醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃高偉分析

醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃高偉分析第一節(jié)

醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略及其規(guī)劃一、戰(zhàn)略的概念戰(zhàn)略一詞，源于希臘語,其含義是指“將軍指揮軍隊的藝術(shù)”?！俄f氏新國際英語大詞典》：戰(zhàn)略是“軍事指揮官克敵制勝的科學(xué)與藝術(shù)”?！秾O子兵法》：“夫未戰(zhàn)而妙算勝者，得勝多也；未戰(zhàn)而算不勝者，得勝少也。多算勝，少算不勝，而況不算乎！吾以此觀勝負矣！”《簡明不列顛百科全書》戰(zhàn)略是“在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達到目的的科學(xué)與藝術(shù)”。一、戰(zhàn)略戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)毛主席：在戰(zhàn)略上藐視敵人，在戰(zhàn)術(shù)上重視敵人。帝國主義和一切反動派都是紙老虎敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追集中優(yōu)勢兵力，各個殲滅敵人戰(zhàn)略：方向性、宏觀、全局性、穩(wěn)定性戰(zhàn)術(shù)：操作性、微觀、局部、靈活性營銷中的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)

戰(zhàn)略營銷計劃在分析當(dāng)前最佳市場機會的基礎(chǔ)上提出其目標市場和價值建議戰(zhàn)術(shù)營銷計劃描繪一個特定時期的營銷戰(zhàn)術(shù)，包括產(chǎn)品特征、促銷、商品化、定價、銷售渠道和服務(wù)二、企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，它是以企業(yè)的使命為指導(dǎo)，選擇企業(yè)將要進入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，達到合理利用企業(yè)資源，使企業(yè)的各項業(yè)務(wù)相互支持、協(xié)調(diào)配合的總體安排?？傮w戰(zhàn)略的任務(wù)是明確企業(yè)應(yīng)在哪些領(lǐng)域開展經(jīng)營活動；其主要內(nèi)容是經(jīng)營范圍的選擇和資源的合理配置。三、醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C供應(yīng)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略人事戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略

公司級戰(zhàn)略事業(yè)層級戰(zhàn)略職能層級戰(zhàn)略（一）公司層級戰(zhàn)略確定企業(yè)的經(jīng)營活動領(lǐng)域，優(yōu)化和整合企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)。公司級戰(zhàn)略分為：擴張型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略。（二）事業(yè)層級戰(zhàn)略事業(yè)層級戰(zhàn)略是在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，研究一個特定戰(zhàn)略經(jīng)營單位的分戰(zhàn)略。事業(yè)層級戰(zhàn)略有：低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略。（三）職能層級戰(zhàn)略職能層級戰(zhàn)略是為貫徹實施公司戰(zhàn)略和事業(yè)層級戰(zhàn)略而研究、制定的某個具體職能管理的子戰(zhàn)略。職能層級戰(zhàn)略分為：產(chǎn)品戰(zhàn)略市場戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略人事戰(zhàn)略。四、醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略的特點1．全局性2．長遠性3．方向性4．抗爭性客觀性6.可調(diào)性五、醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程發(fā)展戰(zhàn)略計劃和形成行動方案提出與問題相關(guān)的戰(zhàn)略分析問題評估問題的重要性判斷問題六、醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略的作用戰(zhàn)略規(guī)劃營銷活動。統(tǒng)一協(xié)調(diào)營銷活動。合理配置營銷資源。動態(tài)適應(yīng)營銷環(huán)境。加倍提高營銷能力。第二節(jié)

