績效管理績效知識庫

績效管理知識庫整理

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項目經(jīng)理：_____________________________

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目錄

1.績效知識庫..........................................................................................4

1.1績效模型........................................................................................4

1.1.1BSC....................................................................................................................................................................4

l.l.l.lBSC模型概覽.......................................................................4

1.1.1.2BSC模型的特點：戰(zhàn)略目標的分解.....................................................5

1.11.3BSC模型的特點：對績效的衡量.......................................................6

1.1.1.4BSC模型缺點.......................................................................9

1.1.2KPI....................................................................................................................................................................10

1.1.2.1KPI模型概覽......................................................................10

1.1.2.2KPI模型的特點：戰(zhàn)略目標的分解....................................................11

1.1.23KPI模型的特點：對績效的衡量.......................................................13

1.1.2.4KPI模型缺點......................................................................15

1.1.3KPA...................................................................................................................................................................16

1.1.3.1KPA模型概覽.....................................................................16

1.13.2KPA模型的特點：戰(zhàn)略目標的分解....................................................16

1.13.3KPA模型的特點：又覺賴的衡量......................................................18

1.13.4KPA模型缺點......................................................................21

1.1.4OKR.................................................................................................................................................................21

1.1.4.1OKR模型概覽.....................................................................21

1.1.4.2OKR模型的特點：戰(zhàn)略目標的分解...................................................24

1.1.43OKR模型的特點：對績效的衡量.....................................................26

1.1.4.4OKR模型缺點.....................................................................26

1.1.5德能勤績................................................................................27

1.151德能勤績模型概覽.................................................................27

1.1.5.2德能勤績模型的特點：戰(zhàn)略目標的分解.............................................27

1.1.5.3德能勤績模型的特點：對績效的衡量...............................................27

1.1.5.4德能勤績模型缺點...............................................................28

1.2計量體系......................................................................................28

1.2.1標化工作量..............................................................................28

1.2.1.1定義..............................................................................28

1.2.1.2特點..............................................................................29

1.2.1.3缺點...............................................................￥髓!未定義書簽。

1.2.1.4使用;耀..........................................................................29

1.2.1.5適用場景..........................................................................31

1.2.1.6運用舉例..........................................................................31

1.2.1.7指標體系..........................................................................32

1.2.2.1定義..............................................................................36

1222牛：136

1.2.2.5適用場景...........................................................................39

1226運用舉例39

1.3績體系....................................................................................41

第2頁/共147頁

1.3.1BSC模型................................................................................45

1.3.1.1公司績效指標體系...................................................錯誤!未定義書簽。

1.3.1.2醫(yī)院績斕標體系..................................................................45

1.3.2KPI模型................................................................................67

1.3.2.1公司績效指標體系...................................................錯誤!未定義書簽.

13.2.2醫(yī)院績萌標體系..................................................................67

1.3.3KPA模型................................................................................84

1.33.1公司績效指標體系...................................................錯誤!未定義書簽。

1.3.3.2醫(yī)院績孀標體系.................................................................87

1.3.4OKR模型..............................................................................106

1.3.4.1公司績效指標體系....................................................錯誤!未定義書簽。

1.3.4.2醫(yī)院績斕標體系.................................................................106

1.3.5德能勤績模型...........................................................................123

1.4最佳實踐......................................................................................125

1.4.1閔行模式..................................................................錯誤!未定義書簽。

1.4.1.1模式概述.........................................................................125

1.4.1.2淘呈描述.........................................................................126

1.4.1.3指標體系.........................................................................129

1.4.2古美模式...............................................................................136

1.4.2.1模式概述.........................................................................136

1.4.2.2潮躺述.........................................................................138

1.4.2.3指標體系.........................................................................140

1.4.3深圳模式...............................................................................131

1.43.1模式概述.........................................................................131

1.43.2福呈描述............................................................錯誤!未定義書簽。

1.4.3.3指標體系...........................................................辛髓!未定義書簽。

1.4.4DRGs績效管理模式.......................................................................144

1.4.4.1模式概述.........................................................................144

1.4.4.2葡呈描述.........................................................................145

1.4.4.3指標體系.........................................................................147

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1.績效知識庫

1.1績效模型

1.1.1BSC

l.l.l.lBSC模型概覽

科萊斯平衡記分卡(CareersmartBalancedScoreCard),源自哈佛大學(xué)教授RobertK叩Ian與諾

朗頓研究院(NolanNortonInstitute)的執(zhí)行長DavidNorton于90年所從事的未來組織績效衡量方

法一種績效評價體系，當時該計劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)量度為主的績效評價模式，以使組織

的策略能夠轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?；?jīng)過將近20年的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展為集團戰(zhàn)略管理的工具，在集團戰(zhàn)

略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。

平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)和成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指

標和目標值的一種新型績效考核管理體系，設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立"實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效考

核管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。

第一，從財務(wù)角度說明公司是如何滿足股東要求的。該部分從傳統(tǒng)的財務(wù)績效評價體系中轉(zhuǎn)化而來，

通過設(shè)置一系列財務(wù)指標來顯示公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于公司利潤的增加，公司的財務(wù)目標是否實

