某公司工作手冊(cè)戰(zhàn)略

1目錄第一局部第1章:戰(zhàn)略目標(biāo)價(jià)值模型適應(yīng)公司遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略第2章:定義經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)那么/業(yè)務(wù)設(shè)想在哪里競(jìng)爭(zhēng)怎樣競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值假設(shè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)一系列相互協(xié)調(diào)的舉措價(jià)值傳遞系統(tǒng)第3章:開展戰(zhàn)略思考流程第1步：設(shè)定目標(biāo)第2步：定義經(jīng)營(yíng)單元第3步：進(jìn)行環(huán)境分析結(jié)構(gòu)-行為-績(jī)效分析波特模型行業(yè)參與者模型客戶消費(fèi)者/需求分析競(jìng)爭(zhēng)者/供給分析第1章:戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)濟(jì)價(jià)值模型-戰(zhàn)略目標(biāo)是使股東價(jià)值最大化利益相關(guān)者剩余模型-定義利益集團(tuán)并使整個(gè)集團(tuán)財(cái)富最大化除了財(cái)富創(chuàng)造的其它目標(biāo)-作為實(shí)際財(cái)富替代物或以某項(xiàng)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)衡量的目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)：經(jīng)濟(jì)價(jià)值模型戰(zhàn)略目標(biāo)：利益相關(guān)者剩余模型戰(zhàn)略目標(biāo)是在客戶終身實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進(jìn)行適宜的、可持續(xù)的分配。利益相關(guān)者剩余以市場(chǎng)價(jià)格對(duì)所有資源的投入進(jìn)行補(bǔ)償后的可分配現(xiàn)金除了財(cái)富創(chuàng)造的其它目標(biāo)回避風(fēng)險(xiǎn)總體風(fēng)險(xiǎn)回避特殊風(fēng)險(xiǎn)回避令人滿意“足夠好就行〞最大可能危害最小化非直接利益的目標(biāo)象征性的目標(biāo)：市場(chǎng)份額消費(fèi)者滿意度銷售量組織利益：維持/創(chuàng)造就業(yè)維持企業(yè)國(guó)家福利使命性目標(biāo)“在最低的本錢下創(chuàng)造最高質(zhì)量〞〔質(zhì)量協(xié)會(huì)〕“為婦女獲得開展、領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)威創(chuàng)造時(shí)機(jī)〞〔婦女協(xié)會(huì)〕使命、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的區(qū)別理解了企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)后，在開展經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略之前還必須了解公司的使命和遠(yuǎn)景。對(duì)于經(jīng)營(yíng)單元在公司整體中的位置沒有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)，戰(zhàn)略開展將是無(wú)效的。公司戰(zhàn)略是一系列經(jīng)營(yíng)單元個(gè)體戰(zhàn)略的協(xié)同集合，既由經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略集合而來，又有指導(dǎo)后者作用。除了公司的使命和遠(yuǎn)景，還有一些影響開展經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素：業(yè)績(jī)期望公司價(jià)值觀業(yè)務(wù)領(lǐng)域核心技能未來經(jīng)營(yíng)環(huán)境第2章:定義經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略在第3章描述開展戰(zhàn)略的思考過程之前，這一章將刻劃一些一個(gè)完整的戰(zhàn)略應(yīng)該清楚描述的一系列概念和決定，包括：一個(gè)戰(zhàn)略構(gòu)架〔業(yè)務(wù)概念〕導(dǎo)致的一系列緊密聯(lián)系的舉措戰(zhàn)略構(gòu)架〔業(yè)務(wù)概念〕戰(zhàn)略構(gòu)架抽象描述了一個(gè)公司在市場(chǎng)上正在或期望扮演的角色，以及這樣的角色能夠長(zhǎng)期穩(wěn)定地創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵原因。戰(zhàn)略構(gòu)架的三軸模型是麥肯錫戰(zhàn)略組件中最常用工具〔以及后面提到的“業(yè)務(wù)系統(tǒng)〞〕，形成許多公司戰(zhàn)略思考的核心。它們經(jīng)常被表述為：在哪兒競(jìng)爭(zhēng)指從廣泛的市場(chǎng)參與〔即眾多的產(chǎn)品種類，及可能吸引的各類消費(fèi)者〕中選擇一些目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細(xì)分的產(chǎn)品或顧客市場(chǎng)上。在這些可能的選擇中，參謀人員再選擇最適宜市場(chǎng)中的關(guān)鍵點(diǎn)作為目標(biāo)。如何競(jìng)爭(zhēng)指列舉所有該產(chǎn)業(yè)通常的可能競(jìng)爭(zhēng)方式，并嘗試采用不同的根本競(jìng)爭(zhēng)手段〔例如，采用新技術(shù)，或不同的根本手段以滿足顧客需求〕。何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)指戰(zhàn)略的時(shí)間動(dòng)態(tài)考慮，即隨著時(shí)間推移，戰(zhàn)略構(gòu)架需不斷改變成新模式。在哪兒競(jìng)爭(zhēng)一個(gè)完整的戰(zhàn)略描述應(yīng)該在五個(gè)相互協(xié)調(diào)的子軸上定義客戶的業(yè)務(wù)活動(dòng)：顧客產(chǎn)品地理區(qū)域渠道垂直整合程度如何競(jìng)爭(zhēng)一個(gè)完整的戰(zhàn)略應(yīng)該清楚地描述客戶與四組市場(chǎng)參與者的關(guān)系：為顧客提供“價(jià)值方案〞防止客戶在市場(chǎng)上被競(jìng)爭(zhēng)者取代建立與主要供貨商、分銷商建立良好關(guān)系〔有時(shí)〕建立與其他利益相關(guān)者的良好關(guān)系“價(jià)值方案〞清晰、簡(jiǎn)單描述了客戶為目標(biāo)消費(fèi)群體提供的利益及為利益索取的價(jià)格。價(jià)值方案可被認(rèn)為是清晰、簡(jiǎn)單描述了為什么顧客選擇客戶而不是競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品或效勞的原理。做任何選擇時(shí)，顧客使用相互作用的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：利益和價(jià)格。利益是那些顧客認(rèn)為是重要的東西。同樣，“價(jià)格〞是那些顧客認(rèn)為是為產(chǎn)品而付出的所有東西。如果顧客發(fā)現(xiàn)〔某個(gè)產(chǎn)品或效勞的〕總利益超出價(jià)格，這就代表了一個(gè)正的價(jià)值〔經(jīng)濟(jì)學(xué)表述為消費(fèi)者剩余〕。即價(jià)值等于利益減價(jià)格。顧客選擇客戶的產(chǎn)品或效勞，是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為其價(jià)值大于競(jìng)爭(zhēng)者可提供的。經(jīng)營(yíng)單元提供給消費(fèi)者一定的價(jià)值，即利益和價(jià)格的組合，這就是價(jià)值方案。如何競(jìng)爭(zhēng)：通過價(jià)值方案影響顧客一個(gè)價(jià)值的保證〔利益減價(jià)格〕使得顧客選擇某種產(chǎn)品而不是競(jìng)爭(zhēng)者的：利益清楚、獨(dú)特、顯而易見價(jià)格明確有明確的目標(biāo)消費(fèi)者清楚這樣的價(jià)值方案對(duì)于目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)為什么是優(yōu)秀的顯然有充足的需求顯然有足夠的回報(bào)在競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)值方案影響下仍然可行革新方案在當(dāng)前經(jīng)營(yíng)環(huán)境中是可行的是客戶幾個(gè)可能的價(jià)值方案中最好的清晰、簡(jiǎn)單公司在如下幾個(gè)條件下可以有持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：顧客能感到客戶與競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品/傳遞特征上有明顯的不同〔即客戶創(chuàng)造、傳遞并交流著一個(gè)卓越的價(jià)值方案〕。這種不同直接來自與客戶與競(jìng)爭(zhēng)者的“能力差異〞。競(jìng)爭(zhēng)者不能或不愿采取行動(dòng)彌補(bǔ)這種差異。第三個(gè)條件可能是最難到達(dá)的。如何競(jìng)爭(zhēng)：持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的種類何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)第三個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的軸表示：公司有時(shí)會(huì)有許多互不影響的選擇，必須排列這些舉措的時(shí)間次序；或是在不同的階段有不同的戰(zhàn)略選擇時(shí)機(jī)。這時(shí)，我們必須決定戰(zhàn)略動(dòng)作的時(shí)間性。何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)并不是一個(gè)在所有行業(yè)都必須重視的軸，但它在如下行業(yè)很重要：隨時(shí)變化的，優(yōu)勢(shì)來源快速轉(zhuǎn)換的行業(yè)〔如：由于科技快速變化〕。