中國電力組織管理診斷報(bào)告

機(jī)密中國電力科學(xué)研究院

組織管理診斷報(bào)告優(yōu)秀企業(yè)的解決方案項(xiàng)目進(jìn)程第1-4天08/28-08/31第5－7天09/01-09/03第8-9天09/04-09/05第10-12天09/06-09/08項(xiàng)目啟動資料搜集內(nèi)部研討發(fā)放、回收職位說明書勾畫業(yè)務(wù)流程內(nèi)部研討職位說明書中期報(bào)告匯報(bào)、定稿確定下階段計(jì)劃訪談階段中層訪談：84人次高層訪談：5人次；電話訪談：30人次共計(jì)：119人次撰寫報(bào)告高層訪談：15人次；中層訪談：18人次電話訪談：23人次共計(jì)：56人次匯報(bào)第30－30天09/26-09/26中、高層交流問卷設(shè)計(jì)問卷發(fā)放問卷分析第13-29天09/09-09/25撰寫報(bào)告補(bǔ)訪內(nèi)部研討、匯報(bào)中層管理者訪談資料搜集整理導(dǎo)讀組織總論計(jì)劃資源浪費(fèi)協(xié)調(diào)總結(jié)控制19551985年份建所健康發(fā)展改革奮進(jìn)197719661960文革中電發(fā)展階段回顧初步發(fā)展蘇聯(lián)幫助下建所，建立相關(guān)專業(yè)從仿制到立足國內(nèi)的轉(zhuǎn)變破壞嚴(yán)重，科研工作艱難推進(jìn)以科研為中心有選擇地生產(chǎn)，增加收入，彌補(bǔ)經(jīng)費(fèi)不足科研開發(fā)、規(guī)?；a(chǎn)、創(chuàng)匯、技改躍上新臺階計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變19982000受金融危機(jī)影響有所滑坡，2000年后好轉(zhuǎn)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，中電直線職能式的組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)了當(dāng)時(shí)穩(wěn)定的環(huán)境和企業(yè)辦社會等特點(diǎn)外界環(huán)境穩(wěn)定任務(wù)以計(jì)劃的方式下達(dá)收入以科研經(jīng)費(fèi)劃撥企業(yè)辦社會所首長所辦公室機(jī)動處行政笠財(cái)務(wù)科房產(chǎn)科衛(wèi)生科食堂科幼兒園行政處一車間二車間五車間七車間機(jī)動科檢驗(yàn)科政治處器材處技術(shù)處計(jì)劃科材料科配件科干部科組織科宣傳科保衛(wèi)科計(jì)劃科標(biāo)準(zhǔn)化科教育科檔案資料科一室二室四室五室八室九室十四室十五室十六室二十一室二十二室二十三室二十五室二十六室二十七室1965年組織結(jié)構(gòu)圖基層單位只接受上級分派下來的任務(wù)，沒有自己獨(dú)立的業(yè)務(wù)，是典型的直線職能式組織自改革開放以來，中電的外部環(huán)境已發(fā)生了根本性變化1977年底，中電的八項(xiàng)任務(wù)作了修訂，在科研的基礎(chǔ)上，有選擇地生產(chǎn)一些高質(zhì)量的材料和儀器，增加收入，彌補(bǔ)技術(shù)改造費(fèi)用不足，并逐步向科研費(fèi)用自給自足的方向發(fā)展國家不再全包中電的生存和發(fā)展，需要培養(yǎng)自我生存能力軍轉(zhuǎn)民的大政策經(jīng)濟(jì)形態(tài)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向商品經(jīng)濟(jì)、市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，1992年正式提出市場經(jīng)濟(jì)國家對科研院所的管理方式發(fā)生了根本的轉(zhuǎn)變，生存和發(fā)展不再以上級的計(jì)劃任務(wù)為基礎(chǔ)，而要依靠自身的實(shí)力和活力獲取機(jī)會環(huán)境變化“適者生存”，中電順應(yīng)環(huán)境變化逐步調(diào)整著自身的組織結(jié)構(gòu)，在傳統(tǒng)直線職能式的基礎(chǔ)上，已揉入了一定事業(yè)部式管理模式財(cái)務(wù)部審計(jì)監(jiān)察部第二十八研究室第一研究室第三研究室第四研究室第五研究室第六研究室第九研究室第十一研究室第十二研究室第十四研究室第十五研究室第二十一研究室第二十二研究室第二十三研究室第二十五研究室科研試驗(yàn)廠科技委開發(fā)副院長物資供應(yīng)部總工程師科技發(fā)展部條件保障副院長條件保障部保衛(wèi)保密部計(jì)量中心紀(jì)委退休辦離管處團(tuán)委人力資源部宣傳文化部組織部技改辦非金屬科研副院長工會檔案中心外事辦法律顧問室黨委副書記院部管理副院長工會主席黨辦科技委主任質(zhì)量管理部標(biāo)準(zhǔn)化中心﹝產(chǎn)品發(fā)展部熔鑄中心人力資源副院長黨委書記黨委副書記二級核算單位從事科研、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售，作為利潤中心，實(shí)際上是事業(yè)部式的管理方式，但二級核算單位的部分職能如營銷、采購等業(yè)務(wù)又被職能化到職能部門進(jìn)行管理。整個(gè)過程是在探索中前進(jìn)，一直沒有進(jìn)行詳細(xì)的職能分析和組織結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)性調(diào)整，職能分布還存在一些不合理的地方生產(chǎn)科研銷售第二研究室后勤服務(wù)集團(tuán)院長直線職能式與事業(yè)部式各具優(yōu)缺點(diǎn)，二者的混和式組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)階段較為合適的選擇直線職能式事業(yè)部式所適應(yīng)的環(huán)境較低的不穩(wěn)定性中度到高度的不確定性、變化性優(yōu)勢鼓勵部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)促進(jìn)深層次技能提高促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)在小到中型規(guī)模下最優(yōu)一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時(shí)最優(yōu)適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的適度變化由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)，從而實(shí)現(xiàn)顧客滿意跨職能的適度協(xié)調(diào)使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客在產(chǎn)品較多的組織中效果更好決策分權(quán)劣勢對外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢可能引起高層決策堆積、層級超負(fù)荷導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新導(dǎo)致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)對組織目標(biāo)的認(rèn)識有限失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)失去了深度競爭和技術(shù)專門化產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難但混合式組織結(jié)構(gòu)在中電長期整合的不徹底性，為中電的組織管理帶來了一系列的問題……職能部門B院職能部門、二級核算單位各自的職責(zé)是什么，二者之間是以什么關(guān)系運(yùn)行，各自扮演什么角色，都沒有清晰的界定，部門間的分工也不清楚，造成運(yùn)行不暢職能部門A職能部門X二級單位2二級單位1二級單位N……權(quán)責(zé)劃分問：你認(rèn)為中電長遠(yuǎn)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)來自哪些方面？資料來源：調(diào)查問卷導(dǎo)讀組織總論計(jì)劃資源浪費(fèi)協(xié)調(diào)總結(jié)控制組織是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)對資源的一種系統(tǒng)性安排組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是員工在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，以及比例和關(guān)系各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu)各管理部門的構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu)各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)含義的三個(gè)方面職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)從組織結(jié)構(gòu)角度分析，組織設(shè)計(jì)涉及權(quán)責(zé)匹配、職能分工、指揮、管理規(guī)范等方面勞動分工統(tǒng)一指揮職能設(shè)計(jì)橫向協(xié)調(diào)管理規(guī)范職權(quán)和職責(zé)管理跨度復(fù)雜性：組織分化的程度正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度集權(quán)化：決策制定權(quán)力的分布涉及因素部門化它強(qiáng)調(diào)的原則包括目標(biāo)突出性、一致性、統(tǒng)一性，管理界定層次性、有效性，責(zé)權(quán)利相匹配……基本原則任務(wù)目標(biāo)精干高效分工協(xié)作統(tǒng)一指揮執(zhí)行監(jiān)督相結(jié)合責(zé)權(quán)利相結(jié)合有效幅度集分權(quán)相結(jié)合穩(wěn)定適應(yīng)相結(jié)合協(xié)調(diào)控制競爭優(yōu)勢各種資源組織結(jié)構(gòu)各項(xiàng)業(yè)務(wù)公司戰(zhàn)略三角組織結(jié)構(gòu)通過協(xié)調(diào)和控制實(shí)現(xiàn)對資源能力與各項(xiàng)業(yè)務(wù)的合理配置，從而取得組織的競爭優(yōu)勢。