醫(yī)藥企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程即戰(zhàn)略管理過程，是醫(yī)藥企業(yè)為了保持企業(yè)的目標與變化的環(huán)境之間的“戰(zhàn)略適應(yīng)”，而制定長期戰(zhàn)略所采取的一系列重大步驟。同花順理論----成君憶拿出一疊撲克牌(牌面上有各種漂亮的圖案)，把公司員工分成兩組，請A組每人從中選取自以為最好看的兩張；請B組每人選取兩張紅桃，并對點數(shù)作了明確的要求。最后，請兩組人員把牌亮出來。于是，出現(xiàn)了下面的結(jié)果：A組：黑桃2、方塊A、黑桃8、梅花Q、紅桃3……B組：紅桃A、紅桃K、紅桃Q、紅桃J、紅桃10……"發(fā)現(xiàn)問題了嗎?""兩組的結(jié)果是完全不同的，A組是一副雜牌，B組卻是一手紅桃同花順。為什么會這樣呢?這是因為，對于A組我沒有明確的指令，所以A組的人都是按照各自不同的審美觀念來選牌。我們不必評判他們的選擇孰優(yōu)孰劣，但很顯然，他們每個人的做法都是一種個人行為。個人行為與個人行為混合在一起叫什么?叫‘烏合之眾?！倏纯碆組，清一色的同花順，這才是組織行為。"“你能拿一副雜牌去打敗對手的同花順嗎？當(dāng)然不能。所謂世有三亡，以邪攻正者亡，以逆攻順者亡，以亂攻治者亡。如果公司的管理現(xiàn)狀不及時改變，恐怕會印證以亂攻治者亡這句哲言。"“如果公司處于A組狀態(tài)，這不是員工的過錯，而是決策層有問題。如果你想要得到一副同花順，必須達到兩個條件：第一，決策層一定要思路清晰；第二，要給員工發(fā)出明確的指令。否則，員工們要么茫然失措，要么自行其是，就像剛才的游戲一樣，形成一手雜牌。"一、確定企業(yè)任務(wù)使命（一）使命含義：反映企業(yè)目的，是對企業(yè)是干什么的、應(yīng)該是怎樣的，進行思考和解答。（二）界定企業(yè)使命時需要參考的因素：1．歷史和文化。2．所有者、管理者的意圖和想法。3．市場環(huán)境的發(fā)展變化。4．資源條件。5．核心能力和優(yōu)勢。（三）撰寫企業(yè)任務(wù)書的要求:貫徹市場營銷觀念切實可行鼓舞人心間接明確（四）企業(yè)任務(wù)書的組成1．活動領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)范圍市場范圍縱向范圍地理范圍2．主要政策對顧客的政策對供應(yīng)商的政策對經(jīng)銷商的政策對競爭者的政策對公眾的政策3．遠景4．發(fā)展方向案例：著名公司的企業(yè)使命波音：領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)，永為先驅(qū)；應(yīng)付重大挑戰(zhàn)與風(fēng)險；產(chǎn)品安全與品質(zhì)；正直與合乎倫理的業(yè)務(wù)寶潔：產(chǎn)品完美；不斷自我提高；誠實與公平；尊重與關(guān)心個人Sony:體驗以科技進步、應(yīng)用與創(chuàng)新造福大眾帶來的真正快樂；提升日本文化與國家地位；做先驅(qū)，不追隨別人，但是要做不可能性事情；尊重鼓勵每個人的能力和創(chuàng)造力案例：著名公司的企業(yè)使命摩托羅拉：“摩托羅拉的目標是為社會的需要提供好的服務(wù)，我們?yōu)轭櫩陀霉胶侠淼膬r格供應(yīng)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)；為企業(yè)的整體發(fā)展，我們必須作到這一點和贏得適當(dāng)?shù)睦麧?。我們也為我們的員工和股東提供機會以達到他們個人的合理的目標?！卑咐褐井a(chǎn)品與市場導(dǎo)向企業(yè)使命二、確定企業(yè)目標確定企業(yè)目標的內(nèi)容：利潤目標、市場目標、發(fā)展目標、社會目標制定企業(yè)目標的原則：層次化原則、定量化原則、可行性原則、一致性原則三、規(guī)劃醫(yī)藥企業(yè)投資組合(一)醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位劃分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位

就是企業(yè)值得為其專門制定一種經(jīng)營戰(zhàn)略的最小經(jīng)營單位。區(qū)分SBU的主要依據(jù)是各項業(yè)務(wù)之間是否存在共同的經(jīng)營主線，注意貫徹市場導(dǎo)向，保證切實可行。案例：維珍（Virgin）的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位維珍（Virgin）１９７２年成立于英國品牌旗下?lián)碛?00家私有公司跨越空運、服裝、化妝品、軟性飲料、計算機游戲、電信運營、電臺和電視臺、金融服務(wù)、唱片、婚慶商店甚至包括安全套等各行各業(yè)。（二）醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的特征有自己的業(yè)務(wù)。有共同的性質(zhì)和要求。擁有一定的資源，能夠相對獨立或有區(qū)別地開展業(yè)務(wù)活動。有其競爭對手。有相應(yīng)的管理班子從事經(jīng)營戰(zhàn)略管理工作。（三）醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營單位戰(zhàn)略規(guī)劃的過程內(nèi)部環(huán)境分析確定目標經(jīng)營單位任務(wù)分析外部環(huán)境分析形成戰(zhàn)略制定計劃執(zhí)行計劃反饋和控制SWOT分析（四）醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位評價波士頓咨詢公司（BCG）模式；通用電氣公司（ＧE）模式。1.波士頓矩陣法市場增長率

