某項目三年發(fā)展戰(zhàn)略研究報告

整合資源、統(tǒng)一標準、加強服務支持和協(xié)調(diào)監(jiān)控，構建高效的組織能力，全面推動xx三年發(fā)展戰(zhàn)略

綜述集團的發(fā)展戰(zhàn)略對xx現(xiàn)有的資源能力提出了很高要求，xx必須集聚資源，提升能力，彌補集團發(fā)展戰(zhàn)略要求與現(xiàn)有能力的差距，這對xx的戰(zhàn)略支撐體系提出了很高的要求，根據(jù)問題的緊迫性和重要性，xx建議在組織、運營體系和人力資源三個方面優(yōu)先選取部分關鍵環(huán)節(jié)來解決：確定集團組織結構、部門崗位職責、匯報關系和權限體系制定關鍵流程制度文件設計有效的績效管理和薪酬激勵方案建立合理、高效的組織結構是xx長遠發(fā)展的必要條件。xx新的組織結構的設計必須遵循以下主要原則：整合資源、增強能力、統(tǒng)一標準、有效復制、信息暢通、有效監(jiān)控、服務支持、清晰權責、避免震蕩考慮到xx的現(xiàn)實情況，xx建議xx應先做大做強集團總部職能部門，提升集團層面的整合協(xié)調(diào)能力，形成集團總部對下屬公司良好的支持、服務和監(jiān)督：加強集團總部的資源整合能力、標準制訂能力、服務支持能力和協(xié)調(diào)監(jiān)控能力，構建集團核心競爭力、為下屬公司提供增值服務增設研發(fā)策劃中心、項目營運中心和客戶中心，加強行政中心、人力資源中心和財務中心職能特別說明本次中期報告的稱謂界定：企業(yè)：重慶xx（控股）集團有限公司：xx集團、xxxx咨詢（上海）有限公司：xx咨詢、xx下屬公司：xx集團全資子公司（城建、長信、購物中心、商務發(fā)展、天驕物業(yè)）和控股公司（如中城聯(lián)等）職級：中高層：部門經(jīng)理以上（含部門經(jīng)理正職）中層以下：部門經(jīng)理以下（不含部門經(jīng)理正職）匯報日程安排第一階段工作總結xx發(fā)展戰(zhàn)略理解xx現(xiàn)狀審視xx集團總部定位和管控模式設計xx集團總部組織架構設計下一階段工作在xx的大力配合下，xx在第一周對xx進行了深入的內(nèi)部訪談，訪談了集團總部及各下屬公司各級管理人員超過30人次內(nèi)部訪談超過30人次集團總部城建公司長信公司購物中心商務公司物業(yè)公司中城聯(lián)集團總裁財務中心主任、副主任人力資源主任總裁辦主任助理總裁秘書等總經(jīng)理副總經(jīng)理總監(jiān)總工各職能部門負責人總經(jīng)理設計總監(jiān)總工各職能部門負責人總經(jīng)理各職能部門負責人總經(jīng)理各職能部門負責人總經(jīng)理各職能部門負責人職能部門負責人xx還在第一周主持召開了戰(zhàn)略研討會，明確了xx的戰(zhàn)略態(tài)度、未來三年的戰(zhàn)略方向和主要戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略研討會對xx主要問題的理解和診斷xx未來戰(zhàn)略的探討戰(zhàn)略態(tài)度未來三年戰(zhàn)略方向主要戰(zhàn)略舉措企業(yè)能力在接下來的四周中，經(jīng)過和xx多次共同研討，xx完成了以下工作第五周第四周第三周第二周準備與各職能部門的研討材料與各職能部門分組進行研討項目組內(nèi)部研討和文件修改與xx領導進行深入溝通修改各職能中心部門職能說明書初稿及中期報告討論稿（含集團內(nèi)部審視、總部定位和管控模式方案、各職能中心功能說明）項目組與xx領導層進行中期報告討論稿的研討項目組與各職能中心對接小組關于職能中心功能進行再次研討與修改研討最終確定六大中心的功能說明、匯報關系和編制設計職位說明書撰寫培訓溝通薪酬績效體系設計原則工作內(nèi)容工作成果初步明確在未來組織架構中集團總部、下屬公司、項目部功能分工各職能中心部門職能說明書初稿中期報告討論稿中期報告修改版中期報告在項目進行過程中，xx項目組得到了xx全體員工的傾力協(xié)助，我們表示衷心的感謝人員說明項目總監(jiān)李放參與高層的訪談、參與重要研討會、控制項目總體方向和質(zhì)量項目經(jīng)理陳小剛全程參與并負責控制項目進度和具體質(zhì)量顧問團隊李向峰、黎昱、劉潔、聶凱、郭棟全程參與并負責戰(zhàn)略分析和管理改善方案建議人員說明公司領導吳總及xx高管團隊多次積極參與重大問題思路的訪談、安排公司上下積極配合xx工作項目協(xié)助xx咨詢項目組全程配合項目安排，提供項目組所需的各項支持配合團隊xx各部門熱情地接受訪談，并盡全力配合和提供詳盡的資料后臺支持各位行政、及其他工作人員提供項目組工作良好的后勤保障匯報日程安排第一階段工作總結xx發(fā)展戰(zhàn)略理解xx現(xiàn)狀審視xx集團總部定位和管控模式設計xx集團總部組織架構設計下一階段工作對發(fā)展戰(zhàn)略的理解是回答“為何要進行組織結構調(diào)整？如何調(diào)整？”這兩個問題的前提xx發(fā)展戰(zhàn)略理解xx現(xiàn)狀審視總部定位、管控模式集團總部定位管控模式戰(zhàn)略支撐體系設計組織架構運營系統(tǒng)人力資源……2004年7月，xx集團制定了新的三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確了業(yè)務發(fā)展的重點和實現(xiàn)途徑住宅房地產(chǎn)開發(fā)，商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營兩大主營業(yè)務板塊住宅房地產(chǎn)領域－以速度取勝，堅持不斷創(chuàng)新，專注于中高檔住宅產(chǎn)品，走規(guī)模擴張之路，快速搶占市場。關注“速度”與“創(chuàng)新”之間平衡商業(yè)房地產(chǎn)領域－走網(wǎng)絡化發(fā)展模式，全面推進商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)化進程培育和打造xx品牌建立和完善xx房地產(chǎn)開發(fā)的系列標準……xx控股集團三年戰(zhàn)略規(guī)劃xx對xx戰(zhàn)略規(guī)劃的理解資料來源：xx集團三年戰(zhàn)略規(guī)劃（2004年7月），xx分析住宅房地產(chǎn)與商業(yè)房地產(chǎn)并舉發(fā)展價值鏈維度區(qū)域維度產(chǎn)品維度戰(zhàn)略兩大板塊涉足的價值鏈環(huán)節(jié)不同商業(yè)板塊涵蓋了“開發(fā)”與“運營”目前主要考慮重慶市場，商業(yè)房地產(chǎn)板塊未來考慮跨地域經(jīng)營實現(xiàn)途徑商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營機制上采用合作方式、借助外力，彌補自身某些能力的欠缺住宅地產(chǎn)在產(chǎn)品領先基礎上快速復制加強品牌和標準化建設品牌和標準化xx的發(fā)展戰(zhàn)略可以歸納為“住宅地產(chǎn)快速搶占市場、滾動開發(fā)，商業(yè)地產(chǎn)網(wǎng)絡化擴張，加強品牌建設和標準化建設，實現(xiàn)兩大主營板塊協(xié)調(diào)發(fā)展”xx集團價值最大化商業(yè)地產(chǎn)和住宅地產(chǎn)兩個業(yè)務板塊之間的密切配合商務發(fā)展住宅地產(chǎn)快速開發(fā)銷售快速規(guī)模擴張商業(yè)地產(chǎn)品牌化網(wǎng)絡化發(fā)展模式物業(yè)管理xx發(fā)展戰(zhàn)略是追求住宅房地產(chǎn)一次增值和商業(yè)房地產(chǎn)中長期增值的業(yè)務組合，從行業(yè)發(fā)展趨勢看，這是具有前瞻性的超越型戰(zhàn)略房地產(chǎn)開發(fā)/產(chǎn)品型房地產(chǎn)投資/資本運作型房地產(chǎn)服務/服務型行業(yè)規(guī)模中國大陸房地產(chǎn)商香港房地產(chǎn)商發(fā)達國家房地產(chǎn)商高利潤階段高風險/高回報產(chǎn)品創(chuàng)新中等利潤階段適中風險/適中回報資本優(yōu)勢/規(guī)模優(yōu)勢微利階段低風險/低回報規(guī)模優(yōu)勢時間賣方市場對新增住房需求快速膨脹均衡市場對新增住房需求穩(wěn)定增長買方市場以提升住房質(zhì)量的需求為主房地產(chǎn)開發(fā)為主房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)經(jīng)營混合物業(yè)經(jīng)營、房地產(chǎn)金融，房地產(chǎn)服務混合為主深萬科，中海、金地，合生創(chuàng)展和記黃浦，香港置地、瑞安集團，凱德置地摩根斯坦利基金，德意志銀行房地產(chǎn)投資基金，ＡＩＧxx住宅房地產(chǎn)業(yè)務xx商業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務資料來源：xx分析經(jīng)濟特征需求特征業(yè)務模式代表企業(yè)這樣的發(fā)展戰(zhàn)略對業(yè)務運營能力及組織保障能力提出了更高的要求互為補充、協(xié)同發(fā)展品牌化與商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)協(xié)同網(wǎng)絡化發(fā)展規(guī)?