為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，有效的組織結(jié)構(gòu)需滿足一定的設(shè)計(jì)原則以實(shí)現(xiàn)中電中存在部分職能部門定位錯(cuò)位，將不承擔(dān)管理職責(zé)的部門設(shè)為職能管理部門，如標(biāo)準(zhǔn)化中心標(biāo)準(zhǔn)化中心標(biāo)準(zhǔn)建立流程標(biāo)準(zhǔn)化中心集團(tuán)公司各工廠、院所上報(bào)建設(shè)項(xiàng)目審批國防科工委各編寫單位組織主編單位開計(jì)劃會落實(shí)各主編單位組織課題組編寫初稿審核征求意見整理意見，完成送審稿審核開審查會提出修改意見再次確認(rèn)形成報(bào)批搞確定標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)化中心的主要業(yè)務(wù)是行業(yè)管理職能，從流程圖中可以看出，其服務(wù)的對象是行業(yè)內(nèi)各單位，而不是中電內(nèi)創(chuàng)造利潤的二級核算單位，按照貢獻(xiàn)分析法，標(biāo)準(zhǔn)化中心不應(yīng)該作為中電的職能部門又如航材中心航材中心的主要業(yè)務(wù)是行業(yè)管理職能，其服務(wù)的對象是行業(yè)內(nèi)各單位，而不是中電內(nèi)創(chuàng)造利潤的二級核算單位，按照貢獻(xiàn)分析法，航材中心是不應(yīng)該作為職能部門組織行業(yè)內(nèi)技術(shù)人員技術(shù)培訓(xùn)、考核和發(fā)證負(fù)責(zé)航空材料、熱工藝和理化測試行業(yè)管理負(fù)責(zé)各類辭書、手冊的編纂出版工作、材料體系的軟科學(xué)研究航材中心的主要職責(zé)在對外經(jīng)營管理職能和對內(nèi)生產(chǎn)管理職能方面存在不平衡，表現(xiàn)為對外經(jīng)營管理職能較弱經(jīng)營管理職能：協(xié)調(diào)組織內(nèi)部生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)活動與外部環(huán)境之間的關(guān)系，使之適應(yīng)市場需要和變化，提高組織適應(yīng)能力和競爭能力，保證經(jīng)濟(jì)效益長期穩(wěn)定增長的管理職能，是外向型職能，帶有較多的決策性生產(chǎn)管理職能：局限于組織內(nèi)部，按照既定的經(jīng)營決策和計(jì)劃組織組織內(nèi)部活動的管理，以提高生產(chǎn)效率、增加、提高質(zhì)量、降低消耗等為目標(biāo)，相對于經(jīng)營職能來說，屬于內(nèi)向的、執(zhí)行性的職能對外對內(nèi)科技發(fā)展部在型號項(xiàng)目方面有一定的對外公關(guān)行為，部分橫向課題基本上是課題組去爭?。划a(chǎn)品發(fā)展部的市場行為很少，營銷與銷售基本上是生產(chǎn)單位自己完成，產(chǎn)品發(fā)展部僅具有合同管理的職能職能部門之間橫向職責(zé)劃分不明確，導(dǎo)致部門間存在沖突，如產(chǎn)品發(fā)展部與科技發(fā)展部沖突必須要得到有效的管理，否則一個(gè)組織就會有可能不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)在中電，團(tuán)體間沖突主要表現(xiàn)為橫向沖突橫向沖突的解決方式是：合并與協(xié)調(diào)科技發(fā)展部與產(chǎn)品發(fā)展部的沖突是一種橫向的部門間的沖突科技發(fā)展部產(chǎn)品發(fā)展部目標(biāo)不同生產(chǎn)對科研的支持生產(chǎn)對科研的依賴有限的資金、物質(zhì)設(shè)備和人力資源技術(shù)依存性科研項(xiàng)目的取得和完成產(chǎn)品研發(fā)立項(xiàng)與產(chǎn)品營銷共享資源的爭奪部分職能部門管理者的管理幅度過小，出現(xiàn)職位虛設(shè)現(xiàn)象，有必要進(jìn)行合并管理原則一般認(rèn)為管理者的管理幅度不宜少于2人，否則等于職位虛設(shè)！管理幅度：一個(gè)管理者能夠有效地指揮下屬的人數(shù)黨辦主任干事1個(gè)人匯報(bào)書記（兼）1個(gè)人匯報(bào)副書記干事1個(gè)人匯報(bào)2個(gè)人匯報(bào)干事干事部長（審計(jì)）審計(jì)主管副部長（監(jiān)察）1個(gè)人匯報(bào)審計(jì)監(jiān)察部組織部紀(jì)委團(tuán)委黨辦干事部長按管理層次劃分，可分為決策層、管理層和作業(yè)層三個(gè)層次作業(yè)層管理層決策層決策層管理關(guān)系到組織的全局對上承擔(dān)執(zhí)行、協(xié)助和參謀的責(zé)任，對下發(fā)揮指導(dǎo)、服務(wù)和監(jiān)督的作用高層和中層所有要求都在這個(gè)層次上落實(shí)，是組織的生產(chǎn)現(xiàn)場管理層與作業(yè)層職責(zé)不清，有的管理層職責(zé)被放到了作業(yè)層，有的作業(yè)層的職責(zé)實(shí)際上是管理層在做在職能管理部門與業(yè)務(wù)部門的權(quán)責(zé)關(guān)系上，一些職能部門對二級單位的管理職能已由宏觀監(jiān)督服務(wù)的管理層深入到作業(yè)層面的操作范疇，如科技發(fā)展部一方面不利于調(diào)動二級單位的積極性和責(zé)任感，另一方面，職能部門所承擔(dān)的責(zé)任太大科技發(fā)展部研究室科研課題立項(xiàng)科研課題計(jì)劃科研課題進(jìn)度檢查科研過程管理科研經(jīng)費(fèi)的使用科研材料購買科研人員的崗貼、獎金科研協(xié)調(diào)科研課題歸檔審查科研申請準(zhǔn)備建議課題組成員組成較小權(quán)限的過程管理課題歸檔文件的撰寫課題歸檔文件的審查可以考慮將這些管理職能從科技發(fā)展部向研究室轉(zhuǎn)移又如計(jì)量中心，管理層職能與作業(yè)層職能的同時(shí)承擔(dān)，給中心自身工作帶來許多的問題對全院各單位計(jì)量器具的檢測外檢對全院各單位計(jì)量工作的統(tǒng)一管理初檢周檢計(jì)量政策、法律法規(guī)的宣傳貫徹計(jì)劃審批上帳、貼彩標(biāo)、排周期周檢任務(wù)的下達(dá)、數(shù)據(jù)庫維護(hù)追溯管理、周期管理狀態(tài)（ABC類、報(bào)廢、封存）變化管理原始記錄檔案管理院閑置計(jì)量器具的統(tǒng)一調(diào)配院計(jì)量人員管理型號計(jì)量管理自檢設(shè)備的管理最高計(jì)量器的管理設(shè)備（計(jì)量部分）驗(yàn)收中層管理職能作業(yè)職能現(xiàn)在這些職能全部放在計(jì)量中心，沒有將管理層職能與作業(yè)層職能分開計(jì)量中心主要職能管理人員只維護(hù)了計(jì)量中心的利益，而忽視了全院的利益；測定人員在管理費(fèi)用使用方面有不利于院方的問題；中心主任花在事務(wù)上的時(shí)間多，不利于計(jì)量技術(shù)的提高，計(jì)量管理和計(jì)量技術(shù)都難管理好；同時(shí)職能部門管理者與二級單位管理者存在兼崗現(xiàn)象，監(jiān)督、服務(wù)、操作職責(zé)由一人承擔(dān)物質(zhì)供應(yīng)部副部長兼任物質(zhì)庫主任，職能部門與二級單位職能不分業(yè)務(wù)達(dá)到經(jīng)濟(jì)的規(guī)模化，才適于職能化，物質(zhì)部副部長和庫主任由一人兼任，說明這個(gè)職位職責(zé)不清晰供應(yīng)和庫存如果不分開，有可能產(chǎn)生聯(lián)手損害院方利益的問題物質(zhì)供應(yīng)部部長稽核人員原材料復(fù)驗(yàn)貨運(yùn)管理人員地中衡保管員副部長（兼物質(zhì)庫主任）副主任自購物質(zhì)驗(yàn)收綜合主管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)主管物質(zhì)供應(yīng)部組織結(jié)構(gòu)圖適度的職能專業(yè)化分工，可以提高組織效率基本職能設(shè)計(jì)根據(jù)組織設(shè)計(jì)的相關(guān)變量，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模等特點(diǎn)加以調(diào)整，確定本組織應(yīng)具備的基本職能關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)根據(jù)組織的任務(wù)和戰(zhàn)略，在基本職能中找出實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略其關(guān)鍵作用的職能，如：質(zhì)量管理、研究開發(fā)、市場營銷、生產(chǎn)管理等關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)模式職能分解將確定的基本職能和關(guān)鍵職能逐步細(xì)化為兩級職能、三級職能等，從而為各個(gè)管理層次、部門、職務(wù)以至崗位規(guī)定相應(yīng)的管理職能職能專業(yè)化的作用：明確部門職責(zé)，提高管理效率職能專業(yè)化的原則：根據(jù)業(yè)務(wù)特征，梳理各項(xiàng)職能，在保證協(xié)調(diào)順暢的前提下設(shè)立專業(yè)職能部門，并保持動態(tài)調(diào)整，增強(qiáng)部門活力中電組織結(jié)構(gòu)中存在相近、相關(guān)職能分散，職能專業(yè)化優(yōu)勢沒有很好突出，資源浪費(fèi)、效率不高和效果不良的現(xiàn)象財(cái)務(wù)部審計(jì)監(jiān)察部物資供應(yīng)部科技發(fā)展部條件保障部保衛(wèi)保密部計(jì)量中心紀(jì)委退休辦離管處團(tuán)委人力資源部宣傳文化部組織部非金屬科研副院長陳祥寶工會院部黨辦標(biāo)準(zhǔn)化中心黨委書記、副院長劉井宏有關(guān)形象的工作內(nèi)容科技保密工作采購工作內(nèi)容人力資源管理技改辦檔案中心法律顧問室質(zhì)量管理部院長、黨委副書記葛子干總工程師吳學(xué)仁科技委黨委副書記宋京平工會主席賀書奎開發(fā)副院長張軍條件保障副院長于潔飛管理副院長李曉紅產(chǎn)品發(fā)展部科技委主任益小蘇外事辦如宣傳職能分散在四個(gè)部門分管宣傳文化部職能：報(bào)紙、簡報(bào)、櫥窗、電視院部職能：產(chǎn)品發(fā)展部職能：產(chǎn)品宣傳、企業(yè)形象科技發(fā)展部職能：企業(yè)形象、科研能力宣傳職能分散不利于部門的規(guī)?；毮芊稚⒁讓?dǎo)致協(xié)調(diào)成本增加，甚至產(chǎn)生部門間的矛盾內(nèi)部網(wǎng)、對外形象宣傳科技保密職能管理分散在科技發(fā)展部和保衛(wèi)保密部，職能管理流程中增加了不必要的步驟，且實(shí)際并未達(dá)到所需效果對外發(fā)表論文流程經(jīng)辦人主管領(lǐng)導(dǎo)科技部知識產(chǎn)權(quán)主管科技委保衛(wèi)保密部審核審核審核NNNYYY申請蓋章投稿對外發(fā)表論文的保密審核已經(jīng)在主管領(lǐng)導(dǎo)、科技部和科技委從技術(shù)上完成了，保衛(wèi)保密部只是蓋章，并無能力履行審核的職能物資供應(yīng)部與條件保障部間的采購職能存在一定程度的重疊，規(guī)?