現(xiàn)。典型的財務(wù)目標包括盈利、成長和股東價值。如用現(xiàn)金流量、權(quán)益報酬率來衡量股東價值的提高，用

銷售收入和經(jīng)營收入的增長來衡量公司的成長性。

第二，從顧客角度說明公司是如何滿足顧客要求的。該部分運用各種方式包括自己組織或委托第三者

進行顧客調(diào)查，從交貨時間、新產(chǎn)品上市時間、產(chǎn)品質(zhì)量性能和服務(wù)等方面了解顧客對公司的評價，并將

此評價與其他競爭者進行比較。這樣使公司與顧客建立直接的聯(lián)系，實現(xiàn)較高的市場反饋水平，有助于市

場份額的提高。

第三，從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度說明公司必須擅長什么才能滿足顧客要求。要滿足顧客要求必須要求公司內(nèi)部

組織中有一套有效的程序、決策和行為。該部分通過設(shè)置一系列內(nèi)部測量指標，及時反饋影響顧客評價的

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程序、決策和行為是否有效。如若經(jīng)理發(fā)現(xiàn)按時交貨的總體測評結(jié)果較差，馬上就可通過內(nèi)部測量指標確

定是銷售部門哪個環(huán)節(jié)導(dǎo)致了交貨的推遲。該部分指標的設(shè)置向公司所有成員清楚無誤地傳達了與顧客建

立緊密關(guān)系并滿足顧客需要的重要性。

第四，從創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度說明公司提高并創(chuàng)造價值的后勁。創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力包括公司技術(shù)領(lǐng)先能力、產(chǎn)

品成熟所需時間、開創(chuàng)新市場能力和對競爭對手新產(chǎn)品的靈敏程度。前面以顧客為基礎(chǔ)的測評指標和內(nèi)部

業(yè)務(wù)程序的測評指標確定了公司在競爭中取勝的重要參數(shù)。但在全球化、信息化的競爭中，不斷改進和創(chuàng)

新是公司增加股東價值的前提。20世紀90年代初的華凌集團曾滿足于已有的廣東市場，缺乏進取心及應(yīng)

付外來競爭的準備，錯過了公司發(fā)展的大好時機。以至在海爾、海信等企業(yè)打入廣東時束手無策，被動應(yīng)

戰(zhàn)。利用平衡記分卡，公司的管理人員現(xiàn)在可以測量自己的公司如何為當前以及未來的顧客創(chuàng)造價值。在

保持對財務(wù)業(yè)績關(guān)注的同時，平衡記分卡清楚地表明了卓越而長期的價值和競爭業(yè)績的驅(qū)動因素。

平衡記分卡的使用，首先需要企業(yè)根據(jù)自己所處環(huán)境及自身擁有的資源進行戰(zhàn)略定位，確定戰(zhàn)略目標,

并在企業(yè)的各個層面進行溝通和教育，宣傳企業(yè)的遠景及戰(zhàn)略目標，上下達成共識。同時從各個層面抽調(diào)

管理人員和技術(shù)人員組成平衡計分卡績效評價團隊。團隊的主要職責(zé)是確定評價標準、建立評價體系、收

集數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)處理考核績效、進行監(jiān)督實施和接納反饋意見，并對指標修正等整個績效評價流程。

1.1.1.2BSC模型的特點：戰(zhàn)略目標的分解

平衡計分卡是一個衡量、評價企業(yè)的綜合計分指標體系；是一系列財務(wù)績效衡量指標與非財務(wù)績效衡

量指標的綜合體；更是一種管理方法力主要放在企業(yè)組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)方面。

圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標，利用BSC可以從財務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這四個方面對企業(yè)進行全

面的測評。在使用時對每一個方面建立相應(yīng)的目標以及衡量該目標是否實現(xiàn)的指標。

1.財務(wù)方面：其目標是解決"股東如何看待我們?”這一類問題。告訴企業(yè)管理者他們的努力是否對

企業(yè)的經(jīng)濟收益產(chǎn)生積極的作用。財務(wù)方面指標包括傳統(tǒng)的財務(wù)指標，如銷售額、利潤額、資產(chǎn)利用率等。

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2.顧客方面：其目標是解決"顧客如何看待我們?”這一類問題。通過顧客的眼睛來看一個企業(yè)，從

時間（交貨周期）、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和滿意程度。其指標可以是

送貨準時率、顧客滿意度、產(chǎn)品退貨率、合同取消數(shù)等。

3.內(nèi)部過程方面：其目標是解決"我們擅長什么?”這一類問題，報告企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)

整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的企業(yè)過程。如生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、

成本、合格品率、新品開發(fā)速度、出勤率等。

4.學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面：其目標是解決"我們是在進步嗎?”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的

基礎(chǔ)，涉及雇員問題、知識資產(chǎn)、市場創(chuàng)新和技能發(fā)展。在當前市場環(huán)境下，光有競爭優(yōu)勢是不夠的，必

須能夠保持這種優(yōu)勢，這就需要不斷地創(chuàng)新、改進和變化。只有通過發(fā)布新產(chǎn)品、為顧客增加新的價值、

不斷改進運行效率，企業(yè)才能夠進入新的市場，增加收入和利潤。

BSC就是要對上述四個方面進行平衡，BSC中各項測量指標并不是孤立地存在，它們與一組目標相聯(lián)