；瘮U張快銷,快速搶占市場滾動開發(fā)整合、提升品牌網(wǎng)絡化發(fā)展模式戰(zhàn)略住宅/商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)商業(yè)經(jīng)營組合對業(yè)務運營能力的要求組織能力保障深度的市場研究和準確的客戶定位產(chǎn)品標準化復制與創(chuàng)新能力良好的匹配良好的項目管理能力和開發(fā)全過程的成本控制能力良好的品牌效應優(yōu)秀的營銷和客戶服務能力資本運作能力市場研究與產(chǎn)品研發(fā)設計體系項目管理體系成本控制體系知識管理體系客戶管理體系營銷體系總體規(guī)劃能力及項目規(guī)劃能力資本運作能力出眾的招商能力和運營能力整體營銷推廣、品牌建設和客戶管理能力與地產(chǎn)開發(fā)商協(xié)同的能力良好的商業(yè)經(jīng)營業(yè)績推動商業(yè)房地產(chǎn)的銷售商業(yè)規(guī)劃體系與資本市場對接的溝通體系招商體系商業(yè)運營體系……住宅房地產(chǎn)與商業(yè)房地產(chǎn)項目計劃與資金安排的協(xié)調(diào)能力商業(yè)經(jīng)營與房地產(chǎn)開發(fā)之間的有效協(xié)調(diào)，項目滾動開發(fā)節(jié)奏的把握內(nèi)部資源的計劃與協(xié)調(diào)體系良好的授權體系……物業(yè)管理為xx品牌提供支撐客戶服務的標準化快速的客戶投訴反應能力較強的客戶關系管理能力物業(yè)管理品牌客戶服務體系……同時，從資源角度來看，只有匹配的資金和人力資源支持才能夠幫助xx實現(xiàn)三年發(fā)展戰(zhàn)略和明年的發(fā)展目標資金根據(jù)xx發(fā)展戰(zhàn)略，近期內(nèi)住宅房地產(chǎn)和商業(yè)房地產(chǎn)兩大板塊均快速發(fā)展，對融資能力和資金管理能力提出挑戰(zhàn)xx必須在拓寬間接融資渠道的同時，解決長期資本供應問題，控制資金成本，降低風險，保證集團“翻番”的宏偉目標實現(xiàn)xx發(fā)展戰(zhàn)略xx的戰(zhàn)略發(fā)展需要充足的戰(zhàn)略性人力資源做為支持，如房地產(chǎn)開發(fā)項目管理人才，商業(yè)管理運營人才，研發(fā)策劃人才，資本運作人才等建立吸引、保留人才的運作機制創(chuàng)造合適的內(nèi)部環(huán)境，選拔、培養(yǎng)人才和吸引外部人才的加入樹立良好的雇主品牌人力資源組織能力良好的決策和執(zhí)行體系市場研究與產(chǎn)品研發(fā)設計體系營銷、銷售和客戶管理體系成本控制體系項目管理體系知識管理體系商業(yè)規(guī)劃和商業(yè)運營體系與資本市場對接的溝通體系…….匯報日程安排第一階段工作總結xx發(fā)展戰(zhàn)略理解xx現(xiàn)狀審視xx集團總部定位和管控模式設計xx集團總部組織架構設計下一階段工作以戰(zhàn)略要求為標桿，衡量xx現(xiàn)狀與戰(zhàn)略要求的差距是尋求解決xx目前問題的思考邏輯xx發(fā)展戰(zhàn)略理解xx現(xiàn)狀審視總部定位、管控模式集團總部定位管控模式戰(zhàn)略支撐體系設計組織架構運營系統(tǒng)人力資源……對照戰(zhàn)略對企業(yè)資源和能力的要求，xx將從管控模式、組織系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)和運營系統(tǒng)等幾個方面對xx現(xiàn)狀進行審視，分析現(xiàn)狀與企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的差距，并指出可能的改善指向使命、愿景戰(zhàn)略態(tài)度戰(zhàn)略目標業(yè)務模式核心能力組織人力資源戰(zhàn)略運營系統(tǒng)圍繞戰(zhàn)略目標的要求，提供與之相適應的考評、激勵、薪酬等人力資源規(guī)劃在戰(zhàn)略目標明確的前提下，根據(jù)既定的管理模式為戰(zhàn)略的展開提供組織保障在戰(zhàn)略目標要求下，明確各階段運營體系的指向，以及支持近期戰(zhàn)略行動的運營體系設計管控模式xx采取的是控股型集團架構，本應對下屬公司更多采取戰(zhàn)略管控，但在實際運營中，根據(jù)下屬公司的各自特點采用了不同的模式，xx需要根據(jù)新的戰(zhàn)略要求明確集團總部定位和管控模式戰(zhàn)略導向操作導向戰(zhàn)略管理資本計劃與財務控制業(yè)績管理管理資源發(fā)展審查和批準戰(zhàn)略計劃審查和批準主要項目開支、分配資金確定主要的財務目標，考評財務業(yè)績和主要經(jīng)營業(yè)績選派總裁，制定“優(yōu)秀高層管理人才計劃”，追蹤和開發(fā)管理人才直接從事領導戰(zhàn)略計劃的開發(fā)指導每個主要資本項目的準備工作，為項目安排落實資金分解戰(zhàn)略目標，確定詳盡的經(jīng)營目標，考評整個業(yè)務的業(yè)績選派總裁，直接參與詳細的考評和提拔各級管理人員的活動資本運營以快速壯大實力，提升整體價值為原則以擴大規(guī)模，完善業(yè)務配套為原則管控模式業(yè)務鏈環(huán)節(jié)的操作一般業(yè)務層面的操作，集團總部不直接參與集團總部較多地參與一般業(yè)務層面的操作xx現(xiàn)狀房地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略由集團統(tǒng)一制定，商務公司則是自己擬定業(yè)務戰(zhàn)略，報集團審批集團統(tǒng)一負責資本計劃和對外融資集團確定詳盡的經(jīng)營目標，考評整個業(yè)務的業(yè)績（中城聯(lián)除外）集團選派下屬公司部門經(jīng)理正職以上職位，直接參與相應的詳細考評和人才提拔集團總部較多地參與一般業(yè)務層面的操作，從項目定位到項目計劃的制定和執(zhí)行；下屬公司在許多一般業(yè)務操作上也不能擺脫對集團的依賴集團直接操控下屬公司及項目公司的資本運營從xx現(xiàn)狀來看，實際運營過程中，根據(jù)下屬企業(yè)發(fā)展情況，采用了不同的管控模式在實際運作中集團仍承擔了重要的業(yè)務職能，但缺乏組織支撐使集團內(nèi)部協(xié)同和資源整合不夠，更多的是集團總裁或臨時指定的個人承擔集團總部本應具備的組織職能，很難滿足未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求組織架構：目前組織架構是集團對業(yè)務管控能力較弱的控股型集團架構，集團總部整合業(yè)務資源的力度不夠，造成核心業(yè)務資源分散下屬公司業(yè)務的成熟度不足，導致集團總部承擔了許多業(yè)務職能，而集團總部業(yè)務職能部門的缺失又使總裁擔當起眾多崗位的職責，過多介入了具體業(yè)務管理各下屬公司缺乏有效的組織溝通機制，導致重復勞動、資源浪費。例如下屬兩三家公司同時研究一個地塊、幾家下屬公司的采購部門同時收集采購信息等部門職責：xx集團總部雖有過明確的部門職責說明書，但沒有相應適應性調(diào)整、更新，起不到應有作用匯報關系：由于集團總部對下屬公司和項目的監(jiān)督控制缺少體系化的支持，很多時候總裁成為信息中轉的節(jié)點，集團的運行過多地依賴于領導人的個人能力，而不是組織能力正在籌建中的幾大中心xx集團人力資源中心財務中心總裁辦……城建公司長信公司購物中心中城聯(lián)商務發(fā)展物業(yè)公司……設計部工程管理部研究發(fā)展部營銷推廣部項目部以長信為例資料來源：xx資料，xx分析xx現(xiàn)狀組織xx現(xiàn)有組織結構圖財務部行政人事部組織改善指向資料來源：xx資料，xx分析xx現(xiàn)狀分析改善指向組織架構崗位職責匯報關系目前組織架構是集團對業(yè)務管控能力較弱的控股型集團架構，集團總部整合業(yè)務資源的力度不夠，造成核心業(yè)務資源分散下屬公司業(yè)務的成熟度不足，導致集團總部承擔了許多業(yè)務職能，而集團總部業(yè)務職能部門的缺失又使總裁擔當起眾多崗位的職責，過多介入了具體業(yè)務管理各下屬公司缺乏有效的組織溝通機制，導致重復勞動、資源浪費。例如幾家下屬公司同時研究一個地塊、幾家下屬公司的采購部門同時收集采購信息等xx集團總部雖有過明確的部門職責說明書，但沒有相應適應性調(diào)整、更新，起不到應有作用由于集團對下屬公司和項目的監(jiān)督控制缺少體系化的支持，很多時候總裁成為信息中轉的節(jié)點，集團的運行過多地依賴于領導人的個人能力，而不是組織能力明確集團管控定位加強集團總部職能中心功能，提高總部對集團資源的整合力度，加強集團內(nèi)部的溝通總部增添新的業(yè)務職能部門，分擔由集團總裁或臨時指定的個人承擔的集團總部本應具備的組織職能明確崗位職責，并且根據(jù)實際情況的變化適時調(diào)整明確權責和匯報關系，并且嚴格按照制度和流程來執(zhí)行組織xx的人力資源現(xiàn)狀與xx的戰(zhàn)略要求存在較大差距，高級專業(yè)人才、復合型人才的缺乏和人力資源管理體系的不夠完善是xx發(fā)展的瓶頸戰(zhàn)略發(fā)展需求高級專業(yè)人才與復合人才的缺乏和人力資源管理體系的不完善是xx發(fā)展的瓶頸人才資源現(xiàn)狀人力資源瓶頸：xx初步打造了一支地產(chǎn)開發(fā)及商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營的管理團隊，但是中高級專業(yè)人才和復合型人才仍然缺乏。例如項目經(jīng)理人才缺乏，導致下屬公司總經(jīng)理總是扮演“大項目經(jīng)理”角色人力資源管理體系有待完善資料來源：xx集團人力資源中心人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、內(nèi)部訪談，xx分析人力資源公司發(fā)展戰(zhàn)略對復合型人才和專業(yè)化高級人才的要求很高商業(yè)物業(yè)經(jīng)營業(yè)務及資本運作的開展，要求引入精通商業(yè)經(jīng)營的人才，建立商業(yè)地產(chǎn)人才體系建立良好的人力資源管理體系保證內(nèi)部優(yōu)秀人才的培養(yǎng)、保留和外部優(yōu)秀人才引入、發(fā)展和保留改善指向面對未來發(fā)展可能存在的中高級人才瓶頸，要實現(xiàn)突破，不能簡單用“空降兵”形式來解決xx建議xx未來要更多采用內(nèi)部培養(yǎng)選拔的方式選拔人才，對于人才，應多給鍛煉的機會和空間建立良好的人力資源管理體系，創(chuàng)造有吸引力的人才環(huán)境，以吸引人才、留住人才，解決人才瓶頸問題。