；少徯в冒l(fā)揮不充分副部長業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)主管416條保部部長副部長設(shè)備固定資產(chǎn)主管儀器改造主管設(shè)備改造主管進(jìn)口設(shè)備主管設(shè)備計(jì)劃主管設(shè)備購置主管條保部采購對象是設(shè)備，物質(zhì)供應(yīng)部采購的對象是原材料、器材，二者并無實(shí)質(zhì)性差異，按照分工專業(yè)化的原則，設(shè)備采購和物質(zhì)采購應(yīng)在同一部門···物質(zhì)供應(yīng)部部長綜合管理職能缺失將直接導(dǎo)致職能部門管理效應(yīng)發(fā)揮不足，如人力資源部考核、薪資職能缺位人力資源規(guī)劃甄選招聘解聘定向培訓(xùn)績效考評職業(yè)發(fā)展確定和選聘有能力的員工能適應(yīng)組織和不斷更新技能與知識的能干的員工能長期保持高績效水平的能干、杰出的員工環(huán)境環(huán)境職能缺失發(fā)揮不足使人力資源部從事的多為事務(wù)性工作，其人力資源規(guī)劃、員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等管理職能基本沒有發(fā)揮基本缺乏投入不足或效果不好現(xiàn)在的主要工作人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職業(yè)生涯設(shè)計(jì)招聘與培訓(xùn)薪酬與激勵設(shè)計(jì)績效考核人事檔案職稱評定工資管理勞動合同管理干部考核事務(wù)性工作，占據(jù)大量的時(shí)間和精力戰(zhàn)略性工作投入不足，也因此不能為領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略決策提供參考又如財(cái)務(wù)部缺失財(cái)務(wù)分析、資金籌措、投資管理、審計(jì)等財(cái)務(wù)管理職能部長出納報(bào)銷會計(jì)檔案管理會計(jì)工資核算會計(jì)銷售核算會計(jì)納稅管理會計(jì)稽核固定資產(chǎn)會計(jì)成本稽核會計(jì)成本預(yù)算會計(jì)總帳會計(jì)質(zhì)量成本會計(jì)預(yù)算會計(jì)融資會計(jì)投資會計(jì)綜合業(yè)務(wù)室成本管理室資金計(jì)劃室基層核算會計(jì)副部長1人5人2人1人1人臨時(shí)工2人1人1人1人1人1人1人1人1人1人資金計(jì)劃室的三個(gè)崗位職責(zé)只由一人承擔(dān)令其無法給高管提供更高層次院經(jīng)營管理的支持財(cái)務(wù)管理職能財(cái)務(wù)管理各職能具備的職責(zé)企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作財(cái)務(wù)審計(jì)稅務(wù)會計(jì)投資預(yù)算宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)測金融市場預(yù)測中電資金供需預(yù)測調(diào)度資金…...資金籌措計(jì)劃成本計(jì)劃資金需要量計(jì)劃利潤計(jì)劃…...費(fèi)用計(jì)劃調(diào)查投資環(huán)境制定投資報(bào)告分析投資效益投資事項(xiàng)處理…...匯總報(bào)表計(jì)帳職能對帳職能考核經(jīng)濟(jì)效益…...稅法分析掌握交稅納稅稅務(wù)效益分析稅務(wù)事項(xiàng)處理…...股權(quán)審計(jì)預(yù)算審計(jì)投資審計(jì)會計(jì)審計(jì)…...稅務(wù)審計(jì)注：表示財(cái)務(wù)部門現(xiàn)有職責(zé)因各種原因，個(gè)別部門職能弱化，如科技委科技委主任專職委員（4人）技術(shù)主管（2人）秘書(1人)副主任(兼職1人)副主任(1人)副主任(兼職1人)航材中心，非職能管理部門長期出差在外，一年有一半的時(shí)間不在院內(nèi)，且兼28室主任，不能有足夠的時(shí)間和精力開展科技委的工作94年改選后，一直沒有增選新的委員，委員會由53人減少至現(xiàn)在的15人，許多職能已無力承擔(dān)崗位設(shè)置：存在職能專業(yè)化分工過細(xì)、沒有體現(xiàn)職能設(shè)置的經(jīng)濟(jì)規(guī)模性，如條件保障部部長(劉屏)副部長(1人,李秉鐸)副部長(1人,吳振海)副部長(1人,賀靠團(tuán))設(shè)備固定資產(chǎn)主管（楊志琴）儀器改造主管（李波）設(shè)備改造主管（周宏明）進(jìn)口設(shè)備主管（于俊潔）廠房固定資產(chǎn)主管（王雁）基建規(guī)劃主管（張智勇）設(shè)備計(jì)劃主管（韓琪）設(shè)備購置主管（蔡連生）電氣監(jiān)理（胡海博、張斌—借調(diào)）技改措施主管（高澤）水暖監(jiān)理（趙君明）電力能源主管（榮立華）水暖能源主管（張志國）機(jī)械動力調(diào)度（王俊安）環(huán)保主管（梁若虹）技術(shù)安全主管（張少萍）特種設(shè)備主管（馬品闌）技安巡查員（田其昌----外借）土建監(jiān)理（王震宇）辦公室人員(1人，朱日旭)基層部門對條件保障部的工作滿意度調(diào)查崗位設(shè)置是以各崗位承擔(dān)的職責(zé)和職能專業(yè)化程度劃分,如設(shè)備類采購作為一類職能，可以設(shè)為一個(gè)崗位，同時(shí)根據(jù)工作量，一崗可多人；作為條件保障部各崗位設(shè)置是以設(shè)備或基建的細(xì)分類別，如有關(guān)設(shè)備細(xì)分為:進(jìn)口設(shè)備主管、設(shè)備計(jì)劃主管、設(shè)備購置主管、設(shè)備固定資產(chǎn)主管、設(shè)備改造主管……劃分過細(xì)，工作量不飽滿，進(jìn)口設(shè)備一年一般只有一次左右，但也設(shè)置一個(gè)崗位；資料來源：調(diào)查問卷崗位設(shè)置：又如外事辦外事辦主任譯審翻譯外遣員辦事員1人1人1人1人1人存在臨時(shí)性工作由經(jīng)常性崗位員工完成的問題，經(jīng)常性工作、臨時(shí)性工作對崗位設(shè)置、考核辦法、人員素質(zhì)要求不同。建議設(shè)1－2個(gè)經(jīng)常性崗位，其他設(shè)兼職崗位，臨時(shí)抽調(diào)人員來完成。資料來源：調(diào)查問卷您認(rèn)為外事辦應(yīng)該如何調(diào)整？崗位設(shè)置：再如檔案中心文書檔案科研檔案業(yè)務(wù)人員設(shè)備基建檔案管理人員檔案調(diào)撥人員檔案編研員中心主任（院部部長兼）科研檔案管理人員檔案資料員11221111領(lǐng)導(dǎo)助理1主要問題：崗位劃分過細(xì)；檔案有價(jià)值信息挖掘不夠。資料來源：調(diào)查問卷您認(rèn)為檔案中心應(yīng)該如何調(diào)整？崗位設(shè)置：人力資源部以“身份”管理出發(fā)，而非依據(jù)管理職能劃分崗位，造成管理?xiàng)l塊分割、各自為政的現(xiàn)象有的按管理對象劃分崗位，有的按業(yè)務(wù)職能劃分，多處出現(xiàn)一人多崗現(xiàn)象，說明崗位工作不飽滿，可以合并一些崗位干部管理工人管理工資管理人事勞資統(tǒng)計(jì)勞動組織人事檔案管理人事調(diào)配富余人員管理再就業(yè)管理研究生管理博士后管理崗位培訓(xùn)管理繼續(xù)教育副部長副部長1人1人1人1人1人1人1人1人1人部長1人崗位設(shè)置：質(zhì)量管理部的崗位設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，有的按管理對象類別設(shè)置，有的按業(yè)務(wù)管理流程設(shè)置，職責(zé)上有一定的重疊和雷同111副部長金屬主管非金屬主管質(zhì)量檢驗(yàn)主管質(zhì)量審核主管產(chǎn)品合格證主管11部長5個(gè)二級單位2個(gè)二級單位3個(gè)二級單位2個(gè)二級單位3個(gè)二級單位1111按業(yè)務(wù)管理流程進(jìn)行劃分按下屬單位類別劃分崗位設(shè)立時(shí)劃分的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，直接造成崗位職能有重復(fù)，在工作的協(xié)調(diào)上會由于這種重復(fù)帶來一些不必要的沖突質(zhì)量管理部組織結(jié)構(gòu)圖崗位設(shè)置：科技發(fā)展部存在因人設(shè)崗、一人兼多崗等現(xiàn)象重點(diǎn)型號副部長張慶玲部長(趙希宏，副總師兼)非金屬副部長何魯林工藝測試副部長(空缺，劉平部長助理)*綜合計(jì)劃主管（劉平----部長助理兼）#經(jīng)費(fèi)合同主管（羅輝）#獎金崗貼主管（羅輝）-綜合統(tǒng)計(jì)主管（羅輝）-技術(shù)主管（魏邵斌、蔡伯成、付洋、李謙、張焱、鄭詩建陸本立）-直九直十一冶金辦（陸本立----返聘）成果專利知識產(chǎn)權(quán)主管（申裕后+魏邵斌）文件資料主管（申裕后）重點(diǎn)型號辦（張焱、鄭詩建）-行政內(nèi)務(wù)主管（申裕后）*試樣加工測試主管（楊忠明+楊永安---返聘）*外協(xié)供方主管（楊忠明）*科技簡報(bào)聲像主管（李文林—返聘）副總工程師(5人)各類基金主管一人多崗，這幾個(gè)崗位可考慮合并同樣存在一人兼多崗現(xiàn)象沒必要作為常設(shè)機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)和鍛造副總師，屬因人設(shè)崗崗位設(shè)置：財(cái)務(wù)部綜合業(yè)務(wù)崗位劃分過細(xì)，預(yù)算、融資、投資崗位虛設(shè)部長出納報(bào)銷會計(jì)檔案管理會計(jì)工資核算會計(jì)銷售核算會計(jì)納稅管理會計(jì)稽核固定資產(chǎn)會計(jì)成本稽核會計(jì)成本預(yù)算會計(jì)總帳會計(jì)質(zhì)量成本會計(jì)預(yù)算會計(jì)融資會計(jì)投資會計(jì)綜合業(yè)務(wù)室成本管理室資金計(jì)劃室基層核算會計(jì)副部長1人5人2人1人1人臨時(shí)工2人1人1人1人1人1人1人1人1人1人資金計(jì)劃室的三個(gè)崗位職責(zé)只由一人承擔(dān)報(bào)銷會計(jì)：調(diào)查反映報(bào)銷業(yè)務(wù)每天只在上午辦理業(yè)務(wù)，從服務(wù)職能的發(fā)揮上分析，此崗工作安排時(shí)間不太便于二級核算單位業(yè)務(wù)的及時(shí)辦理；工資核算會計(jì)：每月在人力資源部遞交工資單后，進(jìn)行核算并付款，該崗業(yè)務(wù)每月集中進(jìn)行一次；檔案管理會計(jì)：目前由臨時(shí)工擔(dān)任此崗工作。該崗業(yè)務(wù)一般在一段時(shí)間帳務(wù)的累計(jì)下才會發(fā)生，并集中處理；崗位設(shè)置：宣傳文化部同樣存有崗位劃分過細(xì)的現(xiàn)象，同時(shí)形象宣傳崗位與其他部門崗位職能有重疊宣傳文化部部長1人電視新聞主管電視新聞編輯廣播新聞主管(兼理論宣傳主管）1人報(bào)紙1.4版編輯1人報(bào)紙2.3版編輯1人形象宣傳主管（兼電視新聞編輯）1人理論宣傳主管部長助理1人形象宣傳主管（兼電視新聞主管）1人不利于經(jīng)濟(jì)規(guī)?；桩a(chǎn)生部門間的矛盾科技部：企業(yè)形象、科研能力宣傳產(chǎn)品部：產(chǎn)品宣傳、企業(yè)形象院部：內(nèi)部網(wǎng)、對外形象宣傳院其他部門的宣傳職能部門崗位職能劃分過細(xì)建議一人多崗員工對宣傳文化部改革的看法資料來源：調(diào)查問卷崗位設(shè)置：工會中的圖書管理、俱樂部管理、消費(fèi)服務(wù)社崗位沒有實(shí)質(zhì)作用，崗位職能劃分過細(xì)主席副主席副主席組織美工、會計(jì)宣教及女工圖書管理員福利出納辦事員俱樂部管理文體文化館健身房消費(fèi)服務(wù)社1111111111非必要崗位與人力資源職能相關(guān)據(jù)訪談發(fā)現(xiàn)，這些設(shè)施很少能夠?yàn)槁毠ぬ峁?yīng)有的服務(wù)，可考慮由物業(yè)管理與團(tuán)委的活動相關(guān)，不必單設(shè)崗位設(shè)置：院部的一些崗位沒有隨中電的發(fā)展進(jìn)行必要的調(diào)整，造成與其他部門崗位職能重疊院部部長政策主管形象主管公文秘書行政秘書（兼公文秘書）接待機(jī)要員打字員復(fù)印員11211問：你認(rèn)為院部應(yīng)該如何調(diào)整？有待調(diào)整的崗位存在必要性不強(qiáng)的崗位資料來源：調(diào)查問卷組織結(jié)構(gòu)中職責(zé)、權(quán)限劃分不明確，導(dǎo)致部門和員工在工作中處于一種困惑狀態(tài)調(diào)查：在需要相關(guān)部門合作的事務(wù)中，您認(rèn)為各部門間的責(zé)任界定整個(gè)組織中，職能部門與二級核算單位間、二級單位間、職能部門間都存在著職權(quán)界定不清晰的狀況。在此狀態(tài)下，容易出現(xiàn)資源沖突和相互推諉的現(xiàn)象，影響組織的運(yùn)作效率問：您是否發(fā)現(xiàn)有屬于自己職責(zé)范圍之內(nèi)的工作，自己沒有權(quán)力負(fù)責(zé)？