，指企業(yè)經(jīng)營單位所在的市場的年增長率。市場占有率，指企業(yè)經(jīng)營單位的市場占有率相對于最大競爭者的市場占有率的比率。

產(chǎn)品群現(xiàn)金流向圖（1）問題類業(yè)務(wù)具有較高的市場成長率和較低的相對市場占有率。企業(yè)必須認真考慮是否要對它進行大量投資使之成為“明星”業(yè)務(wù)，或者及時從“問題”中擺脫出來，放棄這類業(yè)務(wù)。（2）明星類業(yè)務(wù)是具有市場領(lǐng)先地位的業(yè)務(wù)，有較高的市場成長率。需要企業(yè)投入大量的現(xiàn)金來維持市場占有率。隨著市場增長速度放慢，這類業(yè)務(wù)有可能成為企業(yè)未來的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)。（3）現(xiàn)金牛類業(yè)務(wù)保持較大的市場占有率，這類業(yè)務(wù)能給企業(yè)帶來大量的現(xiàn)金。企業(yè)金牛類業(yè)務(wù)帶來的收入，用來支付當(dāng)前營銷管理活動各種費用，用來支持明星類和問題類業(yè)務(wù)的發(fā)展。（4）瘦狗業(yè)務(wù)是指市場成長率低、相對市場占有率也很低的業(yè)務(wù)。利潤很低甚至虧損，發(fā)展前途暗淡。狗類業(yè)務(wù)的存在必須有足夠的理由，如市場成長率可能回升、有可能重新成為領(lǐng)導(dǎo)者等。案例英特爾芯片中的秘密[1]由于占有大約75%的微處理器芯片市場，英特爾（Intel）公司具有規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢（比對手的單位成本低）和高額的利潤。結(jié)果，公司能夠按期得到開發(fā)新產(chǎn)品所需的資金。因為開發(fā)新的微處理器芯片所需投入增長速度很快，英特爾公司的競爭對手負擔(dān)沉重。按照行業(yè)專家的說法，設(shè)計奔騰芯片所需要的投資費用是50億美元。該數(shù)字是486芯片所需的5倍，386芯片所需的50倍。通常而言，工廠和成本每四年翻一番。案例英特爾芯片中的秘密[2]一些分析家說，英特爾到2000年會成為世界上最贏利的公司。他們估計那一年英特爾的年獲利會在80億至110億美元之間。事實上極少數(shù)公司能達到英特爾近5年平均37%的贏利增長速度。此外，公司管理層還認為，微處理器芯片不象商業(yè)圈中的其它產(chǎn)品那樣不堪一擊。

1965年，英特爾公司當(dāng)時的總裁戈登·摩爾有一項觀察：芯片上植入的晶體管數(shù)目大約每18個月翻一倍?，F(xiàn)在將它稱為摩爾定律。英特爾公司案例英特爾芯片中的秘密[3] 多數(shù)戰(zhàn)略都圍繞該定理展開。制造較小電路，這意味著芯片運算更快，耗能更少，更可靠，成本也更低。例如，IBM公司1981年首推的PC機上使用的是Intel8086芯片，而英特爾公司新P6芯片每100美元的花費所獲得的計算能力是8086芯片的254倍。2.通用電氣公司法美國通用電氣公司的方法是采用多因素業(yè)務(wù)組合矩陣法簡稱“GE”法2.通用電氣公司法企業(yè)對每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，還從市場吸引力和業(yè)務(wù)優(yōu)勢兩個方面進行評估。市場吸引力取決于市場大小、年市場增長率、歷史的利潤率等。競爭能力由該單位的市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、分銷能力等因素決定。GE分析模型發(fā)展策略維持策略收割/放棄策略GE分析模型高中低市場吸引力強競爭中能力弱放棄在賺錢機會最小時售出降低固定成本同時避免投資設(shè)法保持現(xiàn)有收入在大部分獲利部門保持優(yōu)勢給產(chǎn)品線升級盡量降低投資固守和調(diào)整設(shè)法保持現(xiàn)有收入集中力量于有吸引力的部門保存防御力量有些發(fā)展或縮減尋早風(fēng)險小的發(fā)展辦法，否則盡量減少投資，合理經(jīng)營選擇或設(shè)法保持現(xiàn)有收入保護現(xiàn)有計劃在獲利能力強、風(fēng)險相對低的部門集中投資選擇發(fā)展在最有吸引力部分重點投資加強競爭力提高生產(chǎn)力加強獲利能力有選擇發(fā)展集中有限力量努力克服缺點如無明顯增長就放棄投資建設(shè)向市場領(lǐng)先者挑戰(zhàn)有選擇加強力量加強薄弱地區(qū)保持優(yōu)勢以最快可行的速度投資發(fā)展集中努力保持力量強中弱高中低市場吸引力GE模型戰(zhàn)略業(yè)務(wù)優(yōu)勢專家妙論你若不動就不可能摔跤。若絆倒了，作出的決定失敗了，就該趕快行動去改變它。即使是這種情況也比呆在那兒不動好。