提升集團職業(yè)經(jīng)理人團隊的人力資源管理能力人力資源管理體系中相對薄弱的環(huán)節(jié)是績效管理和薪酬激勵人員評估素質(zhì)測評能力評價招聘/配置人員發(fā)展績效管理薪酬激勵崗位設計人力資源規(guī)劃員工關系管理薪酬體系組織功能規(guī)劃員工發(fā)展已初步建立一套企業(yè)培訓體系，開展了新員工培訓等培訓，但培訓的針對性和體系性還有待進一步提高員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和管理人員繼任計劃需要進一步改善，尤其是繼任者計劃要落到實處崗位設計崗位職責沒有及時做適應性的調(diào)整，起不到應有作用招聘/配置集團人力資源規(guī)劃由于種種原因今年6月才制訂，對人力資源招聘配置的指導性滯后，導致招聘計劃性不強，多是應急性的招聘績效管理指標定性多，定量少，依靠評估者主觀判斷，客觀評價標準很少績效考核的業(yè)績指標偏高，實現(xiàn)困難，激勵失效考評指標缺乏職位層級和職位特點的針對性考評頻率相對較高沒有相應的獎懲措施配合，導致考評流于形式薪酬激勵外部競爭性處于中上水平，部分職位還處于領先水平內(nèi)部公平性不佳，員工工資的漲與降沒有標準薪酬與績效考評沒有掛鉤，不能形成有效激勵中長期激勵尚未建立激勵方式的多樣化不夠資料來源：內(nèi)部訪談，xx分析績效管理和薪酬激勵是本次項目第二階段重點在績效管理上，xx存在的主要問題是績效指標重點不突出、有效性不足，考評頻率過高，績效與薪酬的掛鉤不夠緊密績效指標主要發(fā)現(xiàn)績效考評重點不突出：按工作計劃全面考評，指標較多，未能聚焦于關鍵業(yè)績目標有效性不足目標值偏高，實現(xiàn)困難，激勵失效定性指標、行為指標偏多，打分隨意性大缺乏職位層級和職位特點的針對性考評頻率過高每月一次考評，費時、效果不佳考評結果的運用績效考評結果未充分應用薪酬未與業(yè)績掛鉤未根據(jù)業(yè)績和能力評估結果，決定人員任免xx分析未充分分析經(jīng)營目標實現(xiàn)的關鍵驅動因素并有效地縱橫向分解定性指標缺少客觀的評價依據(jù)和標準未能針對職位層級和職位特點設計考評指標績效考評未能很好地考慮房地產(chǎn)業(yè)務特點未建立有效的激勵體系績效管理針對的問題改善指向1、按月度工作計劃全面考核，指標較多，未能聚焦于關鍵業(yè)績目標；1、分析xx年度經(jīng)營目標的關鍵驅動因素，充分考慮組織調(diào)整后的部門職責，設計績效指標體系；2、目標值偏高，實現(xiàn)困難，激勵失效；3、定性指標、行為指標偏多，打分隨意性大；缺乏職位層級和職位特點的針對性4、每月一次考評，費時、效果不佳；2、通過基準目標和挑戰(zhàn)性目標的設定，兼顧指標的可行性與挑戰(zhàn)性；3.1盡可能量化指標；3.2針對職位層級和職位特點設計指標3.3將不能量化的部分指標交由被服務者評價,提高評價的準確性；3.4通過對過程中的標志性里程碑節(jié)點和評價標準的設定，提高定性指標評價的準確性；4、與xx研討、調(diào)整考核頻率；績效管理改善指向5、薪酬未與業(yè)績掛鉤；5、建立基于業(yè)績的績效工資和關鍵員工長期激勵分配制度；6、未根據(jù)業(yè)績和能力評估結果，決定人員任免；6、設計基于能力和業(yè)績的員工任免制度績效管理薪酬體系中存在的主要問題是缺少策略性規(guī)劃、薪酬結構比較復雜、關鍵員工缺少中長期激勵、薪酬的浮動比例不盡合理外部競爭性整體薪酬水平具有相當競爭力薪酬策略、定位不清晰內(nèi)部公平性采用的“寬帶”薪酬，同等職位的差異缺少客觀依據(jù)工資升降缺少制度規(guī)范主要發(fā)現(xiàn)總結xx分析總裁重視人才整體薪酬水平具有相當競爭力薪酬體系缺少體系性和策略性規(guī)劃一般員工薪酬結構復雜一般員工薪酬構成：基本工資+崗位工資+工齡工資+住房津貼+年終獎金+福利+其它關鍵員工缺少中長期激勵高管和關鍵員工采取年薪制，缺少中長期激勵浮動比例欠標準年薪制中固定工資與績效工資的比例缺少依據(jù)，差異很小薪酬水平薪酬結構復雜，不便于根據(jù)薪酬策略及市場水平及時維護薪酬體系不利于保留并激勵企業(yè)核心人才未按職位貢獻大小和業(yè)務特點制定浮動比例薪酬激勵薪酬結構薪酬體系改善指向針對的問題改善指向1、薪酬缺少體系性和策略性規(guī)劃；1、調(diào)查市場薪酬水平，結合xx行業(yè)定位，設計不同職級的薪酬策略和參數(shù)2、采用的“寬帶”薪酬，同等職位的差異缺少客觀依據(jù)；2、設計適合xx實際的薪酬帶寬，制定對位入級標準；3、工資升降缺少制度規(guī)范。3、制定薪酬管理制度，明確薪酬升降的條件及方法；4、一般員工薪酬結構復雜4、以職位價值評估為基礎，采取年收入規(guī)劃的形式，統(tǒng)一薪酬結構；5、關鍵員工缺少長期激勵5、在充分分析xx業(yè)務及人員特點的前提下，選擇適合xx的長期激勵方案（長期激勵分配及支付方法）；6、浮動比例欠合理6、根據(jù)職位重要性和業(yè)務特點確定不同職位的浮動比例；薪酬激勵對xx業(yè)務運營系統(tǒng)的審視將從業(yè)務價值鏈、戰(zhàn)略管理、財務管理系統(tǒng)以及流程制度幾個維度展開研展策劃項目策劃營運管理營銷客服客戶客戶客戶物業(yè)管理流程制度財務管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)業(yè)務價值鏈運營系統(tǒng)住宅/商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)商業(yè)經(jīng)營策劃建設招商營運注：此處商業(yè)經(jīng)營指購物中心經(jīng)營業(yè)務xx多年來在房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務上積累了較好的能力基礎，但由于體系化的缺乏，在各個環(huán)節(jié)上均存在一些問題，需要改進（1/2）房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈研展策劃項目策劃營運管理營銷客服客戶住宅/商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈存在問題改進方向資料來源：內(nèi)部訪談，xx分析研展策劃資源分散在各下屬公司，整合不夠缺少對項目的全程監(jiān)控，后期實施不力?！坝媱澥且惶?，做的是一套，評估的是一套”懂商務經(jīng)營的研發(fā)人才比較少沒有對研究策劃和規(guī)劃設計經(jīng)驗進行系統(tǒng)總結以形成集團的知識管理體系xx追求產(chǎn)品創(chuàng)新，但未能較好的平衡創(chuàng)新與戰(zhàn)略要求的規(guī)?；瘡椭茮]有建立標準化的體系，快速復制缺乏基礎個別公司研發(fā)和設計分開，很難實現(xiàn)信息共享前期項目研究提供資料不全有時會造成規(guī)劃重大變更，損失很大由集團總部統(tǒng)一研發(fā)資源、合作伙伴管理，整合內(nèi)部資源，加強內(nèi)部溝通，追求協(xié)同效應由集團總部對項目進行后評估與項目跟蹤，實現(xiàn)對項目的全程監(jiān)控引進或培養(yǎng)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營和研發(fā)策劃人才由集團總部統(tǒng)一制訂技術標準體系，研究開發(fā)模式和管理模式，建立知識管理體系并監(jiān)督下屬公司和項目的實施，形成快速復制能力研展策劃項目策劃營運管理營銷客服客戶xx多年來在房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務上積累了較好的能力基礎，但由于體系化的缺乏，在各個環(huán)節(jié)上均存在一些問題，需要改進（2/2）單項目開發(fā)計劃性不佳，經(jīng)常出現(xiàn)項目拖期多項目并行中，沒有專門部門負責總體的項目計劃協(xié)調(diào)，造成各項目的匹配性不佳預算準確性差，成本控制體系不完善，沒有涵蓋項目開發(fā)全程的事前、事中和事后核算工程管理沒有目標成本，招標時以低價作為選擇標準，造成施工能力和質(zhì)量不過關，最后成本不但沒有減少，反而增加工程方面的協(xié)議、合同、資料缺乏標準，隨意性很大集團沒有機構負責統(tǒng)一的品牌規(guī)劃與推廣，品牌管理較為混亂在媒體采購上，下屬公司各自為政，缺少規(guī)模采購效應在營銷推廣上，下屬公司之間沒有很好地協(xié)調(diào)，也不能形成集群效應下屬公司都有自己的客戶資源和客服界面，沒有形成共享存在問題改進方向營運管理：由集團總部統(tǒng)一制訂技術標準體系和目標成本，建立知識管理體系并監(jiān)督下屬公司和項目中標準的實施由集團總部牽頭進行項目質(zhì)量全程監(jiān)督和后評估，建立項目檔案由集團總部確定主材和重大設備的戰(zhàn)略供應商伙伴和大的采購合約框架，下屬公司在指定供應商范圍內(nèi)選擇供應商，在大的合約框架下，實施單項采購合同的簽訂和執(zhí)行營銷客服：由集團總部統(tǒng)一進行媒體戰(zhàn)略采購，協(xié)調(diào)各下屬公司的營銷推廣活動，整合客戶資源和客戶界面，追求集團帶來的戰(zhàn)略協(xié)同效應，減少資源浪費由集團進行品牌整合和品牌管理住宅/商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈商業(yè)經(jīng)營是xx的新業(yè)務，業(yè)務成熟度不夠，各個環(huán)節(jié)都比較薄弱商業(yè)經(jīng)營價值鏈商業(yè)項目的招商能力比較弱，招商隊伍不夠成熟，雖有了一些基礎，但還不能達到戰(zhàn)略要求有價值的客戶資源太少。