項目四 任務三 分銷策略案例

項目四任務三分銷策略案例案例1春蘭與中間商的密切合作江蘇春蘭集團的受控代理制為渠道合作提供了范例。所謂受控代理制是指代理商要進貨，必須提前將貨款以入股方式先交春蘭公司，然后按全國規(guī)定，提走貨物。這一高明的市場營銷戰(zhàn)術，有效地穩(wěn)固了銷售網絡，加快了資金周轉，大大提高了工作效率。當一些同行被“互相拖欠”拖得精疲力竭的時侯，春蘭卻沒有一分錢拖欠，幾十億流動資金運轉自如。目前，春蘭公司已在全國建立了13個銷售分公司，同時還有2000多家經銷商與春蘭建立了直接代理關系，二級批發(fā)，三級批發(fā)，加上零售商，銷售大軍已達10萬之眾。春蘭的成功并非單純地靠預付貨款，更重要的是靠質量、價格與服務。春蘭空調的質量，不僅在全國同行首屈一指，而且可以同國際上最先進的同類產品媲美。其次，無論是代理商還是零售商，都是從銷售中獲得理想的效益，賠本交易誰也不會干。而質量第一流的春蘭沒有忘記給中間商更多的實惠，公司給代理商大幅度讓利，有時甚至高達售價的30%，年末還給予獎勵。這一點，許多企業(yè)都難以做到。有的產品稍有點“名氣”就輪番提價，想把幾年的利潤在一個早晨就全部賺出來，根本不考慮代理商和經銷商的實際利益。這種見利忘義的做法，把許多中間商都嚇跑了。再次是服務。空調買回去如何裝？出了毛病找誰？春蘭為了免除10萬中間商的后顧之憂，專門建立了一支龐大的售后服務的近萬人的安裝、調試、維修隊伍。他們實行24小時全天侯服務。顧客在任何地方購買了春蘭空調，都能就近得到一流的售后服務。春蘭正是靠這些良好的信譽與中間商密切合作的。10萬中間商也給了春蘭優(yōu)厚的回報：他們使春蘭空調在國內市場上的占有率達到40%，在同行各企業(yè)中搖搖領先。［案例分析］渠道合作是同一渠道中各成員之間的通常行為。渠道乃是不同企業(yè)為了相互利益而結成的聯(lián)盟。制造商、批發(fā)商和零售商互相取長補短，各取所需，相得益彰。對每一參與者來講，這種合作關系所帶來的利益比各行其是大得多。然而，像春蘭空調這樣與中間商密切合作的情形尚不多見。在市場營銷實踐中，每一渠道系統(tǒng)內仍有發(fā)生渠道沖突的傾向。渠道沖突可分水平渠道沖突與垂直渠道沖突兩種。思考題：什么是受控代理制？春蘭怎樣較好地解決了中間商的貨款拖欠？春蘭如何調動中間商的積極性？春蘭怎樣是解決中間商的后顧之憂的？5．企業(yè)與中間商的密切合作有何意義？案例2安利：成功的直銷方式安利公司在全球70多個國家和地區(qū)多個國家和地區(qū)通過人員直銷的方式銷售其以先進科技生產的優(yōu)質產品,不僅為那些渴望一展所長、改善生活素質的人們提供了發(fā)揮潛能、實現(xiàn)理想的事業(yè)機會,而且為消費者提供了品質優(yōu)良的日常生活用品及安坐家中購物的便利。安利的直銷方式早已贏得全球數(shù)以百萬計的人的信任和贊賞,建立了穩(wěn)定的市場。安利已成為世界知名的家庭日用品生產商，成為世界上經營最成功、信譽最卓越的直銷機構之一，其產品行銷世界70多個國家和地區(qū)。另外，由于安利公司采取的是直銷辦法，是現(xiàn)款交易，故公司從不向銀行貸款。目前，安利公司在全球共有直銷員300多萬人。美國前總統(tǒng)布什是安利公司的紅寶石經銷商。安利的產品具有多元性、多用性、實用性、高效性、安全性和重復性。產品主要包括家居及個人清潔劑、營養(yǎng)補品、廚具等共470多種，產品的原料主要采用純天然生物制品。為追求質量的盡善盡美，安利投資千萬元，興建了最現(xiàn)代化的研究發(fā)展中心，其中裝備有最先進的研究檢測設備和生產設備。在全世界有57個實驗室，聘有450多位科研人員、專家和工程師為安利產品進行研究、開發(fā)和改良，開發(fā)5年~10年后的產品。專家們每年向總部遞交3000份研究報告。在因為安利公司對自己的產品質量有充分的信心，所以它給消費者和直銷員的退貨條件也是最寬松的，在規(guī)定的期限內可以無因退貨。一旦某種產品的退貨率超過3%，公司將停止生產此種產品。