績效考核在實際工作中的應用一級

績效考核在實際工作中的應用摘要：隨著企業(yè)管理水平的提升，越來越多的人已經(jīng)意識到人力資源與現(xiàn)代企業(yè)的競爭優(yōu)勢之間的密切關系，意識到績效管理的重要性，并著手在績效管理方面做一些工作或者改變。然而，績效管理作為人力資源管理六大模塊之一，一直讓眾多HR頗為頭疼。怎樣選取考核方法？選取怎樣的考核方法？怎樣選取考核指標？怎樣制定考核標準？怎樣把握考核的尺度？……一個又一個的難題，不但難住了HR，同樣也考驗著直線經(jīng)理。怎么做到既使績效考核能夠客觀、公正的反映工作業(yè)績，同時能夠促進績效改善，最終實現(xiàn)組織目標，進而促進公司戰(zhàn)略目標的達成，都是績效管理工作中遇到的困惑和難點。在實際管理中，許多企業(yè)的績效考核都成了形式化，在考核的過程中沒有規(guī)范操作，從而沒有把績效考核的作用發(fā)揮出來。如何充分調動員工的積極性和凝聚力，則有賴于公正、公平、公開的績效考核機制的建立和完善，而平衡計分卡是值得在績效管理過程中被很好的應用。

引言談到績效管理，人們首先想到的就是對績效的評價。每到年底，各大公司都上演著驚人相似的一幕，那就是績效考評工作。HR的年底非常不輕松，瘋狂的訪談、各種民主測評、績效面談、工作溝通會、座談會等等，然后整理出一份像模像樣的人員履職情況匯報材料，根據(jù)材料內容，對極不稱職的干部進行崗位調整。每年都想大刀闊斧的修訂考核方案，但改來改去，最終還是換湯不換藥，久而久之，績效考核變成形式主義，像一場運動，風風火火地過去了。大多數(shù)企業(yè)績效管理工作都出現(xiàn)過這樣那樣的問題，為了拉開差距，進行強制分布，強行按照某個排序進行業(yè)績評估，這樣最終會導致什么，顯而易見。其實，從HR的角度講，好的績效考核體系可以為公司整體績效的提升和目標的實現(xiàn)的有力保障。所以在企業(yè)想要做大做強，追求精益管理的時候，建立完善的績效管理系統(tǒng)一定是首要解決的問題，平衡計分卡的四個一級指標為績效考核梳理出很清晰的思路，非常值得企業(yè)引入，但是首先要做的是建立績效考核的基礎，才能做好進一步的工作。以下結合這幾年HR管理經(jīng)驗，談談我對績效管理和平衡計分卡的認識。

第一章績效管理的基礎績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產經(jīng)營目標，運用既定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經(jīng)營活動的各級管理人員完成既定任務的工作業(yè)績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程?？冃Э己耸且豁椣到y(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等內容，其核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，而其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致。企業(yè)在推行績效管理時，一定是在有一定管理基礎的情況下，因為績效管理從體系的建立、到推行過程，都需要建立在該公司有成熟的組織文化、成熟的戰(zhàn)略管理（計劃管理），更重要的是得到高層管理者的重視和支持。具備管理基礎的同時，要開展基礎性工作，作為引入績效管理的前提條件，認真做好目標管理和工作分析，才不會讓績效考核在筑底時歪了根基。一、組織文化組織文化是指組織成員在長期的工作過程中形成的一致的價值觀和行事風格，可以說是組織成員的習慣。