系，而這些目標自身又相互關(guān)聯(lián)并最終都以糜或間接的形式與財務(wù)結(jié)果相關(guān)聯(lián)。

平衡記分法的優(yōu)點是它既強調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標框架

體系。平衡記分卡的框架體系包括四部分（或稱為四個指標類別）：①學(xué)習(xí)與成長性；②內(nèi)部管理性；③

客戶價值；④財務(wù)。這些不但具有很強的操作指導(dǎo)意義，同時又通過對這四個方面深后的內(nèi)在關(guān)系（即學(xué)

習(xí)與成長解決企業(yè)長期生命力的問題，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理的素質(zhì)與能力的基礎(chǔ)；企業(yè)通過管理能力

的提高為客戶提供更大的價值；客戶的滿意給企業(yè)帶來良好的財務(wù)效益）的表述，闡明了該體系的深層哲

學(xué)含義。

1.1.1.3BSC模型的特點：對績效的衡量

平衡計分卡反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內(nèi)部

的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)

績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。

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平衡計分卡方法因為突破了財務(wù)作為唯一指標的衡量工具，做到了多個方面的平衡。平衡計分卡與傳

統(tǒng)評價體系比較，具有如下特點：

1.平衡計分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強有力的支持。隨著全球經(jīng)濟一體化進程的不斷發(fā)展，市場競爭的不

斷加劇，戰(zhàn)略管理對企業(yè)持續(xù)發(fā)展而言更為重要。平衡計分卡的評價內(nèi)容與相關(guān)指標和企業(yè)戰(zhàn)略目標

緊密相連，企業(yè)戰(zhàn)略的實施可以通過對平衡計分卡的全面管理來完成。

2.平衡計分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。平衡計分卡所涉及的四項內(nèi)容，都是企業(yè)未來發(fā)展成功的關(guān)

鍵要素，通過平衡計分卡所提供的管理報告，將看似不相關(guān)的要素有機地結(jié)合在一起，可以大大節(jié)約

企業(yè)管理者的時間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來成功發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

3.注重團隊合作，防止企業(yè)管理機能失調(diào)。團隊精神是一個企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，平衡計分卡通過對企

業(yè)各要素的組合，讓管理者能同時考慮企業(yè)各職能部門在企業(yè)整體中的不同作用與功能，使他們認識

到某一領(lǐng)域的工作改進可能是以其他領(lǐng)域的退步為代價換來的，促使企業(yè)管理部門考慮決策時要從企

業(yè)出發(fā)，慎重選擇可行方案。

4.平衡計分卡可提高企業(yè)激勵作用，擴大員工的參與意識。傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系強調(diào)管理者希望（或要

求）下屬采取什么行動，然后通過評價來證實下屬是否采取了行動。

平衡計分卡指標體系由四個部分組成。評價指標體系的選擇應(yīng)該根據(jù)不同行業(yè)和企業(yè)的實際情況，以

及按照企業(yè)制訂的戰(zhàn)略目標和遠景來制訂。由于指標體系較多可以把四個部分的指標進一步細分，這樣便

于對不同層面更為細致地考察。如把內(nèi)部運作過程的指標根據(jù)價值鏈的不同環(huán)節(jié)再細分為第二層指標：創(chuàng)