1996年安利產品在中國的退貨率僅為0.8%傳統(tǒng)的零售商業(yè)為有店鋪銷售，直銷則為無店鋪銷售。安利直銷員主動了解顧客的需要，為他們介紹合適的產品，示范產品的特點和使用方法，并將產品送到顧客家中，提供親切、方便的服務。通過直銷來銷售產品，降低了產品在流通領域的耗費，廠家可把節(jié)省下來的資金用于研究新科技，提高產品質量；通過直銷員主動接觸顧客，較一般企業(yè)推銷減少了商業(yè)氣，多了人情味，更有利于產品的銷售。同時廠家可以及時收到消費者對商品的反饋意見，從而就產品作出改良。安利公司的所有直銷員均直接向公司申請加入，公司直接面對所有直銷員，進行有效的監(jiān)督和管理，重視對直銷員的培訓，確保直銷員隊伍的健康發(fā)展，保障每一位合法經營的直銷員的權益。每一位直銷員的認可資格均由公司直接核準，其行為亦受安利各項商德守則的約束，應繳的稅項由公司代扣代繳，且都是依據公司統(tǒng)一指定的零售價格售予顧客。安利直銷計劃以誠為信。安利直銷制度充分體現(xiàn)了公平、自由、合理的原則。它具有透明性和合理性。每到月底，直銷員對自己的零售利潤十分清楚，體現(xiàn)了報酬的透明性。安利科學的分配制度在哈佛大學的教科書中可以看到，安利的成功建立在它對人們消費心理的透徹分析上。人們總希望能買到價格合適、質量好、耐用且安全的產品。安利完全實現(xiàn)了這些。安利采用了一種100%地滿足人們消費心理的營銷手段。［案例分析］本世紀，安利的成功已經成為國際直銷行業(yè)的一部傳奇。改革開放以來，安利也來到中國，越來越多的中國人開始把握安利機會，投身安利的事業(yè)。安利直銷商業(yè)的特點就是跨過中間環(huán)節(jié)，所有產品直接由銷售人員推向渠道終端和消費者見面。它的迷人之處就在于向所有人提供平等的機會，能用很少的資金就可以建立一份屬于自己的事業(yè)。對安利公司來說，直銷可以減少周轉環(huán)節(jié)，節(jié)省周轉費用，以最快的速度反饋市場信息，利于生產操作，同時還有利于保證產品的生產導向，迅速提高市場占有率。對消費者來說，直銷營業(yè)代表將產品送到家里，并介紹產品的功效，指導產品的用法，對這種服務的滿足之情，相對于去商店購買，不可同日而語。所以，做好一名安利直銷的營業(yè)代表是至關重要的。安利事業(yè)與其他行業(yè)一樣，需要不斷努力，不斷進取，真正要想在安利直銷事業(yè)里成功的人，一定要經得起挫折，堅持到底，才有可能攀上直銷事業(yè)的頂峰。安利董事會主席史提夫·溫安洛先生的一句話來勉勵所有的中國安利人：“人人都能成功”。思考題：直銷方式同店鋪營銷方式相比有哪些優(yōu)勢？怎樣才能使直銷方式符合中國國情？為什么前幾年我國的直銷業(yè)走入歧途，受到國家取締？直銷員要取得成功，必須具備哪些素質？在電子商務時代，直銷還有發(fā)展前途嗎？案例3榮事達“零缺陷服務”“榮事達時代潮”。在安徽，在中國，榮事達產品曾伴隨著這句響亮的廣告詞走進千家萬戶，世人由此結識榮事達，認同榮事達，更青睞著榮事達?！昂蒙?，更輕松”。現(xiàn)在，更具有親和力的廣告詞讓消費者正在全方位地感受榮事達新的品牌定位帶來的沖擊力。榮事達電冰箱在國家家用電器質量監(jiān)督檢驗中心、中國家用電器研究所、中國保護消費者基金會組織的“市場購樣抽檢電冰箱測試”中表現(xiàn)出優(yōu)異性能，引起消費者的廣為關注，被譽為中國電冰箱行業(yè)的后起之秀。榮事達電冰箱以迅疾的市場推進速度、良好的市場反映又連續(xù)獲得國家級新產品、國家重點新產品等榮譽，并在中國電冰箱行業(yè)首家一次性通過中國節(jié)能產品認證、ISO900l質量體系認證。在以“節(jié)能、低噪聲、完全無氟利昂替代”為標準的國家新環(huán)境標志認證中，榮事達電冰箱以優(yōu)異性能順利通過國家環(huán)?？偩?、中國環(huán)境標志認證委員會的嚴格檢測和評定，最終成為少數(shù)幾家首批獲得國家新環(huán)境標志認證的產品之一，再次體現(xiàn)出經得起千錘百煉的真金品質。