而績效考核的推進一定程度上會擾亂既定的習慣，觸碰一些人的利益，好的組織文化能夠使績效考核甚至其他管理方法順利引入、開展，而閉塞、落后的組織文化會阻礙此項工作的開展，即使開展了，也極有可能擱淺或者達不到預期的目標。應該建立怎樣的組織文化才能有利于績效考核工作的推進呢？首先，最好的文化一定是能夠成為一種長期導向，讓組織成員關注企業(yè)戰(zhàn)略及共同的愿景，共同為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而努力，而不是只關注短期內是否得到績效工資而已。其次，建立開放溝通的氛圍，為績效溝通、績效面談提供很好的基礎。再次，文化中應積極倡導接納、吸收先進思想、先進管理方式，關心員工的成長，不僅在技能方面，對其思想上的進步更加應該關注。最后，對于工作結果和工作過程孰輕孰重，應當有更加明確的導向，鼓勵怎樣的行為，不鼓勵怎樣的行為，都應該是清晰的，毋庸置疑的。二、戰(zhàn)略管理（計劃管理）績效管理系統(tǒng)是應該與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相聯(lián)系的。為了順利實施績效管理，企業(yè)不僅需要有戰(zhàn)略，必須確保戰(zhàn)略制定和實施的有效性。但是，企業(yè)的戰(zhàn)略往往比較神秘，一般管理者根本不清楚公司戰(zhàn)略是什么。人力資源管理在逐步被要求其具有戰(zhàn)略性時，廣大HR甚至不清楚戰(zhàn)略為何物，如何實施績效管理？因此，在實施績效管理時，必須讓戰(zhàn)略全員知悉，一個企業(yè)有明確的戰(zhàn)略目標，據(jù)此制作戰(zhàn)略地圖，將戰(zhàn)略層層分解，落實到各職能部門、生產單位，最終分解至崗位、個人，形成部門計劃、崗位計劃、個人計劃，進一步提取考核指標。根據(jù)戰(zhàn)略制定的計劃，直接關聯(lián)到提取KPI指標的戰(zhàn)略性、準確性、合理性、客觀性，而指標的確定更會直接影響到業(yè)績評價，即績效管理的有效性、真實性，進而對于績效管理結果的可用性、指導性產生最根本的影響。這樣才能讓績效管理擁有戰(zhàn)略屬性，在戰(zhàn)略層面上發(fā)揮其價值。三、高層管理者的重視與支持前文說到組織文化接納程度的重要性，這關系到是否能夠引進績效考核管理體系，而此項工作推進、實施一定要獲得高層管理者的重視與支持。我想內蒙大部分公司的人力資源部處境差不多，高管一邊要求HR管理部門要有戰(zhàn)略高度，另一邊又重實體企業(yè)輕管理部門，這樣人資在推動一些變革時，總顯得勢力單薄，力不從心，因此一定需要“借力”來完成此項工作。一般情況下，公司高管在大會小會上頻繁強調績效管理，并能夠正確闡述此項工作推動的必要性和未來可以產生的效果，給予必要的支持和授權，那么HR在推動時，就會比較順暢了。同時，HR要進行必要的培訓，讓大家知道基礎的方法，必要時借助外部的力量，進行專業(yè)輔導，在這個過程中要加強溝通，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，避免把“變革”搞成“運動”。四、目標管理企業(yè)的戰(zhàn)略、目標、愿景，一定也必須轉化為目標，對其進行有效的分解，落實到部門及個人，成為部門和個人的目標，管理者再對下屬的目標完成情況進行考核。目標管理的形式多樣，但萬變不離其宗，就是一種過程或者程序，由上下級共同確定，根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標確定在一定時間節(jié)點內的若干小目標，明確職責分工，并將這個過程和結果作為績效考核的依據(jù)甚至職務升遷的參考依據(jù)。目標的確定是目標管理最難也是最重要的一環(huán)。在設置目標時，如何判斷目標是否合理、恰當呢？