民營(yíng)企業(yè)與職業(yè)化管理

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!題目：第五屆光華新年論壇——民營(yíng)企業(yè)與職業(yè)化管理地點(diǎn)：百周年紀(jì)念講堂曲向東：女士們、先生們、各位朋友、各位來(lái)賓，大家好。歡迎各位在經(jīng)歷了一天半的各個(gè)分會(huì)場(chǎng)的鏖戰(zhàn)后，回到了我們的主會(huì)場(chǎng)，來(lái)參加我們今天下午最后一場(chǎng)大戰(zhàn)，就是張維迎老師和我們其他四位嘉賓的一場(chǎng)論壇。我們今天下午是這樣安排的，首先由張維迎老師來(lái)做一個(gè)主題演講，在演講之后，將會(huì)進(jìn)行本次光華新年論壇的最后一場(chǎng)論壇，即關(guān)于民營(yíng)企業(yè)與職業(yè)化管理的論壇。參加嘉賓有趨勢(shì)科技的張明正先生，還有萬(wàn)通的馮侖先生，用友的王文京先生以及慧聰?shù)墓采壬?。這四位嘉賓大家都非常熟悉，而且這大家也都非常按照熟悉這四位在唇槍舌戰(zhàn)方面不比我們的張維迎老師差，所以下午火藥味非常濃。在張維迎老師演講的時(shí)候，大家就可以琢磨問(wèn)題，來(lái)發(fā)現(xiàn)張維迎老師的漏洞，當(dāng)然這非常不容易。如果大家準(zhǔn)備了很多的問(wèn)題，我想今天下午會(huì)更加精采。我們首先有請(qǐng)張維迎先生，在此之前我要介紹一下張維迎先生現(xiàn)在除是北京大學(xué)校長(zhǎng)助理，光華管理學(xué)院副院長(zhǎng)之外還是北大網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)研究中心的主任，因?yàn)閺埨蠋燁^銜比較多，這次只能挑三個(gè)，下次再挑其他的介紹，有請(qǐng)張老師。張維迎：謝謝各位來(lái)參加我們最后一場(chǎng)光華新年論壇，我們這一場(chǎng)的主題是民營(yíng)企業(yè)與職業(yè)化管理，我下面要講的問(wèn)題是如何建立企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人之間的信任。企業(yè)成長(zhǎng)與職業(yè)化管理我們要講這個(gè)問(wèn)題是基于這樣兩個(gè)基本的假設(shè)。第一我們知道企業(yè)是由企業(yè)家創(chuàng)立的，但是企業(yè)的成長(zhǎng)和持續(xù)的發(fā)展則依賴于企業(yè)的職業(yè)化管理隊(duì)伍的形成。當(dāng)企業(yè)家在創(chuàng)辦一個(gè)企業(yè)的時(shí)候，可能靠某一個(gè)特別的想法，或者發(fā)明了某種產(chǎn)品和技術(shù)，或者找到一個(gè)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，他抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)，創(chuàng)辦了這個(gè)企業(yè)成功了我們就叫他企業(yè)家。我們不要想一個(gè)企業(yè)家在創(chuàng)辦企業(yè)的時(shí)候就有一個(gè)宏偉的規(guī)劃，大部分的企業(yè)是沒(méi)有的，柳傳志創(chuàng)辦聯(lián)想并不是靠一個(gè)宏偉的計(jì)劃起家。據(jù)柳傳志己講，第一他覺(jué)得自己應(yīng)該能夠養(yǎng)活自己。第二在中科院的時(shí)候確實(shí)覺(jué)得無(wú)所事事，應(yīng)該出來(lái)干一點(diǎn)事。今天的聯(lián)想成為中國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)之一，這不是最初的設(shè)想。但任何一個(gè)企業(yè)在你成長(zhǎng)壯大的時(shí)候，就要由一個(gè)隨機(jī)性的機(jī)會(huì)主義的創(chuàng)造變成一個(gè)深思熟慮的戰(zhàn)略性的規(guī)劃的創(chuàng)造。而你要持續(xù)成長(zhǎng)，就需要一組優(yōu)秀的職業(yè)化的管理隊(duì)伍。第二個(gè)基本假設(shè)是職業(yè)化管理隊(duì)伍形成的關(guān)鍵是企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人之間的相互信任。注意我這里講的是相互信任，不是單方面的信任。不僅僅是企業(yè)家相信職業(yè)經(jīng)理人。而是企業(yè)家要相信職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人也要相信企業(yè)家。如果沒(méi)有前一個(gè)的信任，企業(yè)家不會(huì)把企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人，同樣沒(méi)有后一個(gè)信任，職業(yè)經(jīng)理人也不會(huì)為企業(yè)效力。信任決定企業(yè)的發(fā)展速度和規(guī)模我們從更宏觀來(lái)看，信任在很大程度決定著企業(yè)的發(fā)展速度和企業(yè)的規(guī)模。因?yàn)樾湃蔚姆e累是一個(gè)過(guò)程，需要很長(zhǎng)的時(shí)間，所以企業(yè)不可能過(guò)快地增長(zhǎng)。如果我們看一下實(shí)際的例子，發(fā)現(xiàn)有一些過(guò)快增長(zhǎng)的企業(yè)也是風(fēng)險(xiǎn)最大，最容易垮下來(lái)的企業(yè)。我們看信任度低的國(guó)家，同時(shí)也是企業(yè)規(guī)模相對(duì)比較小的國(guó)家，這一點(diǎn)在知識(shí)型企業(yè)尤其如此。在信任低的國(guó)家存在大組織，但這些大組織通常是政府機(jī)構(gòu)、軍隊(duì)或國(guó)有企業(yè)，不可能存在真正大規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)。我們知道北歐是幾個(gè)非常小的國(guó)家，瑞典最大，人口只有八百萬(wàn)，像丹麥只有五百萬(wàn)人口。但我們知道北歐擁有一些全世界最大的企業(yè)，包括愛(ài)立信、ABB、沃爾沃、宜佳等等。有人研究過(guò)，為什么這些國(guó)家可以出現(xiàn)這么大的企業(yè)？原因可能是多方面的，但是很重要的原因是這些國(guó)家是全世界里人與人之間信任度最高的國(guó)家。這里我特別想回頭看看軟件企業(yè)，中國(guó)軟件企業(yè)做不大，其中一方面是因?yàn)槭袌?chǎng)盜版，就是你生產(chǎn)需要大量的投入，但是等你生產(chǎn)出后，市場(chǎng)上用很低的成本可以拷貝，你要賣錢就非常難。其實(shí)軟件企業(yè)發(fā)展不起來(lái)，除了市場(chǎng)盜版外，還有一個(gè)很重要的問(wèn)題，就是內(nèi)部員工的盜版。如果你有一個(gè)軟件，內(nèi)部的員工可能掌握了這個(gè)軟件本身的技術(shù)，他同樣可以出去跟你競(jìng)爭(zhēng)，這就是內(nèi)部員工的盜版。華人企業(yè)發(fā)展三階段在國(guó)際上有人把我們?nèi)A人企業(yè)分為三階段，第一階段由一個(gè)有權(quán)威的、創(chuàng)新精神、冒險(xiǎn)精神的創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)辦一個(gè)企業(yè)，這個(gè)企業(yè)可能做得有聲有色，非常成功。到第二階段，老爺子要退休了，他們兒子之間就要為接班的問(wèn)題發(fā)生紛爭(zhēng)，企業(yè)很可能就四分五裂。運(yùn)氣好的企業(yè)，其中有一個(gè)兒子繼承了他的位置，就發(fā)展到了第三階段。但是在第三階段西方的好多企業(yè)，如果成為一個(gè)大型化的企業(yè)，就進(jìn)入了管理的職業(yè)化階段，即由市場(chǎng)雇來(lái)的職業(yè)化經(jīng)理對(duì)企業(yè)進(jìn)行日常管理，但是在華人的企業(yè)由于不能夠進(jìn)行這樣一個(gè)職業(yè)化管理，所以到第三階段就四分五裂。就形成了所謂的公司不斷產(chǎn)生、發(fā)跡，消亡的過(guò)程。華人企業(yè)為什么沒(méi)有世界品牌？這個(gè)重要的原因是它的壽命太短。我們知道一個(gè)企業(yè)要有品牌需要若干年甚至上百年的歷史，如果僅僅存活十年、八年，二十年你很難成為一個(gè)世界品牌。為什么出現(xiàn)這樣的情況？根據(jù)美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家福山在《信任》一書(shū)中的解釋，華人社會(huì)是一個(gè)低信任度的社會(huì)，由于華人企業(yè)家只信任與自己有血緣關(guān)系的人，而不信任家族和家族以外的人，所以沒(méi)有職業(yè)經(jīng)理人階層形成，所以就形不成大企業(yè)。如果我們回頭再看一下我們今天的事實(shí)，許多八十年代、九十年代初期辦起來(lái)的民營(yíng)企業(yè)都面臨一個(gè)很大的難題。也就是說(shuō)管理的職業(yè)化問(wèn)題。我們有一些成功的例子，我們下面的四位主講嘉賓都是比較成功的例子，我這里舉的一個(gè)例子是浙江的金義創(chuàng)辦的精義集團(tuán)，金義集團(tuán)幾年前把自己的兄弟、太太趕出了企業(yè)，雇傭了職業(yè)經(jīng)理人來(lái)管理這個(gè)企業(yè)，到目前為止這個(gè)企業(yè)仍然在健康地運(yùn)行。我們也有失敗的例子其中比較典型的就是廣西的噴施寶，這是由農(nóng)民王祥林創(chuàng)辦的企業(yè)。在2000年的時(shí)候引進(jìn)了職業(yè)管理人，最后企業(yè)家和職業(yè)管理人鬧得不可開(kāi)交，兩敗俱傷，企業(yè)垮了，這個(gè)職業(yè)經(jīng)理人開(kāi)始被抓起來(lái)，后來(lái)被放出來(lái)了。這里我不想分析誰(shuí)是誰(shuí)非，而是想說(shuō)明企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人之間的信任建立是非常困難。我們還有很多企業(yè)在不斷地、艱難地探索。比如創(chuàng)維集團(tuán)，創(chuàng)維電視2000年11月的時(shí)候出現(xiàn)了震驚業(yè)界的創(chuàng)維兵變，職業(yè)經(jīng)理人陸華強(qiáng)帶著隊(duì)伍離開(kāi)創(chuàng)維，電視媒體給予了很多的報(bào)道，現(xiàn)在大多數(shù)的企業(yè)都在經(jīng)歷這樣一個(gè)痛苦的過(guò)程。