結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不重要的行業(yè)。例如勝敗主要取決于一系列優(yōu)秀的市場(chǎng)動(dòng)作，而不是建立一、兩項(xiàng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)的量度包括：決定何時(shí)進(jìn)入或退出一個(gè)市場(chǎng)決定何時(shí)施行不會(huì)改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)根底、但會(huì)帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)根底上的暫時(shí)優(yōu)勢(shì)的投資或運(yùn)作選擇〔如：建造新工廠、移動(dòng)生產(chǎn)基地〕。決定在什么情況下可以施行改變競(jìng)爭(zhēng)根底或創(chuàng)造性的舉措〔如果公司有這樣的方法〕。對(duì)創(chuàng)新及隨后的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務(wù)在兩個(gè)軸上的位置：a.所需的創(chuàng)造本身和b.經(jīng)營(yíng)單元的相關(guān)能力。成功的創(chuàng)新需要一個(gè)依據(jù)現(xiàn)有資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略、一個(gè)組織、一個(gè)令創(chuàng)新成功的文化，和令創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)最小化、回報(bào)最大化的管理流程決定是否在現(xiàn)有的暫時(shí)優(yōu)勢(shì)根底上競(jìng)爭(zhēng)，這些優(yōu)勢(shì)中的每一個(gè)都是會(huì)被模仿的，但也會(huì)被客戶的下一個(gè)優(yōu)勢(shì)所取代。〔這是個(gè)不斷增加創(chuàng)新的戰(zhàn)略〕戰(zhàn)略構(gòu)架：何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)在特別多變的環(huán)境中，一些專家發(fā)現(xiàn)建立很高的機(jī)動(dòng)性對(duì)公司戰(zhàn)略是很關(guān)鍵的。隨著知道更多的市場(chǎng)信息和公司建立起競(jìng)爭(zhēng)能力，公司不斷地增加新戰(zhàn)略，這樣才可能實(shí)現(xiàn)機(jī)動(dòng)性。在這種環(huán)境中，由于不確定性，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間將減短。一系列緊密聯(lián)系的舉措客戶必須將業(yè)務(wù)概念轉(zhuǎn)化為一系列有形的舉措，使得：1.顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、供給商、分銷商改變其行為，而為客戶創(chuàng)造財(cái)富，或2.改變客戶的本錢結(jié)構(gòu)和/或資產(chǎn)使用以在任何給定的產(chǎn)出水平上提高利潤(rùn)。一系列緊密聯(lián)系的舉措：業(yè)務(wù)系統(tǒng)原始業(yè)務(wù)系統(tǒng)是一個(gè)有效的工具。然而，在設(shè)計(jì)一個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，我們建議參謀使用VDS模型〔價(jià)值傳遞系統(tǒng)〕。這個(gè)模型專注于為顧客提供產(chǎn)品特性/利益/價(jià)值的核心作用，及在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的各局部時(shí)都要考慮價(jià)值的重要性。在VDS中，業(yè)務(wù)系統(tǒng)各職能部門被歸類在三個(gè)根本職能中：選擇價(jià)值、提供價(jià)值和傳遞價(jià)值。作為本材料介紹的戰(zhàn)略集成框架的一局部，VDS被使用時(shí)，參謀應(yīng)該已經(jīng)完成了第一步〔選擇戰(zhàn)略〕，這應(yīng)該是前面所述的戰(zhàn)略構(gòu)架/業(yè)務(wù)概念的一局部。第3章:開展戰(zhàn)略思考流程開展戰(zhàn)略思考流程第1步:設(shè)定目標(biāo)每一個(gè)戰(zhàn)略都必須建立在參謀與客戶對(duì)戰(zhàn)略〔財(cái)務(wù)〕目標(biāo)有一致認(rèn)識(shí)的根底上。這一階段的核心概念框架已經(jīng)在第1章介紹過了。這里要補(bǔ)充的是，作為公司面臨的各種條款的結(jié)果，參謀組和客戶必須嘗試明確/理清需要做出的決定。第2步:定義經(jīng)營(yíng)單元定義經(jīng)營(yíng)單元是重要的一步，然而有時(shí)為追求戰(zhàn)略形成而被草率、淺薄地進(jìn)行。投入時(shí)間和人力進(jìn)行定義經(jīng)營(yíng)單元是很關(guān)鍵的，不這樣做將會(huì)導(dǎo)致有缺陷的戰(zhàn)略開展。定義經(jīng)營(yíng)單元有五個(gè)潛在決定因素：產(chǎn)品顧客群體技術(shù)本錢結(jié)構(gòu)地理因素第3步:進(jìn)行環(huán)境分析第3步:進(jìn)行環(huán)境分析哈佛教授麥克爾?波特在他1980年出的書?競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?中介紹的鉆石模型：行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)者分析技術(shù)，是可以替換上面分析的一個(gè)模型。盡管鉆石模型〔或叫波特模型〕是有益的及大家熟悉的，麥肯錫認(rèn)為S-C-P模型在行業(yè)分析上更加強(qiáng)有力，因?yàn)镾-C-P：要求一個(gè)更加嚴(yán)格的戰(zhàn)略分析過程，而不僅是定型的和描述性的著重把行為作為取得業(yè)績(jī)的關(guān)鍵有清晰的動(dòng)態(tài)模式來解釋如何及為什么業(yè)績(jī)隨時(shí)間而改變實(shí)際上，波特模型描述的是S-C-P模型中的“S〞。由于波特模型的盛行和被廣泛接受，參謀組可能會(huì)遇到客戶方甚至麥肯錫成員不愿<aname=baidusnap1></a><Bstyle='color:black;background-color:#A0FFFF'>放棄</B>該模型的問題。因此，我們建議結(jié)合鉆石模型使用S-C-P模型，以提供客戶業(yè)務(wù)環(huán)境及行業(yè)位置的更強(qiáng)有力、更完整的規(guī)劃。第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-鉆石模型作為對(duì)波特模型的改良，我們建議使用行業(yè)參與者模型來劃分行業(yè)參與者，及使用微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)工具分析各參與者。要重申的是，環(huán)境分析的目的是對(duì)環(huán)境結(jié)構(gòu)及行業(yè)中各類參與者的可能行為有更深的理解：客戶顧客〔需求分析〕生產(chǎn)商〔供給和競(jìng)爭(zhēng)分析〕供給商〔如果有〕獨(dú)立分銷渠道〔如果有〕市場(chǎng)環(huán)境〔宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，政府政策，科技，和社會(huì)變革〕下面的微觀經(jīng)濟(jì)工具是從?微觀經(jīng)濟(jì)模型?中節(jié)選的，我們推薦閱讀該書。第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-行業(yè)參與者模型分析客戶既然客戶是產(chǎn)品和效勞的供給商，客戶分析應(yīng)從內(nèi)部經(jīng)濟(jì)著手，理解現(xiàn)有收入的來源。同時(shí)，其他幾項(xiàng)也應(yīng)被細(xì)致了解：內(nèi)部經(jīng)濟(jì)，尤其是：本錢結(jié)構(gòu)〔固定/可變本錢分配〕本錢行為〔導(dǎo)致本錢的因素〕收入結(jié)構(gòu)〔考慮競(jìng)爭(zhēng)者的定價(jià)〕為各主要的顧客群效勞的相關(guān)經(jīng)濟(jì)學(xué)〔見下局部〕未充分使用的產(chǎn)能目標(biāo)/使命/愿望戰(zhàn)略性平衡表，包括資源，獨(dú)特的、具杠桿性的競(jìng)爭(zhēng)力，和缺陷〔在第2章討論〕現(xiàn)在與顧客的關(guān)系，包括：價(jià)值方案目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)顧客忠誠(chéng)度競(jìng)爭(zhēng)性行為〔下面描述〕與供給商和分銷商的關(guān)系而且，參謀組應(yīng)該關(guān)心客戶的業(yè)務(wù)績(jī)效，從而理解客戶的財(cái)富創(chuàng)造及分配，這點(diǎn)前面有所描述。顧客/需求分析需求結(jié)構(gòu)和顧客行為〔即需求分析〕最好用三階段來分析：需求/購(gòu)置因素：確認(rèn)一份顧客需求、購(gòu)置因素、價(jià)格水平的全面列表。確認(rèn)總體需求模式，包括需求動(dòng)因，需求增長(zhǎng)和周期。分解購(gòu)置交易過程，包括定義“總體顧客滿意度〞。不同細(xì)分市場(chǎng)的存在〔或不存在〕，每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)被定義為下面兩個(gè)軸的交叉點(diǎn)：價(jià)值差異和效勞經(jīng)濟(jì)性的差異。價(jià)值細(xì)分的軸上集合了這樣的顧客群，即類似的產(chǎn)品特性對(duì)他們有類似的〔真實(shí)的和感受到的〕利益。效勞經(jīng)濟(jì)性的軸上集合了這樣的顧客群，即廠商效勞同一顧客群時(shí)有相同的本錢/收入/利潤(rùn)經(jīng)濟(jì)性，效勞不同的顧客群時(shí)的效勞本錢經(jīng)濟(jì)性是截然不同的。需求彈性，這要求對(duì)細(xì)分市場(chǎng)、替代產(chǎn)品和討價(jià)能力進(jìn)行認(rèn)識(shí)。參謀組可以使用麥肯錫大量的工具對(duì)客戶的現(xiàn)有及潛在顧客進(jìn)行深入理解。第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-顧客/需求分析近年來，我們靠集中力量在需求細(xì)分潛力上下工夫，而不斷提高戰(zhàn)略質(zhì)量。