恰當?shù)哪繕擞袔讉€明顯的特征：以最終結果描述目標；有明確的時間節(jié)點；有明確的任務節(jié)點，比如達到何種程度；以公司實際情況出發(fā)，切合實際的；盡可能做到可以量化、可評估等等。此外，還要做好目標的定期總結、評估、檢視，總結不足，在制定下一期目標時，有意識的規(guī)避上一期目標制定中的問題，比如時間節(jié)點過于緊迫、目標數(shù)量太多，或者在實現(xiàn)目標過程中發(fā)現(xiàn)了其他需要解決的棘手、耗時問題等等。五、工作分析績效考核是對崗位上的人進行業(yè)績評價，而崗位特點決定績效評估所采用的方式。崗位描述是設置績效考核指標的基礎，只有做好了崗位描述，崗位職責清晰，才可能提取準確的KPI指標。一定要梳理清楚各崗位的工作職責與工作任務、各項職責和任務的比重、與組織內外部及其他部門人員的關聯(lián)程度。通過工作分析，消滅組織內職責不清、流程混亂的狀況，建立在此基礎上進行目標管理、目標分解就會順理成章，不會有推諉扯皮的情況，在績效評估后，會減少矛盾。

第二章平衡計分卡績效是既應該包括工作的結果，同時也應該包括達成結果的過程中的關鍵性行為。因為工作性質決定，某些工作的結果并不明顯，作為管理者不能忽略下屬在實現(xiàn)目標過程中的付出，一味的追求結果，會帶來很多的負面效應，給管理造成不適，出現(xiàn)這樣那樣的問題，反而背離了績效考核的初衷，這就使對關鍵行為的評估尤為重要了。關鍵績效指標是一個標準體系，它應當是可以量化的，或者可以定性描述結果的。同時，關鍵績效指標一定是體現(xiàn)對組織目標的增值部分，與組織的戰(zhàn)略目標相關，是進一步的分解與細化。此所謂“關鍵”。企業(yè)在制定績效指標時，常常面臨一些問題，比如指標與公司戰(zhàn)略脫節(jié)，出現(xiàn)個人業(yè)績突出，但組織績效較差的局面；績效指標不能被量化或定性，缺乏可操作性，看似滿滿當當?shù)目冃Э己吮?，打分無從下手，往往變成形式主義；指標過多或過少，出現(xiàn)導向性不明確的情況，因為指標太多，不知道什么是重點。由于對于考核指標選取、指標關聯(lián)性等考慮不夠周全，導致指標有數(shù)量沒質量、關鍵指標不關鍵、指標獨立不關聯(lián)等等。很大一部分原因是因為在提取指標時沒有方向性，只管提取指標，后期又缺少對指標整合分類環(huán)節(jié)。而平衡計分卡很好的解決了這一問題。平衡計分卡設置了四個一級指標，財務、客戶、內部流程、學習成長，這四個指標以及指標之間相互驅動的關系體現(xiàn)了組織的戰(zhàn)略，并且通過這幾個方面實現(xiàn)指標與戰(zhàn)略目標密切相關的績效管理。更重要的是基本已將考核指標的分類建立起來了，我們要做的是根據(jù)這四個方向提煉指標、形成指標庫，在根據(jù)戰(zhàn)略、計劃進行抽取指標?？冃Э己丝偸钦f起來容易做起來難。一、財務指標財務指標主要關注怎樣達成企業(yè)經(jīng)營利潤目標。我們可以通過改善內部流程、持續(xù)學習保證成長、獲取內外部客戶的滿意，以此來提升財務指標的完成度?？梢哉f其他三個指標圍繞財務指標，最終是使企業(yè)獲利。二、客戶指標顧名思義，主要關注的是客戶滿意度的問題?，F(xiàn)有客戶對企業(yè)的產品、售前售中售后服務是否滿意。老客戶的保有率、新客戶開發(fā)等等，都會直接影響財務指標的完成度。三、內部流程指標所謂攘外必先安內，搞好自身建設、厲兵秣馬才能上陣打仗。內部流程是否順暢、工作職責是否明晰、各環(huán)節(jié)管理人員及崗位員工是否能夠各司其職，都會在企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的道路上發(fā)揮舉足輕重的作用。試想一個企業(yè)戰(zhàn)略做的再好，去實現(xiàn)他的人各種掉鏈子，想必距離戰(zhàn)略實現(xiàn)的路途還很遙遠。