戰(zhàn)略商業(yè)資源的積累、目前剛剛起步以前商業(yè)地產(chǎn)主要是出售，喪失了后期增值的機會，目前租和售的比例關系未能很好解決商業(yè)營運能力正處于積累階段由于運作時間很短，缺少商業(yè)經(jīng)營的品牌效應尚未與其它業(yè)務形成良好的協(xié)同效應存在問題改進方向資料來源：內(nèi)部訪談，xx分析明確租和售的比例關系，系統(tǒng)性思考在商業(yè)房地產(chǎn)策劃項目和項目策劃階段，流程制度上保證商業(yè)經(jīng)營部分充分參與，甚至在做最終方案設計時，要以購物中心的意見為主導，充分考慮后期招商和運營時的要求積累戰(zhàn)略性商業(yè)資源整合各種客戶資源和服務界面購物中心運作時間較短，前期項目策劃未能很好的從商圈規(guī)劃、招商推廣的角度進行規(guī)劃購物中心在前期選址規(guī)劃有參與，但不占主導位置策劃建設招商營運客戶與房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)有了一定配合，但與開發(fā)商、物業(yè)公司合作模式尚未明確xx的前幾個商業(yè)項目，招商和建設沒有同步，后期重新修改成本增加較多商業(yè)經(jīng)營價值鏈購物中心通過良好經(jīng)營后以項目形式出售，比建成后立即出售能夠獲得更多的的土地增值收益和經(jīng)營增值收益，但這需要集團有足夠的資金能力和良好的商業(yè)經(jīng)營能力，集團要尋找并確定合適的租售模式土地獲得建成出售項目出售銷售利潤經(jīng)營增值土地增值經(jīng)營成本固定成本銷售收入曲線商鋪成本曲線建筑開發(fā)商業(yè)經(jīng)營購物中心不同階段銷售收益示意圖該圖僅為示意固定成本價格價格商業(yè)經(jīng)營價值鏈目前集團在購物中心的經(jīng)營模式定位上還需要進一步明確xx認為xx集團的物業(yè)管理參與房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務的角色相對被動存在問題改進方向物業(yè)未能充分參與到項目前期研展策劃和項目策劃中，難以從后期物業(yè)管理角度為規(guī)劃設計提出建議。與開發(fā)商的溝通不夠通暢，導致處理客戶對工程質(zhì)量問題投訴時，反應較慢面對客戶時缺少一個解決時間的標準界定，缺乏集團層面的統(tǒng)一標準以流程制度的形式保證物業(yè)公司參與項目的前期策劃中集團總部統(tǒng)一制定客戶服務規(guī)范和流程、不同條件下處理的時間標準及權限等，并負責物業(yè)與開發(fā)之間的協(xié)調(diào)資料來源：內(nèi)部訪談，xx分析研展策劃項目策劃營運管理營銷客服客戶開發(fā)業(yè)務價值鏈商業(yè)經(jīng)營價值鏈客戶物業(yè)管理策劃建設招商營運物業(yè)價值鏈xx制定了未來三年的戰(zhàn)略規(guī)劃，但沒有良好的年度計劃預算和績效考評體系來保證戰(zhàn)略的落實戰(zhàn)略管理系統(tǒng)資料來源：內(nèi)部訪談，xx分析集團戰(zhàn)略實施缺少計劃預算的有效支持公司戰(zhàn)略和遠景適合戰(zhàn)略的組織部門職責崗位職責公司月度計劃預算目標部門月度目標員工月度目標目標實施月度績效考評指標分解指標分解公司年度計劃預算目標部門年度目標職位年度目標指標分解指標分解年度績效考評考評結果運用年度經(jīng)營預算目標與實際能力差距較大，與項目變動的配合不佳考評指標分解缺少層級和職位特點的針對性沒有相應的獎懲措施配合，導致考評流于形式，不能對戰(zhàn)略形成支撐改進指向積極推進集團計劃預算工作，為戰(zhàn)略實施打下基礎進一步完善績效考評體系，將考評結果與員工的薪酬激勵掛鉤，使戰(zhàn)略真正落到實處xx財務需要進一步在投資決策和項目管理中充分發(fā)揮作用、健全財務核算體系、加強財務管理能力、拓寬融資渠道未能建立科學的現(xiàn)金流預測體系，經(jīng)常出現(xiàn)資金計劃難以協(xié)調(diào)的現(xiàn)象融資渠道資金管理目前集團融資主要還是傳統(tǒng)的銀行渠道，需要進一步拓寬融資渠道資本運作能力較弱，還沒有能夠真正與資本市場對接財務核算體系財務難以在拿地、成本控制、項目預決算等環(huán)節(jié)很好地發(fā)揮作用，往往只是事后控制財務管理上主要做資金收付、報表等操作性事務，整個集團的財務管理能力有待進一步加強。財務管理xx已建立了財務管控體系，但目前集團和下屬公司的權責界定較模糊集團尚未統(tǒng)一會計核算制度，財務分析工作很難開展集團總部核算職能委托城建公司，造成下屬公司財務人員無所適從資料來源：內(nèi)部訪談，xx分析主要發(fā)現(xiàn)xx分析目前的資金計劃主要根據(jù)現(xiàn)實的需求編制，缺少全面資本預算的概念權責體系未根據(jù)實際情況變化作適應性調(diào)整由于行業(yè)差異，商務發(fā)展和開發(fā)企業(yè)沿用的會計核算體系不一致歷史遺留問題缺少精通地產(chǎn)開發(fā)和財務管理的復合型人才，特別是能充分參與項目投資分析、預決算的會計人員國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的融資工具偏少xx原先缺少資本運作人才集團在組織體系上也沒有與資本市場對接作充分準備改善指向通過加強項目的計劃性來逐步提高資金需求計劃的準確性在組織結構調(diào)整后，明確權責，并嚴格按照新的權責體系進行運作根據(jù)實際情況建立統(tǒng)一的財務核算體系從制度和流程上保證財務充分參與項目投資和項目管理建立與資本市場對接的組織能力招募能夠從事投行業(yè)務的人才財務管理系統(tǒng)xx目前雖有詳細的流程文件，但在實際運營中并沒有嚴格執(zhí)行，同時也沒有做適應性調(diào)整和完善，導致當前的可操作性不高，且有關房地產(chǎn)的標準體系內(nèi)容很少預算管理制度采購管理制度績效考評制度…….制度文件xx目前流程和制度文件分析資料來源：內(nèi)部訪談，xx分析流程xx現(xiàn)有的業(yè)務流程和管理流程很詳細，但在實際運作中，沒有嚴格執(zhí)行，隨意性較大，同時也沒有根據(jù)變化進行適應性的調(diào)整和完善相應的制度文件可操作性不高，重點不突出，也很難為實際運營提供指導制度上關于房地產(chǎn)標準化的內(nèi)容很少改善指向根據(jù)組織調(diào)整對業(yè)務流程和管理流程進行梳理，確保流程的可操作性加強執(zhí)行力，嚴格執(zhí)行流程，保證流程的嚴肅性未來需要根據(jù)變化對流程進行適應性的調(diào)整和完善強化集團的建立標準和監(jiān)督執(zhí)行標準的能力流程和制度運營系統(tǒng)組織戰(zhàn)略人力資源管控模式戰(zhàn)略：大規(guī)模高速發(fā)展兩大業(yè)務板塊并行展開區(qū)域重點是重慶區(qū)域管控模式：控股型總部業(yè)務交叉的子公司管控模式不明確集團總部：總部職能被定義為管理支撐，只有三個職能中心，總部職能部門的缺乏導致集團資源整合和業(yè)務協(xié)調(diào)能力弱，更多是以個人能力代替了組織能力下屬公司：自身的能力建設不完善，導致業(yè)務操作上對集團依賴性很強運營體系不完整，諸多運營體系有待建立和完善資源分散、監(jiān)控乏力，難以打造核心競爭力缺乏結構性人才成長通道，吸引和保留人才困難績效考評與薪酬激勵掛鉤不足關鍵員工缺少中長期激勵整體調(diào)整機理和指向重塑組織能力，重點充實集團總部業(yè)務管理功能健全集團運營系統(tǒng)帶動內(nèi)部資源的集聚和外部資源的獲得以及整體業(yè)務能力的提升設計關鍵員工的中長期激勵方案構建人力資源成長通道發(fā)展戰(zhàn)略要求與xx現(xiàn)有管控模式的不匹配，導致了集團整合資源和對業(yè)務支持的組織能力不夠，從而造成了集團資源分散、監(jiān)控乏力xx必須重塑組織能力，集聚資源、提升整體業(yè)務能力，彌補集團戰(zhàn)略要求與現(xiàn)有能力的差距集團戰(zhàn)略對關鍵業(yè)務能力的要求市場研發(fā)與設計力量分散不成體系產(chǎn)品創(chuàng)新與戰(zhàn)略要求的規(guī)?；瘡椭莆茨芷胶鉀]有建立標準化的體系，快速復制缺乏基礎項目管理和成本控制能力尚需提高品牌管理體系缺失，管理較為混亂住宅房地產(chǎn)與商業(yè)房地產(chǎn)項目計劃與資金安排的協(xié)調(diào)能力商業(yè)經(jīng)營與房地產(chǎn)開發(fā)之間的有效協(xié)調(diào)，項目滾動開發(fā)節(jié)奏的把握xx現(xiàn)狀業(yè)務總體規(guī)劃能力還在逐步積累與資本市場對接所需的內(nèi)部支持體系未能夠建立招商能力較弱，隊伍也不夠成熟整體營銷推廣能力、客服能力較弱協(xié)調(diào)兩大業(yè)務板塊計劃與資金安排的能力較弱協(xié)同商業(yè)經(jīng)營與房地產(chǎn)開發(fā)兩大業(yè)務板塊運作的能力較弱住宅/商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商業(yè)經(jīng)營兩大業(yè)務組合資料來源：內(nèi)部訪談，xx分析深度的市場研究和準確的客戶定位產(chǎn)品標準化復制與創(chuàng)新能力良好的匹配良好的項目管理能力和開發(fā)全過程的成本控制能力良好的品牌管理能力總體規(guī)劃能力及項目規(guī)劃能力資本運作能力出眾的招商和運營能力整體營銷推廣、客戶管理能力與地產(chǎn)開發(fā)商協(xié)同的能力良好的商業(yè)經(jīng)營業(yè)績推動商業(yè)房地產(chǎn)的銷售物業(yè)管理客戶服務的標準化快速的客戶投訴反應能力較強的客戶關系管理能力物業(yè)管理品牌處理客戶對工程質(zhì)量問題投訴反應較慢缺乏統(tǒng)一的客服標準彌補集團戰(zhàn)略要求與現(xiàn)有能力的差距！集聚資源和提升能力的途徑有多種，要溝通這些途徑，對xx的戰(zhàn)略支撐體系提出了很高的要求集聚資源提升能力外部獲得內(nèi)部獲得資金的統(tǒng)一調(diào)配和使用，加強成本控制…………融資手段創(chuàng)新：通過有吸引力的商業(yè)模式吸引外部資金……資金資源人力資源外部獲得內(nèi)部獲得完善激勵體系促進內(nèi)部人員成長……建立發(fā)展平臺和有競爭力的薪酬激勵、績效考評體系吸引外部人才的加盟……通用組織管理業(yè)務鏈環(huán)節(jié)整合外部資源外部獲得內(nèi)部獲得通過良好的組織運營機制，給有能力的人提供發(fā)展的舞臺有效的績效考評和薪酬激勵機制，有利于打造優(yōu)秀人才隊伍通過構建統(tǒng)一的對外平臺，提高對供應商的談判能力通過建立知識管理體系和學習型組織，迅速提升專業(yè)能力權責分明的組織關系提高組織運營效率和能力