有成功的例子有失敗的例子。這里我沒(méi)有說(shuō)民營(yíng)企業(yè)家族化管理好還是職業(yè)化管理好。我只是指出一個(gè)事實(shí)，任何一個(gè)企業(yè)要想成長(zhǎng)壯大，要持續(xù)成長(zhǎng)，職業(yè)化的管理就變得必不可少。家族管理與職業(yè)化管理接下來(lái)談?wù)劸烤故裁词锹殬I(yè)化的管理？我在這里給出這樣幾個(gè)定義，所謂職業(yè)化的管理我想是靠法治而不是靠人治，即企業(yè)內(nèi)部是法治的組織而非人治的組織，這里重要強(qiáng)調(diào)的是對(duì)老板本身的約束，我們知道任何一個(gè)法制的社會(huì)最重要的是對(duì)統(tǒng)治者和政府的約束。同樣一個(gè)企業(yè)職業(yè)化的管理最重要的也是對(duì)老板的約束。如果對(duì)老板本身沒(méi)有約束，沒(méi)有職業(yè)經(jīng)理人信任老板，這個(gè)企業(yè)就不會(huì)真正形成職業(yè)化的管理。可以回頭給大家舉一個(gè)例子，像我剛才講的廣西的噴施寶，其中企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人信任的斷裂的事例是王祥林是政協(xié)委員，他到北京開(kāi)政協(xié)會(huì)議的時(shí)候，請(qǐng)客吃了一頓飯花了一萬(wàn)元，這張發(fā)票他拿回去報(bào)銷的時(shí)候，按照職業(yè)經(jīng)理人的規(guī)則，這個(gè)不可以報(bào)銷，這是你個(gè)人請(qǐng)客吃飯，不是公司請(qǐng)客吃飯，應(yīng)該由你自己來(lái)花。這時(shí)候，王祥林當(dāng)然就非常不高興，之后跟職業(yè)經(jīng)理人的矛盾就越來(lái)越大。當(dāng)然我不是在這里講這一萬(wàn)元一定不能報(bào)銷，我只是說(shuō)可能需要有些規(guī)則，這個(gè)規(guī)則是約束老板的。只有老板自己受到約束，別人才會(huì)對(duì)你有信任，職業(yè)化的隊(duì)伍才能建立起來(lái)。第二點(diǎn)我要強(qiáng)調(diào)的，一個(gè)職業(yè)化的管理是要靠程序和規(guī)則來(lái)管理企業(yè)而非興趣、感情。我不是說(shuō)感情不重要，我后面會(huì)講到感情在很多情況下是非常重要的。但是企業(yè)最重要的日常事務(wù)主要應(yīng)該用程序化、規(guī)則化的流程來(lái)做。第三點(diǎn)職業(yè)化的管理是靠能力和品德取得你的崗位，而不是靠你的出身和關(guān)系。我想這點(diǎn)是非常重要的。最后一點(diǎn)，職業(yè)經(jīng)理人是靠出售知識(shí)和服務(wù)得到報(bào)酬而不是靠出售產(chǎn)品得到報(bào)酬。在這里，我們可以看出企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人有一個(gè)很大的不一樣，企業(yè)家是不能靠出售服務(wù)和知識(shí)來(lái)得到報(bào)酬的，而職業(yè)經(jīng)理人是靠出售知識(shí)和服務(wù)得到報(bào)酬的。一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)他沒(méi)有犯什么錯(cuò)誤的時(shí)候，到月底、年底都是要領(lǐng)工資的，但是企業(yè)家不能說(shuō)我今年沒(méi)有犯錯(cuò)誤，所以我到年底就應(yīng)該領(lǐng)工資。記得我曾經(jīng)在電視上看過(guò)一個(gè)采訪節(jié)目，是采訪深圳一個(gè)民營(yíng)企業(yè)家的畫(huà)面，這個(gè)企業(yè)家創(chuàng)辦一個(gè)企業(yè)，后來(lái)這個(gè)企業(yè)賣給另外一個(gè)大公司，他由企業(yè)家變成職業(yè)經(jīng)理了。記者就問(wèn)他，你當(dāng)職業(yè)經(jīng)理和你當(dāng)老板感到最大的區(qū)別是什么？他說(shuō)我在當(dāng)老板的時(shí)候，每到月底我就著急，因?yàn)槲乙フ义X給人家發(fā)工資?，F(xiàn)在我當(dāng)職業(yè)經(jīng)理了，每到月底我就開(kāi)心，去領(lǐng)工資。這就是二者的不一樣。從我上面的這幾個(gè)定義來(lái)看，盡管聽(tīng)起來(lái)抽象，但是可以告訴我們一個(gè)重要的事實(shí)，即職業(yè)化的管理和家族企業(yè)并非不相容的。如果一個(gè)家族控制的企業(yè)是按一個(gè)法治的原則去經(jīng)營(yíng)、管理，那么它也可以稱得上是一個(gè)職業(yè)化的管理，但是做到這一點(diǎn)是非常困難的。歷史上的職業(yè)化管理為了理解這點(diǎn)，我們可以回顧一下歷史。我們知道職業(yè)經(jīng)理人的形成主要是在美國(guó)十九世紀(jì)后期，二十世紀(jì)初大公司出現(xiàn)前后出現(xiàn)的，美國(guó)的商學(xué)院也是這個(gè)時(shí)候出現(xiàn)的，為企業(yè)培養(yǎng)職業(yè)化的管理隊(duì)伍。在這里我補(bǔ)充一點(diǎn)，我歷來(lái)認(rèn)為一個(gè)商學(xué)院是培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的，商學(xué)院不可能培養(yǎng)企業(yè)家，盡管商學(xué)院可以給企業(yè)家提供好多的幫助。因?yàn)閷?duì)于一個(gè)企業(yè)家來(lái)講，先天的素質(zhì)是第一位的，后天的知識(shí)是第二位的。但是對(duì)一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)講，先天的素質(zhì)是第二位的，后天的知識(shí)是第一位的。這就是兩者在知識(shí)方面的不需要，我們商學(xué)院最重要的是培養(yǎng)職業(yè)化的管理隊(duì)伍。但如果我們從歷史的觀點(diǎn)來(lái)看，職業(yè)化的管理實(shí)際上是從我們中國(guó)開(kāi)始的。中國(guó)有兩千多年的歷史的管理，從秦始皇統(tǒng)一中國(guó)后，中國(guó)基本上就邁向了職業(yè)化的管理。我們看一下春秋戰(zhàn)國(guó)的歷史是非常有意思的，跟我們現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)有好多相似的地方。那時(shí)候每個(gè)人都有國(guó)家的觀念，國(guó)家的觀念很重，有才能的人，哪個(gè)國(guó)家運(yùn)用他，讓他發(fā)揮才能，他就為哪個(gè)國(guó)家服務(wù)。就跟我們現(xiàn)在的職業(yè)經(jīng)理人一樣，哪個(gè)企業(yè)欣賞他，他就為哪個(gè)企業(yè)服務(wù)。比如秦國(guó)的商鞅變法，商鞅是魏國(guó)人，但在魏國(guó)得不到重用，他跑到秦國(guó)，秦王重用他，他幫助秦孝公變法，使秦國(guó)變得強(qiáng)大，最后滅了六國(guó)。在秦始皇統(tǒng)一中國(guó)的時(shí)候，就面臨這個(gè)問(wèn)題，究竟是采取家族化的管理，還是職業(yè)化的管理？當(dāng)時(shí)的說(shuō)法是實(shí)行諸侯分封制還是郡縣制。諸侯分封制其實(shí)就是一個(gè)家族管理，郡縣制就是一個(gè)職業(yè)化的管理。因?yàn)榭たh制的官員全部是由中央統(tǒng)一派送而且在“市場(chǎng)”上挑選的，不是根據(jù)你的先天身份來(lái)繼承的。而分封制，每個(gè)分封國(guó)家都有一整套的系統(tǒng)，子承父業(yè)，老子的位置最后交給兒子，而且這些諸侯統(tǒng)治者也是皇帝的親屬。秦始皇就遇到這個(gè)問(wèn)題，有人提出要采取分封制，仿效周朝，但宰相李斯建議采取郡縣制，秦始皇采取了郡縣制，劃分成30多個(gè)郡，100多個(gè)縣，除了皇帝外，所有的官位沒(méi)有繼承性，上到中央下到地方，這就是職業(yè)化的管理。后來(lái)秦國(guó)很快滅亡了，劉邦統(tǒng)一了國(guó)家，建立了漢朝。劉邦立朝后面臨和秦始皇同樣的問(wèn)題，究竟是實(shí)施家族管理還是分封管理？最后有人提出，秦國(guó)之所以這么早滅亡了是因?yàn)椴扇×寺殬I(yè)化的管理，而不是家族化的管理，結(jié)果陳勝、吳廣一起義，沒(méi)人幫你打。如果實(shí)施家族化管理，如果有自己的家族成員，弟兄們一定幫忙，把起義就打下去了。所以劉邦一開(kāi)始封了異姓王，異姓王廢了之后就封了同姓王，但沒(méi)過(guò)多久，到了漢景帝的時(shí)候就出現(xiàn)了七侯叛亂，叛亂的人都是自家人。最后西漢就廢除了分封制，基本統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)了郡縣制。同姓王、異姓王都廢了，實(shí)行了職業(yè)化的管理。我舉這個(gè)例子說(shuō)明一點(diǎn)，改變家族成員未必是最值得信賴的。家族成員的可信賴程度是有條件的，按市場(chǎng)上的話來(lái)說(shuō)，朋友專門騙朋友，就是殺熟。其實(shí)七侯叛亂都是殺熟，都因?yàn)槭亲约胰耍圆排褋y。為什么才出現(xiàn)這個(gè)情況？有兩點(diǎn)重要的原因，第一懲罰的不可行和制度化的困。這是在我們很多家族化的企業(yè)中面臨的問(wèn)題，如果是別人偷了你的東西，你的員工是外人，那你可以告到警察局，把他抓起來(lái)。但是如果是你老婆管你的財(cái)務(wù)，她偷了幾千塊錢買一套夏內(nèi)爾你怎么辦？你是否要到法院告她？不可能的！因?yàn)槟愀嫠?，把她抓起?lái)，給你帶來(lái)的痛苦比她還大。所以我們說(shuō)懲罰是不可行的。當(dāng)你老婆預(yù)期到這點(diǎn)后，她的行為就不會(huì)很好地規(guī)范。她知道她犯了錯(cuò)誤跟別人的待遇是不一樣的，所以她不會(huì)遵守這個(gè)制度，所以企業(yè)要制度化就變得非常困難。第二點(diǎn)是經(jīng)濟(jì)、政治的利益即控制權(quán)的增多，有時(shí)候會(huì)和親戚關(guān)系發(fā)生非常大的沖突。信任博弈在這里我給大家講一個(gè)簡(jiǎn)單的博弈，即企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人之間的博弈，企業(yè)家可以信賴職業(yè)經(jīng)理人也可以不信賴，如果他不信任的話，那我們就不玩的，每個(gè)人都回家去，每個(gè)人都得到零。