新過程、運作過程、售后服務(wù)過程，而每一過程中又有不同的具體指標，列為第三層指標。這樣，在計算

過程中，可以得到創(chuàng)新過程、運作過程和售后服務(wù)的值，在對這些值進行橫向和縱向的比較之后，可以更

細致地發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生于哪個環(huán)節(jié)。

平衡計分卡的關(guān)鍵步驟是對數(shù)據(jù)進行綜合處理。從上述指標體系可以看出，指標可以分為兩種類型：

第一類是定性的指標，如MetroBank指標體系中"顧客指標"中的"與顧客關(guān)系的程度"；第二類是定

量的指標，如MetroBank指標體系中“財務(wù)指標"中"投資報酬率"，這類指標應(yīng)該占指標的大多數(shù)。

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1.定性數(shù)據(jù)的處理

定性數(shù)據(jù)的處理國際通用的方法是采用問卷調(diào)研法。因此，對指標體系中的定性數(shù)據(jù)需要設(shè)計調(diào)研問

卷。為避兔主觀判斷所引起的失誤，增加定性指標的準確性可采用隸屬度賦值方法，將定性指標分成7個

檔次（很好、好、較好、一般、較差、差、很差），分別對應(yīng)7~1分。7~1表示不同的等級，等級之間

只是對指標看法的程度不同。由于在賦值判斷過程中已內(nèi)含標準，可以直接計算評價值，用加權(quán)平均的方

法對調(diào)查結(jié)果進行計算。

2.定量指標的處理

定量指標的數(shù)據(jù)值按照指標的釋義和公司的具體情況進行收集，數(shù)據(jù)的收集需要不同部門配合。由于

各項定量指標的內(nèi)容、量綱各不相同，直接綜合在一起十分困難。比如在MetroBank的評價指標，假如

顧客滿意度的值是80%,而儲蓄服務(wù)成本降低額卻是一個較大的值一200,000$,兩個指標間的值相差

太大，并且它們的單位也不同。此外，在進行企業(yè)的橫向或縱向I：徽時，如對家電行業(yè)的海爾和長虹進行

比較時，因為它們的一些具體情況不相同，致使評價會不同程度的失真。因此，必須將這些指標進行無量

綱處理，將定量指標原值轉(zhuǎn)化為評價值。

3.確定平衡計分卡的評價指標的權(quán)重

指標的權(quán)重是指該指標在本層指標中所占的相對其他指標的重要性程度，一般以100%為最高值，對

本層指標內(nèi)的各項才旨標的重要性程度進行分配。確定權(quán)重一個較為簡便和合理的方法就是通過專家打分。

專家的組成結(jié)構(gòu)要合理，要有本企業(yè)的中高層管理人員、技術(shù)人員，也要有基層的技術(shù)和管理人員，還要

有企業(yè)外的對本企業(yè)或本行業(yè)熟悉的專家，如行業(yè)協(xié)會的成員、大學(xué)或研究機構(gòu)的成員。同時，對不同的

企業(yè)權(quán)重選擇應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點進行打分。如高科技企業(yè)，技術(shù)更新快，因而學(xué)習(xí)創(chuàng)新成

長性指標所占的權(quán)重就較大；對大型企業(yè)而言，如美國通用公司，運作流程的順暢就顯得很重要，因而該

指標所占權(quán)重也相對較大；對銀行等金融企業(yè)而言，財務(wù)指標事關(guān)重大，該指標的權(quán)重自然也較大。

4.數(shù)據(jù)綜合處理

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在確定了定量、定性數(shù)據(jù)值及各項指標的權(quán)重值后，就要對數(shù)據(jù)進行綜合處理。數(shù)據(jù)處理的順序是逆

序法，即計算第三層指標值，再求第二層指標值，最后得到第一層指標值。

(1)第三層指標值：將上述求得的第三層定性和定量指標值與第三層對應(yīng)的指標權(quán)重相乘，得到第三

層指標值。

(2)第二層指標值：將第三層各指標值與第二層對應(yīng)的指標權(quán)重相乘，得到第二層指標值。

(3)第一層指標值(平衡計分卡總體值)將第三層各指標值與第二層對應(yīng)的指標權(quán)重相乘，得到第一

層指標值，即是平衡記分卡的總體值。

求得最終值的絕對值并沒有多大意義，需要對這些數(shù)據(jù)進行比較。比較可分橫向與縱向、內(nèi)部與外部、

客觀與主觀、短期與長期等幾個層面進行，如企業(yè)與企業(yè)的平衡計分卡比較、企業(yè)內(nèi)部的部門與部門的平

衡計分卡比較及員工個人與員工個人的平衡計分卡比較。如從時間層面來對A企業(yè)縱向發(fā)展進行比較。比

較前要選擇具有可比性的比較對象，比較標準要公開、公平、公正。若哪項指標發(fā)生的正向變動較大，說

明該項指標運作較好，把部門個人績效與薪酬體系掛鉤，對不同績效的員工或部門進行激勵，并總結(jié)經(jīng)驗

和進行推廣。若哪項指標發(fā)生的反向變動較大，說明該指標運作較差，應(yīng)當追本溯源，根據(jù)因果關(guān)系找到

原因，并采取相應(yīng)的措施解決問題。

1.1.1.4BSC模型缺點

1.實施難度大，工作量也大

首先準確定位公司戰(zhàn)略本身就對高層管理者的管理素質(zhì)要求很高，同時也要求各級管理者和HR工作

者對戰(zhàn)略的解碼能力要很強。而且BSC考慮的考核要素很完整，造成工作量很大，實施的專業(yè)度也很

高，一般企業(yè)如果不具備完整規(guī)范的管理平臺，不具有相關(guān)的高素質(zhì)的管理人員和HR專業(yè)人員，是

很難推廣BSC的。

2.不能有效地考核個人

BSC本身的目標分解很難分解至個人，是以崗位為核心的目標分解。體現(xiàn)個人關(guān)鍵素質(zhì)要求方面不明

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顯，會在一定程度上造成崗位職責(zé)和素質(zhì)要求不明確。

3.系統(tǒng)龐大，短期很難體現(xiàn)其對戰(zhàn)略的推動作用

因為戰(zhàn)略是屬于長期規(guī)劃的范疇，所以BSC的實施周期也相對是比較長的，準確的說，BSC是一個

系統(tǒng)工程，短期內(nèi)很難見到效果，而且需要調(diào)動整個公司的資源。

1.1.2KPI

1.1.2.1KPI模型概覽

關(guān)鍵績效指標(KPI:KeyPerformanceIndicator)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵

參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標,是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解

為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此

為基礎(chǔ),明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵

績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。

KPI是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標；是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果

的監(jiān)測指針；是用來衡量某職位任職者工作績效的具體量化指標；是對任職者工作任務(wù)完成效果最直接、

客觀的衡量依據(jù)。通常情況下，KPI主要來源于兩個方面：一方面來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標；另一方面來源

于部門和崗位的職責(zé)。KPI的主要目的是明確引導(dǎo)任職者將主要精力集中在對職位貢獻最有成效的職責(zé)上

去，并通過努力及時采取提高績效水平的改進措施，因此它是最能影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。

KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活

動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。它使考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)

略實施工具。

KPI法符合一個重要的管理原理二八原理"。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著"80/20”