……獲得資源和提升能力的途徑對xx提出的要求適應能力基礎和發(fā)展戰(zhàn)略的組織結構設計：集團總部應集中整合資源，通過加強資源的內(nèi)部整合獲得更多的資金和人力資源組織結構的設計應考慮使商業(yè)地產(chǎn)和住宅地產(chǎn)形成協(xié)調(diào)明確的授權體系可以使得權責分明，溝通更為順暢……適應能力基礎和發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源設計：具有前瞻性的人力資源規(guī)劃目標導向的績效考評體系符合xx現(xiàn)狀和發(fā)展的薪酬規(guī)劃培訓及繼任者計劃……適應能力基礎和發(fā)展戰(zhàn)略的運營系統(tǒng)設計：要利用良好的流程體系來幫助明晰各部門的職責，清晰辦事程序，并利用信息系統(tǒng)加以固化，提高運作效率要建立良好的知識管理體系，提高開發(fā)業(yè)務中規(guī)模復制的能力通過制定統(tǒng)一的標準并監(jiān)督執(zhí)行可以使組織運營行為保持一致性，減少風險……風險控制xx戰(zhàn)略支撐體系要解決的問題有很多，但是根據(jù)問題的緊迫性和重要性，xx建議在組織、運營體系和人力資源三個方面優(yōu)先選取部分關鍵環(huán)節(jié)來解決，這些也正是本次項目界定的主要內(nèi)容關鍵流程制度、文件：設計核心管理與運營流程和制度文件，清楚地界定部門及人員在流程中的角色及職責信息系統(tǒng)產(chǎn)品研發(fā)體系品牌建設體系計劃預算系統(tǒng)供應商管理系統(tǒng)客戶管理系統(tǒng)……組織人力資源戰(zhàn)略運營系統(tǒng)集團組織結構：確定集團組織結構、協(xié)助安排關鍵崗位合適人選部門和關鍵崗位職責：編寫部門和關鍵崗位的職責匯報關系和權限體系：明確匯報關系、設計權限體系……人力資源規(guī)劃招聘/解聘績效管理：制定績效管理方案薪酬激勵：制定薪酬激勵方案培訓/職業(yè)發(fā)展……注：紅字部分是本次項目的內(nèi)容管控模式明確管控模式匯報日程安排第一階段工作總結xx發(fā)展戰(zhàn)略理解xx現(xiàn)狀審視xx集團總部定位和管控模式設計xx集團總部組織架構設計下一階段工作明確集團的管控模式和集團總部的功能定位是解決組織架構、運營系統(tǒng)和人力資源系統(tǒng)等戰(zhàn)略支撐體系問題的出發(fā)點xx發(fā)展戰(zhàn)略理解xx現(xiàn)狀審視總部定位、管控模式集團總部定位管控模式戰(zhàn)略支撐體系設計組織架構運營系統(tǒng)人力資源……基于戰(zhàn)略對能力的要求和xx能力現(xiàn)狀，xx建議xx應改變原有“投資控股型”的集團總部定位，增強對資源的整合和專業(yè)能力的建設，使集團總部成為“資源整合平臺，服務支持和協(xié)調(diào)監(jiān)控中心”戰(zhàn)略發(fā)展業(yè)務運作管理與控制資源整合服務支持協(xié)調(diào)監(jiān)控負責制定整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略，保證下屬公司戰(zhàn)略與集團戰(zhàn)略的一致性，從而為整合資源打下基礎通過計劃預算管理體系，參與業(yè)務運作，并對項目提供運營支持和服務指導、審視下屬公司戰(zhàn)略的制定，并監(jiān)督其戰(zhàn)略實施建立集團層面的服務平臺，實現(xiàn)集團服務資源的共享，強化集團資源能力的統(tǒng)籌安排和有效整合通過集團層面服務平臺建立各種標準和規(guī)范，為下屬各公司的經(jīng)營運作提供良好的業(yè)務支持和管理支撐對集團各種標準和規(guī)范進行實施的指導，監(jiān)控標準的執(zhí)行通過計劃預算、財務管控和投資管控等手段防范投資風險，保證集團資源的安全通過良好的計劃預算、標準體系等管理工具為下屬公司的業(yè)務經(jīng)營提供自主經(jīng)營的更大空間建立完善的內(nèi)控體系，對執(zhí)行情況審計稽核信息的充分了解（所有重要信息均需備案）在新的集團總部定位的原則指導下，xx建議xx的管控模式應采用戰(zhàn)略導向和操作導向的組合財務導向BUBUBU管理模式戰(zhàn)略導向BUBUBU操作導向BUBUBU戰(zhàn)略管理資本計劃與財務控制業(yè)績管理管理資源發(fā)展審查戰(zhàn)略計劃提供每項業(yè)務所需資金審核整體的財務目標/結果為每項業(yè)務選出總裁審查和批準戰(zhàn)略計劃審查和批準主要項目開支、分配資金確定財務目標，考評財務和經(jīng)營業(yè)績選派總裁，制定“優(yōu)秀高層管理人才計劃”，追蹤和開發(fā)管理人才資本運營以單個業(yè)務投資收益最大化為原則以快速壯大實力，提升整體價值為原則直接從事領導戰(zhàn)略計劃的開發(fā)指導每個主要資本項目的準備工作，為項目安排落實資金確定詳盡的財務和經(jīng)營目標，考評整個業(yè)務的業(yè)績選派總裁，直接參與詳細的考評和提拔各級管理人員的活動以擴大規(guī)模，完善業(yè)務配套為原則戰(zhàn)略導向型管控模式的特點集團總部與下屬公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，集團總部與下屬公司目標明確，可以實現(xiàn)下屬公司的激勵集團總部與下屬公司的資產(chǎn)關系明晰,集團總部的風險局限在對下屬公司的出資額內(nèi)集團總部專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證集團總部與下屬公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮集團總部優(yōu)勢由于更多的決策環(huán)節(jié)在下屬公司層級中解決，大大提高決策效率和企業(yè)的應變能力，有利于多元產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復制式的規(guī)模擴張這種管理模式適用于進入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應的下屬公司進行的管理但是在戰(zhàn)略導向型管控模式下：信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成集團總部與下屬公司矛盾企業(yè)舉例：三星、通用電氣、ABB戰(zhàn)略導向型管控模式的采用，需要進一步強化下屬公司的獨立業(yè)務運作能力，集團總部的業(yè)務管理功能弱化戰(zhàn)略導向管控模式的特征實施戰(zhàn)略導向管控模式需要的轉變下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權集團總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務平臺存在集團總部采用戰(zhàn)略性指標對下屬公司的運作結果進行考評，但考評只到下屬公司總裁一級強化戰(zhàn)略控制部門和財務部的建設，戰(zhàn)略控制部門具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能財務部將具備財務監(jiān)控職能該產(chǎn)業(yè)的市場、生產(chǎn)、技術等相關職能將弱化至宏觀監(jiān)控職能操作導向型管控模式的特點分析下屬公司業(yè)務的發(fā)展受到集團總部的充分重視由于集團總部的職能部門與下屬公司相應的職能部門的控制關系，控制距離短，集團總部能夠及時得到下屬公司的經(jīng)營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大下屬公司的經(jīng)營活動得到集團總部的直接支持，集團總部能夠有效地調(diào)配各下屬公司的資源，協(xié)調(diào)各下屬公司之間的經(jīng)營活動這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對集團總部中新建的下屬公司可以起到很好的管控作用但是在操作導向型管控模式下：下屬公司往往比較重視短期利益，對追求下屬公司的長遠戰(zhàn)略發(fā)展的動力不足如果協(xié)調(diào)不好，容易導致集團總部與下屬公司的職能部門互相扯皮，增加管理成本隨著下屬公司的不斷擴張使集團總部相應的職能部門工作負擔逐漸加重，對下屬公司的有效管理和考評越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益企業(yè)舉例：聯(lián)合航空集團、寶潔、上汽集團操作導向型管控模式的采用需要大幅提升集團總部該方面業(yè)務的管理能力，下屬公司負責操作執(zhí)行操作導向管控模式的特征實施操作導向管控模式需要的轉變集團總部具有較強的業(yè)務管理能力，其職能部門完善下屬公司權限更多集中在操作層面（如銷售、市場推廣等），但仍然可以作為利潤中心、成本中心存在下屬公司可以作為利潤中心進行考評，但其關鍵經(jīng)營活動將由集團總部統(tǒng)一規(guī)劃，受集團總部集中控制大幅提升集團總部業(yè)務管理能力生產(chǎn)運作技術……