而這一指標，就是要明確在內部流程的各個環(huán)節(jié)上分別應當做到何種程度。四、學習與成長指標在企業(yè)經(jīng)營活動日趨平穩(wěn)后，要重點關注人員素質提升，這直接影響企業(yè)的后續(xù)發(fā)展動力和創(chuàng)新能力，而公司上下應該有共識，營造良好的學習成長氛圍，形成組織文化，明確員工需要具備哪些關鍵能力才能提升內部流程，從而實現(xiàn)客戶、財務指標。這四個指標，相互促進、相互制約，只有齊頭并進才能完成最好的輸出。從下圖可見，一個體系的績效考核指標一定是相互關聯(lián)的，以此達到相互促進，讓被考評的人可以同時關注四項指標，而不是僅僅盯著財務指標情況。

第三章KPI指標的設定將平衡計分卡應用到績效管理中，針對每個崗位圍繞增值輸出進行合理的KPI指標設定，這是卓越績效管理最關鍵的部分。下面結合實際工作情況，探討一下如何設定KPI指標：一、確定工作輸出個人的工作目標時通過組織總體戰(zhàn)略目標分解而來的，因此首先要明確組織的目標和其所在部門的目標。需遵循幾個原則：1、輸出與組織目標相一致原則；2、輸出與客戶需求相一致原則；3、輸出以結果形式或關鍵過程行為為準，即指標可量化或定性原則；4、指標在整體績效中權重分配合理原則。二、建立評價指標確定工作輸出后，需要確定如何衡量各項工作輸出的質量。在選取指標時，盡量選擇可以量化的，這樣能保證在考核時用數(shù)據(jù)說話，盡可能規(guī)避調人為因素。但是實際工作中，難免有一些工作是不可能被量化的，比如職能部門，它沒有辦法像生產單位那樣拿產量、優(yōu)級品率、合格品率來說話，更多的定性指標，讓對職能部門的考核顯得不那么嚴謹，定性的指標很難做到像定量的指標那樣有說服力。所以在選取KPI指標時，要遵循SMART原則，設定指標一定是具體的，能夠切中目標，適度細化過，符合實際情況的；指標一定是可以度量的，可被量化或者可被明確定性的；指標一定是切合實際，在合理時間節(jié)點通過付出努力可以實現(xiàn)的；指標一定是現(xiàn)實的，不能虛無縹緲、遙不可及；在完成時間上可以度量的，不能是無限期的目標，這樣的話需要將長期目標劃分成若干個階段目標，逐步達成。三、設定評價標準首先澄清兩個概念，指標是從哪幾個方面來考核工作輸出，而標準是指各個指標需要達到怎樣的水平。比如考核生產單位，指標設定為質量和產量，考核質量標準是優(yōu)級品率達到98%，考核產量的標準是平均日常達到980噸。在設定指標評價標準時，須明確分出幾個等級，這樣做能夠讓被考核者清晰的知曉自己的奮斗目標，設定相應的標準，基本標準，即被考核者的績效滿足基本的工作要求；卓越標準，即被考核者作出計劃值之上的輸出，遠超期望值。比如我們設定四個等級：及格、達標、最優(yōu)、卓越，四個等級分別對應不同的評價標準、分值、績效工資，被考核者通過努力，滿足基本要求，即判斷為及格，分值為60，績效工資不獎不罰；微超基本要求，各項參數(shù)完成計劃值的110%，分值為100，績效工資獎勵10%；超出基本要求，各項參數(shù)完成計劃值的130%，分值為130，績效工資獎勵30%；遠超基本要求，各項參數(shù)完成計劃值的160%，分值為160，績效工資獎勵60%。在設定標準時需注意，各標準的計劃值是否合理，定的低了全部是卓越，定的高了，目標成了空中樓閣，明知達不到就不去盡心追趕，反而會挫敗大家的進取心。四、審核KPI指標無論是新引入績效管理的企業(yè)還是績效管理改革的企業(yè)，在重新確定考核指標及標準后，都必須在運行過程中對指標進行審核，以確保KPI指標是否能夠全面、客觀的反映被考核者的工作績效，同時需考量這樣的指標考核的難易程度，是否便于操作。