不可能性，于是把整個(gè)產(chǎn)品生命周期分解為若干階段，每個(gè)階段都可以視為一個(gè)項(xiàng)目。在每一個(gè)階段結(jié)束，啟動(dòng)下一個(gè)階段的審批工作。這時(shí)對(duì)產(chǎn)品生命周期的剩余部分進(jìn)行重要性排序估算，并對(duì)第二階段進(jìn)行詳細(xì)估算。成功的項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的每一個(gè)過(guò)程都當(dāng)作一個(gè)項(xiàng)目來(lái)看待。這一方法的最大優(yōu)點(diǎn)就在于，可以使項(xiàng)目分解為若干小的、有足夠信息的決策，而不是只做一個(gè)大的卻不成熟的決策。那些為項(xiàng)目付賬的人并不總能了解這一方法的好處。對(duì)他們而言，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不能確定整個(gè)預(yù)算的情況，只不過(guò)是為了在每一個(gè)階段要求多獲得一些資金。不過(guò)，客戶群體必須認(rèn)識(shí)到，分階段估算法是一種降低風(fēng)險(xiǎn)的技術(shù)，當(dāng)然是服務(wù)于他們的利益的?！?按比例分配法 按比例分配法，也稱為自上而下的估算法。從整個(gè)項(xiàng)目估算開(kāi)始，然后對(duì)項(xiàng)目的每一個(gè)階段、每一個(gè)任務(wù)分配給一定的比例?！?參數(shù)估算法把工作的一個(gè)基本單元作為衡量整個(gè)項(xiàng)目的尺度。然后建立參數(shù)和相應(yīng)公式，進(jìn)而計(jì)算整個(gè)項(xiàng)目的估算。參數(shù)估算法是以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的，估算者必須制定一個(gè)固定的參數(shù)公式。參數(shù)估算法通常運(yùn)用于產(chǎn)品生命周期的建造階段。自上而下的估算法如前面所敘，此方法需要耗費(fèi)大量的人力物力，故自下而上的估算只能用于詳細(xì)的階段估算過(guò)程中。判定制定預(yù)算的人員是否合適的人員 做估算者必須在其估算的工作領(lǐng)域內(nèi)積累了足夠的經(jīng)驗(yàn)。實(shí)際執(zhí)行工作的人員應(yīng)當(dāng)參與估算。估算者必須了解估算的目標(biāo)和技術(shù)。詳細(xì)估算的數(shù)據(jù)來(lái)源內(nèi)部勞動(dòng)力成本每個(gè)員工的工資收入各不相同。在勞動(dòng)力成本估算時(shí)，很少考慮實(shí)際支付哦個(gè)情況，公司的財(cái)務(wù)部門(mén)會(huì)為每一種勞動(dòng)力制訂一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的工資率，這一工資率是企業(yè)每個(gè)員工的平均成本，其中包括工資、福利和管理費(fèi)用。項(xiàng)目經(jīng)理通常只需要直接使用企業(yè)指定好的標(biāo)準(zhǔn)工資率就行了。內(nèi)部設(shè)備成本內(nèi)部設(shè)備成本指非常規(guī)可獲得的專用設(shè)備成本。這些設(shè)備并不是標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備，如不是每個(gè)員工都擁有的辦公電腦；或者不可為所有的員工使用。 在計(jì)算可以為多個(gè)項(xiàng)目所用的設(shè)備成本的時(shí)候，應(yīng)該把該設(shè)備成本平攤到每個(gè)項(xiàng)目中。外部人事成本和設(shè)備成本材料成本在考慮材料成本時(shí)，工作分解結(jié)構(gòu)的作用就是第二位的，產(chǎn)品說(shuō)明書(shū)起到了第一位的作用。項(xiàng)目管理技巧當(dāng)一位高級(jí)經(jīng)理或客戶在電梯、過(guò)道或休息室里面逮到你并向你問(wèn)起估算的情況，你必然以一種樂(lè)觀的、全憑直覺(jué)的猜測(cè)做出回答。當(dāng)話語(yǔ)溜出你的唇間，你才意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性。 