如果你信賴他的話，你把企業(yè)交給他，職業(yè)經(jīng)理人可以誠(chéng)實(shí)，對(duì)你忠誠(chéng)，這個(gè)時(shí)候每個(gè)人得到五的報(bào)酬，他也可以欺騙你，這時(shí)候他得到十，你虧了五，現(xiàn)在問(wèn)這個(gè)企業(yè)家應(yīng)該不應(yīng)該信賴職業(yè)經(jīng)理人。如果博弈只玩一次的話，標(biāo)準(zhǔn)的答案很清楚，如果企業(yè)家不傻的話，他知道一旦他信任職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人的最后選擇是欺騙，因?yàn)槠垓_所得的十大于五，企業(yè)家知道我不信賴人我只是零，我信賴你是虧了五，所以最后我的選擇是不信任。所以這個(gè)合作是不會(huì)成功的。本來(lái)可以雙贏，互相信任每人得到五，不信任每人得到零，所以互相信任是非常好的一個(gè)選擇，但因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在沒(méi)有這個(gè)信任做不到這點(diǎn)。那么現(xiàn)在我們?cè)趺醋龅竭@個(gè)信任？信任的實(shí)現(xiàn)機(jī)制下面我要講講信任的實(shí)現(xiàn)機(jī)制。最容易想到的一點(diǎn)，我們用一個(gè)合同的辦法，我們首先簽一個(gè)合同，如果你騙了我了，由法院懲罰你。你現(xiàn)在騙我多賺了五，法院罰你十或八，你就不會(huì)騙我了，這是合同制。但是我們知道，在現(xiàn)實(shí)中合同是非常不完備的，要建立這樣一個(gè)合同基本是不可能的。對(duì)欺騙和非欺騙沒(méi)有一個(gè)清楚的界限，獲得欺騙的信息成本非常高，即使雙方都知道欺騙行為的發(fā)生，但是到了法院面前，施騙者不認(rèn)罪，沒(méi)有辦法拿出足夠的證據(jù)，證明你騙我了。我們知道法律最講究的是證據(jù)，沒(méi)有證據(jù)法律是沒(méi)有辦法判案的。所以證據(jù)的負(fù)擔(dān)加給誰(shuí)是非常重要產(chǎn)權(quán)（成本）分配。我們?cè)谖幕蟾锩臅r(shí)候，我說(shuō)你是反革命你就是反革命，除非你證明你不是反革命，那就很困難了，所以一般你就定為反革命?，F(xiàn)在不一樣了，現(xiàn)在是誰(shuí)主張誰(shuí)舉證，我說(shuō)你是反革命，首先要證明你是反革命，如果不能證明，你就不是反革命，所以我們大部分人不是反革命。證據(jù)的分配分給誰(shuí)就是誰(shuí)的負(fù)擔(dān)，醫(yī)療事故很多出現(xiàn)舉證倒置，由醫(yī)院舉證，因?yàn)椴∪伺e證太困難，他缺乏專業(yè)的知識(shí)也缺乏獲得信息的渠道，而醫(yī)院舉行這樣的優(yōu)勢(shì)，所以一旦出現(xiàn)了病人控告醫(yī)院醫(yī)療事故，應(yīng)由醫(yī)院證明自己沒(méi)有責(zé)任，這是一種特殊的情況，叫舉證倒置。我剛才講到了，由于證據(jù)獲得的困難，如果我們要靠合同維持這種信任的話，可能會(huì)非常困難，所以第二我們就講到了感情機(jī)制。感情機(jī)制是偏好的內(nèi)在化，別人過(guò)得越好，我們?cè)礁吲d，如果有了這種偏好，我們就沒(méi)有必要騙人了。剛才我們舉的例子里，如果職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)家的感情系數(shù)（關(guān)心程度）超過(guò)0.5的話，他就不會(huì)騙企業(yè)家了。因?yàn)槿绻^(guò)0.5，企業(yè)家虧了5，對(duì)他來(lái)說(shuō)等于虧了2.5，自己賺了10。這個(gè)時(shí)候加起來(lái)是7.5，如果他誠(chéng)實(shí)的話，企業(yè)家賺了5，對(duì)他相當(dāng)于賺了2.5，自己賺了5，加起來(lái)也是7.5，這樣他就不會(huì)騙你了，所以信任有時(shí)候離不開(kāi)感情的機(jī)制。第三我們叫信譽(yù)機(jī)制。這是一個(gè)重復(fù)博弈，我們更多考慮的是一個(gè)長(zhǎng)期的合作，而非短期的一次性的好處，如果有更多的機(jī)會(huì)，長(zhǎng)期的合作我們寧愿放棄短期的利益。在這里我們可以算出來(lái)如果一個(gè)人的耐性程度在博弈過(guò)程中超過(guò)0.5，也不會(huì)欺騙。不可信的威脅回過(guò)頭我們看一下，這種信譽(yù)的建立依賴于懲罰，就是說(shuō)如果你這次騙我，那我下次就不跟你合作了。我先信任你，把企業(yè)交給你，當(dāng)你騙了我，我發(fā)現(xiàn)后我就開(kāi)除你，以后不再要你了。但是有時(shí)候，可能懲罰對(duì)懲罰者的損害太大，懲罰就是不可信的。這就是投鼠忌器，你討厭老鼠，但是你沒(méi)有辦法，因?yàn)槟阈奶勰莻€(gè)盤子，那個(gè)器皿。投鼠忌器在我們企業(yè)內(nèi)部很多環(huán)節(jié)都會(huì)發(fā)生，導(dǎo)致懲罰不可行，所以對(duì)方就不會(huì)太注重信譽(yù)。經(jīng)濟(jì)利益與非經(jīng)濟(jì)利益的沖突在一個(gè)合作關(guān)系中，我們既有經(jīng)濟(jì)的利益，也有非經(jīng)濟(jì)的利益。如果這個(gè)經(jīng)濟(jì)的利益在一般的情況下不是特別大，我們用非經(jīng)濟(jì)的關(guān)系可以維持經(jīng)濟(jì)的合作，即朋友間，一般大家說(shuō)我不會(huì)騙朋友。但是，非經(jīng)濟(jì)的這種關(guān)系，比如說(shuō)感情能夠支撐多大的經(jīng)濟(jì)合作？我們看這個(gè)圖（圖：信任的中斷），這是橫坐標(biāo)是一個(gè)家族紐帶的強(qiáng)度，感情系數(shù)比較高，縱坐標(biāo)代表一次性經(jīng)濟(jì)利益，曲線部分是可合作區(qū)間，X如果可以支撐200，如果變成400的話，感情就不能起作用了，就進(jìn)入了一個(gè)非合作的區(qū)域。為什么朋友間借錢，如果借幾十塊錢，大家不需要打借條，但數(shù)額（X）太大的話就超出感情的支撐，就要借助法律的手續(xù)。過(guò)去在農(nóng)村借錢沒(méi)有借條，但買房買地，一定要有房契、地契，感情是難以支撐的。所以回過(guò)頭我們可以理解，過(guò)去所謂諸侯造反，在正常情況下，親情關(guān)系可以支撐，但是就當(dāng)皇帝這項(xiàng)來(lái)看，誘惑太大了，即X值太大了。你當(dāng)了皇帝后，天下臣民都是你的了，你得到的福利和效益對(duì)你的誘惑就太大了。這個(gè)時(shí)候我們看到皇帝沒(méi)有辦法信任自己的親戚甚至他的兒子、兄弟，就是因?yàn)檫@樣的局面。如何建立企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人之間的信任？理解了這些之后，我們下面談最后一點(diǎn)，如何建立企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人之間的信任？這里我集中談兩方面，第一方面談內(nèi)部制度，第二方面談一下外部環(huán)境。內(nèi)部問(wèn)題在內(nèi)部環(huán)境方面，我首先要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)還是我剛才講到的，企業(yè)的發(fā)展速度不能太快，企業(yè)發(fā)展速度太快，信任的積累是跟不上的，這個(gè)時(shí)候一定會(huì)出問(wèn)題。內(nèi)部制度的建立如分工與資源的分散，為什么企業(yè)內(nèi)部有分工？為什么企業(yè)的內(nèi)部資源不能由一個(gè)人控制？如果一個(gè)人控制的話，一次性不守信不合作的誘惑就非常大，如果有好多人控制資源，他只是控制其中的一部分的話，這時(shí)候它不合作的精神刺激就會(huì)大大地建立。另外我們看激勵(lì)機(jī)制，我們?cè)趺茨軌蚴沟闷髽I(yè)雇來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人有足夠的動(dòng)力為老板服務(wù)？這包括你的股權(quán)安排。如果一個(gè)企業(yè)家不能在股權(quán)和激勵(lì)方面使職業(yè)經(jīng)理人的利益和企業(yè)的利益統(tǒng)一起來(lái)的話，這個(gè)職業(yè)經(jīng)理人就很可能會(huì)背叛。還有事后的監(jiān)管、審計(jì)等等，這些都非常重要。我這里特別強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，企業(yè)內(nèi)部的等級(jí)控制結(jié)構(gòu)是非常重要的。我們?yōu)槭裁葱枰粋€(gè)總經(jīng)理、部門經(jīng)理，很大程度與怎么控制這個(gè)企業(yè)的信任度有關(guān)。到下面的人，好比你是企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)者，你下面雇一個(gè)CEO，CEO下面的人可能就是對(duì)CEO進(jìn)行忠權(quán)，而對(duì)你可能就不一定比直接管他的CEO忠權(quán)。所以說(shuō)如果你這個(gè)企業(yè)發(fā)展特別快，你下面吊一串，你下面吊一串，他自己這一串吊走了，你就什么都沒(méi)了，你就黃了，這就是叛軍出現(xiàn)導(dǎo)致的結(jié)果。最后一點(diǎn)是很重要的，就是怎樣使這個(gè)企業(yè)出現(xiàn)了叛將，也不出現(xiàn)叛軍，就是這個(gè)職業(yè)經(jīng)理人跑了，他下面的員工不跟著他跑，這是非常大的挑戰(zhàn)。但是為什么有叛軍？是因?yàn)榕衍姷膶㈩I(lǐng)認(rèn)為下面的人會(huì)跟他跑，如果沒(méi)有叛軍跟他跑，叛將也不會(huì)叛變。好多西方的政治學(xué)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)中國(guó)的好多情況不太了解，所以我在國(guó)外的時(shí)候，他們經(jīng)常問(wèn)我一個(gè)問(wèn)題就說(shuō)你覺(jué)得你們中國(guó)是否會(huì)出現(xiàn)地方軍閥混戰(zhàn)？出現(xiàn)部隊(duì)造反？我說(shuō)你們其實(shí)不了解，在中國(guó)的體制下，沒(méi)有任何一個(gè)人可以把他下面的全部軍隊(duì)指揮得動(dòng)，所以我們不需要擔(dān)心這樣的問(wèn)題。