需從以下幾個方面來對指標進行審核：1、工作輸出是否為目標產品我們在設定KPI指標時主要考核的就是與工作目標相關的最終結果，在有結果可以界定的時候，盡量不去糾結過程的細節(jié)行為。2、KPI指標是否可以證明和觀察KPI指標結果的可取性，可以有相關數(shù)據(jù)佐以證明指標完成情況。3、SMART原則下的指標評價結果是否一致遵循SMART原則選取的KPI指標，有清晰的評價標準，多個考核者在此基礎上進行考核打分，結果應當一致，如果不一致，說明考核有操作空間，對導致考核結果失真。4、KPI指標是否能夠綜合評價被考核者工作業(yè)績須關注KPI指標是否能夠全面的概括被考核者工作目標的主要方面，是否具有代表性。5、指標設定是否遵循平衡計分卡的四個一級指標分類比如是否將財務指標與被考核者掛鉤，客戶的滿意度和學習成長是否被關聯(lián)到個人業(yè)績中。6、是否有可能達成卓越標準設定標準時一定要本著合理的原則出發(fā)，尤其在設定高績效標準時，切勿定的高不可攀，可以讓極少數(shù)人達到卓越，進而刺激其他被考核者追趕卓越標準。

第四章績效管理的實施過程之績效面談在此，我更加想說的是績效面談的問題。很多企業(yè)會忽視這一環(huán)節(jié)，主管人員不重視或缺乏技巧，都會給被考核者帶來很不好的反饋，甚至會一定程度上導致人員流失。首先，面談是為了讓被考核者改善績效，而不是簡單的訓誡或者鼓勵。我們要搞清楚績效面談的目的是什么；1、就被考核者工作表現(xiàn)達成一致的意見需要面對面，開誠布公的溝通，實際工作中出現(xiàn)下屬對于上級評價不置可否的情況，不服氣、不認同，更加不知道自己哪里做錯了，為什么被考核、被扣分。2、褒優(yōu)貶劣讓員工認識到自己的優(yōu)勢和劣勢，給予優(yōu)勢充分的肯定，鼓勵不斷精進，指出劣勢和不足，幫助其改正。3、制定績效改善計劃必要時，上級要對下屬的績效改進作出合理的計劃或提出明確的改善意見，幫助其逐步完成業(yè)績提升。4、面談需明確績效改善列入下期考核項目敦促其提升績效，同時也是遵循了考核跟蹤的原則，發(fā)現(xiàn)問題到解決問題，最終跟蹤問題解決情況。個人認為，做好績效面談是高情商的一種表現(xiàn)，怎么樣通過面談能夠使雙方意見一致，并能夠讓被考核者心悅誠服的去主動改善績效，這需要非常強大的溝通能力和靈活的溝通技巧。在做績效面談時，要注意幾個問題：1、面談時間的問題選擇雙方都有空的時候，一般情況下主管會選擇自己閑的時間來找下屬面談，這時也要注意盡量躲開下屬比較忙的時候，這樣至少不會在一方趕時間的情況下，倉促完成面談。有些領導喜歡臨下班找員工談話，這其實是非常糟糕的決定，也會給面談失敗埋好伏筆。2、面談地點的選取最好不選擇在辦公室，找一個適合聊天的地方，不會被外界打擾，此時消除職務高低，平等開放的交流。3、面談前準備很多面談搞得像博弈，在你來我往的討論過程中，主管最好做足準備，被下屬問懵了可就慘了。一定在面談前仔細的看看下屬的工作完成情況，向其客戶和其他關聯(lián)人員問問下屬情況，以便更加充分地了解下屬的績效信息。4、做好傾聽者在面談過程中，不能是主管單方面的指責、訓誡，需要給下屬表達自己的機會，這個時候多聽、多觀察、多讓下屬表達意見，會給接下來的面談順利開展做好鋪墊，否則不是又下屬愿意跟你面談。5、建立和維護彼此的信任在面談開始前，花一些時間談論輕松地話題，拉近彼此之間的距離，促進彼此間的信任，讓下屬放下防備心，能夠坦誠的交流。6、避免對立和沖突如果主管不想繼續(xù)聘用面談者，大可以引發(fā)對立沖突，如果主管是本著想幫下屬改善績效，就要控制好談話的節(jié)奏和情緒，不讓沖突發(fā)生。換位思考不管在什么情況下都是必要的。試著站在員工的角度上去想想，適當?shù)某姓J自己管理的不足，虛心的接收員工的建議等等。7、對事不對人，集中到績效上，而不是性格上之所以是績效面談，內容盡量與工作、績效相關，如果確實是因為某些性格特征導致的，那還是要明確指出來的。8、有肯定有否定，有批評有鼓勵雖然面談時講的都是過去，但主管要著眼于未來，給予下屬鼓勵和認可，一味的打壓只會破壞工作氛圍，讓人對工作產生厭惡。主管帶著飽滿的情緒面談，一定程度上會感染下屬，提出不足，幫助其改善，適當?shù)墓膭?，讓下屬待著積極、愉悅的心情和充足的干勁投入接下來的工作，以積極的方式結束面談。