作為需求細(xì)分的根底，價(jià)值細(xì)分被定義為這樣同一組交易，即一組交易中顧客為同一感受到的的利益支付同一價(jià)格，因?yàn)閮r(jià)值等于利益減價(jià)格：在適宜的購(gòu)置環(huán)境中交易根底上的細(xì)分在充分理解影響需求和購(gòu)置全部因素前不要進(jìn)行細(xì)分通過細(xì)分預(yù)測(cè)需求開展贏得細(xì)分市場(chǎng)的戰(zhàn)略“藝術(shù)〞是不斷權(quán)衡不同的傳遞價(jià)值能力〔即利益減價(jià)格〕之間的優(yōu)越性差異的過程。第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-顧客/需求分析參謀組可以通過許多方法估計(jì)需求彈性，包括消費(fèi)者態(tài)度調(diào)查，直接觀察交易，及消費(fèi)者訪談。然而，要嚴(yán)格估算彈性，參謀組應(yīng)嘗試使用以下三種模型/方法中的一種：歷史數(shù)據(jù)回歸分析使用產(chǎn)品對(duì)顧客的經(jīng)濟(jì)價(jià)值〔EVC〕構(gòu)造需求曲線使用組合分析構(gòu)造需求曲線競(jìng)爭(zhēng)者/供給分析為充分認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)者，參謀組應(yīng)該理解：行業(yè)供給結(jié)構(gòu)――至少，這包括理解供給商數(shù)量，他們?cè)诒惧X和重點(diǎn)上的不同，及他們面臨的進(jìn)入、移動(dòng)、退出壁壘。在那些成功來自于本錢優(yōu)勢(shì)而不是產(chǎn)品差異性的例子中，參謀組應(yīng)對(duì)結(jié)構(gòu)有更深入的理解――盡可能構(gòu)造行業(yè)本錢曲線〔如：供給曲線，這點(diǎn)下面將有詳細(xì)論述〕。供給商內(nèi)部本錢行為――指單個(gè)供給商的本錢如何隨戰(zhàn)略選擇而改變。盡管并不是每個(gè)供給商的這局部都必須了解，當(dāng)參謀組必須對(duì)行業(yè)的有總體認(rèn)識(shí)：固定/可變本錢劃分及其內(nèi)涵帶來本錢的因素〔即：顧客重量，單獨(dú)訂單數(shù)量，訂單額，復(fù)雜程度，時(shí)間〕本錢變動(dòng)――即：學(xué)習(xí)曲線；當(dāng)?shù)亍⒌貐^(qū)、國(guó)家、全球經(jīng)濟(jì)規(guī)模對(duì)科技局限性的彌補(bǔ)現(xiàn)在，將來可能的競(jìng)爭(zhēng)者行為，尤其是：市場(chǎng)定位〔例如：他們的價(jià)值方案？他們改變定位的困難程度？〕投資〔他們所增加的產(chǎn)能？他們是否在投資以獲得市場(chǎng)份額？如果是這樣，是否投資于研發(fā)，廣告，產(chǎn)品開展，或是其它的？〕獲得成功的關(guān)鍵要素的相關(guān)技能敵對(duì)程度〔競(jìng)爭(zhēng)者是否會(huì)發(fā)動(dòng)侵占行動(dòng)？他們?nèi)绾螒?yīng)付其他人的行動(dòng)？〕第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-競(jìng)爭(zhēng)者/供給分析行業(yè)本錢曲線是麥肯錫分析競(jìng)爭(zhēng)者行為及其戰(zhàn)略結(jié)果的最重要的模型。尤其在那些購(gòu)置者將在某價(jià)格上改變其供給商的市場(chǎng)，如果生產(chǎn)商按其本錢和產(chǎn)能排列，市場(chǎng)出清價(jià)格將在需求曲線與供給曲線交叉處，下一點(diǎn)產(chǎn)能的增加將不能被賣出。顯然，一個(gè)精確的行業(yè)本錢曲線能帶來對(duì)客戶和/或競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略改變的深刻認(rèn)識(shí)。它被用作表示價(jià)格趨勢(shì)，新產(chǎn)能對(duì)價(jià)格及競(jìng)爭(zhēng)者的影響，等等。然而很難構(gòu)架本錢曲線。除了估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)能和本錢等根本問題，參謀組還會(huì)遇到不完全產(chǎn)品替代，市場(chǎng)獲得的不等本錢，產(chǎn)能使用的行為后果，及相關(guān)本錢的定義等問題。所以，在參謀組構(gòu)架本錢曲線之前，它的使用意圖必須被清楚地定義。第3步:進(jìn)行環(huán)境分析-行業(yè)本錢曲線供給商和分銷商分析一般地，可以從相同的方面分析供給商和分銷商：市場(chǎng)聯(lián)系程度。供給商和分銷商與單個(gè)生產(chǎn)商有聯(lián)系，還是在公開市場(chǎng)上操作，有許多可聯(lián)系的購(gòu)置者和供貨者，而沒有一對(duì)一的合作可能？供給商/分銷商的〔根底〕經(jīng)濟(jì)學(xué)每個(gè)主要的供給商和分銷商滿足客戶績(jī)效的能力標(biāo)準(zhǔn)。例如，生產(chǎn)商應(yīng)分析每個(gè)分銷渠道的三個(gè)重要方面：使用該渠道的收入/本錢的經(jīng)濟(jì)考慮〔效率〕該渠道向大局部目標(biāo)市場(chǎng)顧客的傳遞能力〔效果〕該渠道給產(chǎn)品帶來在最終用戶心目中的積極或消極作用供給商/分銷商行業(yè)與客戶所在行業(yè)間的討價(jià)還價(jià)能力，及這種能力的變化。分析市場(chǎng)環(huán)境因此，分析市場(chǎng)環(huán)境應(yīng)從以下四個(gè)方面：科技變革政府政策變更社會(huì)變革宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境第4步:產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇開展戰(zhàn)略流程中最重要的一步是產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇――盡管它經(jīng)?；ㄙM(fèi)最少的時(shí)間，也是麥肯錫過去擁有最少模型的一步。參謀組應(yīng)在工程的前期就花力氣產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇――最遲不超過進(jìn)入環(huán)境分析后的2到3周。不應(yīng)該等到傳統(tǒng)的“三階段分析的第二階段〞。第二章介紹了一個(gè)對(duì)戰(zhàn)略概念和業(yè)務(wù)系統(tǒng)簡(jiǎn)單描述的。然而，必須詳細(xì)指出何地，如何，及何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)容，以判斷在競(jìng)爭(zhēng)中的生存能力；也必須詳細(xì)描述業(yè)務(wù)系統(tǒng)，以確定這個(gè)戰(zhàn)略選擇是否可行。為了幫助參謀組產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇、我們開發(fā)了幾個(gè)模型，例如戰(zhàn)略自由度、模型革新、業(yè)務(wù)動(dòng)力學(xué)。最綜合的模型是由微觀經(jīng)濟(jì)中心和戰(zhàn)略開展中心開發(fā)的――5-Cs模型〔正式稱為4-Cs模型〕。這個(gè)流程使我們區(qū)別于我們的競(jìng)爭(zhēng)者，而在市場(chǎng)上取得獨(dú)特位置。我們建議所有參謀組都用它產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇。5-Cs模型〔下面所示的供給、需求曲線〕清楚展示了客戶在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中所有可能提升利潤(rùn)的源泉。尤其是，5-Cs模型鼓勵(lì)參謀組以供給商、客戶、分銷商現(xiàn)有的利潤(rùn)，及消費(fèi)者享有的“超額〞價(jià)值為目標(biāo)而思考戰(zhàn)略舉措。如下面的供給、需求曲線所示，客戶可以：競(jìng)爭(zhēng)獲得現(xiàn)在為直接競(jìng)爭(zhēng)者所占有的剩余價(jià)值〔圖中①局部〕將產(chǎn)業(yè)鏈上供給商、分銷商的剩余價(jià)值集中到客戶手中〔圖中②局部〕獲得消費(fèi)者享有的剩余價(jià)值，有些消費(fèi)者要為產(chǎn)品多付費(fèi)，當(dāng)他們不是被強(qiáng)迫的，因?yàn)橐郧暗膬r(jià)格是由邊際消費(fèi)者決定的?！矆D中③局部〕由擴(kuò)展根本需求而創(chuàng)造剩余價(jià)值，由此增加行業(yè)總收入和利潤(rùn)――如，需求曲線下的全部區(qū)域〔圖中④局部〕與供給商、消費(fèi)者、或競(jìng)爭(zhēng)者合作獲取剩余價(jià)值〔圖中⑤局部〕在產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇階段，參謀組應(yīng)該系統(tǒng)地〔可能是先后地〕檢查這些源泉，并使用下面及?微觀經(jīng)濟(jì)模型?描述的工具。第4步:產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇-5-Cs模型1.競(jìng)爭(zhēng)獲得剩余價(jià)值著名的，而又經(jīng)常被無(wú)視的下面三點(diǎn)可以幫助參謀組尋找這個(gè)“C〞中的戰(zhàn)略選擇：盡管許多作者都貶低持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用，當(dāng)他人使競(jìng)爭(zhēng)獲得剩余價(jià)值的中心――盡管現(xiàn)在任何一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間都比前幾年短，傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在大多數(shù)行業(yè)中都仍是獲得誘人回報(bào)的關(guān)鍵。參謀組應(yīng)該注意：盡管人們總是喜歡尋找那些超越所有人的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，實(shí)際上只需要找到一個(gè)超越一些或大多數(shù)可見的競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)，以保護(hù)剩余價(jià)值就行。產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時(shí)，參謀組應(yīng)比通常所做的更廣泛地尋找競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的種類。