人們不禁要問：榮事達成功的奧秘在哪里?其實，榮事達集團公司之所以在市場經濟大潮中獨占鰲頭，在于他們牢牢地把握住市場，成功地把企業(yè)管理的領域拓展到了流通和消費領域，在銷售環(huán)節(jié)和售后服務環(huán)節(jié)實行“零缺陷服務”，實現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)管理超越邊界的延伸，科學地牽住了銷售工作這個企業(yè)經營的“牛鼻子”。牽住了這個“牛鼻子”，他們才得以在市場競爭中建立起多層次、多方位的銷售網絡體系，擴大市場占有率；牽住了這個“牛鼻子”，他們才得以完善售后服務體系，連續(xù)多年獲得全國“用戶滿意服務企業(yè)”稱號。一、售前零缺陷服務在銷售環(huán)節(jié)中，我們可以把它分成售前、售中、售后三個部分來分析?！傲闳毕莘铡钡氖滓羌訌妼κ矍肮ぷ鞯墓芾恚故矍肮ぷ魇冀K保持差錯率趨向于零的良好狀態(tài)，這就必須從銷售網絡的設置、銷售組織的功能、銷售人員的崗前培訓、銷售現(xiàn)場管理等角度去控制售前服務的全過程，使可能出現(xiàn)的差錯被消滅在銷售工作的前期，“防患于未然”。從榮事達集團的實踐看，其售前工作管理的重點可以歸納為以下幾點：1.在充分進行市場調研的基礎上，進行正確的售前決策。市場調研是決定銷售工作能否順利進行的首要工作。任何企業(yè)，只有通過周密的市場調研，才能正確地制訂出符合本企業(yè)特征的銷售目標，并圍繞著這個目標制訂出相關的對策。調研內容有以下幾項：對消費者狀況的調研；對本企業(yè)產品銷售情況的調研；對生產同類產品的企業(yè)市場占有率的調研；對銷售渠道與促銷手段的調研；對市場分布狀況和競爭狀況的調研。調研的方法有兩種，一是實際調查，通過走訪商場人員、消費者，獲得大量的感性材料，二是抽樣調查，在上述地區(qū)的大中型城市中發(fā)放調查表，回收后獲得大量的數(shù)據信息，為制訂和及時調整銷售策劃和產銷計劃提供依據。為此榮事達利用國內30個辦事處、上千家商場和國外經銷商建立市場信息系統(tǒng)，由市場處進行分析處理，按月編制銷售月報使決策者們清楚地了解到全國洗衣機生產和銷售的各項情況，和國外洗衣機的產銷動態(tài)，為售前工作的順利進行打下了堅實的基礎。2.根據市場形勢和本企業(yè)實際的變化，及時調整和健全銷售組織機構和銷售網絡。市場是復雜的、多變的，企業(yè)本身也是復雜的、多變的。作為連接企業(yè)和市場的橋梁，銷售組織機構的設置和銷售網絡的構建也必須隨著企業(yè)和市場的變化而快速變化。榮事達的產品暢銷全國，經銷單位成千上萬，遍及神州。在今天看來，這無非是“變”的結果。早在集團初創(chuàng)階段，榮事達人就按市場的區(qū)域分布情況和企業(yè)當時銷售的能力，在公司設立了集團銷售總公司，并在全國20個大城市設置了銷售服務辦事處。同時，在這些大城市的周邊地域設立了一些服務維修網點，初步形成了層層負責、責任明確的三級管理網絡。但是，這個網絡的主要任務，還僅局限于售后服務，并未涵蓋銷售工作的全部，尤其是售前、售中部分。隨著榮事達塑料模具廠、威達電機電器總廠等相繼建立和加盟，特別是與日本三洋公司合資生產模糊洗衣機后，榮事達集團的產品品種更多了，洗衣機也形成高、中、低檔門類齊全的格，企業(yè)規(guī)模和生產能力有了質的飛躍。因此，原有的銷售組織機構和銷售網絡顯然不能適應形勢的發(fā)展。榮事達通過聯(lián)合銷售總公司成立，它直接對公司董事會負責，下設30個銷售分公司，分公司再下設400多個維修服務網點，形成了新的層次分明的銷售組織機構。在人員設置上，銷售分公司定員10——20人；在銷售網絡上，創(chuàng)建了“聯(lián)合銷售、站柜促銷、售后服務”三位一體的新體系，以聯(lián)合銷售為龍頭，分片管理、責任承包，同時又互相聯(lián)系、互相協(xié)調，形成了功能齊全、覆蓋面廣的銷售新網絡。3.根據市場特點，明確管理目標。