職能式和矩陣式組織結構分析

關于職能式和矩陣式組織結構分析第1頁，講稿共10頁，2023年5月2日，星期三職能式組織結構的優(yōu)點（一）職能式組織結構的優(yōu)點：

（1）項目團隊中各成員無后顧之憂。

（2）各職能部門可以在本部門工作與項目工作任務的平衡中去安排力量，當項目團隊中的某一成員因故不能參加時，其所在的職能部門可以重新安排人員予以補充。（3）當項目全部由某一職能部門負責時，在項目的人員管理與使用上變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。

（4）項目團隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術支撐，有利于項目的專業(yè)技術問題的解決。

（5）有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。

第2頁，講稿共10頁，2023年5月2日，星期三職能式組織結構的缺點（二）職能式組織結構的缺點：

（1）項目管理沒有正式的權威性。

（2）項目團隊中的成員不易產生事業(yè)感與成就感。

（3）對于參與多個項目的職能部門，特別是具體到個人來說，不容易安排好在各項目之間投入力量的比例。

（4）不利于不同職能部門的團隊成員之間的交流。

（5）項目的發(fā)展空間容易受到限制。第3頁，講稿共10頁，2023年5月2日，星期三職能式組織結構分析

職能式結構的一個優(yōu)勢在于其鼓勵職能部門的規(guī)模經濟。規(guī)模經濟是指組合在一起的員工可以共享一些設施和條件。例如，一家工廠可以用一套機器設備生產所有的產品，或者不同技術的部門在同一套設備上生產不同的產品，提高利用效率。部門和崗位的設置是以技術種類和技術水平來劃分的，部門和崗位需要專一而有深度的技能，這促進了深層次的技術提高。

職能式結構的主要劣勢是對外界環(huán)境變化的反應太慢，而這種反應又需要跨部門的協(xié)調。如果環(huán)境變化快，或者技術是非例行、相互依存的，則會出現(xiàn)縱向決策信息超載，高層決策緩慢的現(xiàn)象。在這樣的組織，大家習慣眼睛向上看，等待高層決策，而缺少橫向聯(lián)系和自主的解決問題的意識。職能式組織的其他缺點還有：由于協(xié)調少導致缺乏創(chuàng)新，每個職員對組織目標認識有限。

第4頁，講稿共10頁，2023年5月2日，星期三職能式組織結構圖第5頁，講稿共10頁，2023年5月2日，星期三矩陣式組織結構

矩陣式結構的出現(xiàn)是企業(yè)管理水平的一次飛躍。當環(huán)境一方面要求專業(yè)技術知識，另一方面又要求每個產品線能快速做出變化時，就需要矩陣式結構的管理。前面我們講過，職能式結構強調縱向的信息溝通，而事業(yè)部式結構強調橫向的信息流動，矩陣式就是將這兩種信息流動在企業(yè)內部同時實現(xiàn)。矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎上，再增加一種橫向的領導系統(tǒng)。矩陣組織也可以稱之為非長期固定性組織。矩陣式組織結構模式的獨特之處在于事業(yè)部制與職能制組織結構特征的同時實現(xiàn)。

第6頁，講稿共10頁，2023年5月2日，星期三矩陣式組織結構的優(yōu)點（一）矩陣式組織結構的優(yōu)點：

1．具有良好的前瞻性和擴展性。隨著公司經營不斷進入新的產品領域和競爭領域，矩陣式結構可以很容易地以產品事業(yè)部方式擴充新的建制，而不必對整體架構做出調整，因此具有良好的前瞻性。

2．客戶導向。不同的產品進入不同的市場，采用不同的銷售方式，或直銷，或分銷，或代理，或OEM。每個產品部門都可以根據(jù)市場特點制定不同的產品策略、定價策略、市場推進策略，而垂直管理能保證這些策略的迅速推廣。3．符合本地化要求。不同區(qū)域經濟發(fā)展水平不一致，客戶狀況和競爭對手的實力強弱情況也是千變萬化，采取有針對性的區(qū)域市場策略與競爭對手一個區(qū)域一個區(qū)域地較量，是攻城掠地式的開拓區(qū)域市場的明智做法。矩陣式組織的橫向協(xié)調工作能有效實現(xiàn)這個目標。

4．經營計劃的制定、執(zhí)行情況的監(jiān)控、考核辦法的設計都比較簡單，線條清晰。以產品為主線，以產品事業(yè)部為對象，銷量、利潤、費用、渠道建設等主要經營指標分解下達給各產品事業(yè)部，責權利掛鉤，確保公司總體目標的實現(xiàn)。5．保證企業(yè)文化的一致性和連冠性。6．在各區(qū)域市場實現(xiàn)財務、商務、信息化等運營支持資源的共享。

第7頁，講稿共10頁，2023年5月2日，星期三矩陣式組織結構的缺點（一）矩陣式組織結構的缺點：1．矩陣管理框架的節(jié)點太多，資源投入大，運營成本上升，例如人員費用增加。2．縱向與橫向管理線條交叉，使責、權、利結構設計、管理流程的設計復雜化。3．各縱向部門之間的聯(lián)系弱化，不同產品線匯集于區(qū)域機構，不同的市場策略在這里可能產生摩擦、碰撞，內部管理難度較大，較難形成統(tǒng)一的意志，溝通成本增加。4．為加強對全國業(yè)務的垂直管理，矩陣式組織需要強有力的中間執(zhí)行層（中層經理），造成人力資源緊張，人員素質跟不上導致區(qū)域機構管理不善。5．各業(yè)務線節(jié)點工作量不均，可能造成人力資源浪費。6．矩陣組織中員工接受兩個主管同時領導，容易造成多頭領導，使員工無所適從。不自覺的員工會利用這個機會鉆空子，造成主管對他的管理真空化。

第8頁，講稿共10頁，2023年5月2日，星期三矩陣式組織結構分析

矩陣組織的高級形態(tài)是全球性矩陣組織結構，目前這一組織結構模式已在全球性大企業(yè)如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等組織中進行運作。ABB的前身ASEA，是一家瑞典公司；1979年巴納維克出任ASEA總經理時，著手對公司的組織結構進行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司托國際業(yè)務時將公司重組為全球矩陣組織。ABB成功之處在于其全球性矩陣組織結構的戰(zhàn)略與執(zhí)行，依戰(zhàn)略管理學家查理士?希爾及葛利士、約翰的觀點，這種組織結構方式，可以使公司因為提高效率而降低成本，同時，也因較好創(chuàng)新與顧客回應，而使其經營具有差異化特征。這種組織結構除了具有高度的彈性外，同