在這里實(shí)際涉及到這個(gè)問(wèn)題，即行政效率與監(jiān)督效率的矛盾。我們學(xué)管理的人都知道，如果一個(gè)企業(yè)在行政管理上有效率，好比你是老總，副總應(yīng)由你任命，如果有部門經(jīng)理，部門經(jīng)理的副手應(yīng)該由部門經(jīng)理任命，這樣會(huì)行之有效的，你是我任命的，就應(yīng)該聽(tīng)我的話，行政效率很高。就像布什選上總統(tǒng)后，部長(zhǎng)們都是由他任命的，所以行政效率比較高。但是我們看一下現(xiàn)實(shí)中經(jīng)常跟行政效率的要求不太一樣。特別是我們中國(guó)發(fā)生的情況，管事的不管人，管人的不管事。這使得我們的效率大大降低。我一直在考慮這樣一個(gè)問(wèn)題，既然這樣一個(gè)制度這么沒(méi)有效，為什么我們實(shí)際上幾千年來(lái)一直在使用這樣一個(gè)制度，過(guò)去我們?cè)诳たh制歷史來(lái)看，下到地方一級(jí)的七品芝麻官，就是縣令、知縣這一級(jí)都是皇帝任命的，不能由總督這一級(jí)任命?，F(xiàn)在我們省長(zhǎng)、地區(qū)級(jí)的市長(zhǎng)、副市長(zhǎng)都是由中央任命的，我們知道這種體制安排會(huì)損失一些效率。因?yàn)槭￠L(zhǎng)和副省長(zhǎng)的權(quán)力來(lái)源是一樣的，干嗎副省長(zhǎng)要聽(tīng)正省長(zhǎng)？盡管你是正的，我是副的，但權(quán)力來(lái)源是一樣的，所以我不用聽(tīng)你的。如果是正的任命副的，那么正的要副的干什么，就干什么，否則就得辭職。但是現(xiàn)在就不存在這樣的問(wèn)題，雖然效率會(huì)降低，好處就是互相監(jiān)督，不會(huì)造反。你是一個(gè)省長(zhǎng)，但你甚至調(diào)不動(dòng)一個(gè)市長(zhǎng)，因?yàn)槭虚L(zhǎng)也是上面任命的。我們這里就是怎樣在行政的效率與監(jiān)督間取得平衡。但我們現(xiàn)在過(guò)度地強(qiáng)調(diào)了監(jiān)管的效率而忽略了行政效率。我國(guó)內(nèi)部政治上的扯皮非常多，這可能是有意造成的，因?yàn)榈紫掠忻?，我上面才能控制，如果下面一團(tuán)和氣上面怎么控制你？沒(méi)有辦法了。但這種體制的設(shè)置給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值太大了，就像我們的計(jì)劃體制，企業(yè)的總經(jīng)理、副總、行政部門的總管都是主管部門任命的，那么這個(gè)老總怎么當(dāng)？沒(méi)有辦法當(dāng)。我的意思是說(shuō)企業(yè)內(nèi)部在出現(xiàn)叛軍、叛將的時(shí)候如何設(shè)置體制？非常有意思。如果企業(yè)家控制董事會(huì)，董事會(huì)任命到哪一層？董事會(huì)任命了CEO，總經(jīng)理、部門經(jīng)理都由CEO任命，如果是一個(gè)優(yōu)秀的CEO，行政效率會(huì)非常高。但如果這樣任命后，完全由CEO控制，面臨的風(fēng)險(xiǎn)很大，如果CEO背叛你，你對(duì)企業(yè)可能就完全失去了控制。所以西方企業(yè)制度的建立，一定在某些方面做一些特別的設(shè)計(jì)，比如行政系統(tǒng)由你控制，但審計(jì)一定直接隸屬于董事會(huì)，不允許CEO決定，審計(jì)會(huì)獨(dú)立出來(lái)。實(shí)際上就是怎么解決行政效率與監(jiān)督效率的矛盾。這也給我們一個(gè)啟示，我們可以通過(guò)不同體制的設(shè)置來(lái)從中找到平衡，而非用一個(gè)體制解決問(wèn)題。就是所有的官員從上到下任命到底，可能有不同的功能，由不同的部門掌握。那么在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，給職業(yè)經(jīng)理人多大的權(quán)力這是很大的問(wèn)題。自由裁量權(quán)與信任有很大的沖突，我給你的權(quán)力越大，我對(duì)你越不信任。就好象我們每年七月份的時(shí)候，都會(huì)收到好多的電話，好同學(xué)，或者朋友的朋友打電話，說(shuō)我這個(gè)小孩兒考大學(xué)，分?jǐn)?shù)差不多，可能達(dá)到你們北大了。我一聽(tīng)分?jǐn)?shù)很好，應(yīng)該沒(méi)有問(wèn)題，但不放心。因?yàn)楦呖嫉奶釞n有一個(gè)線，超過(guò)多少就可以提檔。這個(gè)時(shí)候即使這個(gè)孩子考得很好，也擔(dān)心被人換下去，所以一定找關(guān)系，所以所有的人都要找關(guān)系。錄取100個(gè)人，如果提檔是110個(gè)，可能至少有100人都要找關(guān)系。因?yàn)槟阌凶杂桑詣e人就會(huì)不信任你，為減少別人對(duì)我們的不信任，有時(shí)候我們就要限制自己的自由。在高考的時(shí)候，我建議任何一個(gè)學(xué)校應(yīng)該是錄取多少，就按分?jǐn)?shù)提檔多少。如果其中發(fā)現(xiàn)有個(gè)別特殊不合格，再補(bǔ)充提檔。這樣別人就不會(huì)找你了，因?yàn)樗械娜硕紩?huì)按照一個(gè)分?jǐn)?shù)線，在操作的人沒(méi)有任何自由度的情況下，別人自然會(huì)給你很大的信任。自由裁量也要有一個(gè)限度，如果沒(méi)有自由，沒(méi)有辦法管理，如果給得體大，又會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)。很多的職業(yè)經(jīng)理人，坐在那個(gè)位置當(dāng)然希望權(quán)力越大越好，如果企業(yè)家對(duì)他沒(méi)有信任，這時(shí)候他的自由就會(huì)非常小。五十年代的時(shí)候，IBM雇來(lái)的總裁，連簽字的權(quán)力都沒(méi)有，因?yàn)槠髽I(yè)家不信任他，過(guò)了一年信任他之后，什么權(quán)力都放給他了。所以企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人之間的權(quán)力究竟如何劃分？很大程度與信任有關(guān)。還有信息的溝通，人與人之間的很多誤會(huì)，包括企業(yè)內(nèi)部管理上的誤會(huì)經(jīng)常是因?yàn)樾畔贤ú粔蛞鸬?。如果我們?jīng)常在一塊兒，大家肯定高度信任，你干什么我都看得見(jiàn)，在你干什么我都看不見(jiàn)的時(shí)候，你干好事我都想著你在干壞事，問(wèn)題就出來(lái)了。我看到好多朋友辦的企業(yè)，一開(kāi)始同心協(xié)力，后來(lái)四分五裂。為什么？就是一開(kāi)始的時(shí)候，大家窮，沒(méi)有地方，住一間房子，在一塊兒攪合，知道互相每天在干什么。后來(lái)公司越來(lái)越大，辦公室也分開(kāi)了，幾個(gè)月都不見(jiàn)面，開(kāi)始打電話，后來(lái)電話也打得少了，就開(kāi)始互相猜疑了，這種猜疑越多，信任就越少了，公司也就變得分裂了。所以我講溝通是非常重要的。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，家庭也是這樣，夫妻之間也是這樣，信息溝通多，信任度就高，如果老不見(jiàn)面，信任度很快就會(huì)降低。還有一點(diǎn)就是企業(yè)文化的建設(shè)，企業(yè)文化的建設(shè)，很大程度上是你對(duì)別人信任與權(quán)威的建立，很多老板如果得不到別人的信任，你的權(quán)威是沒(méi)有用的。你的權(quán)威即你的指令的執(zhí)行程度，依賴于別人對(duì)你的信任。如果員工對(duì)老板沒(méi)有信任，即使他當(dāng)面聽(tīng)你的話，背后也不會(huì)真正執(zhí)行你的指令。另外非經(jīng)濟(jì)關(guān)系的建立也是非常重要的。要拉近橫坐標(biāo)，這對(duì)承受你的合作極限是非常有價(jià)值的，還有內(nèi)部發(fā)展機(jī)會(huì)。這里我還要講一點(diǎn)，即正式的規(guī)則和非正式的規(guī)則。我剛才講的多是正式規(guī)則，但很多企業(yè)內(nèi)部有非正式的規(guī)則，包括企業(yè)文化。我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有正式的規(guī)則，是沒(méi)有辦法發(fā)展的。但過(guò)分依賴于正式規(guī)則也會(huì)引起更多的不信任。就是說(shuō)什么事都要查條文別人都會(huì)覺(jué)得你在懷疑他，所以怎么把握這個(gè)平臺(tái)是非常重要的。我們光華管理學(xué)院有位教授在講課的時(shí)候打了這樣一個(gè)比方，我覺(jué)得比較恰當(dāng)。他說(shuō)正式的規(guī)則就像我們蓋大樓的鋼筋，非正式規(guī)則就像混凝土、水泥這些東西，這兩方面缺少任何一方面大樓都蓋不起來(lái)，但我們記住一點(diǎn)，大樓蓋得越高，鋼筋就越重要。如果我們只蓋一個(gè)雞窩，沒(méi)必要用鋼筋，用水泥抹抹就行了，但是你蓋高層的大樓對(duì)鋼筋的要求越來(lái)越高，對(duì)水泥標(biāo)號(hào)的要求也就越來(lái)越高了，這是兩者互相間正的關(guān)系。當(dāng)然很多企業(yè)重視正式關(guān)系，有的企業(yè)重視非正式關(guān)系。在企業(yè)最初的時(shí)候，非正式規(guī)則最滿足我們的需要，大家每天都在見(jiàn)面，所以互相間信任度很高。但企業(yè)一旦變大，正式的規(guī)則就變得越來(lái)越重要。外部環(huán)境還有一點(diǎn)，就是外部環(huán)境。我剛才用很多的時(shí)間強(qiáng)調(diào)內(nèi)部環(huán)境，外部環(huán)境我過(guò)去講了很多了，在這里我想強(qiáng)調(diào)幾點(diǎn)。一是法律環(huán)境，特別是產(chǎn)權(quán)，如果這個(gè)社會(huì)的法律制度對(duì)私有產(chǎn)權(quán)沒(méi)有一個(gè)明確的有效的保護(hù)的話，要建立企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人之間的信任是不可能的。就是當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人盜竊了企業(yè)的財(cái)產(chǎn)包括你的知識(shí)財(cái)產(chǎn)，受不到應(yīng)有的懲罰，那你就不可能真正信任他。