資料來源：調(diào)查問卷影響著各層次人員在組織中的工作效率問：下列哪些情形在中電日常工作中比較常見？資料來源：調(diào)查問卷同時(shí)多年來，中電職能部門改革不徹底問：你認(rèn)為我院的改革處于何種狀態(tài)？問：你認(rèn)為我院的改革步伐是快是慢？資料來源：調(diào)查問卷造成機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事的現(xiàn)狀調(diào)查顯示：近七成的員工認(rèn)為機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事是目前存在的最重要問題調(diào)查顯示:人浮于事是員工不滿意各職能部門的主要原因?qū)β毮懿块T工作不滿意的原因調(diào)查對中電目前存在問題的調(diào)查資料來源：調(diào)查問卷原因之一：收入分配制度不合理促使員工向職能部門轉(zhuǎn)移，造成人浮于事、官僚主義對員工重新選擇崗位的調(diào)查如果僅以追求收入為標(biāo)準(zhǔn)，員工對部門重新選擇的調(diào)查結(jié)果調(diào)查顯示：重新選擇崗位的情況時(shí)，超過一半的員工將選擇職能部門調(diào)查顯示：如果僅以追求收入高為標(biāo)準(zhǔn)，對部門的重新選擇中有近六成的員工會選擇職能部門資料來源：調(diào)查問卷原因之二：穩(wěn)定、工作壓力小如果僅以追求工作悠閑、穩(wěn)定為標(biāo)準(zhǔn)，員工在不同部門間的選擇如果僅以追求地位高為標(biāo)準(zhǔn)，員工在不同部門間的選擇調(diào)查顯示：如果僅以追求地位高為標(biāo)準(zhǔn)，超過九成的員工會選擇職能部門調(diào)查顯示：如果僅以追求工作悠閑、穩(wěn)定為標(biāo)準(zhǔn)，85%的員工會選擇職能部門資料來源：調(diào)查問卷原因之三：接近權(quán)力、高高在上的傳統(tǒng)觀念研發(fā)生產(chǎn)營銷會計(jì)人事財(cái)務(wù)研發(fā)職能職權(quán)層次權(quán)力核心權(quán)力職權(quán)與權(quán)力對照圖錐體的中心是組織的權(quán)力核心，越接近這個(gè)權(quán)力核心，對組織決策的影響越大一個(gè)人晉升得越高，反映在其職權(quán)的提升種，他與權(quán)力核心的距離越近未必需要有職權(quán)才能產(chǎn)生權(quán)力，可以通過向權(quán)力核心的內(nèi)圈作水平移動即可，而不必往上升遷一些人向職能部門靠近就是為了向權(quán)力核心接近`如果僅以與權(quán)力中心接近為標(biāo)準(zhǔn)，員工對部門的不同選擇資料來源：調(diào)查問卷原因之四：組織中非正式群體的優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)不多，反而對組織發(fā)展存在著一定的負(fù)面影響非正式團(tuán)體不同研究室提拔起來的員工有親戚關(guān)系的員工老領(lǐng)導(dǎo)班子時(shí)的不同派別一些中高層領(lǐng)導(dǎo)的小團(tuán)體不同偏好的員工非正式組織的缺點(diǎn)：擾亂正常的溝通渠道與組織目標(biāo)不一致時(shí)，會降低組織效率有時(shí)阻礙組織的變革非正式組織的優(yōu)點(diǎn)：給組織成員帶來歸屬感、地位感、自尊感滿足人們社交的需要彌補(bǔ)正式溝通的不足與組織目標(biāo)一致時(shí)會提高組織效率調(diào)查顯示：有近五成的員工認(rèn)為多年復(fù)雜的人際關(guān)系阻礙中電的改革關(guān)于中電改革主要阻力的調(diào)查資料來源：調(diào)查問卷導(dǎo)讀組織總論計(jì)劃資源浪費(fèi)協(xié)調(diào)總結(jié)控制從組織效用的發(fā)揮來分析，目標(biāo)是組織前進(jìn)的指明燈戰(zhàn)略人力資源技術(shù)管理營銷管理財(cái)務(wù)管理運(yùn)作管理發(fā)展戰(zhàn)略作為組織在資源稀缺條件下的行動方向選擇宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是為了…對組織形成重大挑戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)狀，從而確保不斷的增長鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊創(chuàng)造大量的創(chuàng)新機(jī)會，為員工提供發(fā)展的平臺形成以業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)的企業(yè)文化—大家為了共同的理想而奮斗提升在外界的地位作為目標(biāo)的實(shí)施工具，計(jì)劃可分為三個(gè)層次，遞進(jìn)式幫助組織實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，缺乏目標(biāo)的組織就象沒有航燈的小船一樣，不知漂向何方經(jīng)營計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃關(guān)系企業(yè)全局的、為企業(yè)設(shè)立總體目標(biāo)、確立企業(yè)地位的籌劃定義從企業(yè)目前面對的環(huán)境和擁有的資源出發(fā)，規(guī)定對戰(zhàn)略計(jì)劃的落實(shí)措施企業(yè)內(nèi)部各部門為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營計(jì)劃而規(guī)定的實(shí)施細(xì)節(jié)全局性的，涉及企業(yè)的內(nèi)外部計(jì)劃期間長，通常為5年以上通常為1年或5年以下不超過1年側(cè)重關(guān)注本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)作業(yè)部門宏觀性、方向性明確和分解戰(zhàn)略計(jì)劃，使之能貫徹執(zhí)行明晰各職能、作業(yè)部門任務(wù)、職責(zé)涉及范圍計(jì)劃時(shí)間作用現(xiàn)狀不清晰銜接不順暢導(dǎo)向迷茫中電目前發(fā)展戰(zhàn)略尚不清晰一個(gè)沒有方向意識和連貫一致經(jīng)營戰(zhàn)略的組織，在激烈競爭的市場中，將會是什么結(jié)局？問：你是否知道中電的戰(zhàn)略目標(biāo)問：你認(rèn)為什么因素影響中電的前途資料來源：調(diào)查問卷同時(shí)，制定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的參謀職能沒有充分發(fā)揮出來對經(jīng)濟(jì)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境的分析不夠行業(yè)信息搜集（包括競爭對手、政策法規(guī)、客戶需求、技術(shù)發(fā)展趨勢等）不全面對新興行業(yè)和相關(guān)行業(yè)的信息搜集基本沒有缺乏從事組織戰(zhàn)略研究的關(guān)鍵人員院領(lǐng)導(dǎo)班子財(cái)務(wù)部科技發(fā)展部對中電的戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏分析的廣度和深度財(cái)務(wù)部在投資、財(cái)務(wù)和預(yù)算方面的職能匱乏，無法對戰(zhàn)略計(jì)劃的制定提供有效支持科學(xué)技術(shù)委員會產(chǎn)品發(fā)展部科技委委員多年沒有改選，委員由53人減少到現(xiàn)在的15人，參謀職能發(fā)揮不充分對資源爭奪的沖突歷史等原因，現(xiàn)溝通不暢人力資源規(guī)劃在缺乏院發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，只能走一步看一步戰(zhàn)略制定過程人力規(guī)劃過程戰(zhàn)略規(guī)劃(長期)宗旨環(huán)境目標(biāo)戰(zhàn)略分析問題院需求外部因素內(nèi)部供給分析經(jīng)營規(guī)劃(中長期)規(guī)劃所需資源及配置策略新項(xiàng)目開發(fā)規(guī)劃關(guān)停并轉(zhuǎn)規(guī)劃

年度計(jì)劃(短期)工作目標(biāo)項(xiàng)目計(jì)劃與安排監(jiān)督與控制

制定行動方案崗位分析與配置招聘提升與調(diào)動培訓(xùn)與發(fā)展工資與福利預(yù)測需求員工數(shù)量員工結(jié)構(gòu)組織和工作設(shè)計(jì)凈需求量中電戰(zhàn)略目標(biāo)定位不明晰、宣講不深入，直接影響到人力資源規(guī)劃；同時(shí)，人力資源規(guī)劃的薄弱，導(dǎo)致不能有效地配合戰(zhàn)略推進(jìn)中電的經(jīng)營計(jì)劃制定過于重視財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)，核心能力面臨喪失的風(fēng)險(xiǎn)型號科研經(jīng)費(fèi)橫向課題經(jīng)費(fèi)生產(chǎn)利潤綜合開發(fā)能力核心能力指標(biāo)科研基礎(chǔ)人才一些曾經(jīng)賴以自豪的核心能力面臨著喪失的風(fēng)險(xiǎn)閑置設(shè)備多，設(shè)備新度低科研優(yōu)勢在不斷弱化沒有重視員工能力的提高員工能力發(fā)揮不足優(yōu)秀員工在不斷流失財(cái)務(wù)性指標(biāo)問：你認(rèn)為我院長遠(yuǎn)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)來自哪些方面？設(shè)備發(fā)揮不暢或無法發(fā)揮資料來源：調(diào)查問卷預(yù)算作為一種將資源分配給特定活動的數(shù)字性計(jì)劃，是經(jīng)營計(jì)劃實(shí)施的工具之一預(yù)算的方法增量預(yù)算零基預(yù)算預(yù)算的種類收入預(yù)算費(fèi)用預(yù)算利潤預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資本支出預(yù)算可變預(yù)算固定預(yù)算原料采購預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算銷售預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算售出產(chǎn)品成本預(yù)算資本支出預(yù)算預(yù)算損益表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算現(xiàn)金流量表直接材料預(yù)算期末存貨預(yù)算總預(yù)算圖注：科研服務(wù)與有形產(chǎn)品一樣，其生產(chǎn)過程抽象為與有形產(chǎn)品生產(chǎn)過程同一目前中電財(cái)務(wù)預(yù)算基本采用的是簡單加成、匯總的方式，缺少對內(nèi)外因素的綜合分析各部門負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)部部長資金評審會預(yù)算會計(jì)編部門年度預(yù)算匯總各預(yù)算方案、備案審核討論部門的預(yù)算方案按預(yù)算執(zhí)行通過不通過院長審核預(yù)算會計(jì)當(dāng)場修改預(yù)算表按預(yù)算執(zhí)行財(cái)務(wù)預(yù)算流程各基層業(yè)務(wù)單位在去年的基數(shù)值上簡單的進(jìn)行加成、匯總、討論形成缺乏對外部環(huán)境、中電內(nèi)部資源做出針對性的分析作業(yè)計(jì)劃制定不少，但相互間的銜接度低，造成效果不理想運(yùn)作中,計(jì)劃制定較多,但計(jì)劃執(zhí)行過程中報(bào)批太多，造成計(jì)劃的銜接不強(qiáng)；銷售計(jì)劃與采購計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、營銷計(jì)劃銜接不好；作業(yè)計(jì)劃銷售計(jì)劃供應(yīng)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃營銷計(jì)劃問：您部門是否制定計(jì)劃?