結語HR常常把績效考核掛在嘴邊，對其又愛又恨，愛它是因為知道它能幫助我們做什么，知道它確實能夠提升人力資源管理水平，恨它是因為做起來真的太難。且不說具體實施，單是指標設定、標準設定就夠HR們忙乎一陣子的，而在此過程中，忽略哪一個環(huán)節(jié)，都有可能讓績效管理成為形式主義，所有努力打回原形。都說HR部門是最愛折騰的部門，天天想著怎么操磨其他部門，如何讓非HR的人力資源管理部門真正意識到人力資源管理的重要性，將直接影響整個企業(yè)人力資源管理的水平。畢竟人力資源管理不是人力資源部一個部門的事情。績效考核作為先進的管理方法，尤其是平衡計分卡的應用，會給企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標推波助瀾，企業(yè)需要這樣先進的管理方法去不斷提升管理水平，如此才能在行業(yè)中立于不敗之地。參考文獻：(1)武欣，《績效管理實務手冊》，機械工業(yè)出版社，2005年出版。(2)趙曙明，《人力資源管理研究》，中國人民大學出版社，2001年出版（3）賈曉輝，《人力資源管理理論與實務》，中國國際廣播出版社，2004年出版目錄目錄TOC\o"1-2"\h\z\u第一章總論 41.1項目概況 41.2編制依據(jù) 51.3項目建設內容及規(guī)模 51.4項目投資概算及資金籌措 141.5產品方案 151.6原材料及動力 161.7主要技術經(jīng)濟指標 171.8項目實施進度 181.9研究結論 18第二章項目建設背景和必要性 192.1項目建設背景 192.2項目建設必要性 20第三章市場分析和預測 223.1市場現(xiàn)狀 223.2**縣市場 233.3全國市場 233.4雞肉市場分析 243.5雞蛋市場分析 243.6有機肥市場分析 243.7銷售預測 25第四章項目區(qū)概況 264.1項目區(qū)基本情況 264.2項目區(qū)畜牧業(yè)生產現(xiàn)狀 274.3水、電、路、通訊、技術等條件 27第五章項目建設方案 295.1項目建設原則 295.2項目設計依據(jù)的規(guī)范與規(guī)程 295.3項目設計方案 305.4工程設計標準 335.5技術標準 365.6設備選型 53第六章消防安全 576.1消防依據(jù) 576.2消防工作程序 576.3消防安全流程 59第七章節(jié)水與節(jié)能 607.1節(jié)水工程與科技措施 607.2養(yǎng)殖節(jié)能措施 617.3飼料加工節(jié)能措施 617.4電氣節(jié)能措施 627.5減排 62第八章環(huán)境影響和保護措施 638.1環(huán)境保護依據(jù) 638.2項目區(qū)環(huán)境現(xiàn)狀 638.3環(huán)境影響評價 648.4工程環(huán)境保護措施 648.5“三廢”處理措施 658.6環(huán)境影響綜合評價 65第九章項目組織管理 679.1基本思路 679.2組織管理 679.3施工組織及質量管理 689.4建設及運作方式 69第十章招投標方案 7010.1項目招標執(zhí)行文件及標準 7010.2項目招標范圍、組織形式及方式 7010.3招投標組織 71第十一章建設實施進度安排 7311.1項目建設期 7311.2項目建設進度安排 73第十二章投資估算和資金籌措 7412.1投資概算 74H