我們信任一個(gè)人是因?yàn)橹浪绻话次覀冃湃蔚男袨槿プ龅脑?，他?huì)受到足夠的懲罰。但在中國(guó)如果企業(yè)家本身要做好多不合法的事的話，騙你的人，本身也就不會(huì)得到應(yīng)有的懲罰。我給大家舉一個(gè)例子，最近我到深圳，有一位民營(yíng)企業(yè)的老總請(qǐng)一位政府官員吃飯，這位政府官員是很正直的一個(gè)官員，吃飯的時(shí)候，大家花了一千塊錢，老板提前走了，讓他的財(cái)務(wù)總監(jiān)付費(fèi)，這個(gè)政府官員看財(cái)務(wù)總監(jiān)開(kāi)發(fā)票的時(shí)候，開(kāi)了九千多。后來(lái)他見(jiàn)這個(gè)老板說(shuō)，說(shuō)咱們那天吃飯花了多少錢？他說(shuō)可能一千多塊錢，他說(shuō)不止吧，我說(shuō)你的財(cái)務(wù)總監(jiān)開(kāi)了多少發(fā)票？他說(shuō)9000多吧，他說(shuō)我知道。這個(gè)政府官員說(shuō)，你知道怎么不管？老板說(shuō)我知道，但是沒(méi)法管，一管他就把我管到牢里去了。但是這樣下去，每個(gè)人下面都可以花一百元，報(bào)200元，賣東西、買東西都拿回扣，那這個(gè)企業(yè)還能維持多久？對(duì)企業(yè)如果不能用合法的保護(hù)，就會(huì)用非法保護(hù)，這就帶來(lái)越來(lái)越大的代價(jià)。光用法律是不行的，在很多時(shí)候中國(guó)不是沒(méi)有法律，而是政府執(zhí)行的自由度太大，事實(shí)上導(dǎo)致企業(yè)得不到有效的保護(hù)。工商聯(lián)黃主席強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)我覺(jué)得非常重要，現(xiàn)代社會(huì)中中介機(jī)構(gòu)不僅是提供信息和保證，重要的是提供一種信任，幫助建立信任。如果沒(méi)有獨(dú)立的會(huì)計(jì)師事務(wù)所的話，老板怎么敢信任職業(yè)經(jīng)理人？但是有了獨(dú)立的會(huì)計(jì)師事務(wù)所，有它自己的行業(yè)情操、守則，這個(gè)時(shí)候我就可以放心。你干什么都可以去干，我一年下來(lái)查你一次，你可以做工程，我最后由一個(gè)工程監(jiān)理查你一下就行了。如果沒(méi)有一個(gè)中介機(jī)構(gòu)，老板每次都要審批，看每次的錢該不該花，該花就批，不該花不批。但你的腦子是有限的，用幾次之后就不行了，所以你的效率會(huì)非常低。所以中介機(jī)構(gòu)與企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人之間的信任建立是非常重要的。還有一個(gè)是經(jīng)理人市場(chǎng)，經(jīng)理人市場(chǎng)是一個(gè)雙刃劍。也就是說(shuō)要使這個(gè)職業(yè)經(jīng)理講信譽(yù)，如果他的表現(xiàn)好，市場(chǎng)價(jià)碼就會(huì)高，會(huì)有更多的人喜歡他，更多的企業(yè)會(huì)挖他，所以他才愿意表現(xiàn)好，如果他沒(méi)地方去，干嗎還要表現(xiàn)好？如果為有更多的人挖他，這個(gè)時(shí)候他會(huì)出現(xiàn)一些背叛現(xiàn)有企業(yè)的行為。我建議一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，在招聘一個(gè)新人的時(shí)候，無(wú)論他的層次有多高，首先問(wèn)他為什么要到你這兒來(lái)？這是最重要的問(wèn)題。他為什么要離開(kāi)現(xiàn)有的崗位？如果你調(diào)查他，他符合一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人道德的要求，你可以用他。如果有些人是專門靠跳槽，來(lái)不斷地使自己的需求得到提升，這些人的市場(chǎng)不應(yīng)該好，而且我相信也不會(huì)好的。當(dāng)然這里有些中介機(jī)構(gòu)的行為可能與此有矛盾。作為一個(gè)獵頭公司，跳槽的人越多，你的收費(fèi)就越高。但是問(wèn)題是如果你給人家找的人老跳槽，人家以后還干嘛用你？人家就不會(huì)用你了。所以獵頭公司也是面臨一個(gè)難題，一方面你幫助別人挖人，但是你挖得太多了，實(shí)際上你的生意就沒(méi)有了。你怎么掌握這個(gè)平衡？另外我強(qiáng)調(diào)教育也非常重要。好比我們MBA、EMBA的教育，教給大家的不僅僅是管理的知識(shí)，還教給大家文化、教給大家一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的道德水準(zhǔn)。尤其有了這個(gè)市場(chǎng)，如果表現(xiàn)得不好，就沒(méi)有人會(huì)找他，要有教育。我們能從古代政府體制學(xué)些什么？最后我想強(qiáng)調(diào)一下，我們究竟能從古代政府體制中學(xué)些什么？中國(guó)古代政治體制的設(shè)計(jì)有很多值得我們學(xué)習(xí)的地方，比如我們的執(zhí)行和監(jiān)管是分開(kāi)的，在企業(yè)內(nèi)部是否也有這樣的問(wèn)題？我特別想建議我們的企業(yè)家們?nèi)パ芯恳幌聺M清制度。大家知道滿族人入關(guān)后統(tǒng)治了中國(guó)，那是一個(gè)少數(shù)的家族，怎么用這么少的人管理這么多人？怎么把滿人的統(tǒng)治和漢人職業(yè)化中間求得一個(gè)平衡？這應(yīng)該對(duì)我們好多的企業(yè)家有所啟發(fā)。我們好多的企業(yè)家因?yàn)椴⒉皇悄阆敫墒裁淳透墒裁?。比如你現(xiàn)在實(shí)施職業(yè)化的管理，你太太、你兄弟甚至你兒子都不愿意，所以你面臨的是這樣的問(wèn)題。滿清也是這樣，皇帝要用漢人，滿族的八旗不想用漢人，你怎么辦？你如何從滿清得到一些啟發(fā)？我們能從大學(xué)體制學(xué)到什么？我們能從大學(xué)學(xué)到什么？這里給大家一個(gè)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)前加州大學(xué)校長(zhǎng)克拉克.克爾做過(guò)一個(gè)統(tǒng)計(jì)，就是在1520年之前建立的組織，“至今還以同樣的方式、使用同樣的名字、做著同樣的事情”現(xiàn)在剩下85個(gè)，其中有70個(gè)是大學(xué)組織，其他15個(gè)是宗教團(tuán)體。我們沒(méi)有做過(guò)這樣的統(tǒng)計(jì)，但是看看一百年前建立的組織有多少？不多了，北大是其中的一個(gè)。北大有104年的歷史，而且我相信再一個(gè)104年，再一個(gè)104年，北大仍然是北大。但我們?cè)谧钠髽I(yè)能有幾個(gè)會(huì)經(jīng)歷104年？不要說(shuō)104年？一半的時(shí)間，即使能存在54年的也很少。所以我們說(shuō)，我們是否可以考慮一下一個(gè)企業(yè)要做成一個(gè)長(zhǎng)治久安的、持續(xù)生存的組織，我們應(yīng)該從這些宗教團(tuán)體、大學(xué)里學(xué)到些什么？有沒(méi)有啟發(fā)？可能有，這些啟發(fā)不是跟我們的組織相同的，而是要學(xué)跟我們不同的組織和人怎樣能做到這點(diǎn)。我舉一個(gè)不同，一個(gè)大學(xué)主要靠外部市場(chǎng)，即學(xué)術(shù)市場(chǎng)。教授是一個(gè)外部性的市場(chǎng)，在美國(guó)的法律規(guī)定，任何一個(gè)大學(xué)教授職位空缺、校長(zhǎng)位置空缺都要登報(bào)向社會(huì)招聘，但沒(méi)有一個(gè)法律規(guī)定，企業(yè)招聘老總要向社會(huì)公告招聘，而且機(jī)會(huì)均等？沒(méi)有！這說(shuō)明企業(yè)和學(xué)校不一樣，企業(yè)更重視的是內(nèi)部勞動(dòng)市場(chǎng)，而學(xué)術(shù)界更重視外部的勞動(dòng)市場(chǎng)。我們想一下，一個(gè)企業(yè)不可能持續(xù)地靠到外部市場(chǎng)找高層經(jīng)理，而要從內(nèi)部培養(yǎng)出高層的經(jīng)理，而這一點(diǎn)與我剛才講的信任度有關(guān)。學(xué)術(shù)的信任是有學(xué)術(shù)自主的規(guī)則，有行業(yè)規(guī)則，你是否是一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)濟(jì)學(xué)家，有經(jīng)濟(jì)學(xué)評(píng)論指數(shù)，你是否是一個(gè)優(yōu)秀的哲學(xué)家，由哲學(xué)評(píng)論指數(shù)，而你是否是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，內(nèi)部的評(píng)估指數(shù)很重要。我們是否可以找到一個(gè)東西，使我們組織某一方面按照這樣的方式運(yùn)行，如果不可能，我們有什么辦法可以使我們的企業(yè)運(yùn)行得更好？最后我舉一個(gè)與此相似的例子，我們從不一樣的東西里進(jìn)行學(xué)習(xí)。我經(jīng)常問(wèn)我們EMBA學(xué)生一個(gè)問(wèn)題，人不喜歡工作，你們能告訴我什么叫工作？誰(shuí)知道什么叫工作？為什么毛阿敏唱歌我們付她錢？我們?nèi)タɡ璒K唱歌我們自己掏錢？這兩者的區(qū)別是什么？同樣是唱歌，人家唱歌，我自己唱歌還要掏錢。我們?cè)倏匆幌?，你去飯館吃飯的時(shí)候，飯菜做得很可口，很好吃，你說(shuō)再來(lái)一盤，怎么辦？你可以再來(lái)一盤，但得交錢。但是你去聽(tīng)音樂(lè)會(huì)，你說(shuō)唱得好，再來(lái)一首吧，他給你拉了一首，多收錢嗎？沒(méi)有。而且你最后沒(méi)有鼓掌，不讓他多拉一首他心里會(huì)很難受的，因?yàn)樗X(jué)得他拉得不好。為什么毛阿敏唱歌賺錢？因?yàn)槊⒚舫枋且环N工作，我們唱歌是一種娛樂(lè)。工作和娛樂(lè)的差別在什么地方？工作就是沒(méi)有自由。如果你想干什么就干什么，那就是娛樂(lè)。比如毛阿敏今天不想唱了，但是必須得唱，所以這是工作，所以得收錢。而我們今天晚上不想去跳舞，就可以不去了，這是娛樂(lè)。我們?cè)趺磸墓ぷ髯兂蓨蕵?lè)？這樣這個(gè)企業(yè)的管理可能就變得非常有秩序。如果企業(yè)可以使某些方面做得跟大學(xué)一樣，那你可能就長(zhǎng)命百歲了。好謝謝大家。