機構的建立和完善必須與管理目標的明確同步進行，才能發(fā)揮其應有的作用。聯(lián)合銷售公司成立伊始，集團公司的領導就精心確定其管理目標。它可以分為三個層次。第一層次聯(lián)合銷售公司總部，它的管理目標可分為六個方面：（1）了解客商。必須全面了解客商的具體情況，建立分類檔案，以便更好地估計客商以及客商所在地區(qū)顧客的產品需求和購買方式。（2）銷售作業(yè)。不僅包括銷售活動本身，而且還包括尋找顧客，通過廣告和推銷活動讓顧客了解商品，以及向顧客提供建議和服務。（3）運輸。運輸是售前工作中極為重要的環(huán)節(jié)，完成這項任務的關鍵在于選擇合理的運輸方式，評價其時間和費用，使產品準時順利、安全地運抵目的地。（4）儲存。為了有足夠的產品隨時滿足顧客的需求，儲存一定數(shù)量的產品是必須的。這個環(huán)節(jié)的主要任務是保證儲存產品完好無缺。（5）市場信息收集。對諸如消費者類型、購買習慣、廣告形式、推銷的最佳方式、市場設置的最佳地點等等，作出科學調查，以便決策無缺陷。（6）獎懲。在銷售過程中，由于各種原因，總會碰到一些意外情況，比如商品損耗、運輸損壞等等，要分清情況，分別予以獎懲。第二層次是銷售分公司，其管理目標是做好承上啟下工作，保證銷售現(xiàn)場中的“零缺陷”。它涵蓋著三個方面內容：（1）站柜促銷。站柜促銷是市場競爭日趨激化的產物。國內幾家洗衣機生產廠家首先采用了這種方式，直接參與市場競爭。榮事達集團生產的全自動洗衣機剛問世時，為了讓消費者更好地了解該產品性能、質量，同時也為了在市場競爭中居于主動地位，公司抽調了一批精干人員到各地站柜促銷，效果極其明顯，遂將此舉作為一項制度化活動保留并發(fā)展起來，并形成一系列的管理規(guī)范。比如公司規(guī)定，促銷人員必須對本廠產品的結構、性能、特點充分了解，同時還必須了解同行業(yè)其他產品的性能特點；要根據顧客的年齡、身份、職業(yè)等因素，因人而宜，分清情況，對產品作出詳細介紹；對顧客始終態(tài)度和藹，彬彬有禮，使顧客如沐春風，絕不允許與顧客發(fā)生爭執(zhí)；只準言自家瓜甜，不準道別人瓜苦，要具備良好的商業(yè)道德，嚴格遵守“榮事達企業(yè)自律競爭宣言”，自覺遵循公平競爭原則。（2）及時作出市場信息反饋，促銷員在銷售工作的第一線，直接與消費者打交道，對消費者的要求和意見有一個最直觀的了解。因此，公司規(guī)定，每一位促銷員同時必須是市場信息調查員，促銷員定期寫詳細的工作報告，對當?shù)氐氖袌鎏攸c作出分析，對廠里生產的產品在當?shù)劁N售情況作出總結，對產品在當?shù)劁N售中的不利因素要直言不諱，并提出解決問題的合理化建議，一旦被公司采用，立即予以重獎。駐蘭州的一位促銷人員提出，將3.8kg全自動洗衣機波輪改為灰色，試產新品上市后，果然比以前更受歡迎，銷售量明顯增加，公司不僅通報表揚，而且還給予了物質獎勵。（3）對維修網點的管理。維修網點的一般設置在銷售分公司的周邊輻射地區(qū)，維修人員既有公司派出人員，也有在當?shù)卣衅傅模腥藛T均須經過培訓才能上崗。對顧客的反饋意見，分公司一方面督促維修人員及時上門服務，一方面也應視情調整網點布局，調整維修人員分布，使各項工作達到“零缺陷”。第三個層次，是遍布全國各地的維修網點。其管理目標更為明確，就是保證售后服務的“零缺陷”。這在后文中詳述。二、售中零缺陷服務榮事達集團的領導者們在長期的經營實踐中逐步形成了這樣的觀念：生產企業(yè)的最終目的就是讓產品成為商品，并最終成為消費品。在這個過程中，經銷商的作用是不可替代的，因此，一個生產企業(yè)的經銷商的多少和經銷商的努力程度，客觀上決定著企業(yè)的命運。生產企業(yè)同經銷商的關系，不是簡單的經濟關系，而是一種互助合作的關系，生產企業(yè)和經銷商在共同的市場面前，利益是共同的、一致的，應該把經銷商視為企業(yè)的支持者、合作者，不能視為“對手”，兩者之間的關系不是“主仆關系”，而是“伙伴關系”。