的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每T立員工身上“八二原理"同樣適用，即80%

的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣

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就能抓住業(yè)績評價的重心。

KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻，是指出企業(yè)業(yè)績指標的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，

其"關(guān)鍵"兩字的含義是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。例如處于超常增長狀態(tài)的

企業(yè)，業(yè)務(wù)迅速增長帶來企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹、員工隊伍極力擴充、管理及技能短缺流程及規(guī)范不健

全，成為制約企業(yè)有效應(yīng)對高增長的主要問題。解決這些問題便成為該階段對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵所

在，績效管理體系則相應(yīng)地必須針對這些問題的解決設(shè)計管理指標。

1.1.2.2KPI模型的特點：戰(zhàn)略目標的分解

作為衡量各職位工作績效的指標，關(guān)鍵績效指標所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。當關(guān)

鍵績效指標構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的相

關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)

略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。

KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標的進f細化和發(fā)展。

公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè)置，著

眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績效指標是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體因

素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。

最后一層含義在于，關(guān)鍵績效指標隨公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調(diào)整。當公司戰(zhàn)略側(cè)重點轉(zhuǎn)移時，關(guān)

鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。

要建立企業(yè)的KPI體系，必須首先明確所建立的KPI體系的導(dǎo)向是什么，也就是必須首先回答下列問

題：

?企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？

?成功的關(guān)鍵因素是什么？

?什么是關(guān)鍵績效？

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?怎樣處理好績效考核的基本矛盾？

?如何協(xié)調(diào)擴張與控制、收益增長與潛力增長、突出重點與均衡發(fā)展、定量考核與定性評價之間的關(guān)

系？

?是考核結(jié)果還是考核過程？

?應(yīng)當建立一種什么樣的運營機制？

回答了上述問題以后，就要開始KPI的分解。

基于建立KPI體系的兩條主線，通常有三種方式來建立企業(yè)的KPI體系。

①依據(jù)部門承擔責(zé)任的不同建立KPI體系；

②依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系；

③依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系。

依據(jù)部門承擔責(zé)任的不同建立KPI體系的方式，主要強調(diào)部門從本身承擔責(zé)任的角度，對企業(yè)的目標

進行分解，進而形成評價指標。這種方式的優(yōu)勢在于突出了部門的參與，但是有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的

發(fā)生，指標可能更多的是對于部門管理責(zé)任的體現(xiàn)，而不是對于流程責(zé)任的體現(xiàn)。

基于職類職種劃分建立的KPI體系，突出了對組織具體策略目標的響應(yīng)，各專業(yè)職種按照組織制定的

每一項目標，提出專業(yè)的響應(yīng)措施。但是，這種設(shè)置指標的方式增加了部門的管理難度，有可能出現(xiàn)忽視

部門管理責(zé)任的現(xiàn)象。而且依據(jù)職種工作性質(zhì)確定的KPI體系更多的是結(jié)果性指標，缺乏驅(qū)動性指標對過

程的描述。

平衡記分卡的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標之間相互驅(qū)動的

因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核--績效改進以及戰(zhàn)略實施--戰(zhàn)略修正的目標。一方面通過財務(wù)指標保持對組織短

期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)信息技術(shù)的運用與產(chǎn)品服務(wù)的創(chuàng)新來提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動

組織未來的財務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。

KPI體系建立以后，我們會發(fā)現(xiàn)指標非常多，得出的一套指標涵蓋的范圍也比較廣，如果直接以這些

指標進行監(jiān)控的話，指標會顯得太多，主管們根本不可能對這幾十個指標給予同等的注意。因此，我們需

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要對KPI進行進一步的分析和選擇，以確定企業(yè)當期需要重點關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)績指標。通常用以下三種方式

來選擇KPI.

第一種是外部導(dǎo)向法，即標桿基準法，通過選擇業(yè)界最佳企業(yè)或流程為基準，來牽引本企業(yè)提升績效。

第二種是成功關(guān)鍵分析法，即通過提煉本企業(yè)歷史成功經(jīng)驗和要素進重點績效監(jiān)控。

第三種是采用平衡記分卡思想的策略目標分解法，即通過建立包括財務(wù)指標與非財務(wù)指標的綜合指標

體系對企業(yè)的績效水平進行監(jiān)控。

1.1.2.3KPI模型的特點：對績效的衡量

企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也

是關(guān)鍵績效指標所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人財境造成

的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標準，而銷售量是市場總規(guī)

模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)

了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標。

每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對其中對公司整

體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量。

1.標桿基準法

標桿基準法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)

的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立本企業(yè)可

持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。

標桿基準法成功的關(guān)鍵在于尋找業(yè)界最佳業(yè)績標準作為參照的基準數(shù)據(jù)（如客戶滿意度、勞動生產(chǎn)率、

資金周轉(zhuǎn)速度等）。確定最優(yōu)績效標準后，企業(yè)需以最優(yōu)業(yè)績標準為牽引，確定企業(yè)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域，通過

各部門及員工持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)與績效改進，縮小與最優(yōu)基準公司之間的差距。

標桿基準法選擇KPI的基本程序:

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?詳細了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸。

?選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標桿的基本框架。

?深入分析標桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標桿、職

能標桿、流程標桿與系統(tǒng)標桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。

?將標桿企業(yè)的業(yè)績與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析，找出存在的差異，借鑒其成功經(jīng)驗，確定適合

本企業(yè)的、能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標。

2.成功關(guān)鍵分析法

成功關(guān)鍵要點分析，就是要尋找一個企業(yè)成功的關(guān)鍵要點是什么，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵要點進行重點

監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解，從而選擇考核的KPI.基本思想是通過分析企業(yè)獲得成功或

取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊（又稱"KPI維度"）;再把業(yè)績模塊層層

分解為關(guān)鍵要素。為了便于對這些要素進行量化考核與分析，須將這些要素細分為各項指標，即KPI.