曲向東：

非常感謝張維迎教授給我們上了一臺(tái)精采的課，我本人也是光華管理學(xué)院的學(xué)生，所以我想給光華做一個(gè)廣告，在光華這樣精采的課經(jīng)?？梢月?tīng)到，大家以后有機(jī)會(huì)可以到光華來(lái)聽(tīng)聽(tīng)課，每次聽(tīng)完課我們可能都要花半年到一年的時(shí)間消化今天的知識(shí)，我想張老師今天的課也夠我們回去消化一下了。中國(guó)有句古話，講了一件事非常有樂(lè)趣，就是“坐山觀虎斗”，所以我們下面要進(jìn)行的就是坐山觀虎斗，特別是坐在上面的同學(xué)會(huì)非常有這種感覺(jué)。五虎我再介紹一下，他們的身份非常有意思，今天我們探討的話題是民營(yíng)企業(yè)與職業(yè)化管理，所以我會(huì)給大家介紹一下，其中四位虎都是民營(yíng)企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)辦者，但是他們今天的身份有的直接參與企業(yè)的管理，有的身份比較開(kāi)拓一些，所以我說(shuō)大家可以注意一下他們的身份，今天我們有兩位董事長(zhǎng)，一位是萬(wàn)通集團(tuán)的董事長(zhǎng)馮侖先生，還有一位用友集團(tuán)的董事長(zhǎng)王文京先生，還有一位董事長(zhǎng)兼CEO，是趨勢(shì)科技的董事長(zhǎng)兼CEO張明正先生，還有一位慧聰商情的CEO郭凡生先生，我們首先掌聲有請(qǐng)四位嘉賓。

剛才張維迎老師說(shuō)毛阿敏唱完歌，大家不鼓掌請(qǐng)她再出來(lái)唱，她會(huì)很難過(guò)的，所以我們現(xiàn)在再掌聲有請(qǐng)張維迎老師出場(chǎng)為大家主持這場(chǎng)論壇。

張維迎：

謝謝大家，下面我們就進(jìn)行今天下午的主題對(duì)話。向東已經(jīng)給大家介紹了我們的四位嘉賓，各有特色，張明正先生是來(lái)自臺(tái)灣，他的企業(yè)也有家族企業(yè)的因素。我看他老婆老是跟他在一塊兒，我估計(jì)除了照看他之外，還會(huì)幫助企業(yè)做一些出謀劃策的事。馮侖先生是萬(wàn)通集團(tuán)的董事長(zhǎng)，就我所知這個(gè)企業(yè)的管理職業(yè)化是從內(nèi)部發(fā)展。郭凡生的企業(yè)里有不少的海歸派。王文京一直是在內(nèi)部加強(qiáng)管理，但是去年的時(shí)候，他做了驚天動(dòng)地的一件事，也請(qǐng)來(lái)了我們所謂的空降兵來(lái)執(zhí)掌公司，做CEO。在下面的討論中，大家一定可以從他們的實(shí)際體驗(yàn)中學(xué)到好多東西。我剛才講的很多都是抽象的原則，希望這些東西可以適合企業(yè)，你們可以反駁我的觀點(diǎn)，但我們發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)。你們說(shuō)的時(shí)候盡量多從你們的體驗(yàn)和案例講問(wèn)題，這樣我們?cè)谧挠^眾會(huì)感覺(jué)收獲更大。還有一點(diǎn)要求，還有一個(gè)問(wèn)題就是我們的講話不要太長(zhǎng)，一次發(fā)言不要超過(guò)三分鐘，當(dāng)然你可以多次發(fā)言。把你最精采的東西講出來(lái)，因?yàn)榕_(tái)上幾位都是非常能講的，口才非常好的。第一個(gè)問(wèn)題，每個(gè)人都把自己企業(yè)的職業(yè)化管理情況給大家做一個(gè)介紹，先由張明正先生開(kāi)始。

張明正：我想任何企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷三個(gè)成長(zhǎng)階段，十四、五年前在任何場(chǎng)合都是看到我和我太太在一起，剛開(kāi)始我們是形成期，那個(gè)時(shí)候是抓病毒。

張維迎：他的企業(yè)是抓病毒的，是世界上最大的網(wǎng)絡(luò)病毒公司。

張明正：是反病毒公司，有關(guān)信譽(yù)問(wèn)題，得澄清一下。當(dāng)時(shí)是由幾個(gè)中國(guó)人來(lái)做，這是第一階段，那時(shí)候做事非常敢沖，很敢冒險(xiǎn)。第二階段，公司到95個(gè)人的時(shí)候，我們說(shuō)要不要讓它變成三位數(shù)。事實(shí)上，那個(gè)時(shí)候我們把技術(shù)OEM給Intel，所以生活也很快樂(lè)，我們每年可以拿到二百萬(wàn)美元的現(xiàn)金，應(yīng)該說(shuō)是不錯(cuò)的，也算是實(shí)現(xiàn)了愿望。這個(gè)時(shí)候就感覺(jué)好玩，繼續(xù)做吧，那個(gè)時(shí)候很多東西不是因?yàn)榻疱X了。當(dāng)時(shí)不僅亞洲，美洲、歐洲都出現(xiàn)了病毒，所以我們必須向外拓展。（話筒失聲）還是院長(zhǎng)的這支話筒比較好。那個(gè)時(shí)候病毒擴(kuò)展了，所以我們公司也向外擴(kuò)展。那個(gè)時(shí)候我們招了2000人，中國(guó)人不到三分之一，剩下的人都是來(lái)自26個(gè)國(guó)家。我直接招的人來(lái)自8個(gè)國(guó)家，有美國(guó)人、德國(guó)人、印度人等等。剛才你講的這個(gè)主題，我感覺(jué)自己是深受其害，從創(chuàng)業(yè)者如何變成一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人？再加上不同國(guó)際的人的介入，使問(wèn)題更加復(fù)雜化了。從形成期到正常期，一定要引進(jìn)一些專業(yè)人才，我們?yōu)槭裁匆雽I(yè)人才呢？為什么要請(qǐng)MBA人才？我們公司一開(kāi)始都沒(méi)有MBA的人才，但是近兩年進(jìn)來(lái)的一半人員都是MBA。（掌聲）。大家先別高興，這個(gè)時(shí)候斗爭(zhēng)剛開(kāi)始。張老師剛才講了一個(gè)信任，他用了一個(gè)奇怪的符號(hào)公式，我完全看不懂，我覺(jué)得信任最基本的東西是互相了解，這不是對(duì)和錯(cuò)，而是公司不同階段的不同需要。公司要想競(jìng)爭(zhēng)，你作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，可能和管理者就產(chǎn)生了很大的沖突。這個(gè)時(shí)候?qū)θ说目捶?，?duì)事的看法，對(duì)錢的看法，我先講講對(duì)人的看法。

張維迎：這個(gè)稍候再講吧，你在公司里是董事長(zhǎng)，你的總經(jīng)理是誰(shuí)？

張明正：我是CEO，我的財(cái)務(wù)總監(jiān)是印度人，會(huì)講日本話的。市場(chǎng)總監(jiān)是美國(guó)人。

張維迎：你太太在公司是什么職位？

張明正：是公司的文化總監(jiān)。

張維迎：他們兩個(gè)還寫(xiě)了一本很有意思的書(shū)，到此打住，一會(huì)兒我問(wèn)你的時(shí)候你再說(shuō)。

馮侖：我是專業(yè)董事長(zhǎng)。我從12年前辦公司開(kāi)始就當(dāng)董事長(zhǎng)，沒(méi)有做過(guò)任何公司的經(jīng)理，一直到現(xiàn)在做董事長(zhǎng)。所以我在這樣一個(gè)專業(yè)董事長(zhǎng)的崗位上一直處于跟經(jīng)理人怎么配合的狀態(tài)。我經(jīng)歷了三個(gè)階段，最開(kāi)始經(jīng)理人是合伙人，最初二、三年非常好，當(dāng)組織非常小的時(shí)候，鋼筋是不需要的，是一些沒(méi)有法律條文軟性的東西在調(diào)和，幾年后就出現(xiàn)了沖突，合伙人、股東、經(jīng)理角色間出現(xiàn)了沖突。我是董事長(zhǎng)，這個(gè)時(shí)候出現(xiàn)了重組，一些人也離開(kāi)。我們95年開(kāi)始引進(jìn)空降兵，當(dāng)時(shí)我們沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，所以我問(wèn)過(guò)王石、柳傳志等很多人，所以引進(jìn)了很多大陸局級(jí)系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)時(shí)希望他們進(jìn)來(lái)給我們帶來(lái)資源，來(lái)幫我們解決一些發(fā)展中的問(wèn)題。因?yàn)槊駹I(yíng)企業(yè)的最大問(wèn)題是資源不夠，所以當(dāng)時(shí)我們選了一些人進(jìn)來(lái)，也有一些老外，包括一些美國(guó)人。這個(gè)階段不成功，95年到97年這些人紛紛走掉。

張維迎：你當(dāng)時(shí)還雇了一個(gè)老外？

馮侖：雇了一個(gè)美國(guó)人，美國(guó)人最大的問(wèn)題是一個(gè)文化問(wèn)題，他說(shuō)到了中國(guó)后，所有人都在跟我笑，就是不知道敵人在哪里。他天天巴結(jié)我，要請(qǐng)我吃飯，但每次吃完飯就跟我談問(wèn)題。我說(shuō)你學(xué)得不像，中國(guó)人是吃飯不談事情，下次談事情，文化沖突很大。到第三階段我們從員工中不斷培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人，所以從97年到現(xiàn)在絕大多數(shù)經(jīng)理人都是從員工做起的職業(yè)經(jīng)理人?，F(xiàn)在我們做房地產(chǎn)的，這些經(jīng)理人有一半都是清華的，越來(lái)越多的經(jīng)理人都是自己培訓(xùn)，我們有一個(gè)比例，70％自己培養(yǎng)，30％市場(chǎng)上找，我們覺(jué)得這個(gè)比例大概是很合適的。

張維迎：你們公司12年的歷史，一開(kāi)始我也知道，幾個(gè)朋友搞合伙制，后來(lái)你們分開(kāi)了，各找一攤，后來(lái)引進(jìn)了空降兵，幾年前開(kāi)始培養(yǎng)自己的人，你覺(jué)得還比較成功。凡生說(shuō)說(shuō)。