員工反映事務(wù)的報(bào)批過程一般要經(jīng)歷的時(shí)間資料來源：調(diào)查問卷導(dǎo)讀組織總論計(jì)劃資源浪費(fèi)協(xié)調(diào)總結(jié)控制職權(quán)配置一般需符合四個(gè)基本原則直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)職權(quán)配置的四個(gè)基本原則統(tǒng)一指揮責(zé)權(quán)一致參謀機(jī)構(gòu)發(fā)揮作用職權(quán)有三類指揮的集中統(tǒng)一是社會化大生產(chǎn)的客觀要求，如果多頭領(lǐng)導(dǎo)，多頭指揮，下級將無所適從，管理混亂是不可避免的，重點(diǎn)是對參謀職權(quán)與職能職權(quán)的設(shè)計(jì)保證各級部門及其主管人員的職責(zé)和權(quán)力相對應(yīng)，需要解決好：決策權(quán)、指揮權(quán)與用人權(quán)相統(tǒng)一；正確處理直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)的配置實(shí)行強(qiáng)制參謀制度，保證參謀機(jī)構(gòu)有職有權(quán)；授予參謀機(jī)構(gòu)和人員超級報(bào)告權(quán)對職權(quán)作出明確規(guī)定如果不明確規(guī)定，部門間的摩擦、推諉，以及為此而頻繁開會、領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)等工作會很多。具體要求是：全面、具體；科學(xué)、確切；書面形式但在中電院級領(lǐng)導(dǎo)層面，權(quán)責(zé)匹配上目前尚不完全統(tǒng)一財(cái)務(wù)部審計(jì)監(jiān)察部科技委開發(fā)副院長張軍物資供應(yīng)部總工程師吳學(xué)仁科技發(fā)展部條件保障副院長于潔飛條件保障部保衛(wèi)保密部計(jì)量中心退休處離管處團(tuán)委宣傳文化部組織部技改辦非金屬科研副院長陳祥寶工會檔案中心法律顧問室黨委副書記宋京平院部管理副院長李曉紅工會主席賀書奎黨辦科技委主任益小蘇質(zhì)量管理部標(biāo)準(zhǔn)化中心產(chǎn)品發(fā)展部黨委書記、副院長劉井宏院長指揮鏈上的副院長職權(quán)與黨務(wù)指揮鏈上的黨委書記職權(quán)沒有明晰的界定。指揮鏈不清晰，決策權(quán)、指揮權(quán)與用人權(quán)分離，責(zé)任與權(quán)力不一致院長、黨委副書記葛子干外事辦紀(jì)委人力資源部副院級分工過細(xì)，為部門間協(xié)調(diào)增加難度院長財(cái)務(wù)部審計(jì)監(jiān)察部科技委開發(fā)副院長產(chǎn)品發(fā)展部物資供應(yīng)部總工程師科技發(fā)展部標(biāo)準(zhǔn)化中心條件保障副院長條件保障部保衛(wèi)保密部計(jì)量中心質(zhì)量管理部黨辦紀(jì)委退休處離管處團(tuán)委人力資源副院長人力資源部宣傳部組織部技改辦副總質(zhì)量師工會熔鑄中心外事辦檔案中心法律顧問室管理副院長工會主席共8個(gè)副院級職位，其中7位需要院長進(jìn)行協(xié)調(diào)，院長同時(shí)還管理5個(gè)職能部門，按照管理跨度為4－6人的原則，實(shí)際上是管理幅度較大非金屬科研副院長科技委主任益黨委書記黨委副書記院部個(gè)別職能部門出現(xiàn)了雙重領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象總工程師科技發(fā)展部標(biāo)準(zhǔn)化中心非金屬科研副院長院長每個(gè)部門只能有一個(gè)直接上級，否則會出現(xiàn)多頭指揮的問題，造成難以考核，或者下級的無所適從多頭指揮調(diào)查資料來源：調(diào)查問卷在決策層之外，管理層與作業(yè)層同樣存在決策權(quán)、指揮權(quán)和執(zhí)行權(quán)不統(tǒng)一的現(xiàn)象例子：他不聽你的，還找事，你沒有權(quán)力把他怎么樣，他卻可以炒了你；許多事沒法辦，他只要每天來上班，什么事不做也要給工資基層管理人員近五成的員工認(rèn)為在本部門人員調(diào)配、獎金分配方面需要更大的權(quán)利職能部門管理人員近六成的員工認(rèn)為在本部門人員調(diào)配、獎金分配方面需要更大的權(quán)利資料來源：調(diào)查問卷多頭指揮和越級匯報(bào)等不規(guī)范管理問題的存在，影響著中電指揮系統(tǒng)的正常運(yùn)作重要原則上級對下級只能越級檢查不能越級指揮下級對上級不能越級報(bào)告，只能越級申訴造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈降低上級的威信損害管理者在員工中的整體形象日常管理中，一半以上的人認(rèn)為上下級的指令和匯報(bào)存在越級現(xiàn)象接近七成的人在日常工作中接受多頭指揮問：中電在日常管理中，上下級間的指令和匯報(bào)是否存在越級現(xiàn)象問：是否經(jīng)常出現(xiàn)多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)向你分派任務(wù)的情況資料來源：調(diào)查問卷一些職能部門主管服務(wù)意識不強(qiáng)，在考核、監(jiān)督體系不健全情況下，不能很好地履行職責(zé)監(jiān)督考核外部監(jiān)督內(nèi)部監(jiān)督內(nèi)部考核外部考核被服務(wù)人員向部門領(lǐng)導(dǎo)反映部門領(lǐng)導(dǎo)對主管的管理本部門成立的考核小組對主管的業(yè)績進(jìn)行考核除本部門之外的，與主管工作相關(guān)的員工參與考核因怕報(bào)復(fù)，此路不通作用有限作用有限有效，但沒有實(shí)行兩種管理控制方式調(diào)查:關(guān)于您對中電的一些看法資料來源：調(diào)查問卷為此基層領(lǐng)導(dǎo)面對職能部門的各項(xiàng)、各級要求，疲于應(yīng)付，無法集中精力做主營業(yè)務(wù)職能部門的主管將二級核算單位的領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)作漏斗，所有的事情首先要找的就是基層領(lǐng)導(dǎo)各研究室的領(lǐng)導(dǎo)多是專業(yè)研究的帶頭人，在各種日常事務(wù)性工作中投入了太多的精力和時(shí)間基層領(lǐng)導(dǎo)工會的活動工會的活動工會的活動工會的活動工會的活動工會的活動工會的活動團(tuán)委活動團(tuán)委活動團(tuán)委活動團(tuán)委活動其他雜事統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)各類報(bào)批各類報(bào)批各類報(bào)批各類報(bào)批調(diào)查：基層單位負(fù)責(zé)人工作時(shí)間資料來源：調(diào)查問卷縱向溝通方面，上下級部門之間溝通效果差，沒有形成鼓勵員工提合理化建議的氛圍調(diào)查顯示：對工作存在問題時(shí),只有不到一半的人直接與上級溝通,很多人更認(rèn)為說了也沒有用問：請您評價(jià)一下我院的內(nèi)部溝通情況：上、下級溝通渠道問：如果您對中電的工作存在疑問，您將怎樣？調(diào)查顯示：員工普遍反映上下級溝通渠道差強(qiáng)人意資料來源：調(diào)查問卷橫向溝通方面，部門間的橫向溝通效果不盡如人意對中電部門間信息交流渠道狀況的調(diào)查調(diào)查顯示：只有不到5%的認(rèn)為部門間信息溝通是暢通的，有43%的員工認(rèn)為是不暢通的，接近五成的員工認(rèn)為一般資料來源：調(diào)查問卷造成不同部門相應(yīng)人員間信息傳遞速度慢，工作效率不高對員工能否及時(shí)了解到本院和本部門相關(guān)經(jīng)營管理信息的調(diào)查調(diào)查顯示：只有不到9%的認(rèn)為能及時(shí)了解到經(jīng)營管理信息，有近86%的員工認(rèn)為是不能及時(shí)了解到本院和本部門相關(guān)的經(jīng)營管理信息資料來源：調(diào)查問卷二級核算單位間協(xié)調(diào)也不順暢，主要原因是各單位為各自利益固守一方，很少從整體利益出發(fā)解決問題問：您認(rèn)為與各基層單位協(xié)調(diào)不佳的主要原因是什么？資料來源：調(diào)查問卷實(shí)際調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中電管理中尚存人治多于法治、規(guī)范性制度實(shí)施不力的問題對我院的管理制度是否能得到嚴(yán)格執(zhí)行的調(diào)查對我院衡量個(gè)人成功主要標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)查資料來源：調(diào)查問卷為此，中電管理走向規(guī)范化，需要從人治到法治的轉(zhuǎn)變?nèi)酥稳藶橐蛩靥嗖焕谥须姷倪M(jìn)一步發(fā)展易形成集權(quán)，隨意性揣摩領(lǐng)導(dǎo)意圖，看上級臉色行事扼殺積極性和創(chuàng)造性，人才流失法治市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然有章可循，有法可依目標(biāo)明確，利于競爭利于授權(quán)、利于中電的進(jìn)一步發(fā)展易形成積極進(jìn)取的良好的工作氛圍導(dǎo)讀組織總論計(jì)劃資源浪費(fèi)協(xié)調(diào)總結(jié)控制有效的控制系統(tǒng)一般有十個(gè)方面的特性準(zhǔn)確性：提供正確的數(shù)據(jù)適時(shí)性：能及時(shí)地改變管理層的注意力，使之防止某一部門出現(xiàn)對組織造成嚴(yán)重傷害的行為經(jīng)濟(jì)性：從經(jīng)濟(jì)角度上看，控制系統(tǒng)的運(yùn)行是合理的靈活性：適應(yīng)各種變化或利用各種新的機(jī)會通俗性：一個(gè)難以理解的控制系統(tǒng)會導(dǎo)致不必要的錯(cuò)誤，挫傷員工的積極性標(biāo)準(zhǔn)合理性：控制標(biāo)準(zhǔn)必須是合理的和能夠達(dá)到的戰(zhàn)略高度：管理層應(yīng)該控制那些對組織行為有戰(zhàn)略性影響的因素?？刂浦攸c(diǎn)應(yīng)放在容易出偏差或偏差造成危害最大的地方強(qiáng)調(diào)例外：控制手段應(yīng)該顧及到例外情況的發(fā)生多重標(biāo)準(zhǔn)：實(shí)際工作中很難用單一指標(biāo)進(jìn)行客觀評價(jià)，多重標(biāo)準(zhǔn)可以減少狹隘的工作方式糾正行為：應(yīng)該在指出問題的同時(shí)，給出解決問題的方法對二級單位的管理控制可通過四種控制方式來實(shí)現(xiàn)控制體系業(yè)績控制

總部下達(dá)一系列指標(biāo)作為下屬單位的奮斗目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)