至少有兩大類競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，每一類又有幾小類：專有資產(chǎn)：物理資產(chǎn)地點(diǎn)/“空間〞分銷/銷售網(wǎng)品牌/聲譽(yù)專利關(guān)系特有的競(jìng)爭(zhēng)能力而實(shí)現(xiàn)：不斷創(chuàng)新控制過程/行為管理信息管理長(zhǎng)期結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造/維持專有資產(chǎn)2.集中剩余價(jià)值參謀組考慮了所有的相關(guān)“競(jìng)爭(zhēng)〞選擇后，就應(yīng)開發(fā)可能的舉措以將價(jià)值鏈上其它環(huán)節(jié)的剩余價(jià)值集中到客戶環(huán)節(jié)上。實(shí)施集中舉措可以和競(jìng)爭(zhēng)者一起進(jìn)行或單獨(dú)進(jìn)行。然而，每種情況下，都應(yīng)列出行業(yè)剩余價(jià)值鏈以分析確定“集中〞的時(shí)機(jī)，然后再按下面三點(diǎn)檢查集中時(shí)機(jī)：用S-C-P分析“市場(chǎng)失敗〞的相關(guān)討價(jià)能力及可能性跳越價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的時(shí)機(jī)分析利益相關(guān)者剩余下面分別討論。確定是否有集中時(shí)機(jī)的第一步是列出行業(yè)剩余價(jià)值鏈，展現(xiàn)每個(gè)環(huán)節(jié)上生產(chǎn)者的最小本錢及進(jìn)行低本錢生產(chǎn)者的經(jīng)濟(jì)剩余價(jià)值〔下面列出特種工具行業(yè)的剩余價(jià)值分配〕參謀組確定現(xiàn)存價(jià)值鏈上那些環(huán)節(jié)擁有剩余價(jià)值后，就要尋找時(shí)機(jī)了。第一步，分析客戶和它每個(gè)供給商、分銷商間的討價(jià)能力比照，及獲得信息或縱向市場(chǎng)失敗的可能性。參謀組已經(jīng)熟悉了根本流程――進(jìn)行分析的關(guān)鍵包括：1.分析每個(gè)主要供給商、分銷商，而不要指望行業(yè)的整體一般性分析2.突破外表現(xiàn)象。例如，即使某個(gè)供給行業(yè)是高度集中的，如果它面臨產(chǎn)能過剩和固定本錢過高等問題，其討價(jià)能力也是很弱的。第二步分析時(shí)尋找跳越或替代價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的方法――或是通過縱向整合，或是改變產(chǎn)品或流程本身。3.獲得消費(fèi)者剩余為獲取時(shí)機(jī)，參謀組應(yīng)該：決定需求曲線形狀。〔斜率是多少？是否存在只有極少或沒有其它選擇的顧客？〕認(rèn)識(shí)不同消費(fèi)者群需求彈性的差異，這通過：檢查真實(shí)的或被發(fā)覺的轉(zhuǎn)換壁壘進(jìn)行“最正確替代品〞分析，提問：“如果客戶停止提供這種產(chǎn)品，這個(gè)消費(fèi)者會(huì)購(gòu)置什么，它需要支付什么？〞最后，參謀組必須確定定價(jià)方案是符合相關(guān)國(guó)家法律和條例的。4.創(chuàng)造剩余價(jià)值創(chuàng)造剩余價(jià)值指擴(kuò)展客戶產(chǎn)品的根本需求。效果應(yīng)該是或者增加銷售量，或者提高價(jià)格并維持銷售量。三種分析可以幫助揭示上述時(shí)機(jī)，這些可以通過客戶單獨(dú)行動(dòng)或相關(guān)行業(yè)合作完成：購(gòu)置壁壘分析產(chǎn)品完備分析替代分析以找到新的使用方法這些在下面討論。購(gòu)置壁壘分析關(guān)注那些不用客戶的產(chǎn)品、但用相關(guān)替代品的顧客。如果客戶可以確定阻礙顧客購(gòu)置其產(chǎn)品的壁壘并消除它，就可以創(chuàng)造新需求〔和更多的剩余價(jià)值〕。以下圖展示了可尋找的壁壘種類。有些和產(chǎn)品本身有關(guān)，其它是關(guān)于挑選、支付、獲得、使用、維護(hù)產(chǎn)品過程的。產(chǎn)品完備分析包括認(rèn)識(shí)客戶產(chǎn)品生命周期中的所有本錢，開展簡(jiǎn)化的產(chǎn)品或效勞剩余價(jià)值鏈以彌補(bǔ)本錢。如果參謀組發(fā)現(xiàn)這些行業(yè)中有誘人的剩余價(jià)值，就應(yīng)檢查是否可以利用客戶現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)，或是通過增加點(diǎn)東西，整合該行業(yè)的產(chǎn)品，以取代該行業(yè)提供的價(jià)值〔即本錢和剩余價(jià)值〕。下例介紹了80年代后期對(duì)噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)的產(chǎn)品完備分析。當(dāng)時(shí)，戰(zhàn)略方案是要實(shí)現(xiàn)較高的燃料效率，從而將剩余價(jià)值從燃料商處轉(zhuǎn)到發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)商處。隨著微電子的出現(xiàn)，客戶發(fā)現(xiàn)一個(gè)產(chǎn)品完備的方法，即局部取代維護(hù)，尤其是非常規(guī)維護(hù)〔這是航空公司最大的花銷，因?yàn)樵诨赝庑蘩盹w機(jī)十分昂貴的，也因?yàn)榫o急維護(hù)經(jīng)常會(huì)使航班取消〕。通過在發(fā)動(dòng)機(jī)上增加微處理器，發(fā)動(dòng)機(jī)可以診斷自身工作狀態(tài)并預(yù)測(cè)可能的損壞――這樣就使航空公司可以制定維護(hù)方案并防止緊急事件。這樣的發(fā)動(dòng)機(jī)就可以比未裝這個(gè)裝置的興旺機(jī)索要更高的價(jià)格。替代分析以找到新的使用方法檢查那些消費(fèi)者認(rèn)為是客戶產(chǎn)品的一個(gè)潛在而不太好的替代品的產(chǎn)品或效勞。可以從最直接的替代品開始〔如：紅酒替代啤酒，風(fēng)琴替代鋼琴，錄像替代電影〕，接著找更遠(yuǎn)的區(qū)域。極端地，參謀組可以直接分析產(chǎn)品的物理特性，以發(fā)現(xiàn)新的使用方法〔如：用烘蘇打作冰箱除臭劑，賣嬰兒食品給咀嚼困難的老人〕。如果可能的話，對(duì)每一個(gè)方案的替代方法，參謀組都應(yīng)研究消費(fèi)者使用該產(chǎn)品時(shí)的生命周期本錢，及簡(jiǎn)化的行業(yè)價(jià)值鏈。這些分析展示了是否有足夠的收入〔總數(shù)及單位的〕，以補(bǔ)償客戶為了完善其產(chǎn)品替代目標(biāo)產(chǎn)品而做的調(diào)整其現(xiàn)有產(chǎn)品和/或業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作。5.與供給商、消費(fèi)者、或競(jìng)爭(zhēng)者合作獲取剩余價(jià)值第五個(gè)“C〞，合作，被加到原來的4-C模型中，是因?yàn)槲覀冋J(rèn)識(shí)到一個(gè)公司可以通過與產(chǎn)業(yè)鏈其他成員合作以提高企業(yè)業(yè)績(jī)。例如：供給商――相互良好的合作可以帶來低本錢，如一個(gè)汽車和一個(gè)氣閘制造商間的研發(fā)合作。分銷商和零售商競(jìng)爭(zhēng)者最后，產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇時(shí)用業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)模型檢驗(yàn)所有舉措是沒有意義的。業(yè)務(wù)動(dòng)力學(xué)全面描繪了舉措的原因和后果，而不是線性的，模式化的。業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)包括：以總體系統(tǒng)的觀點(diǎn)看待世界認(rèn)識(shí)到在許多經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，某一時(shí)刻的決定會(huì)引發(fā)一系列的反響，從而影響將來的經(jīng)營(yíng)決定認(rèn)識(shí)到滯后性的重要。滯后性在原因和結(jié)果的事件鏈中會(huì)引發(fā)意想不到或不同于直覺的結(jié)果類似的動(dòng)作，如淋浴，可以很好地展現(xiàn)線性觀點(diǎn)和業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)觀點(diǎn)之間的不同。第5步:測(cè)試動(dòng)態(tài)影響并選擇奇怪的是，許多戰(zhàn)略研究都不注意進(jìn)行全面分析以選出最適宜的戰(zhàn)略選擇。最常見的三個(gè)錯(cuò)誤：1.在產(chǎn)生足夠的戰(zhàn)略選擇之前就進(jìn)行挑選工作，2.不能產(chǎn)生第2章所描畫的完整戰(zhàn)略，這是由于認(rèn)為行業(yè)是如此的不確定和多變，時(shí)間最好被花在“做〞上而不是“想〞上，3.簡(jiǎn)化對(duì)客戶施行過程和競(jìng)爭(zhēng)者反響的考慮。實(shí)際上，七個(gè)麥肯錫辦公室的調(diào)查顯示：在建議戰(zhàn)略不能產(chǎn)生良好效果的工程中，75%是由于客戶沒有被說服施行，或是組織沒有能力施行。只要在制定戰(zhàn)略選擇階段花足夠的時(shí)間就可以防止第一個(gè)錯(cuò)誤。使用可獲得的信息，將一系列的戰(zhàn)略選擇壓縮到一個(gè)戰(zhàn)略選擇；或是將來不確定時(shí)，保持一些戰(zhàn)略是開放的〔需支付一些額外費(fèi)用〕，可以補(bǔ)救第二個(gè)錯(cuò)誤。同時(shí)，推薦采用對(duì)行業(yè)分析〔第3章〕全面回憶的方法。采用一個(gè)連續(xù)性的模型判斷某戰(zhàn)略的成功可能性，可防止第三個(gè)錯(cuò)誤。該模型分三步：判斷施行性的可能程度〔認(rèn)識(shí)到可施行程度取決于戰(zhàn)略本身和組織在戰(zhàn)略形成中的參與程度〕判斷競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)戰(zhàn)略的可能反響。競(jìng)爭(zhēng)者反響會(huì)在兩個(gè)層次上。一，戰(zhàn)略施行時(shí)會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)者分別有所反響。二，直接地〔如，通過收購(gòu)〕或間接地〔如，作為戰(zhàn)略的結(jié)果，一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)生〕，戰(zhàn)略會(huì)產(chǎn)生新的行業(yè)結(jié)構(gòu)。