郭凡生：我是90年從體改委研究所出來(lái)辦公司，現(xiàn)在三個(gè)國(guó)營(yíng)企業(yè)承包，走了三個(gè)滑鐵盧之后沒(méi)有辦法，被逼無(wú)奈，我和體改所的兩個(gè)王一起辦企業(yè)。我們是最早的一批民營(yíng)企業(yè)，我們?cè)诋a(chǎn)權(quán)上沒(méi)有問(wèn)題，馮侖這些亂七八糟的水滸問(wèn)題我們沒(méi)有發(fā)生，我們一開(kāi)始分得非常清楚，我占50％的股份，剩下的股份是他們的。剛開(kāi)始我們的公司發(fā)展很慢，一開(kāi)始是十幾個(gè)人，二十幾個(gè)人，做了十年才慢慢做大。這就面臨了人力資源短缺的問(wèn)題，這個(gè)時(shí)候我有兩個(gè)侄子，我相信我們的家教比較好。我是人大畢業(yè)的，我的侄子都是好大學(xué)畢業(yè)的，我當(dāng)時(shí)見(jiàn)了大學(xué)生，就像現(xiàn)在見(jiàn)了博士一樣，非要來(lái)到這里創(chuàng)業(yè)，而且過(guò)了三年，他們把兩個(gè)比他來(lái)得早得多的女經(jīng)理又搞成對(duì)象了。所以就變成兩個(gè)侄子，兩個(gè)侄西服，于是乎就產(chǎn)生了一個(gè)慧聰產(chǎn)生關(guān)于家族企業(yè)的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題我回頭再講（掌聲），這個(gè)掌聲有點(diǎn)像給毛阿敏的。我們當(dāng)初IDG要給我們投資，98年要加入WTO的時(shí)候，我們接受了IDG的投資。我們的COO，財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)總經(jīng)理都是從國(guó)外請(qǐng)來(lái)的。我認(rèn)為他們的到來(lái)對(duì)公司的成長(zhǎng)發(fā)展，起了及其巨大的作用。慧聰?shù)囊M(jìn)案例是非常好的，你們想知道的話，我可以采用有價(jià)轉(zhuǎn)讓的方式，給你們細(xì)講其中的奧妙。這樣過(guò)來(lái)之后，現(xiàn)在就面臨一個(gè)問(wèn)題，其實(shí)職業(yè)化管理小企業(yè)也有，現(xiàn)在我面臨的問(wèn)題是小企業(yè)做大后，職業(yè)化的含義不一樣。我覺(jué)得在公司里，老板和職業(yè)經(jīng)理之間最大的問(wèn)題，第一是信任問(wèn)題，而信任問(wèn)題分成幾個(gè)層次，你信任他，和他信任你，你信任他，他不信任你，老被人坑。我們已經(jīng)數(shù)次被別人坑了，但是怎樣做到有叛將無(wú)叛軍？就是這個(gè)職業(yè)經(jīng)理人要走的時(shí)候，公司的人不動(dòng)，就要合理的機(jī)制。

王文京：在用友剛創(chuàng)立的時(shí)候，我們只有兩個(gè)員工，我是董事長(zhǎng)，那是副董事長(zhǎng)。我們的部門建設(shè)在我們聘用第一個(gè)部門經(jīng)理就開(kāi)始的，不是從去年開(kāi)始。我們聘請(qǐng)第一個(gè)部門經(jīng)理的時(shí)候，我們的經(jīng)理團(tuán)隊(duì)建設(shè)已經(jīng)開(kāi)始了。用友十幾年的發(fā)展過(guò)程中，我們的經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)基本是以內(nèi)部培養(yǎng)為主。絕大多數(shù)的經(jīng)理人員都是從一線的普通員工逐步培養(yǎng)起來(lái)的。到現(xiàn)在，我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)也是以內(nèi)部培養(yǎng)為主，基本的結(jié)構(gòu)就跟剛才馮侖所講的7：3的比重。大家比較關(guān)心的是去年我們公司董事會(huì)聘請(qǐng)了何總擔(dān)任我們公司的總裁，其實(shí)我們還聘了另外幾位從海外回來(lái)的專業(yè)人員來(lái)?yè)?dān)任不同層次的職業(yè)經(jīng)理人。這個(gè)舉動(dòng)是因?yàn)楣景l(fā)展的需要，用友要從原來(lái)一個(gè)財(cái)務(wù)軟件提供商向大型管理軟件、ERP軟件提供商轉(zhuǎn)型，我們?cè)械慕?jīng)理團(tuán)隊(duì)的知識(shí)結(jié)構(gòu)和背景可能就不夠了。我們就需要有這方面更好背景的職業(yè)經(jīng)理人員加入到我們的團(tuán)隊(duì)中。另外是用友國(guó)際化發(fā)展的需要?，F(xiàn)在說(shuō)到的國(guó)際化發(fā)展需要不僅僅是怎么走到海外市場(chǎng)，就是在中國(guó)市場(chǎng)，特別是在高端的ERP管理軟件，我們的主要對(duì)手不是國(guó)內(nèi)廠商，而是國(guó)外的廠商，是SAP和甲骨文這幾個(gè)廠商。我們跟這幾個(gè)廠商競(jìng)爭(zhēng)，也要有國(guó)際化的打法。所以我們聘請(qǐng)何總和幾位加入我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)中來(lái)。實(shí)際上是公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要和公司國(guó)際化發(fā)展的需要。到目前為止來(lái)看，進(jìn)展和結(jié)果還是不錯(cuò)的。

張維迎：我們看到實(shí)際上臺(tái)上這四位在中國(guó)是代表一部分企業(yè)，不是代表所有的企業(yè)，我們大量農(nóng)民起家的民營(yíng)企業(yè)職業(yè)化更難，難的是老婆、孩子、兄弟都在里面，像萬(wàn)通也好，用友也好，據(jù)我所知，你們好象沒(méi)有家族的人在里面。郭凡生剛才所講的是外部資源內(nèi)部化了，通過(guò)婚姻，這是一個(gè)傳統(tǒng)的辦法，不是你能控制的。張明正先生這面讓太太當(dāng)文化部長(zhǎng)挺好。我聽(tīng)說(shuō)凡生的公司最近出了一個(gè)事，好象有一個(gè)事業(yè)部總經(jīng)理要跳槽，你能不能給大家把這件事介紹一下？

郭凡生：慧聰跳槽的事很多了，這是我們一個(gè)很信任的總經(jīng)理，給他很大的權(quán)力，他覺(jué)得他學(xué)到這些東西了，他自己就想當(dāng)老板。實(shí)際上我們給他的待遇非常好，我們給他的年薪18萬(wàn)，送給他10萬(wàn)美元的原始股，公司上市的時(shí)候，他最少可以拿到10萬(wàn)美元。但他覺(jué)得自己還想當(dāng)老板。我們跟他簽有合同，在公司任職期間是不可以在外面注冊(cè)公司，但他提前五、六個(gè)月在任期就開(kāi)始注冊(cè)公司，而且在總經(jīng)理的位置上就跟他底下的經(jīng)理在談，你愿不愿意跟我出去創(chuàng)業(yè)。這就是經(jīng)理人和企業(yè)家的關(guān)系，他其實(shí)也是企業(yè)家了，因?yàn)楣旧鲜?，他拿到的收入是比他幾年的年薪都要高。這很顯然構(gòu)成了對(duì)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的侵犯，有人認(rèn)為偷公司的錢，是刑事犯罪的而像他這種拿著公司的工資辦自己的公司，同時(shí)跟公司的員工談，讓員工跟他創(chuàng)業(yè)，我覺(jué)得已經(jīng)明顯屬于刑事犯罪，侵犯企業(yè)財(cái)產(chǎn)了，但是這樣的問(wèn)題，現(xiàn)在打官司變成勞資矛盾。當(dāng)我跟他打官司的時(shí)候，他可以找勞動(dòng)局說(shuō)我這個(gè)老板對(duì)他不好，但很幸福的是，他談了一輪后，還沒(méi)談完，我已經(jīng)收到20多封電子郵件，他底下的經(jīng)理、主管有90％不跟他走，為什么不跟他走？且聽(tīng)下回分解。

張維迎：其他的幾位有沒(méi)有這樣的經(jīng)歷？

馮侖：我們走的行業(yè)和凡生不太一樣。我們投資過(guò)一些金融行業(yè)，大量的職業(yè)經(jīng)理人會(huì)把他們建立的銀行關(guān)系走了之后截?cái)?，用?lái)自己創(chuàng)業(yè)，但是當(dāng)時(shí)法律不健全，沒(méi)有辦法處理這樣的事。現(xiàn)在這種侵占行為，在法律上可以得到保護(hù)，保護(hù)的是公司。以往大家在道德上傾向于譴責(zé)公司，因?yàn)檎J(rèn)為私營(yíng)企業(yè)的財(cái)產(chǎn)來(lái)源受到道德譴責(zé)。所以所有跟私營(yíng)企業(yè)發(fā)生財(cái)產(chǎn)糾紛的，本能地對(duì)私營(yíng)企業(yè)主進(jìn)行批判，以前司法機(jī)構(gòu)也不受理，現(xiàn)在司法機(jī)構(gòu)也受理這樣的事，最近我們不太碰到這樣的事，但在97年以前經(jīng)常有這種事。

張明正：我們企業(yè)的高層基本都是跟我們一起打江山的人，忠誠(chéng)度非常重要，就是你所說(shuō)的出現(xiàn)了叛將不能出現(xiàn)叛軍，這是很詭異的事，企業(yè)到一定的程度后，忠誠(chéng)度反而成為你的阻礙。因?yàn)橐恍㎝BA畢業(yè)的人，不愿意到一個(gè)小圈子跟老總非常近的公司，因?yàn)槟銈兲耍砸恍┤瞬辉敢獾竭@里來(lái)。我每天上班就像游戲一樣，每天都很快樂(lè)，坐在我這個(gè)職位上，這十五年來(lái)我最難過(guò)的事，就是把我原來(lái)那群班底的人，抽出了70％請(qǐng)他們離開(kāi)。在我這個(gè)行業(yè)中基本是70％高管從外面來(lái)的，30％是自己培養(yǎng)起來(lái)的。大家都知道，公司在發(fā)展，他自己沒(méi)有辦法跟上，你給他尊嚴(yán)和錢，他們出去之后，現(xiàn)在跟我也保持很好的關(guān)系。

張維迎：你跟他們不太一樣。

馮侖：忠誠(chéng)這件事成本是很高的，太太是最忠誠(chéng)的，但要她離開(kāi)成本很高，但一夜風(fēng)流成本很低。另外談到法律的問(wèn)題，當(dāng)經(jīng)濟(jì)高速成長(zhǎng)的時(shí)候，機(jī)會(huì)非常多，這個(gè)時(shí)候她背叛你的成本就非常低，在外面創(chuàng)業(yè)獲得成功的幾率非常高，這個(gè)時(shí)候她會(huì)選擇背叛，如果競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，收益預(yù)期不會(huì)那么好的時(shí)候，她會(huì)選擇忠誠(chéng)。