對下屬單位一定額度以上的經(jīng)營權(quán)限進(jìn)行控制制定信息交流制度，保證總部及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握下屬單位的生產(chǎn)運(yùn)營信息信息控制對下屬單位關(guān)鍵崗位的人員進(jìn)行控制控制體系人員控制權(quán)限控制如果上下級之間缺乏管理控制，常常會導(dǎo)致計(jì)劃的延誤原有水平上升到新水平計(jì)劃行動檢查反饋計(jì)劃行動檢查反饋下級人員的目標(biāo)、計(jì)劃下級人員正進(jìn)行的業(yè)績上級領(lǐng)導(dǎo)人定期檢查進(jìn)度正確的衡量標(biāo)準(zhǔn)和上級領(lǐng)導(dǎo)人的幫助下級人員取得的最終業(yè)績最終檢查和業(yè)績的考評反復(fù)循環(huán)新的計(jì)劃下級人員目標(biāo)的初步說明可利用的資源相互一致上級下級管理過程一定要形成一個(gè)閉環(huán)上級領(lǐng)導(dǎo)為下屬推薦的目標(biāo)在日常管理中，中電存在任務(wù)下達(dá)后不及時(shí)檢查和反饋、時(shí)間觀念不強(qiáng)的問題超過五成的員工認(rèn)為的時(shí)間觀念差，13.12%的員工認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常交代一些事情后，卻不問結(jié)果問：在中電日常工作中比較常見的情形？資料來源：調(diào)查問卷財(cái)務(wù)控制：缺乏財(cái)務(wù)監(jiān)督，審計(jì)職能不足，難于保證財(cái)會信息的一致性、客觀性、完整性院屬公司生產(chǎn)中心各研究室目前中電審計(jì)工作發(fā)揮并不充分，監(jiān)督和參謀職能有缺失財(cái)務(wù)審計(jì)預(yù)算審計(jì)投資審計(jì)會計(jì)審計(jì)稅務(wù)審計(jì)固定資產(chǎn)審計(jì)項(xiàng)目審計(jì)合同審計(jì)職能部門其他成本控制：財(cái)務(wù)部成本管理室的成本會計(jì)管理職能發(fā)揮不完全對中電生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的一切耗費(fèi)，進(jìn)行計(jì)量、記錄、歸集、分配、匯總，計(jì)算出各成本對象的總成本和單位成本。反映職能計(jì)劃和預(yù)算職能成本計(jì)劃是預(yù)先規(guī)定組織計(jì)劃期內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)消耗和各種產(chǎn)品的成本水平。控制職能分析、評價(jià)職能通過對組織成本的控制使產(chǎn)品成本按照人們預(yù)先測算確定的成本水平進(jìn)行，從而防止浪費(fèi)，使資源得到合理的使用。利用成本核算資料，對影響成本升降的各種因素進(jìn)行科學(xué)的分析比較，研究成本變動的因素和原因，了解成本變動的規(guī)律，尋求降低成本的途徑。中電現(xiàn)在的成本會計(jì)的反映職能還沒有完全發(fā)揮出來成本控制：科研經(jīng)費(fèi)的使用方式為二級單位成本轉(zhuǎn)移提供了可能因?yàn)槿狈鶎雍怂闳藛T的控制10%院留獎金崗貼專業(yè)方向研究室使用，節(jié)余可留存，用于以后使用5%5%5%75%沒有對研究室進(jìn)行成本自我控制的有效激勵沒有會計(jì)帳實(shí)相符的監(jiān)督控制研究室會盡量想辦法用完這筆經(jīng)費(fèi)研究室可以將其他成本轉(zhuǎn)移到科研費(fèi)用中原因分析科研經(jīng)費(fèi)使用方向績效控制：獎金的提取以科研收入和生產(chǎn)利潤為基礎(chǔ)，成為二級單位將成本進(jìn)行轉(zhuǎn)移分?jǐn)偟闹苯釉蚩蒲猩a(chǎn)利潤成本收入科研是以科研經(jīng)費(fèi)的到帳額來計(jì)算，與科研過程的成本消耗沒有關(guān)系生產(chǎn)獎金是以利潤的多少來計(jì)算的，在銷售收入一定條件下，成本的轉(zhuǎn)移是在數(shù)字上擴(kuò)大利潤的有效手段對二級單位來說，將生產(chǎn)成本轉(zhuǎn)移到科研是成本最低、最方便的選擇成本控制：院財(cái)務(wù)部對基層核算人員沒有人員控制，為二級核算單位實(shí)現(xiàn)成本轉(zhuǎn)移提供了方便部長出納報(bào)銷會計(jì)檔案管理會計(jì)工資核算會計(jì)銷售核算會計(jì)納稅管理會計(jì)稽核固定資產(chǎn)會計(jì)成本稽核會計(jì)成本預(yù)算會計(jì)總帳會計(jì)質(zhì)量成本會計(jì)預(yù)算會計(jì)融資會計(jì)投資會計(jì)綜合業(yè)務(wù)室成本管理室資金計(jì)劃室基層核算會計(jì)副部長5人2人1人1人臨時(shí)工2人1人1人1人1人1人1人作為核算基礎(chǔ)的基層核算會計(jì)業(yè)務(wù)上接受院財(cái)務(wù)部的指導(dǎo)，但人員屬于其所在的二級核算單位，無法代表院方利益，保持客觀公正。在失去對基層核算人員控制的情況下，對二級核算單位的財(cái)務(wù)控制失去了基礎(chǔ)成本控制：以上情況導(dǎo)致科研成本、生產(chǎn)成本核算不清的現(xiàn)象院財(cái)務(wù)部實(shí)際不能控制二級核算單位客觀地對成本進(jìn)行分?jǐn)?，那么中電的成本核算也就失去了基礎(chǔ)，造成了成本不清的問題成本科研生產(chǎn)利潤成本特點(diǎn)是彈性大，不易控制為其成本的轉(zhuǎn)移提供了方便財(cái)務(wù)缺乏準(zhǔn)確的成本核算，帶來一系列的問題不能解決，包括利潤不清、獎勵不公、考核不力等生產(chǎn)、科研成本不清，無法為高層決策提供有力的支持研究室不愿將科研與生產(chǎn)分開科研人員無法擺脫生產(chǎn)“利潤”的誘惑，影響科研水平的提高，從而不利于中電科研實(shí)力的增強(qiáng)生產(chǎn)部門不計(jì)成本的從事生產(chǎn)，侵蝕全院利益，有些產(chǎn)品的生產(chǎn)成本如果不進(jìn)行轉(zhuǎn)移，未必是有利潤的一些不進(jìn)行生產(chǎn)的研究室科研人員感到收入不公帶來的一系列問題采購控制：采購部門缺乏監(jiān)督機(jī)制，如物資供應(yīng)部物質(zhì)供應(yīng)部器材采購合同確定流程業(yè)務(wù)員購買申請人接受任務(wù)供應(yīng)部部長審核是否合格供方是否進(jìn)行供方評定草擬合同開發(fā)副院長是否大于30萬合同評審簽訂合同合同評審簽訂合同否是參與合同評審過程控制和抽查其他人員庫存控制：庫存管理混亂，內(nèi)控不足，盤點(diǎn)工作至今仍無一清晰結(jié)果物質(zhì)供應(yīng)部二級庫室主任物質(zhì)庫采購商品盤點(diǎn)入庫使用課題組庫存管理流程原材料日用品入庫申請審批領(lǐng)取物質(zhì)供應(yīng)部采購的原材料未經(jīng)盤點(diǎn)就入二級庫，在二級庫，管理混亂，浪費(fèi)嚴(yán)重，二級庫沒有能力每天盤點(diǎn)。整個(gè)原材料院內(nèi)無人清楚，流動資產(chǎn)利用率不高信息控制：歸檔文件保密體系不健全，審核不到位，威脅中電的科研成果積累課題組科技部主管副總師室主任寫出報(bào)告審核匯報(bào)歸檔科技部長科研文件歸檔流程總結(jié)小結(jié)簽字審核總師檔案室審閱技術(shù)主審審核一些重要文件以小結(jié)的方式未經(jīng)科技發(fā)展部的審核，而室主任審核經(jīng)常不嚴(yán)，成為一個(gè)漏洞室主任對科研過程最為了解，是審核過程的重要一環(huán)，但室主任事務(wù)太多，且在權(quán)責(zé)不對等情況下，室主任可以不負(fù)責(zé)任；各研究室科技委作用也幾乎沒有發(fā)揮受專業(yè)和時(shí)間的限制原因分析：保密體系不完善，科研人員不信任科研成果轉(zhuǎn)化制度不健全科技部將科研過程管理過多，對應(yīng)的審核工作無力完成對研究室的考核缺少這方面的內(nèi)容，室主任可以不負(fù)責(zé)任地簽字績效控制：對二級核算單位的考核指標(biāo)過于單一，有些單位不適合用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，造成各個(gè)利益節(jié)點(diǎn)都在留利有些二級單位是適合用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來考核，如9室、12室等由于設(shè)備的原因，投入的勞動量是不同的，以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核，易在員工中產(chǎn)生不公平情緒有些二級單位是不適合用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來考核，如4室、16室等對公共服務(wù)性二級單位，他們不直接創(chuàng)造利潤，采用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核，易產(chǎn)生節(jié)節(jié)留利現(xiàn)象績效控制：完全以經(jīng)濟(jì)關(guān)系為紐帶連接各業(yè)務(wù)部門，在院內(nèi)形成了一個(gè)壟斷市場，使部門間協(xié)調(diào)不力，服務(wù)質(zhì)量差，內(nèi)協(xié)交易成本過高，運(yùn)行不暢，影響到全院的運(yùn)作效率現(xiàn)象一：一線研究室不愿分課題給服務(wù)性研究室，服務(wù)性研究室則以需要研究為名，要求科研費(fèi)，實(shí)際技術(shù)上已經(jīng)不需要再進(jìn)行研究增加了我院產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，造成產(chǎn)品在市場上沒有競爭力人為拉長生產(chǎn)周期，不能很好地滿足客戶的需求壟斷的市場需要公共管理部門代表公眾的利益來干涉其定價(jià)等行為，并進(jìn)行協(xié)調(diào)、監(jiān)督如果完全依經(jīng)濟(jì)關(guān)系為紐帶，內(nèi)協(xié)是一個(gè)壟斷的市場干涉定價(jià)監(jiān)督協(xié)調(diào)缺失成本高不健全現(xiàn)象二：一些服務(wù)性業(yè)務(wù)部門以加急件為由，提高服務(wù)價(jià)格現(xiàn)象三：一些服務(wù)性業(yè)務(wù)部門在不能提高服務(wù)價(jià)格的情況下，以各種理由拖拉不提供及時(shí)服務(wù)不良后果在不同業(yè)務(wù)部門間產(chǎn)生不必要的沖突，影響員工士氣績效控制：科研成果轉(zhuǎn)化體系不健全，影響科研人員的積極性科研成果轉(zhuǎn)化的兩種現(xiàn)狀沒有回報(bào)有回報(bào)，但實(shí)現(xiàn)不多，因無法了解科研成果創(chuàng)造的效益到底是多少，缺乏制度管理和保障例子：熔鑄中心的發(fā)展后勁不足，原研究室沒有得到應(yīng)有的回報(bào)例子：12室原某公司出去后，只送過一個(gè)小皮包，請吃過一次飯科研成果轉(zhuǎn)化不健全的不良后果歸檔文件虛假現(xiàn)象出現(xiàn)，影響我院的科研積累科研人員自己從事生產(chǎn)活動，不能揚(yáng)長避短，浪費(fèi)稀缺的科研資源擔(dān)心歸檔后，技術(shù)被他人偷竊，自己從中沒有回報(bào)科研人員為確保自己的科研成果得到回報(bào)，干脆自己去做向生產(chǎn)的轉(zhuǎn)化科研人員抱著科研成果不放，無法為我院的發(fā)展做貢獻(xiàn)科研人員自己無力將其轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)，又不愿沒有回報(bào)地交給他人來做績效控制：對職能部門缺乏績效考核，造成職能部門不重視服務(wù)質(zhì)量，直接影響各業(yè)務(wù)部門對客戶的服務(wù)質(zhì)量調(diào)查反映職能部門辦事人員服務(wù)意識差，部門人員過多，人浮于事等是員工不滿意于職能部門的主要原因問：您對各職能部門不滿意的原因是什么？