—可口可樂公司總裁兼首席執(zhí)行官羅伯托·高杰塔（五）醫(yī)藥企業(yè)業(yè)務(wù)構(gòu)成戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略：常用于問題類業(yè)務(wù)維持戰(zhàn)略：常用于現(xiàn)金牛類業(yè)務(wù)收割戰(zhàn)略：用于現(xiàn)金牛類、問題類和瘦狗類業(yè)務(wù)放棄戰(zhàn)略：用于問題類和瘦狗類業(yè)務(wù)四、規(guī)劃醫(yī)藥企業(yè)成長戰(zhàn)略設(shè)計成長戰(zhàn)略的思路首先，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)尋找進一步發(fā)展的機會；然后，分析建立和從事某些與目前業(yè)務(wù)有關(guān)的新業(yè)務(wù)的可能性；最后，考慮開發(fā)與目前業(yè)務(wù)無關(guān)、但是有較強吸引力的業(yè)務(wù)。（一）密集型成長

（IntensiveGrowth）現(xiàn)有新產(chǎn)品市場原有新（二）一體化成長

供應(yīng)商企業(yè)批發(fā)商零售商顧客水平一體化后向一體化前向一體化前向一體化競爭者（三）多元化成長

現(xiàn)有新市場技術(shù)現(xiàn)有新第三節(jié)

醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃明確業(yè)務(wù)單位任務(wù)內(nèi)外環(huán)境分析設(shè)定經(jīng)營目標制定經(jīng)營戰(zhàn)略制定并執(zhí)行計劃反饋與控制修正公司營銷過程1）分析市場機會2）決定市場。STP戰(zhàn)略：市場細分

、市場選擇

、市場定位

。3）發(fā)展市場營銷戰(zhàn)略。它包括兩項基本決策：市場營銷組合、市場營銷預(yù)算。4）實施市場營銷活動營銷管理的一般過程分析市場機會目標市場戰(zhàn)略市場細分目標市場市場定位管理營銷活動營銷計劃營銷組織營銷執(zhí)行營銷控制設(shè)計營銷策略營銷組合營銷預(yù)算明確經(jīng)營目標第四節(jié)

醫(yī)藥市場營銷組合4P4C4R市場營銷組合的演變4P組合產(chǎn)品(Product)價格(Price)促銷(Promotion)地點(Place)

4C組合對顧客的成本

便利

溝通

顧客需要與欲望

市場營銷組合的演變4R組合

（回報）

（反應(yīng)）

（關(guān)系）

（關(guān)聯(lián)）市場營銷組合的演變一、市場營銷組合的概念市場營銷組合最先由美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授鮑敦于1964年提出。是指企業(yè)可以控制的、用來影響市場需求的各種市場營銷因素和手段的綜合運用與最佳組合。麥卡錫4P：產(chǎn)品

、價格、分銷

和促銷

二、市場營銷組合的特點醫(yī)藥市場營銷組合式企業(yè)可控因素的組合市場營銷組合是多層次的組合市場營銷組合是動態(tài)的組合市場營銷組合是整體的組合三、市場營銷組合的作用是企業(yè)制定營銷戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是應(yīng)付競爭的有利手段市協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門工作的紐帶有助于合理分配營銷費用案例

“芝麻開門”打造

品牌新傳奇[1] “芝麻開門”品牌在上海2001年國際服裝文化節(jié)國際童裝設(shè)計大賽中，從眾多國內(nèi)外童裝品牌中脫穎而出，榮獲惟一金獎。新聞媒體在當(dāng)時雖然鮮有報道，但在服裝圈還是引起了不小的震動，因為“芝麻開門”品牌定位在10~16歲少年段的中高檔休閑服飾。專為這個年齡層服務(wù)的品牌服裝，在這以前的國內(nèi)市場是完全空白的。

在上海國際服裝文化節(jié)上，“