判斷消費(fèi)者的可能反響，這不僅可能由于客戶實(shí)施戰(zhàn)略，也可能由于競(jìng)爭(zhēng)者的反響及帶來的行業(yè)結(jié)構(gòu)和行為變化。這樣，這種判斷應(yīng)該在考慮到競(jìng)爭(zhēng)者的反響后再進(jìn)行。前兩個(gè)判斷的模型在下兩頁(yè)討論。第三個(gè)判斷的模型已經(jīng)在前面需求分析和第2章中討論。評(píng)價(jià)戰(zhàn)略成功的可能性的第一個(gè)判斷是要評(píng)價(jià)客戶在客觀實(shí)際環(huán)境中的施行程度。要評(píng)價(jià)客觀實(shí)際環(huán)境中的施行，參謀組要考慮兩組因素：結(jié)構(gòu)性考慮，如資本需求和物質(zhì)性約束〔如，生產(chǎn)能力〕管理層的變革準(zhǔn)備。由于大多數(shù)戰(zhàn)略變革需要大量的精力及給組織帶來痛苦，管理層采取艱苦舉措的愿望往往是決定戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵推動(dòng)力量。參謀組可以用變革板了解組織對(duì)變革的承諾及實(shí)現(xiàn)變革目標(biāo)的能力?？v軸根據(jù)雇員群體分割，橫軸反響行為的兩大局部。評(píng)價(jià)戰(zhàn)略成功的可能性的第二步是要判斷競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)新戰(zhàn)略的可能反響。大多數(shù)參謀組都認(rèn)為這是很難的――我們的非正式調(diào)查顯示只有三分之一參加過戰(zhàn)略研究的合伙人明確地嘗試過這一步。這一步困難的局部原因來自于試圖用一個(gè)模型分析所有競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。實(shí)際上，至少有依據(jù)已經(jīng)研究過的行業(yè)設(shè)立的三組模型：?jiǎn)为?dú)反響模型適用于兩家廠家壟斷或少數(shù)壟斷的行業(yè)。如，當(dāng)每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者可以〔也能夠〕單獨(dú)對(duì)另一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者反響時(shí)。這種情況下，可采用類似“戰(zhàn)爭(zhēng)游戲〞的流程及博弈論等模型。集體行為模型是指那些競(jìng)爭(zhēng)者不必對(duì)一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的動(dòng)作反響，但必須對(duì)其他所有競(jìng)爭(zhēng)者的動(dòng)作有反響的環(huán)境。典型地，這可以是多數(shù)壟斷行業(yè)〔即7到10個(gè)廠家〕。這些環(huán)境中，競(jìng)爭(zhēng)者可以采用“獸群本能〞，即通過問“如果除了我的其他人都照著做怎么辦？〞采取反響。博弈論也可以適用于這種環(huán)境。細(xì)分化模型適用于高度分割的行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)者不必要對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)者的動(dòng)作有直接反響。這些環(huán)境中，競(jìng)爭(zhēng)反響的關(guān)鍵是大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者模仿成功新戰(zhàn)略的速度――這樣在這段時(shí)間內(nèi)客戶將享有獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第6步:設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)并實(shí)施一旦戰(zhàn)略被選中，參謀組必須豐富細(xì)節(jié)并幫助客戶準(zhǔn)備實(shí)施。即使麥肯錫不直接參與實(shí)施階段，參謀組應(yīng)寫好關(guān)鍵過程及相關(guān)責(zé)任和時(shí)間安排。這階段的第一步是完善戰(zhàn)略本身。參謀組應(yīng)該已經(jīng)在第4步〔產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇〕準(zhǔn)備好“快捷〞描述，在第5步〔測(cè)試動(dòng)態(tài)影響并選擇〕精煉描述?，F(xiàn)在，參謀組應(yīng)該參考第2章提供的描述全面細(xì)化戰(zhàn)略所有方面。許多情況下，推薦的戰(zhàn)略會(huì)要求客戶組織效率的深刻調(diào)整。戰(zhàn)略、技能和共同價(jià)值觀是制勝法寶。這三個(gè)S共同構(gòu)成組織遠(yuǎn)景。它們相互補(bǔ)充和加強(qiáng)。中間交匯的地方是組織遠(yuǎn)大的目標(biāo)。7-S模型，顯示組織的各要素如何相互配合。戰(zhàn)略、技能和共同價(jià)值觀，結(jié)合其他4S，能夠也應(yīng)該用來構(gòu)造組織的技能和共同價(jià)值觀。在過去幾年中，公司對(duì)組織的思考有了很大的進(jìn)步。7-S模型仍被認(rèn)為是一個(gè)有力的診斷工具。一些組織績(jī)效部門的人認(rèn)為，在那些客戶要求在某方向上重點(diǎn)調(diào)整、注重權(quán)力、管理過程等工程中，7-S模型就需要補(bǔ)充。變革的動(dòng)因展示了一個(gè)根本的集成化績(jī)效調(diào)整過程，尤其列出了為某些動(dòng)因設(shè)計(jì)改變方式的方法。一個(gè)戰(zhàn)略需要更廣泛的組織效力時(shí)，參謀組也許會(huì)被要求考慮重點(diǎn)在三方面的改變流程：為變革做準(zhǔn)備帶來變革維持變革這些組織變革的要素將會(huì)貫穿整個(gè)戰(zhàn)略改變。第7步:監(jiān)控結(jié)果作為戰(zhàn)略開展的最后一步，參謀組應(yīng)該監(jiān)控戰(zhàn)略調(diào)整的結(jié)果，并作適當(dāng)和必要的調(diào)整。戰(zhàn)略開展是一個(gè)動(dòng)態(tài)和不斷重復(fù)的過程，需要不斷的關(guān)注。最后，在一頁(yè)上總結(jié)戰(zhàn)略開展的各個(gè)步驟。戰(zhàn)略開展思考流程總結(jié)回避風(fēng)險(xiǎn)總體風(fēng)險(xiǎn)特殊風(fēng)險(xiǎn)令人滿意“足夠好就行〞最大可能危害最小化象征性的目標(biāo)：市場(chǎng)份額消費(fèi)者滿意度銷售量組織利益：維持/創(chuàng)造就業(yè)維持企業(yè)國(guó)家福利使命性目標(biāo)最高質(zhì)量創(chuàng)造時(shí)機(jī)第4章:STI/MSF戰(zhàn)略流程傳統(tǒng)模型實(shí)際上，麥肯錫的戰(zhàn)略工程都是以前面各章描述的傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型為根底的――但其他公司也是這樣。STI不認(rèn)為傳統(tǒng)模型有本質(zhì)錯(cuò)誤，而是認(rèn)為它只代表了廣泛的行業(yè)和戰(zhàn)略環(huán)境中的一個(gè)特殊情況。近期戰(zhàn)略革新近20年中，新戰(zhàn)略和戰(zhàn)略理論層出不窮。這種爆炸式增長(zhǎng)是能覺察到并且實(shí)際發(fā)生的。第一，我們感受到這種爆炸式增長(zhǎng)，僅僅是因?yàn)閷?duì)于戰(zhàn)略這一主題所作的努力程度有很大提高。同時(shí)，當(dāng)更多的專家在同一個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行研究時(shí),他們就會(huì)發(fā)現(xiàn)原本就存在的多樣性,，從而進(jìn)行了更多的細(xì)分。第二，更重要的是，客觀環(huán)境很適合戰(zhàn)略細(xì)分有實(shí)質(zhì)上的進(jìn)展?？萍肌⒎闯，F(xiàn)象、全球化，這些條件為革新創(chuàng)造了更大的自由度和更多的時(shí)機(jī),這些創(chuàng)新又迫使公司去制定新的戰(zhàn)略。同時(shí)，從其他學(xué)科如數(shù)學(xué)、物理、政治中進(jìn)行交叉滲透，又使戰(zhàn)略開展中的“思維模式〞更加豐富。在圣達(dá)菲研究所的研究中,甚至連生物學(xué)也對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。近期戰(zhàn)略革新近20年中，這個(gè)世界的很大一局部已經(jīng)跳躍出傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型適用的環(huán)境。學(xué)者和參謀都在試圖用新理論彌補(bǔ)這一差距：基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)、核心競(jìng)爭(zhēng)能力、全面質(zhì)量管理等。但如果說麥肯錫錯(cuò)在其模型適用范圍太小，許多新理論的支持者似乎也會(huì)跟著犯類似的錯(cuò)誤。他們提出一些嶄新的但適用范圍小的模型，有時(shí)卻認(rèn)識(shí)不到這些模型不適合客戶的特殊環(huán)境。例如，一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的團(tuán)隊(duì)中的一名參謀曾告訴我們他正在試圖演算出電影制造業(yè)的經(jīng)驗(yàn)曲線。一個(gè)新戰(zhàn)略流程我們的客戶需要一個(gè)更有力的模型，以應(yīng)付比以往更廣泛的環(huán)境，并描述何時(shí)、如何運(yùn)用某個(gè)理論。環(huán)境分析傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型的核心是行業(yè)的微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)模型――這里指波特模型。我們要將其擴(kuò)展為一個(gè)更復(fù)雜的模型。首先，對(duì)力量描述作簡(jiǎn)單改變，然后檢查并不總符合實(shí)際的三個(gè)模型假設(shè)。分析力量傳統(tǒng)模型設(shè)定了一系列影響力量――行業(yè)內(nèi)的和行業(yè)外的――然后推導(dǎo)出這些力量影響行業(yè)經(jīng)濟(jì)的一組規(guī)那么。我們將內(nèi)部力量和外部力量區(qū)分。原因很簡(jiǎn)單：行業(yè)內(nèi)力量不總是有傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)提出的因果關(guān)系，我們將在后面說明這一點(diǎn)。