從管理的角度看，經銷商是企業(yè)產品轉化為商品的重要一環(huán)，當然，也是“零缺陷管理”體系中唯一不能完全由企業(yè)控制，而只能由企業(yè)施加影響、通過經銷商代為實現(xiàn)管理目標的關鍵一環(huán)，忽略了對售中工作的管理，“零缺陷管理”必定是不完整的。售中管理的內涵已從企業(yè)內管理轉化為對企業(yè)與外部關系的結合管理。它不同于生產過程的“零缺陷生產”，也不同于售后環(huán)節(jié)的“零缺陷服務”。在這些環(huán)節(jié)中，管理理念是明確的，管理目標是確定的，管理體制是嚴格的，管理手段是規(guī)范化的，管理績效是可以量化的，這些范疇均在企業(yè)管理者的有效控制之中。但售中管理這一環(huán)節(jié)卻不同，它是兩個風格迥異的管理系統(tǒng)的碰撞和銜接，往往出現(xiàn)的情況是：從企業(yè)管理者的愿望出發(fā)，是非常愿意為售中環(huán)節(jié)提供“零缺陷服務”的，也絞盡腦汁制定了很多制度，提供了很多措施和手段，但績效卻不明顯?；蛘哒f，企業(yè)愿意提供的、所能提供的，與經銷商所愿意、并且能夠接受的，并不是同一目標。因此，售中管理目標的確立和定位，必須放到更廣的范圍中去，從企業(yè)和商業(yè)契合的最佳點上去尋找，才能找到既能為商業(yè)所接受、又能與企業(yè)整個管理方式和管理手段相適應，影響和促使經銷商也成為“零缺陷管理”的有關組成部分，從而攜起手來，共同為消費者提供“零缺陷服務”。榮事達的售中工作遵循了以下原則：1.充分尊重經銷商的意見。一般說來，經銷商經常地、直接地接觸消費者，了解消費者對產品的意見，對市場競爭形勢的變化也反應快。充分尊重他們的意見，定能收益匪淺。榮事達集團每年都召開一次工商懇談會，分別邀請國內大中型商場的領導者參加，主要目的就是請他們提意見、談建議，交流信息，加深感情，反饋市場需求，改進各方面的工作。會后，再將這些意見分門歸類，專門研究。2.貨俏人不驕。市場變化是有規(guī)律的。但對某種特定產品而言，卻又是沒有規(guī)律的。潮漲潮落，月圓月缺，既有貨俏的時候，也會有滯銷的時候。榮事達人講的是，既要看眼前利益，更要看長遠利益。貨越俏，越要照顧客商，越要提供更為優(yōu)質的服務，越要赤誠相見，熱情謙遜，而不能驕傲自大，盛氣凌人。陳榮珍總經理常說：“作為企業(yè)的主人，時時刻刻要保持謙虛謹慎的作風，要學會夾著尾巴做人”。貨俏時人不驕，“我敬人一尺”，到了滯銷時，經銷商才會“人敬我一丈”，真正地為企業(yè)出謀劃策，共渡難關。(3)要和經銷商成為朋友。感情因素肯定是貿易交往中的重要因素之一，世界各地莫不如此。在同等條件下，大多數(shù)人都愿和朋友打交道，這本是常理所在。榮事達集團提出的口號是：“先交朋友，后做生意”，全國各地較大的經銷商到了合肥，公司領導一定到住處看望，熱情接待；一般常駐合肥的經銷方工作人員，生活上有什么困難，工作上有什么要求，一經提出，他們都盡力協(xié)助解決；逢年過節(jié)，公司領導人帶著人員，分片拜訪各地經銷商，登門征求意見；各大經銷點有什么活動，公司總是鼎力支持和積極參與。通過這些措施，結交了一大批商界朋友，關系融洽了，感情加深了，信任提高了，銷售渠道也理順了。三、售后零缺陷服務從管理的角度看，售后管理是最難控制的一個環(huán)節(jié)。因為在這個環(huán)節(jié)中，將要面對的是成千上萬個直接的消費者，各人需要的服務種類和服務程度也不一樣，任務異常繁雜，相應的管理要求也更為嚴格。榮事達集團素以優(yōu)質服務而著稱，1992年被評為“全國售后服務十佳企業(yè)”，后又榮獲中質協(xié)“全國用戶滿意企業(yè)”、“全國用戶滿意產品”、“全國用戶滿意服務”三滿意稱號，這些稱號的獲得，說明榮事達集團的售后服務工作是成功的，是受到廣大消費者所肯定的。1.售后服務管理的新認識。從傳統(tǒng)意義上說，企業(yè)與顧客的關系僅僅是買和賣的關系，是生產和消費的關系。然而，據美國蓋洛普組織1986年對美國企業(yè)8項經營要素的重要性進行的調查，發(fā)現(xiàn)服務質量超過產品質量而居榜首。