加強集團總部的業(yè)內(nèi)專業(yè)人才資源的開發(fā)力度操作導向的管理模式則要求集團總部設立具體的業(yè)務管理部門來對下屬公司的相關業(yè)務進行對口管理實際應用中，集團的管控模式往往是采用混合模式，以管控各類不同特點的下屬業(yè)務。xx需要對現(xiàn)有下屬公司進行篩選，根據(jù)其業(yè)務的成熟度和集團對其控制力的的不同，選擇不同的管控模式財務導向型戰(zhàn)略導向型操作導向型戰(zhàn)略導向型操作導向型＋一般而言，集團公司的管控模式是混合模式集團的下屬公司有多種控股比例下屬公司在集團公司戰(zhàn)略中的定位不同集團總部對不同業(yè)務板塊的管理能力有高有低在一定的條件下，對具體一個下屬公司的管理導向會發(fā)生變化當一個業(yè)務整體走向衰弱時，會轉向財務導向，尋找退出機制當弱小下屬公司能力發(fā)展，能夠成為獨立的運作平臺，往往從操作導向轉向戰(zhàn)略導向……戰(zhàn)略導向型財務導向型＋更適合xx現(xiàn)狀從xx實際情況來看，xx建議對房地產(chǎn)開發(fā)類業(yè)務、購物中心和物業(yè)公司采用操作偏戰(zhàn)略導向，中城聯(lián)和商務發(fā)展公司采用戰(zhàn)略導向的管控模式管控模式（討論稿）集團管控模式判斷選擇矩陣戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向財務導向財務導向操作導向戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向財務導向操作導向操作導向戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向弱強相關獨立集團總部控制力下屬公司業(yè)務獨立性長信、城建物業(yè)公司購物中心商務公司中城聯(lián)中城聯(lián)控股公司，采用戰(zhàn)略導向的管控模式，主要通過董事會進行管理，完善法人治理結構物業(yè)公司與主業(yè)密切相關的全資下屬公司，但經(jīng)營風險較好把控，采用操作偏戰(zhàn)略導向的管控模式城建、長信、購物中心全資下屬公司，集團主業(yè)，采用操作偏戰(zhàn)略導向的管控模式，通過集團總部－下屬公司－項目公司的功能配置、權限劃分得以實現(xiàn)商務公司全資下屬公司，發(fā)展相對成熟的業(yè)務，集團應采用戰(zhàn)略導向的管控模式對于中城聯(lián)這樣處于房地產(chǎn)主業(yè)的控股公司，采用戰(zhàn)略導向的管控模式，但要強調(diào)集團對業(yè)務的參與性，同時注意要在完善法人治理結構的基礎上通過董事會進行有效管理中城聯(lián)董事會中城聯(lián)xx集團改善董事會治理，規(guī)范董事會議事規(guī)則，建設一個獨立、有能力的董事會，明晰分配董事會和下屬公司管理層的權限和責任董事會運用以下主要手段來有效監(jiān)控控股公司的經(jīng)營運作戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃預算：董事會審批戰(zhàn)略與年度計劃預算重大項目投資的可行性論證與審批重大項目實施過程中的關鍵節(jié)點監(jiān)控財務監(jiān)控：通過董事會委派主要財務人員、資金審批、上報財務報表等多種財務手段進行監(jiān)督管控人員管控：對派駐關鍵崗位人員實行述職與輪崗等制度審計監(jiān)控：利用外部審計和監(jiān)事會實行事后控制與評估中城聯(lián)獨立進行業(yè)務運作，通過董事會授權，集團給予業(yè)務上的支持。集團通過董事會授權的方式，通過以下手段對中城聯(lián)公司實行支持、服務和管控中城聯(lián)投資決策計劃預算戰(zhàn)略規(guī)劃人事財務控制集團業(yè)務控制制度優(yōu)化根據(jù)集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃，通過控股公司董事會對控股公司戰(zhàn)略進行審批根據(jù)董事會提出的戰(zhàn)略大綱，制定控股公司戰(zhàn)略并上報董事會編寫投資項目建議書和可行性報告并上報董事會通過控股公司董事會，對投資項目進行論證和審批擬訂公司經(jīng)營計劃、目標和業(yè)績指標，并上報董事會在計劃預算范圍內(nèi)，根據(jù)董事會授權使用資源通過控股公司董事會，對控股公司預算和預算調(diào)整建議進行審批預算執(zhí)行結果的最終評價委派財務總監(jiān)，財務總監(jiān)對控股公司董事會負責控股公司董事會通過預算體系和財務報告體系對控股公司監(jiān)控派駐的財務人員實行任期輪換和定期述職通過控股公司董事會對主要財務負責人進行離任審計品牌/企業(yè)文化通過控股公司董事會對控股公司高層進行績效考評，并任免控股公司高層集團人力資源部對控股公司人力資源部工作進行指導、支持中層（含部門正職）及以下人員的招聘、任免權對其日常經(jīng)營活動有獨立的業(yè)務運作權和決策權通過控股公司董事會對重要經(jīng)營活動的決策具有審核權控股公司董事會通過備案制等手段了解控股公司日常經(jīng)營活動在董事會的授權下，擬訂日常經(jīng)營管理制度，并報董事會審批通過控股公司董事會，審批控股公司的主要經(jīng)營管理制度通過控股公司董事會決議的方式對控股公司進行統(tǒng)一的品牌管理和企業(yè)文化建設等協(xié)助集團的品牌管理和企業(yè)文化建設在董事會的授權范圍內(nèi)，處理公司財務事務對于商務發(fā)展這樣業(yè)務發(fā)展較為成熟的全資子公司，集團采用戰(zhàn)略導向的管控模式和手段商務發(fā)展公司投資決策計劃預算戰(zhàn)略規(guī)劃人事財務控制集團總部業(yè)務控制制度優(yōu)化制定集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃對下屬公司戰(zhàn)略進行審批擬訂下屬公司戰(zhàn)略并上報審批投資項目建議，編寫可行性報告論證和審批投資項目策擬訂經(jīng)營計劃、目標和業(yè)績指標，并上報集團在計劃預算范圍內(nèi)根據(jù)集團授權使用資源審批下屬公司預算及預算建議預算執(zhí)行結果的最終評價集團擁有資金調(diào)撥權，通過預算體系和財務報告體系進行下屬公司監(jiān)控下屬公司財務人員全部由集團財務中心派駐在計劃預算范圍內(nèi)具有資金使用權服從集團資金的統(tǒng)一調(diào)配品牌/企業(yè)文化集團人力資源工作統(tǒng)籌，指導、支持下屬公司工作對下屬公司高層進行績效考評決定下屬公司中高層人選下屬公司高層人事關系及薪酬激勵放集團在集團指導下開展人力資源工作具有中層以下人員的招聘、任用權對其日常經(jīng)營活動有業(yè)務運作權和決策權集團通過總裁辦公會、備案制等多種手段了解下屬公司日常經(jīng)營活動，通報監(jiān)控通過權限體系的設置，對重要經(jīng)營活動擁有審批權在集團統(tǒng)一的制度架構下，制定體現(xiàn)其行業(yè)特征的經(jīng)營管理制度制定集團統(tǒng)一的制度體系對下屬公司的制度備案對下屬公司進行統(tǒng)一的品牌管理和企業(yè)文化建設等協(xié)助集團的品牌管理和企業(yè)文化建設天驕物業(yè)公司是集團房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)的重要支撐，但考慮到其經(jīng)營風險較好把控，應采用操作偏戰(zhàn)略導向的管控模式投資決策計劃預算戰(zhàn)略規(guī)劃人事財務控制業(yè)務控制制度優(yōu)化品牌/企業(yè)文化根據(jù)集團授權，對其日常經(jīng)營活動有業(yè)務運作權和決策權集團通過客戶中心制定統(tǒng)一的客戶服務標準和界面并指導、監(jiān)督標準實施對重要經(jīng)營活動的決策具有審批權制定集團統(tǒng)一的制度體系對下屬公司的制度制定進行審核、備案協(xié)助集團的品牌、企業(yè)文化和公共關系工作在集團統(tǒng)一的品牌戰(zhàn)略框架下，不斷塑造自身的物業(yè)品牌天驕物業(yè)集團總部制定集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃對下屬公司戰(zhàn)略進行審批擬訂下屬公司戰(zhàn)略并上報審批投資項目建議，編寫可行性報告論證和審批投資項目策擬訂經(jīng)營計劃、目標和業(yè)績指標，并上報集團在計劃預算范圍內(nèi)根據(jù)集團授權使用資源審批下屬公司預算及預算建議預算執(zhí)行結果的最終評價集團擁有資金調(diào)撥權，通過預算體系和財務報告體系進行下屬公司監(jiān)控下屬公司財務人員全部由集團財務中心派駐在計劃預算范圍內(nèi)具有資金使用權服從集團資金的統(tǒng)一調(diào)配集團人力資源工作統(tǒng)籌，指導、支持下屬公司工作對下屬公司高層進行績效考評決定下屬公司中高層人選下屬公司高層人事關系及薪酬激勵放集團在集團指導下開展人力資源工作具有中層以下人員的招聘、任用權在集團統(tǒng)一的制度架構下，制定細化的經(jīng)營管理制度對下屬公司進行統(tǒng)一的品牌管理和企業(yè)文化建設等對于采用操作偏戰(zhàn)略導向的房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)下屬公司的管控，主要通過在集團總部－下屬公司－項目公司/項目部之間功能配置、權限劃分得以實現(xiàn)集團總部下屬公司層面項目層面關鍵管理功能開發(fā)業(yè)務價值鏈主要管理工具戰(zhàn)略管理，計劃預算內(nèi)控體系研展策劃項目策劃營運管理營銷客服財務管理人力資源管理客戶在研展策劃階段，集團總部主導宏觀研究和拓展項目，下屬公司積極參與并給予相應的研究和信息支持戰(zhàn)略管理，計劃預算內(nèi)控體系研展策劃項目策劃營運管理營銷客服財務管理人力資源管理集團總部下屬公司層面項目層面客戶擬訂業(yè)務板塊的發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略研究（建立行業(yè)資料庫、統(tǒng)一市調(diào)，定期撰寫產(chǎn)業(yè)研究報告）當期國家房地產(chǎn)政策研究和未來政策方向研究競爭對手研究，定期制定報告模式研究（包括業(yè)務模式研究、開發(fā)模式研究）市場信息和經(jīng)驗支持根據(jù)集團戰(zhàn)略，進行項目布局規(guī)劃建立土地儲備體系和土地拓展渠道項目市場調(diào)研，制定《初步可行性研究報告》擬訂《項目建議書》，組織內(nèi)部項目評審會，并提交決策委員會審批主導拿地協(xié)助下屬公司報建協(xié)助拿地主導報建宏觀研究拓展項目關鍵管理功能住宅和商業(yè)開發(fā)業(yè)務價值鏈主要管理工具在項目策劃階段，集團總部制定總體策劃報告、項目方案設計和項目控制計劃書，下屬公司參與支持