因此在我們的流程中，“力量〞分析專注于科技、需求、規(guī)那么的改變。質(zhì)疑假設(shè)我們對(duì)傳統(tǒng)模型中三個(gè)核心的默認(rèn)假設(shè)提出質(zhì)疑并做一些根本改變。第一，模型假設(shè)行業(yè)包括了一組互不關(guān)聯(lián)的購(gòu)置者、供給商、替代者和競(jìng)爭(zhēng)者，它們僅在有限范圍內(nèi)互相影響。第二，模型假設(shè)廠商的財(cái)富已經(jīng)積累到那些能夠建立起流動(dòng)壁壘來防止競(jìng)爭(zhēng)者和潛在進(jìn)入廠商。這樣，它默認(rèn)價(jià)值創(chuàng)造的源泉是結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第三，假設(shè)通過分析行業(yè)，可以精確預(yù)測(cè)市場(chǎng)未來行為并據(jù)此選擇一個(gè)戰(zhàn)略?，F(xiàn)在，這些假設(shè)本身絕大多數(shù)時(shí)候是對(duì)的，但它們不總是全對(duì)。實(shí)際上，即使你認(rèn)為每一個(gè)假設(shè)十之八九對(duì)，至少一個(gè)是錯(cuò)的比例也到達(dá)40%以上。我們實(shí)際的估計(jì)是50%到70%。因此，一個(gè)有力的戰(zhàn)略流程必須清楚地考慮這些假設(shè)不滿足時(shí)的情況。我們一點(diǎn)一點(diǎn)對(duì)這些假設(shè)進(jìn)行放松。行業(yè)結(jié)構(gòu)/行為傳統(tǒng)模型代表了一類行業(yè)結(jié)構(gòu)和行為――傳統(tǒng)/理性結(jié)構(gòu)，包括壟斷，寡頭壟斷和完全競(jìng)爭(zhēng)。這兒的關(guān)鍵假設(shè)是“夠得著的市場(chǎng)〞概念，每個(gè)廠商不僅和競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)，也和消費(fèi)者、供給商競(jìng)爭(zhēng)“經(jīng)濟(jì)租金〞控制權(quán)。但是，至少還有兩類現(xiàn)在普遍的重要行業(yè)結(jié)構(gòu)/行為。這類行為和傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)所描述的有很大不同，嚴(yán)格運(yùn)用“微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)規(guī)那么〞會(huì)帶來麻煩。在“關(guān)系戶〞模型中，公司在同一市場(chǎng)上對(duì)待“關(guān)系戶〞和對(duì)待其他公司不同。有時(shí)，關(guān)系來自于財(cái)務(wù)安排。例如，韓國(guó)有財(cái)閥，海外華人有家族企業(yè)，墨西哥有財(cái)組。特權(quán)關(guān)系也可能是由朋友、非通常的信任或是種族傾向引起的。政府創(chuàng)造了它們。第三類行業(yè)結(jié)構(gòu)/行為是“互助系統(tǒng)〞，如聯(lián)盟，網(wǎng)絡(luò)和“經(jīng)濟(jì)網(wǎng)〞。經(jīng)濟(jì)網(wǎng)是其中開展最快，而認(rèn)識(shí)最不充分的一種。什么是經(jīng)濟(jì)網(wǎng)？正式的定義是：一個(gè)依據(jù)某套根本的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)規(guī)那么，通常為了提高經(jīng)濟(jì)回報(bào)而自愿形成的獨(dú)立廠商組織，它們傳遞一個(gè)復(fù)雜、非捆綁的價(jià)值集合中的重要局部。多種產(chǎn)品必須被共同開發(fā)和使用〔如電腦硬件和軟件〕，具有復(fù)雜的關(guān)系，就象蜘蛛網(wǎng)上的絲，連接著直接相關(guān)的廠商。這樣，絲可以連接網(wǎng)上的任意兩者，也可以跳過任意一者。網(wǎng)上的任一者的成功都有賴于整個(gè)網(wǎng)的成功和它如何運(yùn)用其在網(wǎng)上的影響地位。例如，在個(gè)人電腦行業(yè)，硬件制造者、軟件編寫者和系統(tǒng)集成者在相互競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，也共同在被稱為“Wintel〞的網(wǎng)上和在蘋果網(wǎng)上的類似廠商進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)蘋果網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)份額下降而所有Wintel的廠商都獲利時(shí)，但它們也必須為在網(wǎng)上的地位而相互競(jìng)爭(zhēng)。顯然，蘋果網(wǎng)上的廠商面臨更嚴(yán)重的問題。我認(rèn)為我們比任何人都更知道如何在網(wǎng)上取勝或失敗，尤其是一些參謀還在把“網(wǎng)〞看作一個(gè)隱喻。網(wǎng)是很重要的，因?yàn)槲覀兒?0個(gè)客戶的合作經(jīng)驗(yàn)顯示許多行業(yè)都在朝著自由網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的方向轉(zhuǎn)變――尤其是電腦、電信、軟件、多媒體等高科技行業(yè)。我們也看到在汽車、衛(wèi)生用品、木制品、金融效勞等傳統(tǒng)行業(yè)中有局部這種現(xiàn)象。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)根底來看傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型的第二個(gè)假設(shè)：財(cái)富會(huì)聚集到相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者和潛在進(jìn)入者擁有結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)者手中。順便說一句，盡管許多參謀認(rèn)為結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)過時(shí)，它在許多行業(yè)中仍然存在。還有其他兩種重要的競(jìng)爭(zhēng)根底――一線管理和洞察力/遠(yuǎn)見。這兩者解釋了為什么我們經(jīng)?？吹接行┕灸軗魯”人鼜?qiáng)大的對(duì)手，而用行業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)那么無(wú)法解釋這種現(xiàn)象。一線管理指一些行業(yè)中的公司可以靠在日常工作的執(zhí)行中以結(jié)構(gòu)因素?zé)o法解釋的手段和方式不斷超過對(duì)手，取得戰(zhàn)略勝利。例如，在商務(wù)意外財(cái)產(chǎn)損失保險(xiǎn)業(yè)，PeteWalker公司超過十年來杰出的一線簽單、承保業(yè)務(wù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過其所擁有的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)。洞察力/遠(yuǎn)見指公司依靠開展、擁有別人沒有的知識(shí)而創(chuàng)造財(cái)富。知識(shí)可以是系統(tǒng)性的或是專門性的，如惠普公司始終保持其在打印機(jī)業(yè)務(wù)上的領(lǐng)先。知識(shí)也可以是對(duì)趨勢(shì)的把握，如一些銀行不斷在外匯短期交易上獲利。也可以是杰出創(chuàng)造力，如迪斯尼一系列難以匹敵的動(dòng)畫大片?？傊?，知識(shí)本身是財(cái)富的決定力量。合并兩軸，我們就能重新分析行業(yè)?？梢钥闯鰝鹘y(tǒng)流程只包含了其中的一小塊。想想它遺漏了多少內(nèi)容。確實(shí)有公司在網(wǎng)上用洞察力/遠(yuǎn)見互相競(jìng)爭(zhēng)，而在同一個(gè)網(wǎng)上，也有公司用一線管理競(jìng)爭(zhēng)。想想一個(gè)公司在特權(quán)關(guān)系行業(yè)用洞察力/遠(yuǎn)見競(jìng)爭(zhēng)對(duì)其專業(yè)效勞的推動(dòng)力度。這些傳統(tǒng)模型都沒有包括。綜合以上所述，就得到了環(huán)境分析新流程的根本知識(shí)。不確定性在某些條件下，這個(gè)模型是可行的。讓我們放松傳統(tǒng)模型中的第三個(gè)假設(shè)。這個(gè)假設(shè)是通過行業(yè)分析，你可以精確預(yù)測(cè)未來，如果預(yù)測(cè)是正確的，公司可以采取具體戰(zhàn)略步驟以優(yōu)化公司地位從而實(shí)施最正確戰(zhàn)略。然而，許多時(shí)候你不能做出那么準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。如果環(huán)境分析的實(shí)際結(jié)果是“我不知道，也沒有什么好的分析能告訴我〞，一個(gè)戰(zhàn)略家將怎么辦呢？在與40多個(gè)客戶在這個(gè)問題上合作之后，STI發(fā)現(xiàn)高不確定環(huán)境下成功制訂戰(zhàn)略的秘密在于認(rèn)識(shí)環(huán)境到底有多么不確定〔或是相反〕，再根據(jù)不確定的程度來制訂戰(zhàn)略。我們區(qū)分了四“級(jí)〞不確定：一級(jí)，有效預(yù)測(cè)，戰(zhàn)略家可以對(duì)未來有單一的精確預(yù)測(cè)，如同傳統(tǒng)模型所假設(shè)的。這不是說沒有不確定性，而是分析可以有效到支持單一的戰(zhàn)略方向。例如快餐業(yè)在過去十年中的變革。工具：SCP模型；現(xiàn)金流折現(xiàn)分析二級(jí)，離散情景，分析顯示未來可能是幾種離散的情景，但不能確定是哪一種。例如，1995年末，電信管理法案有待于由國(guó)會(huì)通過。我們不知道是否能通過――但如果通過了，未來將會(huì)怎樣是很清楚的。這樣，戰(zhàn)略可以建立在兩種情景下。通常，二級(jí)不確定中的情景數(shù)目是很少的，我們可以一一分析。工具：可能性情景方案；定量搏弈論；期權(quán)定價(jià)模型三級(jí)，連續(xù)性不確定，有幾個(gè)不確定的向度，分析也不能將未來歸為幾個(gè)離散情景。而是未來在每個(gè)向度上都是一種連續(xù)狀況。例如，許多新科技面臨市場(chǎng)接受程度的廣泛不確定性。這不僅是快或慢的問題?，F(xiàn)實(shí)可能是兩者間的任一點(diǎn)。工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬四級(jí)，真正的不確定，環(huán)境包含著多維的連續(xù)性不確定。