以下是如何避免傳遞類似錯(cuò)誤的樂(lè)觀猜想的建議：表現(xiàn)出深思、關(guān)注的神情，回答說(shuō)：“有許多因素將影響這一工作……”然后列出一些因素，并加上一句:“我不想在此地以猜測(cè)來(lái)誤導(dǎo)您。”拿出一張紙記下經(jīng)理詢問(wèn)的事項(xiàng)。同時(shí)，開(kāi)始列出為得到有用的估算必須回答的一系列問(wèn)題。如果經(jīng)理急于得到他提出的問(wèn)題的答案，你就提出一些他無(wú)法回答的問(wèn)題。這能幫助經(jīng)理理解，因?yàn)檫€有許多未知問(wèn)題的存在，現(xiàn)在還不能做出一個(gè)估算。如果上面兩種策略都失敗，那你可以想出一個(gè)樂(lè)觀的猜想，然后x2作為回答他的答案，并提出各種可能使估計(jì)發(fā)生偏差的因素。這雖然不是什么理性的估算，但是經(jīng)理們一定要你在電梯里做出估算，這原本也不是什么理性的事情?！?估算增補(bǔ)做估算的時(shí)候，人們常會(huì)給出平均工時(shí)。但是，如果所用的時(shí)間多于所說(shuō)時(shí)間就會(huì)受到處罰，那么人們就不會(huì)給出平均工時(shí)，他們會(huì)要求更多的時(shí)間，這叫“估算增補(bǔ)”。這是一種努力，使為了增加實(shí)現(xiàn)的可能性以保證不受到處罰?；谶@個(gè)原因，項(xiàng)目估算的一個(gè)假定就是：沒(méi)有特殊規(guī)定，就要使用平均工時(shí)。必須以一個(gè)個(gè)任務(wù)為基礎(chǔ)，明確的算出增補(bǔ)，否則，項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)假設(shè)每位團(tuán)隊(duì)成員提供的都是平均工時(shí)估算，接著在項(xiàng)目的頂層加上一些增補(bǔ)。這樣，在個(gè)人已經(jīng)加上余量的情況下又增加了增補(bǔ)余量，項(xiàng)目的耗費(fèi)一定會(huì)過(guò)高。在一個(gè)組織里，人們每天把25%的時(shí)間花在會(huì)議、電話、等待和諸如此類的活動(dòng)上，這些都會(huì)減少用于項(xiàng)目工作的有效時(shí)間。這樣的情況相當(dāng)普遍。對(duì)于這種非項(xiàng)目時(shí)間，必須做出余量。一個(gè)新學(xué)進(jìn)度計(jì)劃編制的新手按100%的工作時(shí)間分配人員，是注定要失敗的。沒(méi)有一個(gè)人能把100%的時(shí)間用到工作上。我們知道，通常情況下最多為80%左右。 PF&D因素●PersonalFactor人的因素●Fatigue疲勞●Delays（等待其他人引起的）停工或延誤 PF&D因素會(huì)降低人力資源的利用率。在大多數(shù)情況下，80%都是較高的比率，尤其是對(duì)于知識(shí)人員，他們不得不參加一些非直接用于完成工作的會(huì)議，他們必須與客戶交流，做一些非項(xiàng)目工作等等。對(duì)于這些人員，利用率很少能超過(guò)50%。珀金森法則 工作會(huì)一直延伸到所允許的時(shí)間?！狢·諾思科特·珀金森C·NorthcoteParkinsonHYPERLINK制定項(xiàng)目計(jì)劃要記住：一個(gè)不能實(shí)現(xiàn)的進(jìn)度對(duì)任何人都沒(méi)有好處?！?利用歷史紀(jì)錄如果你的這些項(xiàng)目一直都有延誤30%~40%的紀(jì)錄，你就得相信這些歷史紀(jì)錄。為進(jìn)度安排增加一塊時(shí)間以備不時(shí)之需。這一額外增加的時(shí)間叫做管理儲(chǔ)備（ManagementReserve）□ 項(xiàng)目災(zāi)難下的項(xiàng)目計(jì)劃 利用工作分解結(jié)構(gòu)和關(guān)鍵線路分析，之處在資源無(wú)限制情況下，最可能實(shí)現(xiàn)的進(jìn)度安排情況。這可以讓你了解可實(shí)現(xiàn)的最短工期是多少時(shí)間。然后根據(jù)你的計(jì)劃金可能爭(zhēng)取獲得更多的資源、更多的時(shí)間，或更小的項(xiàng)目范圍。□ 計(jì)劃簽審 計(jì)劃應(yīng)該在一個(gè)計(jì)劃?rùn)z查會(huì)議上簽署，而不是通過(guò)郵遞。