戰(zhàn)略管理，計劃預算內(nèi)控體系研展策劃項目策劃營運管理營銷客服財務管理人力資源管理集團總部下屬公司層面項目層面客戶制定《總體策劃報告》和《項目控制計劃書》組織對《總體策劃報告》和《項目控制計劃書》進行論證、研究、審批主持項目后評估全程參與(組織項目策劃小組對接)項目經(jīng)理參與主導項目規(guī)劃方案設計*制定統(tǒng)一的產(chǎn)品標準產(chǎn)品研發(fā)組織、研究、論證、審批方案設計建立、維護與規(guī)劃設計領域的戰(zhàn)略合作伙伴關系支持報建組織項目小組對接參與項目方案設計參與制定《項目控制計劃書》政府相關部門報審，取得規(guī)劃許可證項目經(jīng)理參與項目策劃規(guī)劃方案設計*：原有項目仍由下屬公司主導，當研發(fā)中心不具備該能力時，此功能暫時不拿上來，規(guī)劃方案設計和控制計劃書由下屬公司做關鍵管理功能住宅和商業(yè)開發(fā)業(yè)務價值鏈主要管理工具在營運管理階段，集團總部建立戰(zhàn)略合作伙伴和項目營運管理體系戰(zhàn)略管理，計劃預算內(nèi)控體系研展策劃項目策劃營運管理營銷客服財務管理人力資源管理集團總部下屬公司層面項目層面客戶關鍵管理功能住宅和商業(yè)開發(fā)業(yè)務價值鏈主要管理工具建立并維護戰(zhàn)略供應商/合作伙伴建立材料/設備需求及供應管理體系及其信息平臺主持大宗采購的招標及合同簽署與財務中心共同商議供應商融資及結算管理辦法備案全部采購合同，文件編制材料/設備需求及供應計劃及信息反饋采購/施工合同的簽定及其實施執(zhí)行合同現(xiàn)場零星采購戰(zhàn)略供應商管理成本管理建立成本管理體系，建立成本信息數(shù)據(jù)庫編制目標成本管理體系建立目標成本執(zhí)行追蹤體系和預警機制成本管理體系運行及信息反饋目標成本的分解與細化，組織實施成本管理規(guī)范具體執(zhí)行管理標準制定與監(jiān)督實施進度計劃統(tǒng)籌、監(jiān)控參與并審批初步設計，參與控制施工圖設計并審批審批項目施工組織設計方案及重大施工方案建立并維護設計戰(zhàn)略合作伙伴關系新技術和新材料應用備案工程竣工資料項目經(jīng)理參與初步設計與施工圖設計施工現(xiàn)場管理現(xiàn)場簽證、監(jiān)理工程管理主導初步設計和施工圖設計，及變更管理管理標準與規(guī)范的實施牽頭進行圖紙內(nèi)審主持編制項目施工組織設計及重大施工方案主持項目綜合驗收在營銷客服階段，集團總部整合和開發(fā)客戶資源，制定和監(jiān)督客戶服務標準，統(tǒng)一客戶投訴管理，下屬公司負責具體操作戰(zhàn)略管理，計劃預算內(nèi)控體系研展策劃項目策劃營運管理營銷客服財務管理人力資源管理集團總部下屬公司層面項目層面關鍵管理功能住宅和商業(yè)開發(fā)業(yè)務價值鏈主要管理工具客戶擬訂集團品牌戰(zhàn)略及集團品牌的整合實施方案，并與下屬公司共同實施方案制定集團品牌推廣的VI規(guī)范審核協(xié)調(diào)下屬公司、項目品牌推廣方案，并監(jiān)督實施管理媒介戰(zhàn)略合作伙伴關系主持媒體戰(zhàn)略采購談判，協(xié)助下屬公司的具體媒體采購活動擬訂公司品牌及項目品牌的推廣方案，經(jīng)批準后執(zhí)行具體的媒體采購活動項目品牌推廣的實施品牌管理營銷管理客戶服務主持擬訂集團整體營銷戰(zhàn)略，并報批協(xié)調(diào)、審批項目的營銷計劃銷售流程的執(zhí)行管理審批價格體系集團范圍內(nèi)銷售人員的調(diào)度建議統(tǒng)一客戶資料的分析研究潛在客戶研究制定公司營銷策略，和推廣方案，報批并實施支持維護客戶忠誠度統(tǒng)一客戶資源管理制定客戶服務流程和標準（物業(yè)服務、銷售服務），并組織培訓、監(jiān)督實施統(tǒng)一客戶投訴管理物業(yè)管理投訴管理新客戶的發(fā)掘和老客戶的維護支持從商業(yè)經(jīng)營價值鏈上看，集團總部應主導商業(yè)定位和規(guī)劃，與前期地產(chǎn)開發(fā)形成戰(zhàn)略共同體，打造商業(yè)地產(chǎn)品牌戰(zhàn)略管理，計劃預算內(nèi)控體系策劃建設招商營運財務管理人力資源集團總部下屬公司層面項目層面關鍵管理功能商業(yè)經(jīng)營價值鏈主要管理工具客戶審批商業(yè)策劃書，擬定項目策劃方案，報決策委員會審批協(xié)調(diào)與開發(fā)和物業(yè)關系擬定商業(yè)策劃書(包括商業(yè)定位，業(yè)態(tài)組合，租售模式，可行性評估)提出商業(yè)經(jīng)營對物業(yè)和設計方案的要求審批營運方案項目跟蹤和監(jiān)督協(xié)調(diào)與開發(fā)和物業(yè)關系擬定營運方案（包括推廣方案，招商方案，財務計劃）參與方案擬定支持重大客戶招商監(jiān)控招商進程協(xié)調(diào)與開發(fā)和物業(yè)關系實施營運方案中的招商方案招商審批開業(yè)方案和營運方案的修改統(tǒng)一客戶關系管理和信息備案統(tǒng)一制定商業(yè)品牌規(guī)劃和品牌管理規(guī)則協(xié)調(diào)與開發(fā)和物業(yè)關系項目客戶服務與品牌推廣策劃建設招商營運制定開業(yè)方案調(diào)整營運方案資產(chǎn)管理，客戶管理，品牌建設與推廣的實施從管理功能看，財務管理作為企業(yè)財務運營和管理的樞紐，必須集權；人力資源管理則定位成建立和完善可持續(xù)發(fā)展的人力資源體系和環(huán)境，為集團戰(zhàn)略發(fā)展提供和培養(yǎng)高素質(zhì)的核心人才團隊研展策劃項目策劃營運管理營銷客服戰(zhàn)略管理，計劃預算內(nèi)控體系財務管理人力資源管理集團總部下屬公司層面項目層面客戶高度集權，包括投融資、資金調(diào)度、投資分析及資本營運，稅務統(tǒng)籌等下屬公司財務經(jīng)理（總監(jiān)）的任命與考評會計制度、政策、核算體系構建和監(jiān)督制定集團年度財務預算，組織審批下屬公司的財務預算全面資本預算分析在集團財務管理體系框架下，負責本公司的：會計核算成本核算，參與項目決算財務管理，資金管理項目全程會計核算財務管理人力資源規(guī)劃，人事政策、制度的制定薪酬激勵福利體系、績效管理體系的建立與維護建立和維護招聘體系，建設雇主品牌招聘、選拔、任用集團總部員工和下屬公司中高層員工關系管理，包括勞動合同管理,員工關系與溝通建立員工發(fā)展體系，包括培訓體系和職業(yè)發(fā)展體系在集團人力資源管理體系框架下，負責本公司的日常人力資源管理工作項目日常的人力資源管理工作人力資源管理關鍵管理功能住宅和商業(yè)開發(fā)業(yè)務價值鏈主要管理工具從管理工具看，集團總部需要建立和完善戰(zhàn)略管理體系、計劃預算體系和內(nèi)控體系，完善審批制和備案制，確保對下屬公司的有效控制研展策劃項目策劃營運管理營銷客服戰(zhàn)略管理，計劃預算內(nèi)控體系財務管理人力資源管理客戶集團總部下屬公司層面項目層面制定集團總體戰(zhàn)略建立集團計劃預算管理體系指導、審批下屬公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度計劃與預算對下屬公司計劃預算的實施監(jiān)督對下屬公司計劃預算調(diào)整的審批協(xié)助集團制定總體戰(zhàn)略在集團戰(zhàn)略框架下，擬訂本公司的發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)助集團推進計劃預算體系項目計劃預算的制定和執(zhí)行建立集團內(nèi)控體系權限體系設計與監(jiān)督監(jiān)督信息備案制度執(zhí)行情況內(nèi)、外部審計集團統(tǒng)一的法律事務管理制定合同管理辦法及規(guī)范文本協(xié)助集團建立內(nèi)控體系，并執(zhí)行協(xié)助集團完成內(nèi)部審計工作在集團法務管理體系下，處理日常法律事務集團內(nèi)控工作的執(zhí)行戰(zhàn)略管理、計劃預算內(nèi)控體系關鍵管理功能住宅和商業(yè)開發(fā)業(yè)務價值鏈主要管理工具對以上分析進行總結，可以明確組織功能和權限在集團總部、下屬公司和項目公司/項目部之間的配置重心，從而指導整個管理改善工作關鍵管理功能和主要管理工具地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務價值鏈商業(yè)經(jīng)營價值鏈戰(zhàn)略規(guī)劃計劃預算財務管理人事品牌內(nèi)控體系研展策劃項目策劃營運管理營銷客服策劃建設招商營運集團總部操作偏戰(zhàn)略下屬公司*項目公司/項目部大小*操作偏戰(zhàn)略下屬公司包括城建、長信、購物中心和物業(yè)公司匯報日程安排第一階段工作總結xx發(fā)展戰(zhàn)略理解xx現(xiàn)狀審視xx集團總部定位和管控模式設計xx集團總部組織架構設計下一階段工作集團管控模式和集團總部定位決定了整個管理體系建立的基調(diào)，xx將從組織架構、人力資源系統(tǒng)和運營系統(tǒng)三個方面系統(tǒng)地為xx建立與管控模式和集團總部定位相一致的戰(zhàn)略支撐體系，首先是組織架構xx發(fā)展戰(zhàn)略理解xx現(xiàn)狀審視總部定位、管控模式集團總部定位管控模式戰(zhàn)略支撐體系設計組織架構運營系統(tǒng)人力資源……組織架構的設置沒有絕對的優(yōu)劣，是否適合企業(yè)的發(fā)展情況才是判別組織設計的標準起步期增長期成熟期衰退期下一周期/再興初級組織，以個人能力為主導，組織以分散職能為主導權力分散，以事業(yè)部為主導整合資源，以矩陣為主導優(yōu)化組織結構，建立創(chuàng)新體制集團消除內(nèi)部危機集團領導集中權力、創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序企業(yè)失去活力，需重組以創(chuàng)新單一產(chǎn)品市場多元產(chǎn)品、市場國際化產(chǎn)品、市場一般情況下公司的組織架構與公司所處發(fā)展狀態(tài)的關系從國內(nèi)房地產(chǎn)發(fā)展的實踐來看，由于項目多寡、區(qū)域拓展范圍和業(yè)務在集團中地位的差異，組織架構表現(xiàn)出很大的差異跨區(qū)域開發(fā)類本地多項目類本地少項目類華潤置地萬通實業(yè)集團萬科集團金地集團紅石多業(yè)務集團所屬的房地產(chǎn)板塊類中遠房地產(chǎn)組織結構主要特點：業(yè)務復雜，多采用經(jīng)營與開發(fā)分開的方式完全控制，以職能式組織模式為主，項目經(jīng)理只是施工管理經(jīng)理。