由此可見，服務質量對現(xiàn)代企業(yè)的作用是巨大的，要提高服務質量，關鍵是加強管理，管理的成功與否，必須解決認識問題。榮事達集團公司形成了這樣的觀點：企業(yè)與用戶的關系，不是簡單的產與用、供與求，還包含著企業(yè)對消費者應盡的義務。維修服務就是企業(yè)對消費者應盡的義務之一，而不是額外的賜予。這種服務應該是規(guī)范化的、高標準的，應該是規(guī)規(guī)矩矩的；企業(yè)為用戶提供的售后服務，是一種契約關系。嚴格履約是市場經濟條件下企業(yè)生存的必須條件，也是建立良好的企業(yè)信譽的重要手段。維修部門制訂的服務措施，就是與用戶訂立的契約，就是對用戶的承諾，必須說到做到，善始善終，如果不履約，就是對消費者利益的侵犯。2.售后服務管理的新內涵。售后服務是榮事達“零缺陷服務”的重要組成部分，售后服務的管理目標與“零缺陷服務”乃至“零缺陷管理”的目標是相吻合的。它有如下規(guī)定：產品在哪里銷售，服務就在哪里到位，以消費者百分之百滿意和投訴率為零作為唯一管理目標；售后服務不僅僅是維修服務，它還涵蓋使用咨詢、更新重購以及消費者對產品的需求信息反饋等服務內容，要在這一輪的售后服務中達到激發(fā)下一輪更新產品的購買欲望和消費者對企業(yè)建立高度信任感的效果。內涵之新，在于把售后服務放在企業(yè)的動態(tài)運轉中去思考，放在企業(yè)管理的首尾銜接處去思考，賦予了售后服務全新的管理意義。3.售后服務管理的新舉措。為了實現(xiàn)上述管理目標，使之落到實處，榮事達集團在售后服務工作中主要采取了以下措施：組織了高素質的服務隊伍。要成為維修隊伍中的一員，首先必須在廠內所有的生產部門見習，對各道工序有了基本了解后，再集中進行上崗培訓，一是進行職工道德教育和思想品德教育，端正服務態(tài)度，二是進行維修技術培訓，包括各種洗衣機的安裝、使用、工作原理、故障排除等，經過實際操作，考試合格后，發(fā)給上崗證書，方可上崗。配備現(xiàn)代化的維修硬件。全國400多個維修網點，范圍大、任務重。榮事達集團寧可對其他部門壓縮開支，也要保證維修部門的器材裝備現(xiàn)代化，使車輛、通訊等硬件要素不斷完善，保證服務工作反應快、機動強、效率高。制訂了嚴格的服務標準。對服務工作的技術要求、服務水平等細節(jié)問題都作出了明確的規(guī)定，如推出的“紅地毯服務”規(guī)定了服務人員“三大紀律、八項注意”。再比如，他們規(guī)定：洗衣機從報故到排故，市內不超過3天，省內不超過7天，并且無論在什么情況下，都要執(zhí)行這項規(guī)定，至于為此付出的費用，則毋須多作考慮。陳榮珍總經理曾這樣指出：公司對其他業(yè)務部門實行經濟包干，但對售后服務則可不計，他們的目標是讓用戶100%滿意。建立用戶檔案制度。對所有服務對象建立檔案，及時聯(lián)絡，把使用中可能出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài)。所有用戶來信，必須歸檔，并保證回復率為100%。對用戶發(fā)放咨詢調查表，回收后歸檔，并將意見歸納后反饋給公司，作為新產品開發(fā)的依據。開展多種形式的輔助服務工作。在每年的一些有紀念意義的日子里，公司都要組織員工走上街頭舉行咨詢活動，向廣大群眾介紹產品，回答疑問，提供義務服務咨詢。同時，每年都舉辦“零缺陷服務萬里行”活動，組織各部門職工，分頭、分片到全國各大、中城市檢查維修網點工作，直接接受消費者的咨詢，現(xiàn)場解決問題。加強對售后服務人員的管理。廠里規(guī)定，維修人員一不準接受用戶禮品，二不準接受用戶請吃，三不準以任何借口刁難用戶，四不準以任何形式濫收費用，若有違反，輕則調離崗位，重則停職待崗。對于嚴格執(zhí)行規(guī)定，維修技術精，服務態(tài)度好，工作認真負責的人員，廠里會重獎。10多年來，在各省市消協(xié)的質量投訴欄里，榮事達集團售后服務的投訴率始終為零。