每個(gè)人都要簽署計(jì)劃嗎？沒(méi)有必要。建議只要求對(duì)項(xiàng)目某些內(nèi)容負(fù)責(zé)的干系人進(jìn)行簽署，不要求不負(fù)任何責(zé)任的人員進(jìn)行簽署?！?HYPERLINK計(jì)劃平衡一旦編制了一個(gè)滿足完成日期的進(jìn)度計(jì)劃，顯然沒(méi)有人愿意由于資源限制而延誤。所以當(dāng)資源過(guò)載時(shí)，你要求對(duì)原計(jì)劃進(jìn)行平衡，以便滿足完成時(shí)間。這稱為時(shí)間關(guān)鍵平衡，即在浮動(dòng)時(shí)間內(nèi)進(jìn)行平衡。 很多時(shí)候，資源過(guò)載并不能通過(guò)時(shí)間關(guān)鍵平衡來(lái)解決，這就要求你選擇尋求額外資源、加班、縮小項(xiàng)目范圍、降低質(zhì)量要求或者延長(zhǎng)項(xiàng)目期限。 有些項(xiàng)目管理軟件程序允許活動(dòng)分割，活動(dòng)分割需要注意的是：軟件假定分割后的活動(dòng)與未分割時(shí)的活動(dòng)需要同樣的完成時(shí)間。這幾乎是不可能的。一旦你把一項(xiàng)活動(dòng)擱幾天，你就需要回憶原來(lái)干到什么地方了，這種啟動(dòng)時(shí)間應(yīng)該加到完成該工作的總的時(shí)間里去。

項(xiàng)目控制 事實(shí)上，過(guò)度使用PERT-CRM會(huì)危害項(xiàng)目的成功。原因是項(xiàng)目經(jīng)理將過(guò)多的時(shí)間花在計(jì)劃調(diào)整更新上，而項(xiàng)目的日常管理因此而受到削弱。■ HYPERLINK項(xiàng)目檢查項(xiàng)目檢查的3種類型檢查類型目的狀況P、C、T、S沒(méi)問(wèn)題嗎？設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)可行嗎？我們能制造嗎？過(guò)程到目前為止我們做得好嗎？將來(lái)哪些需要做得更好？項(xiàng)目管理技巧注意在檢查績(jī)效的時(shí)候不要問(wèn)：“我們哪里做錯(cuò)了？”簡(jiǎn)單的問(wèn)這樣的問(wèn)題會(huì)引起團(tuán)隊(duì)成員的抵觸。 工作過(guò)程檢查的目的是為了從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，以便避免出現(xiàn)哪些沒(méi)有做好的事情，并且把做好的事情繼續(xù)做好。它不是用來(lái)“尋找妖怪”并對(duì)其發(fā)難的。 項(xiàng)目檢查報(bào)告的原則是越簡(jiǎn)潔越好。應(yīng)組織好數(shù)據(jù)信息，以便于比較計(jì)劃結(jié)果和實(shí)際結(jié)果。警惕進(jìn)度超前??！ 項(xiàng)目進(jìn)度超前并不一定是好事情，在項(xiàng)目超前的時(shí)候應(yīng)當(dāng)警惕的因素有：比如制造某樣產(chǎn)品，如果你提前制造出來(lái)，而且又無(wú)法提前交付給你的客戶，那么你就要花錢(qián)在儲(chǔ)存、保管或特殊的維護(hù)費(fèi)上。在項(xiàng)目進(jìn)度超前于計(jì)劃的情況下，現(xiàn)金流是否能夠適應(yīng)這一情況，資金是否可以保證以支出的速度注入項(xiàng)目。當(dāng)你到達(dá)項(xiàng)目的某個(gè)完成點(diǎn)后，由于某些約束不能繼續(xù)進(jìn)行后續(xù)工作，項(xiàng)目人員將無(wú)事可做，這可能產(chǎn)生某些消極的效果。HYPERLINK項(xiàng)目會(huì)議 沒(méi)有定期例會(huì)，項(xiàng)目就不會(huì)成功。但是，眾所周知，絕大多數(shù)會(huì)議進(jìn)行得非常糟糕，讓參加者耗盡精力，心灰意冷，并且再也不想?yún)⒓?。