項目由總經(jīng)理進行全程控制兩類情況：放權較多的項目經(jīng)理負責制；控制較多的矩陣管理式和職能管理式核心權利集團總部把握，其他權利由項目公司經(jīng)理負責，在當?shù)負碛幸欢ǖ淖灾鳈啻砥髽I(yè)：“本地少項目類”的紅石組織結構十分簡單，但其重點明顯偏向市場與客戶服務，總經(jīng)理對項目總盈利負責，項目經(jīng)理僅負責施工管理銷售部市場推廣部客戶

服務部財務部總經(jīng)理工程部人事內(nèi)務部公司的組織結構設置較為簡單，更類似項目組織；2001年才設置人力資源部門，目前行政內(nèi)務事務有一個崗，設置在人事內(nèi)務部門內(nèi)各位副總經(jīng)理公司全稱：北京中鴻天房地產(chǎn)有限公司/北京紅石實業(yè)有限公司成立時間：1995年企業(yè)性質(zhì)：私營股東情況：潘石屹、張欣凈資產(chǎn)：3億總資產(chǎn)：25億土地儲備：無年銷售收入：17.8億客戶定位：公司的客戶定位中國正在快速成長當中的，5％的最富有的人群，他們對生活時尚有強烈的追求，期望生活方式比較另類和前衛(wèi)品牌知名度：主要來自SOHO現(xiàn)代城的銷售，北京房地產(chǎn)開發(fā)商中營銷高手“本地多項目類”的華潤置地（北京）股份有限公司采用了矩陣式的項目部運作模式公司集團總部職能部門多，強調(diào)集團總部部門的專業(yè)性及對下屬項目的協(xié)調(diào)管理集團總部有多個副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理，工作協(xié)調(diào)成本高資料來源：華潤置地公司調(diào)研與訪談過于龐大的經(jīng)營決策班子的設置使得華潤置地（北京）公司的決策效率較慢研究發(fā)展部綜合業(yè)務部設計管理部綜合業(yè)務部總經(jīng)理工程管理部招

標采購中心副總副總副總副總副總副總副總8-9個總經(jīng)理助理副總經(jīng)紀公司物業(yè)公司………項目部項目部……項目管理模式華潤2年前開始試行項目經(jīng)理制度，目前是大職能部門，弱項目經(jīng)理的狀況，屬于矩陣式管理型的項目管理模式實施表現(xiàn)項目經(jīng)理的權限過小，目前只是執(zhí)行部門，對于項目變更、合同簽訂等沒有任何決策權，也不能直接和職能部門協(xié)調(diào)，項目上的協(xié)調(diào)通過項目經(jīng)理向集團總部的工程管理部匯報，再由其和集團總部其他部門協(xié)調(diào)，解決問題效率過慢加之高層層設置過多，決策效率進一步降低，對項目問題、客戶問題的反響不及時資料來源：華潤置地公司調(diào)研與訪談“本地多項目類”的萬通原先采取了事業(yè)部組織結構，所有項目皆采用項目公司的運作模式，項目公司經(jīng)理的權力較大所有項目皆采用項目公司的形式獨立運作，項目經(jīng)理的權力較大集團總部職能部門以支持、服務和協(xié)調(diào)為主，參與項目運作較少總經(jīng)理副總裁財務總監(jiān)戰(zhàn)略金融部公共關系部法律部總裁辦人力資源部財務部會計部北京萬通世界房地產(chǎn)有限公司北京萬通新世界商城有限責任公司北京萬通新概念集成住宅開發(fā)有限公司北京萬通廣場房地產(chǎn)有限公司三亞萬通房地產(chǎn)開發(fā)有限公司龍山新新小鎮(zhèn)開發(fā)公司北京萬通鼎安國際物業(yè)管理顧問有限公司北京京伯房地產(chǎn)開發(fā)有限公司住宅建設事業(yè)部北京萬泉花園物業(yè)開發(fā)有限公司客戶關系部定制服務事業(yè)部商用物業(yè)事業(yè)部土地經(jīng)營事業(yè)部資料來源：萬通集團調(diào)研與訪談但這種組織模式存在著較大的項目執(zhí)行風險，因此萬通考慮將組織結構轉型成矩陣結構，加大集團總部的監(jiān)控力度總經(jīng)理各副總萬通組織結構示意圖項目管理模式項目主導型項目管理模式集團總部的經(jīng)營部負責項目前期的策劃工作，當項目決策后公司任命項目經(jīng)理組建項目公司，項目經(jīng)理作為項目與公司之間的接口，全權負責項目管理工作實施條件項目決策期公司必須全面把握客戶的需求和為產(chǎn)品的特性對項目經(jīng)理的要求很高，既要能夠把握客戶需求又要能夠領導項目公司實現(xiàn)產(chǎn)品的要求集團總部職能部門項目經(jīng)理項目公司開發(fā)部技術部市場部工程管理部資料來源：萬通集團調(diào)研與訪談實施風險雖然這種項目管理模式，能夠適應不斷變化的環(huán)境，及時決策，但項目執(zhí)行的風險很高，一旦項目經(jīng)理的能力不足，將很可能導致項目的失敗未來發(fā)展方向在與馮倫董事長的訪談中他提到：萬通未來的項目管理模式將是目前萬科的矩陣式管理模式。萬通請咨詢公司設計的戰(zhàn)略準備期組織結構及職能包含了四個業(yè)務體系，一個管理體系，共十五個部門工程預算部業(yè)務開發(fā)部法律部總經(jīng)理辦公室財務管理部會計部人力資源部企業(yè)發(fā)展部客戶服務部股東大會監(jiān)事會董事會董事會秘書處總經(jīng)理副總經(jīng)理北京萬通公司監(jiān)事會秘書處公共關系部龍山項目新城國際項目萬泉項目亞運項目商城物業(yè)工程管理部規(guī)劃設計部市場營銷部新概念公司物業(yè)管理公司土地開發(fā)房產(chǎn)開發(fā)房產(chǎn)服務物業(yè)持有管理系統(tǒng)-2002-2005年戰(zhàn)略準備期組織結構及職能圖-“本地多項目類”的北京中海也采用了矩陣式的項目部運作模式，每個項目的項目經(jīng)理均是總助級別，因此項目經(jīng)理仍能夠行使全程責任總經(jīng)理投資策劃部經(jīng)營銷售部設計研究部合約管理部中海紫金苑中海馥園中海雅園中海西都名苑資金財務部人力資源部行政公關部經(jīng)營管理部副總建筑師總助總助總助副總經(jīng)濟師總助多區(qū)域發(fā)展的金地集團主要采用區(qū)域分公司的運作模式……萬科集團同樣采用區(qū)域分公司的管理模式運營，區(qū)域公司內(nèi)部，采用的是矩陣式的項目部運作模式總經(jīng)理各副總萬科全國集團總部職能部門資料來源：萬科集團調(diào)研與訪談北京公司上海公司天津公司其它區(qū)域公司項目執(zhí)行專業(yè)化積累、標準制定、實施監(jiān)督開發(fā)部技術部市場部工程管理部招

標采購部銷售部萬科區(qū)域性公司的項目組織方式－（北京、天津）萬科有明確的客戶群體定位及產(chǎn)品定位，其要求較一致，容易標準化多項目并行運作；人員素質(zhì)較高，企業(yè)文化較強，部門間配合意識很強；項目一項目二屬于區(qū)域公司的北京珠江地產(chǎn)組織結構分成兩條主線，開發(fā)業(yè)務主線由一位常務副總經(jīng)理擔任，管理主線由總經(jīng)理負責。采用項目公司式運作模式，項目經(jīng)理權力較大人力資源部計劃財務部市場營銷部預算審核部董事長辦公室項目公司前期部規(guī)劃設計中心總工辦投資部總經(jīng)理常務副總經(jīng)理總工程師項目采用項目公司制，項目經(jīng)理權力較大中遠房地產(chǎn)屬于中遠和中化合股的房地產(chǎn)公司，隸屬于大集團，其采用的是開發(fā)與經(jīng)營分開的事業(yè)部式組織，其開發(fā)事業(yè)部北京地區(qū)采用的是項目經(jīng)理半負責制，營銷功能由北京營銷公司統(tǒng)一管理副總經(jīng)理（經(jīng)營管理）市場營銷部工程技術部審計監(jiān)督部人力資源部經(jīng)營管理部財務部房地產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部副總經(jīng)理（市場營銷）副總經(jīng)理（工程技術）財務總監(jiān)辦公室項目部項目公司控股公司參股公司中遠房地產(chǎn)考慮目前項目經(jīng)理成熟度后的項目經(jīng)理半負責制存量資產(chǎn)管理公司中介租賃銷售公司物業(yè)管理公司其它下屬公司經(jīng)營管理事業(yè)部公司本部基于總部定位、管控模式和xx的發(fā)展狀況，xx確定了對xx集團總部組織架構設計的指導原則

整合資源增強能力統(tǒng)一投融資與資金調(diào)度，整合研發(fā)資源、客戶資源、合作伙伴資源（包括供應商資源、媒介資源和建筑院等合作伙伴），充分利用集團整體的優(yōu)勢獲得最大化的收益未來的組織要解決總裁肩負的，本應由總部職能部門承擔的責任問題，逐步整合各項目的能力形成總部的能力，同時加強整個集團層面專業(yè)能力建設，提高集團核心競爭力統(tǒng)一標準有效復制

信息暢通有效監(jiān)控服務支持清晰權責避免震蕩制定統(tǒng)一標準和運營規(guī)則，建立統(tǒng)一的管理運營體系。包括產(chǎn)品的研發(fā)標準，客戶服務標準（包括售前和售后），媒體選擇標準，品牌推廣標準，技術管理