資料來源：調(diào)查問卷導(dǎo)讀組織總論計(jì)劃資源浪費(fèi)協(xié)調(diào)總結(jié)控制內(nèi)部資源可以從物資資源、人力資源、技術(shù)資源、隱形資源、財(cái)務(wù)資源五個(gè)方面進(jìn)行考慮組織資源財(cái)務(wù)資源人力資源技術(shù)資源隱形資源物資資源時(shí)間、積極性和精力、發(fā)揮等各種專業(yè)和素質(zhì)的研發(fā)者、管理者、生產(chǎn)者、營銷者利用率、可轉(zhuǎn)移性、增值性廠房、土地、設(shè)備等物資資源成果水平、可產(chǎn)品化能力技術(shù)能力、專利、訣竅等知名度、美譽(yù)度、忠誠度品牌形象、客戶資源、公共關(guān)系等增長性、信用度、穩(wěn)定性營業(yè)利潤、投資收益、銀行授信額度對組織資源的評價(jià)可以通過利用度—轉(zhuǎn)移性矩陣來描述轉(zhuǎn)移性指資源擴(kuò)展、復(fù)制，使用于其他業(yè)務(wù)的可能程度；利用度指資源被占用和使用的緊張程度、余量的多少；閑置資源活力資源固化資源資源利用度資源轉(zhuǎn)移性低低中中高高對于活力資源周圍的資源，組織應(yīng)當(dāng)給予高度的重視閑置資源活力資源固化資源這部分資源在組織內(nèi)部沒有得到太多的利用，又具有較好的轉(zhuǎn)移性，說明存在著資源的浪費(fèi)和不經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象；這部分資源又是組織內(nèi)部最具活力和有效性的資源，是組織進(jìn)行其他業(yè)務(wù)活動時(shí)最有力的支持。資源利用度低中高資源轉(zhuǎn)移性低中高物資資源：設(shè)備整體利用度低，轉(zhuǎn)移性中等設(shè)備在戰(zhàn)略不清晰情況下，各方面從整體而言缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，包括設(shè)備的購置、使用、提升，以及在科研與生產(chǎn)開發(fā)方面如何相互兼顧、如何銜接等。為此造成院內(nèi)各類設(shè)備的購置帶有一定的盲從性、隨意性，缺乏長期性資源的綜合性安排；在課題的壓力、研究室間缺乏協(xié)作的條件下，為減少完成任務(wù)中的瓶頸現(xiàn)象（如技術(shù)服務(wù)單位的價(jià)格過高和時(shí)間過長等），各室對設(shè)備購置模式以滿足自身短期利益為前提，逐步發(fā)展成為小而全的模式，目前閑置設(shè)備較多，利用率不高；為各細(xì)分專業(yè)配套服務(wù)的通用設(shè)備在專業(yè)領(lǐng)域之外可采用度中等；高高資源轉(zhuǎn)移性低中資源利用度低中設(shè)備物資資源：其中，生產(chǎn)開發(fā)設(shè)備利用度低，轉(zhuǎn)移性中等高高資源轉(zhuǎn)移性低中資源利用度低中生產(chǎn)開發(fā)用設(shè)備各研究室生產(chǎn)開發(fā)設(shè)備是為某細(xì)分專業(yè)專門配套服務(wù)的設(shè)備，研究室內(nèi)各產(chǎn)品可以交互式使用，該細(xì)分行業(yè)之外通用性設(shè)備轉(zhuǎn)移性中等，專用性設(shè)備轉(zhuǎn)移性差；因中電各室眾多產(chǎn)品中的90%屬小批量、多品種、技術(shù)含量高、中間型產(chǎn)品，市場應(yīng)用范圍不大，設(shè)備一般利用度不高；如中電各研究室內(nèi)的生產(chǎn)開發(fā)設(shè)備每日開工時(shí)間只有8小時(shí)，遠(yuǎn)低于一般制造工廠內(nèi)車間設(shè)備的利用率；再如熔鑄中心設(shè)備的利用率只達(dá)30%左右等；生產(chǎn)開發(fā)用設(shè)備物資資源：科研用設(shè)備利用率低，轉(zhuǎn)移性差高高資源轉(zhuǎn)移性低中資源利用度低中科研用設(shè)備各研究室科研用設(shè)備是為某課題專用的設(shè)備，屬通用性設(shè)備轉(zhuǎn)移性中等，專用性設(shè)備轉(zhuǎn)移性差；針對某一課題的專用設(shè)備，對于該課題的完成利用率較高；但從中電整體考慮，各研究室中遺棄的較多，一方面由于設(shè)備的陳舊性，另一方面由于課題間的關(guān)聯(lián)性不高，造成整體科研用設(shè)備利用度不高；科研用設(shè)備物資資源：科研測試用設(shè)備利用度低，轉(zhuǎn)移性高科研測試用設(shè)備，如顯微鏡高高資源轉(zhuǎn)移性低中資源利用度低中科研測試用設(shè)備科研測試用設(shè)備屬于為中電科研服務(wù)類的公用類設(shè)備，轉(zhuǎn)移性較高；但由于各從事測試研究室對內(nèi)采用內(nèi)協(xié)價(jià)格，且服務(wù)周期較長，其他研究室為盡快縮短科研期，分別在可能的情況下購置測試設(shè)備，此類設(shè)備利用率不高；如顯微鏡，除第21、22室外，其他各室分別購置不同數(shù)量的顯微鏡；物資資源：庫存原材料利用率低，轉(zhuǎn)移性中等庫存原材料高高資源轉(zhuǎn)移性低中資源利用度低中庫存原材料中電各研究室都有倉庫，且采購的物資是未經(jīng)物資庫盤點(diǎn)直接存入各研究室倉庫；物資領(lǐng)用程序在現(xiàn)實(shí)中的斷鏈造成各研究室不是因需領(lǐng)取各類物資，而是先領(lǐng)后用，導(dǎo)致物資在各研究室中逐步沉積，造成浪費(fèi)、流失；作為金屬或非金屬類研究、生產(chǎn)類物資具備一定的通用性，在一定范圍內(nèi)具有一定的轉(zhuǎn)移性。物資資源：庫存產(chǎn)成品利用率低，轉(zhuǎn)移性中等庫存產(chǎn)成品高高資源轉(zhuǎn)移性低中資源利用度低中庫存產(chǎn)成品戰(zhàn)略目標(biāo)的不清晰，投資的隨意性造成中電的產(chǎn)成品庫存量居高不下；2000年庫存產(chǎn)成品4396萬元，利用度低；作為某一領(lǐng)域、某一條件下使用的產(chǎn)品，只在一定范圍內(nèi)具有一定的轉(zhuǎn)移性，與大眾類產(chǎn)品對比，通用性差；人力資源：整體利用度低，轉(zhuǎn)移性高人力資源高高資源利用度資源轉(zhuǎn)移性低中低中近六成的人力資源未得到充分利用認(rèn)為自己的才能在目前崗位上沒有得以發(fā)揮的員工在各個(gè)學(xué)歷中所占的比重人力資源本科以上人員占院總?cè)藬?shù)1613人的58%以上；調(diào)查中近六成的中電被調(diào)查者認(rèn)為自己的才能未得到充分利用，其中的61%是本科以上學(xué)歷；本科以上人員即使專業(yè)不佳，但在社會中的生存發(fā)展能力超過其他人員，轉(zhuǎn)移性較高；您認(rèn)為您的才能在目前崗位是否得以發(fā)揮？資料來源：調(diào)查問卷人力資源：其中，科研人員利用度低，轉(zhuǎn)移性高科研人員高高資源利用度資源轉(zhuǎn)移性低中低中沒有發(fā)揮自己的才能的員工在各個(gè)部門所占的比重科研人員被調(diào)查的科研人員中有72.34%認(rèn)為收入較低；近24.77%的被調(diào)查科研人員認(rèn)為個(gè)人能力未發(fā)揮；上述兩方面將直接影響科研人員對工作的積極性；長期在科研第一線工作各方面能力持續(xù)在提高，對環(huán)境的適應(yīng)力趨強(qiáng)；科研人員對我院各類人員收入情況的了解資料來源：調(diào)查問卷人力資源：職能人員利用度低，轉(zhuǎn)移性中等資源轉(zhuǎn)移性職能人員高高資源利用度低中低中職能人員機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事造成在事務(wù)的處理上存有推諉現(xiàn)象。人多并非力量大，在管理中人多可能帶來資源的爭奪和消極性的浪費(fèi)；考核的不到位令各職能人員對基層服務(wù)差的反映置若罔聞；長期的悠閑工作已令部分職能人員失去原有的競爭力，包括原科研人員；近九成選擇職能部門人員認(rèn)為工作不緊張、穩(wěn)定是吸引他們所在的原因之一資料來源：調(diào)查問卷人力資源：基層管理者能力利用度低，轉(zhuǎn)移性高基層管理者基層管理者在事務(wù)報(bào)批上所耗時(shí)間較長，過六成的基層管理人員反映完成報(bào)批需1-2天以上的時(shí)間；在近六成認(rèn)為沒有發(fā)揮自己的才能的員工中，基層管理者占兩成以上；中電一般自科研骨干中選拔基層管理者人員，該類人員無論是管理者還是課題帶頭人，轉(zhuǎn)移性較高在進(jìn)行事務(wù)報(bào)批過程中，基層管理者一般需要：沒有發(fā)揮自己的才能的員工在各個(gè)部門所占的比重高高資源利用度資源轉(zhuǎn)移性低中低中基層管理者能力資料來源：調(diào)查問卷人力資源：尖端科研人才匱乏尖端科研人員作為以科研為本的研究院所，技術(shù)帶頭人的涌現(xiàn)曾為我院發(fā)展做出了較大的貢獻(xiàn)；人才引進(jìn)的困難，中青年技術(shù)人員的流出將直接影響中電的技術(shù)發(fā)展速度；目前中電高級人才的引進(jìn)面臨：近年各部門流出的人員為：您認(rèn)為中電長遠(yuǎn)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)來自：資料來源：調(diào)查問卷技術(shù)資源：軍品研究技術(shù)的利用度低，轉(zhuǎn)移性差軍用研究技術(shù)軍用研究技術(shù)多為國防預(yù)研課題，尖端技術(shù)多，技術(shù)水平較高，目前中電在國防預(yù)研課題的獲取上具備一定的實(shí)力和良好的口碑；但在應(yīng)用轉(zhuǎn)化上，若軍用技術(shù)轉(zhuǎn)為民用產(chǎn)品，必須從材料、工藝等方面進(jìn)行調(diào)整，開展應(yīng)用性的開發(fā)研究，在滿足市場需求下，使其在確保性能質(zhì)量的前提下盡量降低成本；由于科研和生產(chǎn)開發(fā)分屬不同職能部門管理，并都以收入指標(biāo)考核，造成兩部門各自為政，成為兩個(gè)彼此獨(dú)立的利益團(tuán)體。在各自職責(zé)范圍內(nèi)爭取最大利益，在彼此職責(zé)交叉范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)經(jīng)?；闋帄Z或老死不相往來，導(dǎo)致中電科研與生產(chǎn)開發(fā)的整體規(guī)劃和互動步驟上難以取得統(tǒng)一的認(rèn)識和行動。尤以科研技術(shù)轉(zhuǎn)為民用，銜接性差，導(dǎo)致軍用研究技術(shù)利用率并不很高，轉(zhuǎn)移性不是很好；在科研技術(shù)的歸檔程序中，因?qū)Ω餮芯渴抑魅尾⒉豢己似渌茌犑覂?nèi)科研技術(shù)的情況，故研究室主任的監(jiān)督效用并未充分應(yīng)用。同時(shí)科技發(fā)展部在管理眾多項(xiàng)目的前提下無法面面俱到，造成一些科研技術(shù)歸檔的真實(shí)性令人堪憂，直接影響科研技術(shù)的應(yīng)用率和應(yīng)用效果；軍用研究技術(shù)高資源利用度低中高資源轉(zhuǎn)移性低中技術(shù)資源：民品技術(shù)開發(fā)轉(zhuǎn)移性高，但開發(fā)不足民品研究技術(shù)高資源利用度低中高資源轉(zhuǎn)移性低中民品技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品發(fā)展部掌握中電生產(chǎn)開發(fā)基金，但作為專業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作管理部門，對科研管理并非精通。并且在開發(fā)上科技發(fā)展部對產(chǎn)品發(fā)展部的支持較弱，造成該基金的利用率不高，產(chǎn)生的效益低或基本沒有；中電產(chǎn)品開發(fā)目前多以研究室為主，基本情況為立項(xiàng)少，規(guī)模小，力量分散，推廣開發(fā)的渠道不暢，資源利用率不高。