其中的個案材料、典型事跡，已為廣大群眾所熟悉，并有不少服務范例為各地新聞單位廣為宣傳。然而，各個企業(yè)有各個企業(yè)的特點，有不同的過去和現(xiàn)在，有不同的環(huán)境和內涵，因而，在研究榮事達集團的“零缺陷服務”時，還要特別注意以下幾點：（1）“零缺陷服務”是“零缺陷管理”的有機組成部分，必須與整體配合，才能發(fā)揮應有的作用；（2）“零缺陷服務”即不是一個口號，也不是一些規(guī)章制度，而是動態(tài)的、實踐的，是活生生的企業(yè)行為；（3）“零缺陷服務”是一個發(fā)展的概念，其內涵是在不斷擴張、補充、調整的，必須隨著市場的變化而不斷變化。[案例分析]面對開放的消費品市場，生產家用電動洗衣機的榮事達——當時的合肥洗衣機廠被一只無形之手推向了市場經濟的前沿，面對消費者嚴格挑選和市場優(yōu)勝劣汰的運行法則，洗衣機廠一度陷入困境。榮事達人在逆境面前沒有退縮，而是在市場經濟的大潮中奮勇搏擊，不斷地積累市場競爭的經驗，探索企業(yè)管理的方法，終于使零缺陷管理在市場經濟的大潮中誕生。1.質量管理意識和質量目標的確立。在市場競爭過程中，市場需求和消費者的選擇決定著企業(yè)的命運。因此，產品質量和質量管理只能面向市場、適應市場，才能具有更強的競爭力。通過在員工中開展“假如我就是消費者”、“產品存在1%的缺陷對消費者就是100%的不合格”的討論，榮事達人的心中樹立了“一切為了滿足用戶的需要”、“質量是企業(yè)的生命”、“用戶是上帝”的管理理念，提出了“唯一等品出廠”和保證“出廠產品100%合格”的質量目標。2.“零缺陷管理”是一個系統(tǒng)工程。在榮事達集團的“零缺陷管理”體系中，從各個環(huán)節(jié)的關聯(lián)看，如果把生產過程中的“零缺陷生產”作為中心環(huán)節(jié)，對原輔材料的采購供應和對配套廠的管理視作它的前向擴展，那么，在銷售環(huán)節(jié)的“零缺陷服務”則是它的后向延伸。顯而易見，“零缺陷服務”是“零缺陷管理”體系的極其重要的組成部分，缺少了這一部分，“零缺陷管理”就失去了一個強大支撐。3.“零缺陷管理”是一個創(chuàng)新舉措，同時也是企業(yè)追求的境界。在我國經濟由計劃經濟模式向市場經濟轉變，傳統(tǒng)的企業(yè)管理已難以維持。實施管理創(chuàng)新，是唯一的選擇和出路。榮事達公司在企業(yè)的發(fā)展中，不斷提煉和形成了榮事達的管理理念，就是“產品的零缺陷，工作的零缺陷，企業(yè)整體運行的零缺陷”。這里所說的“零缺陷”，可以理解為一個無限性的極限概念，它使企業(yè)在不斷提升管理水平方面有一個無止境的追求目標；另一方面，“零缺陷”在一定階段上又是確定的和量化的管理指標，通過管理使產品、工作、企業(yè)運行百分之百地達到既定目標，即是實現(xiàn)了“零缺陷”。當前一階段目標實現(xiàn)后，再給出下一階段的更高目標，由此動態(tài)地遞進，不斷逼近“零缺陷”的極限值。所以說，實施企業(yè)管理創(chuàng)新，應該有“背水一戰(zhàn)”的精神，這是企業(yè)家無止境的追求。4.“零缺陷”是自我發(fā)展的管理目標，對企業(yè)來說是必需的，也是可行的。所以說“必需”，是因為榮事達集團面臨的是買方主導的家電市場，同行企業(yè)為爭取更大的市場份額的競爭日趨激烈，產品、服務、信譽如果達不到“零缺陷”，不能讓用戶百分之百滿意和認可，那就休想在市場上安身立命。榮事達提出“零缺陷管理”，就是根據市場的客觀要求，主動適應市場經濟規(guī)律，以求企業(yè)與市場和諧共振。所以說“可行”，則是因為企業(yè)員工都有其主觀能動性，只要企業(yè)管理者善于因勢利導，充分釋放員工的自主性和創(chuàng)造性，就能促使員工在每一道工序或崗位上自覺防范并消除自己工作的差錯，從而保證總體的“零缺陷”。“零缺陷管理”，實質上也體現(xiàn)了以人為本的民主管理精神，這又是符合現(xiàn)代企業(yè)管理大勢的，更是切合企業(yè)員工內在要求的。