談判專家Lindsay形象的描述了“與會(huì)者兩難”一方面，我們期望與會(huì)者有想法和創(chuàng)新意識(shí)，另一方面，我們又希望他們能在短時(shí)間內(nèi)迅速、有效的提出建議；當(dāng)他們不參加會(huì)議時(shí)，我們生氣，但當(dāng)其在會(huì)上滔滔不絕時(shí)，我們?nèi)詴?huì)不滿；我們期望他們提供最好的建議，又希望在建議被拒絕時(shí)不要太抵觸；期望保持高標(biāo)準(zhǔn)、高質(zhì)量，抵制“人云亦云”，但當(dāng)他們與團(tuán)隊(duì)有分歧時(shí)，我們又嫌其太固執(zhí)、不夠靈活；我們想和一小組人一起高效的工作，又愿和大多數(shù)人一起，不愿排外?！肮芾淼母驹谟谌绾芜\(yùn)作會(huì)議?！薄s翰·克里塞JohnCleese 任何會(huì)議的最大成本通常是與會(huì)者的時(shí)間：從閱讀議程、準(zhǔn)備材料到出席會(huì)議，還有“機(jī)會(huì)成本”，即這些與會(huì)者不出席會(huì)議，他們能做什么，為項(xiàng)目創(chuàng)造多少價(jià)值？召集會(huì)議之前，必須考慮所有這些成本。建議的會(huì)議模式：團(tuán)隊(duì)會(huì)議應(yīng)該限于小組討論、決策制訂等議題。并在事先定義會(huì)議目標(biāo)，將其詳細(xì)具體的列在議程表中，是參加者清晰的了解會(huì)議目的。參加者應(yīng)是能達(dá)到會(huì)議目的的最少人數(shù)，并且應(yīng)明白為什么他們需要參加。考慮出席的小分組，同時(shí)盡量小于8人。并且考慮參加者的等級(jí)，最好小于2級(jí)，因?yàn)樵诩?jí)別相差大的情況下，級(jí)別低的成員出于對(duì)級(jí)別高的人的權(quán)威、面子的考慮，往往不容易自由發(fā)表意見(jiàn)。編制會(huì)議議程，每項(xiàng)議程都要限定時(shí)間。議程最好提前2-3天分發(fā)，讓與會(huì)者有充分的時(shí)間思考和準(zhǔn)備議程的問(wèn)題。預(yù)計(jì)可能的反對(duì)意見(jiàn)，贏得管理者的支持。應(yīng)該事先向參加者調(diào)查，對(duì)可能發(fā)生的情況心里有數(shù)，因?yàn)闀?huì)議的目的通常在于解決問(wèn)題，而不是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，沒(méi)有人喜歡出現(xiàn)“驚奇”，除非召開(kāi)的是BrainStorming會(huì)議。團(tuán)隊(duì)的一位成員扮演記錄員的角色。紀(jì)錄應(yīng)記在活頁(yè)紙上，以便小組的每位成員在會(huì)議過(guò)程中都能夠看到。團(tuán)隊(duì)的另一位成員擔(dān)任計(jì)時(shí)員，確保會(huì)議按計(jì)劃進(jìn)行。有時(shí)召集會(huì)議的人來(lái)主持會(huì)議，但由于同時(shí)發(fā)言和傾聽(tīng)是困難的，所以，有時(shí)讓那些不太有權(quán)威和與該一體關(guān)系不緊密的人主持會(huì)議更有效。主持人負(fù)責(zé)主持會(huì)議。然而，所有的成員都應(yīng)該成為共同的主持人，如果會(huì)議偏離主題并且主持人沒(méi)能及時(shí)糾正，團(tuán)隊(duì)的任何一位成員都可以對(duì)其進(jìn)行糾正。準(zhǔn)時(shí)開(kāi)會(huì)。若有些與會(huì)者遲到了，不等他們趕到就先開(kāi)始。然而若一個(gè)關(guān)鍵的發(fā)言人遲到，等他到達(dá)再開(kāi)始是可以接受的。不要浪費(fèi)時(shí)間去為遲到者做扼要重述，讓他們會(huì)后自己去弄清他們所遺漏的內(nèi)容，除非他們需要信息以便迅速做出決定。事前必須對(duì)人們的感受進(jìn)行處理。如果人們對(duì)某事感到煩惱，應(yīng)該暫停會(huì)議并要求其反映煩惱的原因，這時(shí)可以公開(kāi)討論其感受。同告訴人們不要把情緒帶入會(huì)一種相比，這是一種更合理的方法。人是感情的動(dòng)物，所以我們必須正視并且允許這些情緒存在，并且學(xué)會(huì)更有效的對(duì)待它們?！霸谌藗兏械綗赖臅r(shí)候去處理事情，那純粹是浪費(fèi)時(shí)間?！? ——?jiǎng)P撒會(huì)議結(jié)束的時(shí)候，感謝全體與會(huì)者的出席，尤其是他們自愿為此付出的時(shí)間。