成功關(guān)鍵分析法選擇KPI的基本程序：

?通過魚骨圖分析尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度,就是要明確要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所

必需的條件和要實現(xiàn)的目標。

?尋找企業(yè)成功關(guān)鍵，基本上要涉及三方面的問題：第一，這個企業(yè)為什么成功，過去成功靠什么，

過去成功有哪些要素；第二，分析在過去成功的要素之中，哪些能夠使企業(yè)持續(xù)成功,哪些要素已經(jīng)成為

個企業(yè)持續(xù)成功的障礙；第三，要研究作為一個企業(yè)，要面向未來根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，未來的追求目標

是什么，未來成功的關(guān)鍵究竟是什么。

?進一步分解。對模塊進行解析和細化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種"描述性”的

工作要求，是對維度目標的細化。

?確定KPL對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于

考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選，以最終確定KPI.

?指標篩選的原則是：⑴有效性，該項指標能夠客觀、最為集中地反映要素的要求；⑵量化性，盡量

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使用定量化衡量指標，避免憑感覺、主觀判斷來影響考核結(jié)果的公正、公平；（3）易測算性，考核測算的數(shù)

據(jù)資料能夠比較容易獲得，并且計算過程盡量簡單。

3.策略目標分解法

確定企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)各級目標的來源必須是企業(yè)的戰(zhàn)略目標，只有經(jīng)過戰(zhàn)略目標的層層分解，才能保

證所有的部門和員工的努力方向與企業(yè)保持一致。企業(yè)戰(zhàn)略目標是根據(jù)企業(yè)發(fā)展狀況和環(huán)境的變化不斷調(diào)

整的，在不同的發(fā)展時期有著不同的經(jīng)營重點。

業(yè)務(wù)重點是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標必須完成的重點，這些業(yè)務(wù)重點就是企業(yè)的關(guān)鍵績效領(lǐng)域。戰(zhàn)略

目標確定以后，我們就要通過業(yè)務(wù)價值樹分析，對戰(zhàn)略方案和計劃進行評估，并按照它們對企業(yè)價值創(chuàng)造

的貢獻大小進行排序，分別建立企業(yè)的價值體系，并以此找出企業(yè)中數(shù)目有限的關(guān)鍵戰(zhàn)略價值驅(qū)動因素，

進而確定關(guān)鍵的崗位和部門。

關(guān)鍵驅(qū)動因素分析，通常要進行兩方面工作：第一是進行關(guān)鍵驅(qū)動因素的敏感性分析，找出對企業(yè)整

體價值最有影響的幾個財務(wù)指標；第二就是將后置的財務(wù)價值驅(qū)動因素與前置的非財務(wù)價值驅(qū)動因素連接

起來。一般情況下，是借用平衡記分卡的思想，通過策略目標分解來建立這種聯(lián)系。

1.1.2.4KPI模型缺點

1.KPI指標比較難界定

KPI更多是傾向于定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒

有運用專業(yè)化的工寓口手段，還很難界定。

2.KPI會使考核者誤入機械的考核方式

過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產(chǎn)生一些考核上的爭端和異議。

3.KPI并不是針對所有崗位都適用。

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1.1.3KPA

1.13.1KPA模型概覽

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，產(chǎn)生大量的信息，這些信息彼此都處于零散狀態(tài)，如何有效的收集并對其中

的信息進行處理，尤其是非業(yè)務(wù)部門的工作特性，日常的事務(wù)性、重復(fù)性、臨時性等工作多，而且又無法

有效衡量。

KPA(KeyPerformanceAffair)關(guān)鍵績效事件，是指在生產(chǎn)、經(jīng)營、管理活動中，會涉及很多不同

領(lǐng)域，形成許多任務(wù)，每項任務(wù)是否完成，都會對經(jīng)營活動的結(jié)果產(chǎn)生直接或間接的影響，有些影響可能

不會直接顯現(xiàn)出來，而有些影響則是直接而且是致命的，這些事件(任務(wù))的結(jié)果，會直接影響到企業(yè)經(jīng)

營目標的完成情況、客戶的評價、計劃的實施、上級的評價、本部門職責(zé)履行，這就是關(guān)鍵績效事件。

KPA正是以結(jié)果為導(dǎo)向，將企業(yè)的目前管理實際相結(jié)合，以目標、任務(wù)、上級要求、客戶要求和本崗

位職責(zé)為結(jié)果導(dǎo)向，確定影響企業(yè)績效的關(guān)鍵因素，設(shè)定關(guān)鍵事件和可衡量標準，最終完成任務(wù)。結(jié)果清