但資源轉(zhuǎn)移性很高，可應(yīng)用于航空、航天、機(jī)械、汽車、鐵路、造船、輕工、化工、電子、建材、石油、生物醫(yī)學(xué)工程等領(lǐng)域；隱形資源：中電品牌資源利用度低，轉(zhuǎn)移性高在科研課題的爭取上縱向課題基本由科技發(fā)展部牽頭組織各研究室相關(guān)人員申請、競標(biāo)，以院方統(tǒng)一品牌競爭，利用率較高；橫向課題主要利用各室專業(yè)人員的個(gè)人關(guān)系、專業(yè)特長，航材品牌綜合利用率不高；科研課題品牌民品開發(fā)品牌低低中中高高資源利用度資源轉(zhuǎn)移性在民用支柱產(chǎn)品開發(fā)上統(tǒng)一了“BIAM”品牌，但知名度限于專業(yè)圈子內(nèi)，在下游顧客群、消費(fèi)群知名度不高，未來有更多向其他領(lǐng)域轉(zhuǎn)移的發(fā)展?jié)摿Γ浑[形資源：直接影響型號任務(wù)的主機(jī)廠所軍品客戶資源利用度低，轉(zhuǎn)移性高軍品客戶軍工產(chǎn)品基本是定點(diǎn)研究，定點(diǎn)生產(chǎn)，客戶也為固定的群體，轉(zhuǎn)移性不高；中電直接高層軍品客戶是總裝、科工委。對此類客戶資源基本以院長、書記出面維護(hù)或開拓，在實(shí)際中該類客戶對中電預(yù)研課題的爭取上提供著較大的支持，利用的較為充分；對直接影響型號產(chǎn)品任務(wù)獲取的各類主機(jī)廠所，中電目前無明確的單位或崗位承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，造成該類客戶關(guān)系的維系，時(shí)有時(shí)斷，資源利用率不高，同時(shí)該類客戶轉(zhuǎn)移性較高。主機(jī)廠所客戶高層軍品客戶低低中中高高資源利用度資源轉(zhuǎn)移性隱形資源：民品客戶資源利用度低，轉(zhuǎn)移性高民品客戶民用客戶涉及航空、航天、機(jī)械、汽車、鐵路、造船、輕工、化工、電子、建材、石油、生物醫(yī)學(xué)工程等眾多領(lǐng)域，客戶覆蓋面廣，部分客戶產(chǎn)品應(yīng)用規(guī)模大，開發(fā)潛力高，但現(xiàn)在由于各室孤軍作戰(zhàn)，對客戶利用率不高；民品客戶資源受產(chǎn)品實(shí)力和市場推介能力影響，競爭激烈，客戶轉(zhuǎn)移性大。民品客戶低低中中高高資源利用度資源轉(zhuǎn)移性隱形資源：中電綜合研究能力資源和小批量加工能力資源利用度低，轉(zhuǎn)移性高小批量重要部件加工能力主要分布在各研究室，利用度不高；既可加工軍用，也可加工民用重要部件，轉(zhuǎn)移性好；綜合研究開發(fā)能力中電航空材料、熱工藝、理化測試方面經(jīng)過多年積累專業(yè)多，設(shè)備齊，形成了一般同類院所不具備的綜合優(yōu)勢；這種綜合研究開發(fā)能力從軍品轉(zhuǎn)到民品的困難度不大；綜合研究開發(fā)能力的實(shí)現(xiàn)要求各方人員具備高度的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。在目前的中電內(nèi)，由于各研究室的考核是以研發(fā)收入和生產(chǎn)開發(fā)利潤作為主要指標(biāo)，故對于內(nèi)協(xié)收入占總收入比重較大的單位，即各類從事測試服務(wù)單位，為更多的獲取收益經(jīng)常會采用一些影響綜合研發(fā)能力發(fā)揮的行動，如變相提高服務(wù)價(jià)格、拖延時(shí)間等，此直接影響該能力的充分發(fā)揮；但實(shí)際中除了型號項(xiàng)目外，調(diào)動全院資源的項(xiàng)目不多，綜合研究開發(fā)能力利用度低；綜合開發(fā)能力小批量加工能力低低中中高高資源利用度資源轉(zhuǎn)移性財(cái)務(wù)資源：綜合分析財(cái)務(wù)資源并不豐富，現(xiàn)有資源利用度低，可轉(zhuǎn)移性差，并且隱含不可忽視的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)資源正常可動用資金投資收益籌資現(xiàn)有帳面貨幣資金不少屬沉沒成本，收益不高借貸專項(xiàng)基金4000-5000萬元2-3億元經(jīng)營現(xiàn)金流凈額低低中中高高資源轉(zhuǎn)移性資源利用度財(cái)務(wù)資源利潤財(cái)務(wù)資源：融資利用度中等，可轉(zhuǎn)移性差，但其中潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較高融資2.7億元低低中中高高資源轉(zhuǎn)移性資源利用度流動負(fù)債82.3%，其中的短期借款49.0%長期負(fù)債借款17.7%在建工程積壓961萬元，庫存產(chǎn)成品積壓2300萬元，可轉(zhuǎn)移性差戰(zhàn)略目標(biāo)的不清晰，投資的隨意性導(dǎo)致一些對外投資以高額貸款方式注入資金，至今投資收益不容人樂觀融資財(cái)務(wù)資源：貨幣資金，利用度低，可轉(zhuǎn)移性高低低中中高高資源轉(zhuǎn)移性資源利用度貨幣資金貨幣資金4477萬元，一般作為隨時(shí)可支出的活性資源，其可轉(zhuǎn)移性高，利用度高；但中電由于還貸、在職職工與離退休職工的每月工資獎金發(fā)放、醫(yī)療費(fèi)支出、利息支取等的貨幣支出壓力，造成利用度應(yīng)該較高的貨幣資金無法自由支出，實(shí)際利用度較低；貨幣資金導(dǎo)讀組織總論計(jì)劃資源浪費(fèi)協(xié)調(diào)總結(jié)控制中電在發(fā)展戰(zhàn)略不清晰背景下，多次改革不到位，遺留下來以下一些主要問題協(xié)調(diào)控制競爭優(yōu)勢各種資源組織結(jié)構(gòu)各項(xiàng)業(yè)務(wù)人：逆向流動；人才斷層；科研：生產(chǎn)吃科研，以成本轉(zhuǎn)件不真實(shí)影響科研積累生產(chǎn)：生產(chǎn)得不到科研技術(shù)上的有力支持沖突：生產(chǎn)與科研爭奪資源移來實(shí)現(xiàn)；科研歸檔文業(yè)務(wù)部門內(nèi)：生產(chǎn)與科研的關(guān)系沒有完全理順，缺少良性循環(huán)業(yè)務(wù)部門間：因考核指標(biāo)單一，節(jié)節(jié)留利，配合不暢職能部門內(nèi)：一些部門因人設(shè)崗，工作量不飽滿，人浮于事職能部門間：職能存在交叉、錯(cuò)位和界定不清晰情況職能部門與業(yè)務(wù)部門間：權(quán)責(zé)界定不夠明確，主要表現(xiàn)為職能部門過于集權(quán)，業(yè)務(wù)部門活力不足分配不公，人浮于事財(cái)：并不豐富；存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)物：缺乏統(tǒng)籌安排協(xié)調(diào)不力，利用度低為此，建議按一定步驟解決中電現(xiàn)存的諸多問題階段時(shí)間第一步明晰戰(zhàn)略第二步業(yè)務(wù)部門第三步職能部門對外部環(huán)境的細(xì)致分析對內(nèi)部資源能力的細(xì)致分析制定出明確的發(fā)展戰(zhàn)略，包括戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)施步驟對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行調(diào)整，做到物盡其用理順關(guān)系，明確業(yè)務(wù)部門的職責(zé)及相互間的關(guān)系確定對業(yè)務(wù)部門的管理方式，明確職能部門與業(yè)務(wù)部門的運(yùn)作關(guān)系人力資源的重新配置，做到人盡其才建立新的考核體系和薪酬體系第四步人力資源配置對職能部門進(jìn)行調(diào)整，解決人浮于事、職能混亂問題理順關(guān)系，明確職能部門的職責(zé)及相互間的關(guān)系明確職能部門與業(yè)務(wù)部門的運(yùn)作關(guān)系謝謝謝謝觀看/歡迎下載BYFAITHIMEANAVISIONOFGOODONECHERISHESANDTHEENTHUSIASMTHATPUSHESONETOSEEKITSFULFILLMENTREGARDLESSOFOBSTACLES.BYFAITHIBYFAITH房地產(chǎn)基礎(chǔ)知識培訓(xùn)請?jiān)诖溯斎肽母睒?biāo)題LOGO新員工入職培訓(xùn)系列課程培訓(xùn)目標(biāo)請?jiān)诖溯斎肽母睒?biāo)題LOGO1、熟悉房地產(chǎn)相關(guān)基本知識2、了解房地產(chǎn)相關(guān)的建筑知識3、熟悉房地產(chǎn)銷售基本知識1房地產(chǎn)基本概念2土地及地產(chǎn)知識概要4房地產(chǎn)銷售知識與案例分析3住宅、建筑工程概論課程：房地產(chǎn)基礎(chǔ)知識房地產(chǎn)房地產(chǎn)又稱不動產(chǎn)，是房產(chǎn)與地產(chǎn)的總稱，是指土地、建筑物、地上的附著物及其附帶的各種權(quán)利，在經(jīng)濟(jì)學(xué)上也叫不動產(chǎn)包括：1、土地2、建筑物及地上附著物3、房地產(chǎn)物權(quán)注：房地產(chǎn)物權(quán)除所有權(quán)外，還有所有權(quán)衍生的租賃權(quán)、抵押權(quán)、土地使用權(quán)、典當(dāng)權(quán)等。房產(chǎn)是指房屋的經(jīng)濟(jì)形態(tài)，在法律上有明確的權(quán)屬關(guān)系，在不同的所有者和使用者之間可以進(jìn)行出租出售或作其他用途的房屋?！镜谝还?jié)：房地產(chǎn)基本概念】【第一節(jié)：房地產(chǎn)基本概念】地產(chǎn)是指能夠?yàn)槠錂?quán)利人帶來收益或滿足其權(quán)利人工作或生活需要的土地資產(chǎn)。地產(chǎn)與土地的根本區(qū)別在于有無權(quán)屬關(guān)系：地產(chǎn)在法律上有著明確的權(quán)屬關(guān)系，而土地則沒有明確的權(quán)屬關(guān)系，它是一個(gè)統(tǒng)稱。房產(chǎn)、地產(chǎn)兩者間的關(guān)系房產(chǎn)與地產(chǎn)之間存在著客觀的、必然的聯(lián)系，主要包括幾個(gè)方面：1、實(shí)物形態(tài)上看，房產(chǎn)與地產(chǎn)密不可分2、從價(jià)格構(gòu)成上看，房產(chǎn)價(jià)格不論是買賣價(jià)格還是租賃價(jià)格都包含地產(chǎn)價(jià)格3、從權(quán)屬關(guān)系看，房產(chǎn)所有權(quán)和地產(chǎn)所有權(quán)是聯(lián)系在一起的?！镜谝还?jié)：房地產(chǎn)基本概念】房地產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)特性1、生產(chǎn)周期長2、資金密集性3、相互影響性4、易受政策限制性5、房地產(chǎn)的保值增值性

房地產(chǎn)的特性

房地產(chǎn)的自然特性

1、位置的固定性2、使用的耐久性3、資源的有限性4、物業(yè)的差異性【第一節(jié)：房地產(chǎn)基本概念】房地產(chǎn)類型按用途：居住、商業(yè)、辦公、旅館、餐飲、娛樂、工業(yè)和倉儲、農(nóng)業(yè)、特殊目的（車站、機(jī)場、醫(yī)院等）、綜合房地產(chǎn)。按開發(fā)程度：生地、毛地、熟地、在建工程、現(xiàn)房。按建筑結(jié)構(gòu)：鋼、鋼砼、砌體、木、塑料、薄膜沖氣。按結(jié)構(gòu)形式：墻體、框架、筒體等。按層數(shù)和高度：低層、多層、高層、超高層。【第一節(jié)：房地產(chǎn)基本概念】房地產(chǎn)業(yè)

以土地和建筑物為經(jīng)營對象，包括土地的開發(fā)，房屋的建設(shè)、維修、管理，土地使用權(quán)的有償轉(zhuǎn)讓、劃拔，房屋所有權(quán)的買賣、租賃，房地產(chǎn)的