會(huì)議結(jié)束以后24小時(shí)內(nèi)發(fā)布會(huì)議成果，并發(fā)送下一步的備忘錄到相關(guān)人員手中。與缺席者及對(duì)會(huì)議結(jié)果不滿者會(huì)談。HYPERLINK\l"Index"掙值分析和C/SCSC☆ 既得價(jià)值報(bào)告只跟蹤成本或者只跟蹤時(shí)間進(jìn)度的項(xiàng)目經(jīng)理只能得到圖中的一半信息，并不能真正了解項(xiàng)目是否會(huì)陷入困境。 前三個(gè)月，項(xiàng)目開(kāi)銷速度快于與其水平，但這并不一定意味著項(xiàng)目將超支——也許原因在于項(xiàng)目進(jìn)度提前了?！?掙值分析概念只有當(dāng)績(jī)效目標(biāo)達(dá)到了，才能真正使用掙值分析，也就是說(shuō)，只有達(dá)到客戶要求時(shí)，才能認(rèn)為達(dá)到了目標(biāo)，記住這一點(diǎn)非常重要。 掙值Earned-value分析也稱為差異分析。 項(xiàng)目經(jīng)理要控制項(xiàng)目的四個(gè)方面：P=Performance績(jī)效、C=Cost成本、T=Time時(shí)間、S=Scope范圍。在這里，成本是指人工費(fèi)。雖然材料和主要設(shè)備費(fèi)也被跟蹤，但由于它們與范圍、時(shí)間和績(jī)效沒(méi)有直接關(guān)系，因此不包括在上述成本中。 在某些情況下，當(dāng)人工費(fèi)未知時(shí)，就跟蹤工作所用的時(shí)間。成本差異是四項(xiàng)差異中最容易評(píng)價(jià)的一個(gè)，而其他差異的評(píng)價(jià)就困難得多。 在掙值分析中，進(jìn)度差異可以轉(zhuǎn)換為這些工作的貨幣價(jià)值，因此所有這些差異都可以用貨幣形式表示。 在掙值分析里面，某些組織更強(qiáng)調(diào)的是時(shí)間，而不是費(fèi)用；或者項(xiàng)目經(jīng)理無(wú)法控制人員費(fèi)用的情況下，只要把掙值分析的所有公式去掉錢(qián)數(shù)，只針對(duì)時(shí)間進(jìn)行計(jì)算，分析同樣生效。 項(xiàng)目的差異分析需要在單項(xiàng)任務(wù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行，一般是在編制進(jìn)度計(jì)劃所使用的工作分解結(jié)構(gòu)的各層次上進(jìn)行分析。因?yàn)閷?duì)項(xiàng)目整體的分析只給出了累計(jì)數(shù)，并不能用于確定項(xiàng)目存在問(wèn)題的領(lǐng)域。□ C/SCSC成本進(jìn)度控制系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)Cost/ScheduleControlSystemCriteria C/SCSC要求承包商建立一個(gè)包括綜合成本和進(jìn)度在內(nèi)的基準(zhǔn)計(jì)劃，以便合同的實(shí)際績(jī)效能與之對(duì)比。C/SCSC的前身是PERT/時(shí)間和PERT/成本 在計(jì)劃中使用掙值（C/SCSC）績(jī)效評(píng)估概念所能達(dá)到的目標(biāo)可靠的承包商系統(tǒng)可靠、明確的數(shù)據(jù)客觀的績(jī)效評(píng)估沒(méi)有令人吃驚的意外完整的C/SCSC的應(yīng)用僅限于有內(nèi)在成本風(fēng)險(xiǎn)的成本或獎(jiǎng)勵(lì)類的合同（成本增加的風(fēng)險(xiǎn)在買(mǎi)方的合同），這樣該合同能受益于擁有一個(gè)早期的警報(bào)監(jiān)督系統(tǒng)。 然而當(dāng)供應(yīng)方要求進(jìn)度付款，而購(gòu)買(mǎi)方又足夠謹(jǐn)慎的要求生成并按月提交一份甘特圖，總包商（購(gòu)買(mǎi)方）就擁有了所有使用掙值概念，至少是一個(gè)修改版的掙值概念的條件。CPRs 定期成本執(zhí)行報(bào)告CostPerformedReports□ 掙值分析的公式和方法BCWP 已完成工作的預(yù)算成本BudgetedCostofWorkPerformed 也稱為掙值Earnedvalue，即完成了的工作的真正價(jià)值。ACWP