晰、容易界定，便于落實，并在實施中加以不斷改進和完善。

用事件來描述工作產(chǎn)出的結(jié)果，比較容易被經(jīng)理人理解，如要完成某個項目、編制一個項目計劃、進

行一個重要的商業(yè)演示、拜會一個非常重要的客戶、一個項目的投標、某項合同談判、一項程序的開發(fā)、

某個市場推廣活動等。這些用事件來描述的工作產(chǎn)出，比用指標的數(shù)字來描述，能夠更加直接地讓人理解,

考核人與被考核人相互間也比較容易達成共識，彼此間溝通也會順暢，不會因指標定義的數(shù)值而產(chǎn)生分歧。

1.13.2KPA模型的特點：戰(zhàn)略目標的分解

根據(jù)KPA事件的影響結(jié)果重要程度，每個人的工作同樣按正態(tài)分布，可以分為：日常事務(wù)、可挑戰(zhàn)事

件和不可接受事件。公司員工的整體績效評價，TOP20%是績效表現(xiàn)良好的，BottomlO%是績效表現(xiàn)差

的，Middle70%的員工處在這中間狀態(tài)，處于正態(tài)分布狀態(tài)。這就是杰克韋爾奇提出的績效正態(tài)理論。

不可接受事件：該事件的發(fā)生會直接造成公司或部門業(yè)績下降、經(jīng)營目標未完成、客戶投訴、計劃實

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施受影響、上級批評，對業(yè)務(wù)和公司運營產(chǎn)生負面的影響，這類事件的發(fā)生會直接起到負面作用，是一次

事故。設(shè)定不可接受事件，就是將風(fēng)險、危機、危害的界限明確，使員工盡量不要觸犯，一旦觸犯就要受

到績效扣分的懲罰。如沒有完成業(yè)績指標、技術(shù)原因?qū)е戮W(wǎng)絡(luò)癱瘓、財務(wù)資料泄密、重大活動接待工作失

誤導(dǎo)致客人不滿意、法律文本出現(xiàn)失誤導(dǎo)致訴訟失利、員工爭議處理不當引發(fā)仲裁等。

可挑戰(zhàn)事件：該事件的發(fā)生會直接產(chǎn)生有助于公司或部門業(yè)績提升達成、有助于經(jīng)營目標完成、客戶

表揚或投訴減少、計劃實施順利進行、上級認可或表揚、對公司業(yè)務(wù)和運營產(chǎn)生積極影響，這類事件的發(fā)

生會起到積極的作用。設(shè)定可挑戰(zhàn)事件，就是明確方向，促使員工努力達成，一旦實現(xiàn)作為績效加分進行

獎勵。如超額完成業(yè)績指標、高端人才成功招聘、重大活動圓滿成功獲得好評、相關(guān)管理制度推行、網(wǎng)絡(luò)

升級、訴訟勝訴等。

日常事務(wù)：在不可接受事件和可挑戰(zhàn)事件之間的工作，就是員工日常的本職工作，是屬于分內(nèi)應(yīng)該完

成的工作，相對是比較流程化、重復(fù)性、固定的日常工作，這類工作都是職責(zé)所定。這類事件的正常完成,

不會直接影響公司或部門業(yè)績、經(jīng)營目標完成、客戶表揚或投訴減少、計劃實施、上級批評或表揚。當然

如果這類日常事務(wù)不能順利完成，還可以通過一些補救方式及時挽回負面影響，除非是事情做砸了，這樣

就要轉(zhuǎn)入到不可接受事件，進行績效懲罰。設(shè)定日常事務(wù)，就是讓員工完成本職工作中的最基礎(chǔ)部分，而

且這塊日常事務(wù)工作占員工時間的比例達70%。如工資按時發(fā)放、社保繳納、計算機維護、工商年審、財

務(wù)核算、拜訪客戶、各項流程執(zhí)行等。

KPA模型有如下特點：

1.考核不以量化為指標，而是以事件或任務(wù)為衡量標準，對非業(yè)務(wù)部門績效考核具有非常有效的應(yīng)用；

2.每個崗位都會設(shè)有可挑戰(zhàn)事件、日常事務(wù)和不可接受事件，對每個崗位的要求更加具體和可衡量；

3.對主管、經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力提升具有很高有效果，每個考核周期的可挑戰(zhàn)事件是要重新設(shè)定；

4.不可接受事件是可以不斷增加的，這樣對于崗位要求就會變得越來越高。

一個人的工作績效如何才能體現(xiàn)高績效表現(xiàn)？確保日常事務(wù)能夠按流程有條不紊地開展，因為日常事

務(wù)是一個流程化的工作，只要在相應(yīng)的節(jié)點上開展不要有任何遺漏就可以。要將主要精力放在可挑戰(zhàn)事件

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上，使得可挑戰(zhàn)事件能夠?qū)崿F(xiàn)，因為可挑戰(zhàn)事件會帶來整個績效的提升，起到積極的作用，并且也是在不

斷超越自己，使自身的能力可以得到不斷地提升。另外要嚴控不可接受事件的發(fā)生，因為一旦此類事件發(fā)

生，就會產(chǎn)生嚴重的后果，會導(dǎo)致自己的績效受到扣分，影響公司和部門的工作，會產(chǎn)生很多的負面評價，

而且還會牽涉到自己或其他人的精力來進行彌補，會影響現(xiàn)在各項工作和任務(wù)的進度。

1.1.3.3KPA模型的特點：對績效的衡量

1.KPA來源比KPI更容易

KPI指標來源于企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、財務(wù)指標等。就目前國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營管理水平而言，95%的企業(yè)