例如，假想一個(gè)跨國(guó)公司決定是否在1992年投資于蘇聯(lián)。不僅在需求上十分不確定，公司也面臨監(jiān)控各類合同的法律、誰(shuí)能夠簽訂合同、供給商或分銷商是否仍在經(jīng)營(yíng)等多種不確定。工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬將不確定性和我們以前的模型結(jié)合，就得到STI環(huán)境分析的完整流程。它顯示了有關(guān)市場(chǎng)力量的幾級(jí)不確定性，對(duì)行業(yè)的影響，和行業(yè)內(nèi)的相互影響。它也顯示不確定性級(jí)別可以隨時(shí)間變動(dòng)而上升或下降。新描述讓我們從環(huán)境分析轉(zhuǎn)到提高建議質(zhì)量上。既然環(huán)境分析已經(jīng)把適用領(lǐng)域擴(kuò)展了許多，我們的建議也應(yīng)該不只是覆蓋傳統(tǒng)模型所覆蓋的領(lǐng)域。〔在麥肯錫內(nèi)〕對(duì)戰(zhàn)略最著名的定義是“創(chuàng)造超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的持久性優(yōu)勢(shì)的一系列舉措〞。STI認(rèn)為我們需要一個(gè)戰(zhàn)略的新定義：“一組這樣的決定：1.完全或很大程度上導(dǎo)致公司的大多數(shù)決定和舉措2.一旦做出不易改變3.對(duì)目標(biāo)是否能到達(dá)有最大的影響。〞這個(gè)定義并不象它看起來那么一般，因?yàn)槲覀兌贾肋@是怎樣的一些決定。它們是：選擇戰(zhàn)略位置，選擇優(yōu)勢(shì)資源，開展業(yè)務(wù)概念，設(shè)計(jì)價(jià)值傳遞系統(tǒng)。戰(zhàn)略位置戰(zhàn)略位置表達(dá)了公司抱負(fù)對(duì)戰(zhàn)略的深刻影響。戰(zhàn)略位置包括：“修正〞，“塑造〞和“保存競(jìng)爭(zhēng)權(quán)力〞。修正是如今麥肯錫工程中用的最多的。它包括采用一套認(rèn)識(shí)世界的思維模式、采取一系列行動(dòng)以符合外部的世界。在不同的不確定條件下，“修正〞會(huì)有不同的形式。但思維模式總是接受現(xiàn)有的世界，并不斷適應(yīng)它――抓住現(xiàn)成時(shí)機(jī)或回避威脅。塑造不太象我們通常的舉動(dòng)。它指對(duì)環(huán)境進(jìn)行根本地改變，以利于你的公司。想想西部鐵路在上世紀(jì)及個(gè)人電腦在80年代對(duì)環(huán)境的影響。塑造者創(chuàng)造只有潛在需求的全新產(chǎn)品，或改變根本行業(yè)結(jié)構(gòu)，或開展全新競(jìng)爭(zhēng)方式。他們認(rèn)為可以影響世界到對(duì)現(xiàn)有環(huán)境的分析已不能預(yù)測(cè)的程度。這種想法可能是依據(jù)一個(gè)創(chuàng)意或是企業(yè)穩(wěn)定的卓越能力。不管怎樣，其核心是公司的能力可以改變外部世界，而不是相反。保存競(jìng)爭(zhēng)權(quán)力是一個(gè)不明確的位置。它指<Bstyle='color:black;background-color:#A0FFFF'>放棄</B>大多數(shù)行動(dòng)――只采取將來可以成為有力競(jìng)爭(zhēng)者的必需舉措。其投資于學(xué)習(xí)。選擇了這個(gè)位置，公司必須小心采取必需的舉措，以在適當(dāng)時(shí)候可以成為可靠的競(jìng)爭(zhēng)者。這不同于完全不采取行動(dòng)。我們擔(dān)憂公司以選擇這個(gè)位置為借口，采取過少的行動(dòng)而失去了在將來競(jìng)爭(zhēng)的權(quán)力――他們選擇了保存失敗的權(quán)力。對(duì)位置的最后思考：每個(gè)位置有根本不同的思維模式。但我們不能簡(jiǎn)化對(duì)位置的思考。綜合性公司如微軟似乎有能力同時(shí)綜合三種位置。一個(gè)公司對(duì)位置的選擇會(huì)隨時(shí)間、條件改變而改變。然而，通常參謀組還是應(yīng)專注于幫助客戶選擇一種位置。優(yōu)勢(shì)資源前面我們提到有三組不同的競(jìng)爭(zhēng)力：結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)、一線管理和洞察力/遠(yuǎn)見。每一種都有一些子工程，如核心競(jìng)爭(zhēng)能力、依據(jù)時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)等。然而，這些選擇的含義有比迄今所有認(rèn)識(shí)更加深刻。結(jié)構(gòu)性〔位置性〕優(yōu)勢(shì)來自價(jià)值方案與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能仿造價(jià)值體系的結(jié)構(gòu)性原因的緊密結(jié)合。這必然將公司限制在一組特定的顧客或需求上。所以在需要改變時(shí)，戰(zhàn)略就變得過時(shí)了。一線管理戰(zhàn)略通常更加穩(wěn)定。這種戰(zhàn)略需要組織內(nèi)各部門的數(shù)百個(gè)不同的人員共同努力到達(dá)某種樣式的效勞績(jī)效。例如，一個(gè)建立效勞技能的工程需要65個(gè)子工程，以改變組織結(jié)構(gòu)、雇用及支付報(bào)酬方式、新的信息管理系統(tǒng)、新政策和環(huán)節(jié)等等。因此，對(duì)某個(gè)價(jià)值方案的鎖定性是很強(qiáng)的。初看起來，洞察力/遠(yuǎn)見顯得可變性較強(qiáng)，因?yàn)樗恍枰谑袌?chǎng)層面鎖定在某個(gè)價(jià)值方案上。然而，它經(jīng)常鎖定在輸入層面上。公司通常有賴于一個(gè)的洞察力來源或樣式，如果來源變得缺少變化，公司就會(huì)出現(xiàn)盲目性。而且，最終公司要在市場(chǎng)層面取得成功〔有足夠的顧客確實(shí)購(gòu)置了產(chǎn)品〕，才能創(chuàng)造價(jià)值。如果公司洞察力很強(qiáng)，而在開展和傳遞實(shí)際產(chǎn)品上很弱，將會(huì)怎樣呢？業(yè)務(wù)概念一個(gè)更復(fù)雜的戰(zhàn)略流程需要對(duì)轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略位置和優(yōu)勢(shì)資源為特定戰(zhàn)略舉措有更廣泛的見解，而不僅是簡(jiǎn)單描述“何時(shí)、何地、如何競(jìng)爭(zhēng)〞。我們認(rèn)為公司應(yīng)該將傳統(tǒng)模型擴(kuò)展為四類“構(gòu)造模塊〞：大賭注，真實(shí)和財(cái)務(wù)性選擇，無(wú)悔的行動(dòng)，和平安網(wǎng)。大賭注是在一些環(huán)境中會(huì)收益很多，而在另一些情況下將帶來嚴(yán)重后果的一組舉措〔坦白說，“何地、如何競(jìng)爭(zhēng)〞戰(zhàn)略就是個(gè)大賭注〕。真實(shí)和財(cái)務(wù)性選擇正如它的字面意思〔“真實(shí)〞指操作選擇，如研發(fā)、廠房變動(dòng)性等〕。無(wú)悔的行動(dòng)指不管行業(yè)如何變化都能有效的舉措。平安網(wǎng)指為防止大賭注失敗而特別設(shè)計(jì)的選擇。我們將更細(xì)致的描述這些，但任何復(fù)雜的業(yè)務(wù)概念都可能由這四類構(gòu)造模塊的幾個(gè)元件構(gòu)成。價(jià)值傳遞系統(tǒng)因?yàn)閼?zhàn)略可能由一組構(gòu)造模塊組成，我們需要分別為每個(gè)構(gòu)造模塊設(shè)定小價(jià)值傳遞系統(tǒng)，而每一個(gè)小價(jià)值傳遞系統(tǒng)都是與整體戰(zhàn)略位置和優(yōu)勢(shì)資源有關(guān)的，并分別在業(yè)務(wù)概念中有特殊位置。動(dòng)態(tài)過程最后，我們認(rèn)為我們的戰(zhàn)略描述必須明確，而不是含蓄的，要確定與每種環(huán)境相關(guān)的動(dòng)態(tài)過程。我們大多數(shù)客戶都是行業(yè)中的大戶，任何戰(zhàn)略都會(huì)引發(fā)行業(yè)中的連鎖反響，即使是“適應(yīng)〞環(huán)境的戰(zhàn)略。這樣，描述中所有環(huán)節(jié)都必須至少在兩方面明確動(dòng)態(tài)過程：第一，建議必須預(yù)見戰(zhàn)略對(duì)下游的影響。盡管沒有人總能夠準(zhǔn)確預(yù)見影響，但我們不能到達(dá)所必需的預(yù)見，只是因?yàn)槲覀兺ǔ]有嘗試。麥肯錫所有的工具比我們通常使用的更多。許多參謀組使用搏弈論準(zhǔn)確預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)者可能采取的反響。對(duì)于包含競(jìng)爭(zhēng)者、顧客、管理者反響的復(fù)雜環(huán)境，經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)學(xué)能夠描述行業(yè)中的反響和反響。它也能幫助你理解我們的建議帶來的高回報(bào)和自我限制影響。第二，我們應(yīng)該幫助客戶<aname=baidusnap0></a>學(xué)會(huì)</B>如何隨時(shí)間變動(dòng)而有效管理構(gòu)造模塊。在傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型，戰(zhàn)略推進(jìn)管理通常指“在該過程內(nèi)〞?，F(xiàn)在，它指如何隨時(shí)間變動(dòng)而管理戰(zhàn)略。管理形式可以從偶發(fā)事件線路圖〔定義事件可以明確正確的戰(zhàn)略時(shí)〕到戰(zhàn)略變革〔公司隨時(shí)間變動(dòng)要面臨事件金字塔時(shí)〕。隨時(shí)間變動(dòng)管理構(gòu)造模塊會(huì)增加建議復(fù)雜程度，也同時(shí)增加我們的影響，因?yàn)檫@使我們的參謀組可以更接近客戶實(shí)際管理的情景。描述STI戰(zhàn)略流程結(jié)合前面的環(huán)境分析和流程描述，我們就看到了STI的最新戰(zhàn)略流程圖。這個(gè)流程和其他參謀建議的戰(zhàn)略概念有什么關(guān)系呢？我們認(rèn)為，如同傳統(tǒng)模型，大多數(shù)其他的戰(zhàn)略概念都代表了這個(gè)廣泛的框架中的一小局部。這兒有些例子。注意它們處于我們環(huán)境分析中的獨(dú)特位置。沒有一個(gè)是在所有環(huán)境中都適用的。例如，維持消費(fèi)者模型只適合于在一級(jí)或二級(jí)不確定的行業(yè)中的一線管理戰(zhàn)略。在其他地方，你只能得到價(jià)值方案的微小提高，而在環(huán)境變化時(shí)被競(jìng)爭(zhēng)者擊敗。不僅是這個(gè)模型。