榮事達集團“零缺陷管理”在實踐中的有效性，正是在這兩點上最為突出地顯示出來。思考題：1．“零缺陷服務”的內涵、目的是什么？2．從榮事達的“零缺陷服務”中應領會哪些精神？3．“零缺陷服務”是“零缺陷管理”的重要組成部分，是企業(yè)直接面對市場的主要關口。請從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方面談談“零缺陷服務”的意義何在。4．結合我們所處的行業(yè)和位置，談談我們應如何達到“零缺陷”目的。案例4盒馬生鮮的新零售模式盒馬鮮生創(chuàng)立于2016年，是阿里巴巴對線下超市完全重構的新零售業(yè)態(tài)，將超市、餐飲店、菜市場業(yè)態(tài)融合在一起，供消費者到店消費；采取會員制的方式，只支持支付寶付款，同時提供通過盒馬APP線上下單的采購方式。盒馬鮮生多開在居民聚集區(qū)，以快速配送為特色：門店附近5公里范圍內，30分鐘送貨上門。阿里巴巴希望通過線上驅動淘系消費數(shù)據能力，線下布局盒馬與各百貨商場、購物中心等開展更豐富的合作形式。截至2019年9月30日，盒馬生鮮門店數(shù)量超170家，覆蓋全國22個城市。按照維持2018年的用戶購買情況，盒馬生鮮開店時間在一年半以上門店的單店日均銷售額超過80萬元，線上銷售占比超過60%。盒馬的單店平均面積為4000平方米，單店坪效超過5萬元，經營效率超過同類型大賣場2-3倍。不同于傳統(tǒng)零售，盒馬鮮生運用大數(shù)據、互聯(lián)網、自動化等技術及先進設備，把整個門店的運營打造成有機的整體，對供應鏈、倉儲、配送三個環(huán)節(jié)進行流程化、數(shù)據化、標準化管理。通過線下門店、物流以及線上APP實現(xiàn)“超市+餐飲+物流+企業(yè)與粉絲互動”的新零售模式，形成了一個強大的復合功能體。盒馬鮮生以更富裕的80后和90后消費者為目標客群，針對其追求生活品質但家庭人數(shù)不多的特點，以目標顧客群導向產品，已經初步形成了自有品牌的商品體系，基本涵蓋日常型、改善型和極致型消費需求。提升毛利的需求，以及差異化經營的戰(zhàn)略，是盒馬生產自有品牌產品的主要原因。截至2019年10月，“盒馬牌”已經擁有近1000種商品，將自有品牌的占比做到了10%，其中非標品占比2%。［案例分析］中國的零售業(yè)態(tài)創(chuàng)新已經成為全球商業(yè)的創(chuàng)新亮點之一，新技術的發(fā)展與創(chuàng)新帶動零售商的轉型升級、數(shù)據驅動、跨界融合、價值重塑。零售銷售數(shù)據是一個適時的指標，與消費者的主要消費模式有關，會因零售產業(yè)鏈重塑、競爭要素的不同而有所差異，不過，這些數(shù)據顯示中國的新零售經營狀態(tài)不斷向好。思考題：1.結合案例，談談你對新零售模式的理解。2．結合案例，分析零售企業(yè)競爭的關鍵要素有那些？案例5蘇寧：打造智慧供應鏈渠道商轉型供應鏈基礎設施服務商我國現(xiàn)在是制造業(yè)世界第一大國，但還不是制造強國。在從大國向強國邁進的過程中，轉型升級是中國制造業(yè)的必由之路。在推動制造業(yè)轉型升級的過程中，既需要供給端的改變，也需要銷售端的配合。在零售業(yè)摸爬滾打多年的蘇寧創(chuàng)新性地變革供應鏈就是很好的嘗試。1.C2B精準定位市場需求作為企業(yè)，核心競爭力應該是產品的核心技術，包括服務。怎么樣做好產品，怎么提升核心技術，怎么樣做好服務是企業(yè)永遠的課題。對蘇寧而言，智慧零售的一大特色是運用互聯(lián)網、物聯(lián)網、大數(shù)據和人工智能等技術構建商品、用戶、支付等零售要素的數(shù)字化，采購、銷售、服務等零售運營的智能化，以更高的效率、更好的體驗為用戶提供商品和服務。圍繞智慧零售，蘇寧通過科技實力讓供應鏈更智慧。近年來，蘇寧重點打造基于大數(shù)據技術、圍繞零售業(yè)態(tài)、連接消費者和供應商的智慧零售供應鏈。所謂“智慧供應鏈