沒有明確的戰(zhàn)略和近三年的經(jīng)營目標，更多的是為了生存和發(fā)展。如何擴大業(yè)務(wù)規(guī)模、確定商業(yè)模式、更

多復(fù)制盈利模式、擴大市場和客戶份額，是目前中國企業(yè)家們考慮最多的問題，但還沒有進行系統(tǒng)的整合,

形成本企業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)思。因此就KPI而言，源頭的根基不穩(wěn)，很難由上而下推進到各部門，最終分解到每

個人的績效指標。

KPA事件來自企業(yè)經(jīng)營目標、客戶（內(nèi)外）需求、上級評價、部門（崗位）職責(zé)、工作任務(wù)。只要這

其中的任何一方有需求提出，都可以作為考核指標。這樣就會使考核的源頭更加廣泛和靈活，也比較符合

目前國內(nèi)企業(yè)。以上這五個方面，涵蓋了企業(yè)經(jīng)營管理中所涉及的基本面，每位職能經(jīng)理都會考慮本部門

的職責(zé)是什么？也就是自己要做哪些事情，目前有哪些工作任務(wù)要開展？這些工作任務(wù)中，自己的上級會

關(guān)注哪些任務(wù)?要完成這些任務(wù),與上下游客戶之間的關(guān)系如何協(xié)調(diào)？公司今年整體的經(jīng)營目標是否能完

成？這五個方面有其必然的內(nèi)在聯(lián)系，但相互之間可以是獨立的，甚至即便缺失某一方面的需求，也不會

影響到指標的設(shè)定。這對于管理者而言，就顯得非常有靈活性。相比較KPI而言，KPA可操作性更強。

企業(yè)經(jīng)營目標：是在一定時期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動預(yù)期要達到的成果，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動目的性的

反映與體現(xiàn)。經(jīng)營目標可以是長期目標，也可以是短期目標。企業(yè)經(jīng)營目標不止一個，其中既有經(jīng)濟目標

又有非經(jīng)濟目標，既有主要目標又有從屬目標。它們之間相互聯(lián)系，形成一個目標體系。其主要內(nèi)容由經(jīng)

濟收益和企業(yè)組織發(fā)展方向方面的內(nèi)容構(gòu)成。它反映了一個組織所追求的價值，為企業(yè)各方面活動提供基

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本方向。它使企業(yè)能在一定的時期、一定的范圍內(nèi)適應(yīng)環(huán)境趨勢，又能使企業(yè)的經(jīng)營活動保持連續(xù)性和穩(wěn)

定性。

客戶（內(nèi)外）需求：分為內(nèi)部客戶和外部客戶兩部分。內(nèi)部客戶是指為了完成某項任務(wù)或流程，在公司

內(nèi)部需要多個部門參與，形成上下游配合關(guān)系，需求提出者提出需求，響應(yīng)部門一起配合完成，需求提出

部門驗收結(jié)果并給出評價。不斷滿足內(nèi)部客戶需求，可以持續(xù)提高工作效率，改進各項管理流程。外部客

戶是指購買或使用公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)，并對最終質(zhì)量進行評價和反饋。不斷滿足外部客戶需求，可以

提高客戶滿意度。

上級評價：對自己上級負責(zé)，完成上級交辦的各項工作，是每位職場人員都必須遵守的職業(yè)操守。上

級關(guān)注的工作任務(wù),就是本人要全力以赴完成的任務(wù)。

部門（崗位）職責(zé)：根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理、組織架構(gòu)和專業(yè)特性需要，設(shè)定不同職能部門，明確該部門的

工作范圍、權(quán)利、義務(wù)和基本工作內(nèi)容。

工作任務(wù)：包括日常工作、臨時交辦工作、其他部門提出的需求、上級的安排等，有明確的時間限定,

在工作目標或計劃范圍內(nèi)需要完成的工作。

2.KPA比KPI更好衡量

KPA產(chǎn)出的結(jié)果可挑戰(zhàn)事件、不可接受事件和日常事務(wù)，是一次事件。說起人們對事件的理解，就會

想起媒體對新聞事件的報導(dǎo)，一般會涉及：時間、發(fā)生地點、事件經(jīng)過、產(chǎn)生影響或評價。因此，KPA事

件的描述、定義會比較容易被人們所理解，更重要的是，對KPA事件的結(jié)果也能比較快地達成共識。

KPI更多是以指標的形式來衡量結(jié)果，指標的數(shù)值化，確實是可以完全量化，也比較直觀。在財務(wù)指

標體系中，確實能夠反應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營情況。但在財務(wù)指標體系以外，就存在數(shù)據(jù)采集、如何界定等問題.

如反應(yīng)客戶方面的指標，客戶滿意度這類指標，客戶滿意度應(yīng)該定多少為目標？因為之前沒有歷史數(shù)據(jù)，

所以無法參考衡量。同行業(yè)可能會有一個值,但這個值是如何計算出來的，由誰來統(tǒng)計的？是哪年的數(shù)據(jù)?

即便參考了同行對客戶滿意度的指標，作