我們檢查了每一個(gè)戰(zhàn)略概念，每一個(gè)都有大大限制模型適用范圍的潛在假設(shè)。如夠你對(duì)此感興趣，備選模型和競(jìng)爭(zhēng)者模型單元將會(huì)更仔細(xì)地討論。我們認(rèn)為戰(zhàn)略家必須熟知所有這些戰(zhàn)略模型，但不要過分傾向于任何一種。一旦我們及客戶決定了哪一個(gè)子模型是適用的，麥肯錫將關(guān)注從很廣泛的流程到任一個(gè)獨(dú)特的子模型。如果子模型是不適宜的，它的部件也不能起到好的效果。這也是為什么我們認(rèn)為我們有當(dāng)今最廣泛的戰(zhàn)略流程。我們也準(zhǔn)備廣泛接觸，這一直是麥肯錫的獨(dú)特所在。正如1984年我第一次參加戰(zhàn)略管理中心會(huì)議時(shí)，QuinceHunsiker所說，“一些參謀公司相信‘魔術(shù)子彈’，我們相信‘全要看’。還要有一陣子‘魔術(shù)子彈’更加流行，但‘全要看’總能給我們更好的解答。〞我們對(duì)于全要看什么了解得更多。與其他戰(zhàn)略概念的比擬設(shè)定目標(biāo)定義經(jīng)營(yíng)單元進(jìn)行環(huán)境分析產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇測(cè)試動(dòng)態(tài)影響選擇設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)并實(shí)施監(jiān)控結(jié)果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步目標(biāo)種類：經(jīng)濟(jì)價(jià)值利益相關(guān)者剩余其它目標(biāo)適應(yīng)公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略真實(shí)的/陳述的目標(biāo)產(chǎn)品顧客群體技術(shù)本錢結(jié)構(gòu)地理因素結(jié)構(gòu)需求經(jīng)濟(jì)學(xué)供給經(jīng)濟(jì)學(xué)產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)學(xué)行為營(yíng)銷產(chǎn)能改變縱向整合內(nèi)部效率績(jī)效財(cái)務(wù)科技開展雇傭?qū)ο蟾?jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)方案競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的種類：專有資產(chǎn)特有的競(jìng)爭(zhēng)力集中討價(jià)能力跳越環(huán)節(jié)的討價(jià)能力獲得要求的條件戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)造提高消費(fèi)者的價(jià)值提高根本需求降低行業(yè)本錢發(fā)現(xiàn)新的最終用途合作供給商分銷商和零售商競(jìng)爭(zhēng)者客戶能否施行？愿意改變有能力改變競(jìng)爭(zhēng)者反響單獨(dú)反響模型集體行為模型細(xì)分化模型消費(fèi)者反響5Cs監(jiān)控結(jié)果調(diào)整戰(zhàn)略文件概念確定動(dòng)作價(jià)值傳遞系統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)實(shí)施〔SMILE表〕定義技能關(guān)鍵職位構(gòu)建技能程序變革準(zhǔn)備發(fā)生變革CPSSituationanalysisBusinessconceptBusinesssystemwherehowwhen傳統(tǒng)戰(zhàn)略反?，F(xiàn)象技術(shù)國(guó)際貿(mào)易思維模式新戰(zhàn)略空間增加回報(bào)經(jīng)濟(jì)學(xué)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品檢驗(yàn)證券組合管理增長(zhǎng)分享矩陣Kanban價(jià)值鏈持續(xù)性增長(zhǎng)、學(xué)習(xí)型組織經(jīng)驗(yàn)曲線績(jī)優(yōu)公司聯(lián)合改組日本：質(zhì)量、生產(chǎn)效率、團(tuán)隊(duì)博奕論模糊理論情景規(guī)劃全面質(zhì)量管理時(shí)間性競(jìng)爭(zhēng)思維模型替代產(chǎn)品行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者波特模型宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)消費(fèi)者偏好技術(shù)規(guī)那么供方買方新進(jìn)入者技術(shù)需求規(guī)那么環(huán)境分析：分析力量對(duì)對(duì)對(duì)對(duì)錯(cuò)假設(shè)1錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)假設(shè)2假設(shè)3綜合概率互助系統(tǒng)特殊關(guān)系傳統(tǒng)影響范圍行業(yè)結(jié)構(gòu)／行為新流程：環(huán)境分析硬件制造者軟件編寫者系統(tǒng)合成者Wintel系統(tǒng)合成者軟件編寫者Apple一線管理洞察力/遠(yuǎn)見結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)新流程：環(huán)境分析競(jìng)爭(zhēng)根底一線管理洞察力/遠(yuǎn)見結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)互助系統(tǒng)優(yōu)先關(guān)系傳統(tǒng)影響范圍行業(yè)結(jié)構(gòu)/行為和競(jìng)爭(zhēng)根底科技需求監(jiān)管力量行業(yè)行業(yè)結(jié)構(gòu)/行為競(jìng)爭(zhēng)根底環(huán)境分析1.有效預(yù)測(cè)3.連續(xù)性不確定1.有效預(yù)測(cè)2.離散情景1.有效預(yù)測(cè)2.離散情景3.連續(xù)性不確定4.真正的不確定科技需求監(jiān)管力量行業(yè)行業(yè)結(jié)構(gòu)/行為不確定性競(jìng)爭(zhēng)根底位置:塑造優(yōu)勢(shì)來源目的:目的:目的:大賭注No.1平安網(wǎng)No.1平安網(wǎng)No.2大賭注No.2期權(quán)1期權(quán)2期權(quán)3期權(quán)4期權(quán)管理期權(quán)組合“不懊悔〞舉措A.B.C.“一組這樣的決定…〞戰(zhàn)略位置優(yōu)勢(shì)資源業(yè)務(wù)概念價(jià)值傳遞系統(tǒng)動(dòng) 態(tài) 過 程預(yù)見戰(zhàn)略的影響有效管理構(gòu)造模塊“一組這樣的決定…〞戰(zhàn)略位置優(yōu)勢(shì)資源業(yè)務(wù)概念價(jià)值傳遞系統(tǒng)動(dòng) 態(tài) 過 程1.有效預(yù)測(cè)2.離散情景3.連續(xù)性不確定4.真正的不確定科技需求監(jiān)管力量行業(yè)行業(yè)結(jié)構(gòu)/行為不確定性環(huán)境描述競(jìng)爭(zhēng)根底宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會(huì)力量政府政策科技客戶顧客分銷商供給商競(jìng)爭(zhēng)者需求/購(gòu)置因素市場(chǎng)細(xì)分需求彈性預(yù)測(cè)價(jià)值收益-價(jià)格…然而，為一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)效勞的本錢將會(huì)隨更多的〔更好定義的〕細(xì)分市場(chǎng)而增加更多的細(xì)分市場(chǎng)意味著更多的不同點(diǎn)，這樣從一個(gè)為每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)定做的產(chǎn)品或效勞就會(huì)帶來更多的收益。對(duì)戰(zhàn)略者的挑戰(zhàn)：發(fā)現(xiàn)最有利于“利益-本錢〞權(quán)衡的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)〔如：細(xì)分市場(chǎng)的數(shù)目和定義〕。結(jié)構(gòu)行業(yè)供給結(jié)構(gòu)行為供給商內(nèi)部本錢行為固定/可變本錢帶來本錢的因素本錢變動(dòng)科技局限性現(xiàn)在，將來可能的競(jìng)爭(zhēng)者行為，尤其是：市場(chǎng)定位投資獲得成功的關(guān)鍵要素的相關(guān)技能敵對(duì)程度博弈論供給商數(shù)量區(qū)別移動(dòng)壁壘行業(yè)本錢曲線價(jià)格供給潛在進(jìn)入者現(xiàn)有供給商需求進(jìn)入壁壘帶來的價(jià)值會(huì)使?jié)撛诟?jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的最低價(jià)格ABCDEFG限制進(jìn)入價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)出清價(jià)格數(shù)量①競(jìng)爭(zhēng)剩余價(jià)值②從供給商處集中剩余價(jià)值②從渠道處集中剩余價(jià)值③獲得消費(fèi)者剩余④創(chuàng)造新需求本錢本錢本錢客戶⑤合作獲取剩余價(jià)值產(chǎn)量原材料供給商OEM零售商價(jià)格工具價(jià)格工具制造商本錢鐵棒市場(chǎng)價(jià)格鐵棒出廠價(jià)格鋼坯價(jià)格鐵錠價(jià)格廢料鐵棒生產(chǎn)鐵錠生產(chǎn)鋼坯生產(chǎn)分銷工具制造25002000150010005000元/噸可獲得少量剩余價(jià)值可獲得大量剩余價(jià)值本錢剩余價(jià)值虧損TCQ011129BJGBUnitofmeasure * 資料來源: TCQ011129BJGB機(jī)密DocumentDate此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。戰(zhàn)略概述與根本框架工作手冊(cè)A本手冊(cè)及附件包括了McKinsey公司參謀客戶效勞培訓(xùn)所需的全部根本資料。拿到本手冊(cè)的McKinsey員工必須確保本手冊(cè)沒有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用〔包括我們的客戶〕。在您離開McKinsey公司時(shí)，有義務(wù)歸還本文件。