郭凡生：如果按照規(guī)范創(chuàng)業(yè)成本是10，按不規(guī)范的方式創(chuàng)業(yè)成本只是2，風(fēng)險(xiǎn)很小。比如他走后門之后把客戶數(shù)據(jù)庫(kù)帶走把人員帶走，事先用公司的錢做了很多自己的事，甚至注冊(cè)了自己的公司，我覺(jué)得這不是機(jī)會(huì)問(wèn)題，而是一個(gè)法律、道德淪喪的問(wèn)題。

張維迎：我可以告訴大家一些理論的研究，集體主義的社會(huì)反倒是不容易合作的社會(huì)。為什么說(shuō)集體主義不太容易合作呢？因?yàn)橐坏┯兴^的集體主義就形成一個(gè)小的團(tuán)體，這個(gè)小的團(tuán)體就容易對(duì)外面的人產(chǎn)生排斥?？赡苓€有其他的原因，好比語(yǔ)言就是一個(gè)非常重要的原因，比如廣東人來(lái)北京如果不說(shuō)普通話我們很難跟他合作，因?yàn)槟悴恢浪卩止臼裁?，人家?tīng)不明白你說(shuō)話，就不會(huì)信賴你，這是很簡(jiǎn)單的道理。所以在飯桌吃飯的時(shí)候，如果有外國(guó)朋友，最好也說(shuō)英文。如果只聽(tīng)得懂英文，你們兩個(gè)人說(shuō)中文，人家會(huì)對(duì)你產(chǎn)生懷疑的感覺(jué)，會(huì)覺(jué)得你用中文說(shuō)的話是他不愿意聽(tīng)的話。

王文京：剛才前面幾位講到，在企業(yè)某個(gè)層次的主觀離開(kāi)公司自己獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，我想幾乎國(guó)內(nèi)所有的民營(yíng)企業(yè)都經(jīng)歷過(guò)這樣的事件。

張維迎：你就講你自己。

王文京：我想這是成長(zhǎng)畢經(jīng)的一個(gè)過(guò)程。用友早期的時(shí)候也經(jīng)歷過(guò)這樣的情況，我們是區(qū)分兩種不同的情況對(duì)待，如果是比較規(guī)范地離開(kāi)，確實(shí)尋求一種自我的發(fā)展，大多數(shù)情況下我們會(huì)鼓勵(lì)和支持。因?yàn)樵瓉?lái)他為公司的發(fā)展也做過(guò)貢獻(xiàn)，現(xiàn)在可能他需要一個(gè)獨(dú)立的發(fā)展空間和舞臺(tái)，比較規(guī)范地離開(kāi)公司，我們會(huì)比較鼓勵(lì)、支持他去做。而且大家在后面也都形成很好的朋友關(guān)系，業(yè)務(wù)上可能還是伙伴關(guān)系。但如果不是以很規(guī)范的方式離開(kāi)，我們當(dāng)然不會(huì)支持他，也會(huì)采取一些其他的措施，來(lái)消除他所帶來(lái)的影響。在發(fā)生這種情況的時(shí)候，我想我們作為企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)常會(huì)思考兩個(gè)問(wèn)題。第一個(gè)問(wèn)題為什么他會(huì)離開(kāi)？思考之后從幾次的經(jīng)歷我發(fā)現(xiàn)一點(diǎn)，如果說(shuō)你繼續(xù)把握住企業(yè)不斷地快速向前發(fā)展，其實(shí)他離開(kāi)的影響是有限的。最關(guān)鍵的是你要繼續(xù)加快推進(jìn)公司的發(fā)展，我覺(jué)得這是最根本的。

張維迎：我現(xiàn)在想問(wèn)一點(diǎn)，我剛才談到像你們這些軟件行業(yè)非常嚴(yán)重的一個(gè)威脅是“員工盜版”，這跟市場(chǎng)盜版不一樣。我過(guò)去講過(guò)你們兩位都到我們光華做過(guò)演講，我在總結(jié)中國(guó)軟件兩類產(chǎn)品做得比較好，一類是財(cái)務(wù)軟件，沒(méi)人敢盜版，那么多的財(cái)務(wù)數(shù)字，不敢用盜版軟件。第二類就是殺毒軟件。當(dāng)然張先生還沒(méi)有做到國(guó)內(nèi)一般的微機(jī)客戶，因?yàn)橘I盜版的殺毒軟件可能要冒很大的風(fēng)險(xiǎn)，所以這兩個(gè)軟件產(chǎn)業(yè)做起來(lái)了。那么從你們的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，套用我剛才“員工盜版”的概念和“市場(chǎng)盜版”相比，哪一個(gè)更嚴(yán)重一些？

王文京：在現(xiàn)在來(lái)講，員工盜版對(duì)公司的傷害基本上很小。為什么呢？因?yàn)楝F(xiàn)在一個(gè)員工即便是拿到一個(gè)程序全部的代碼，但是如果沒(méi)有品牌、沒(méi)有渠道、沒(méi)有資金很難把這個(gè)產(chǎn)品真正推廣開(kāi)來(lái)，就是說(shuō)他很難在市場(chǎng)做成功。但在早期的時(shí)候，比如說(shuō)這個(gè)市場(chǎng)剛剛開(kāi)始，公司很小的時(shí)候，那個(gè)時(shí)候如果拿到一套原代碼，價(jià)值是比較大的。發(fā)展到現(xiàn)在，競(jìng)爭(zhēng)壁壘也比較高了，現(xiàn)在市場(chǎng)盜版會(huì)比“員工盜版”對(duì)公司帶來(lái)的影響要大。

張維迎：像你這樣的公司在自己沒(méi)有品牌的時(shí)候，對(duì)資產(chǎn)物質(zhì)性的保護(hù)就非常重要，因?yàn)閯e人可以在同樣的平臺(tái)上跟你競(jìng)爭(zhēng)。但你做大了之后，你的品牌建立起來(lái)之后，即使你在代碼這些物質(zhì)資產(chǎn)上雖然損失了，但是別人仍然形不成和你的競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于一個(gè)企業(yè)，一個(gè)員工對(duì)你的忠誠(chéng)度，或者你對(duì)他的信任度，很大程度也依賴于你這個(gè)企業(yè)本身品牌的價(jià)值。越有品牌價(jià)值的企業(yè)越不怕員工跑。美國(guó)人非常信任員工，世界各地你愛(ài)去哪就去哪，不會(huì)害怕你不回來(lái)。中國(guó)以前非常擔(dān)心員工不回來(lái)，我想也是這樣的問(wèn)題。

張明正：這也和市場(chǎng)的階段性有關(guān)。比如殺毒軟件，在十二年前，全世界有六百家這樣的小公司都是這樣的，那個(gè)時(shí)候你如果有特別的技術(shù)被拿出去盜版的話，當(dāng)然對(duì)小公司來(lái)說(shuō)影響很大。如果全世界只剩兩家的時(shí)候，服務(wù)、管理都變得更重要了，所以和時(shí)間有關(guān)，和階段有關(guān)。

張維迎：我聽(tīng)說(shuō)微軟每年有很多的原代碼被泄露，我說(shuō)這對(duì)你們有什么威脅？他們說(shuō)沒(méi)有什么威脅，因?yàn)殡x開(kāi)微軟，它的價(jià)值基本就沒(méi)有了。

王文京：我們也有感覺(jué)，早期我們的保護(hù)更多采取的是技術(shù)手段，現(xiàn)在更多是商業(yè)手段，通過(guò)品牌、網(wǎng)絡(luò)這樣一些商業(yè)手段。實(shí)際上已經(jīng)在更大的程度，更深程度保護(hù)公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

張維迎：郭凡生幾次提到叛將和叛軍的問(wèn)題，說(shuō)很多總經(jīng)理背叛你，但下面的人還跟著你，你怎么做到這點(diǎn)？

郭凡生：這其實(shí)是慧聰?shù)钠髽I(yè)制度建設(shè)的問(wèn)題，慧聰?shù)钠髽I(yè)建設(shè)問(wèn)題跟標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)很有關(guān)，我在企業(yè)中占50％，但每年粉紅我只拿10％，我說(shuō)服了其他的股東，每年股東分紅只占30％，IDG合作之前，這成為慧聰一個(gè)巨大的動(dòng)力。因?yàn)楣拘〉臅r(shí)候，你說(shuō)公司上市，我還鬧不懂，職工更鬧不懂，但職工知道，每年分100萬(wàn)，這五個(gè)股東只拿30萬(wàn)，70萬(wàn)分給他們，對(duì)職工很有吸引力。所以老板和職業(yè)經(jīng)理人如何互相信任？就是把旗下重要的職業(yè)經(jīng)理也變成老板。老板和職業(yè)經(jīng)理人最大的差別是老板的利潤(rùn)和企業(yè)增值是其主要收入，現(xiàn)在我讓他的分紅和工資差不多的時(shí)候，也具有了老板的特征。不僅給高級(jí)經(jīng)理還給重要的技術(shù)人員。就是相對(duì)于可替代性越強(qiáng)，給得越少，替代性越差我就給得越多。這個(gè)時(shí)候一個(gè)總經(jīng)理要出去做公司的時(shí)候，比如這次我就給他這個(gè)部門所有的人寫(xiě)了一封信，我這樣寫(xiě)，他要跟你出去創(chuàng)業(yè)，給了你多少股份？你是老板嗎？如果你到那兒不是老板，我公司給他這么高的待遇，他還要出去創(chuàng)業(yè)，他自己要當(dāng)老板，與其給一個(gè)百分之百的老板打工還不如給一個(gè)30％的老板打工。我們20％給了總經(jīng)理，20％給了部門經(jīng)理，另外10％是分給職工的。這樣員工就明確，我在公司拿到的不僅僅是獎(jiǎng)金，還有年終的分紅。我和IDG合作后，IDG占30％的股，我們規(guī)定了一個(gè)超額的分紅，就是類似思科的方式，每年超過(guò)15％的時(shí)候來(lái)分，要不就不用做了。中國(guó)每年的回報(bào)非常漂亮，超過(guò)的部分應(yīng)該是知識(shí)來(lái)做的，超過(guò)的部分，我們拿50％以上來(lái)進(jìn)行超額的利潤(rùn)分紅。我們今年50多個(gè)利潤(rùn)中心，幾乎有四十七、八個(gè)都超額完成了，我們每年要求遞增15％，很多部門第一年下指標(biāo)就漲了百分之百，在這種情況下，大量的職工和職業(yè)經(jīng)理人跟公司共同分享利潤(rùn)，但分享利潤(rùn)的時(shí)候，你就把他從純打工變成了打工和老板兼有的特征，但光說(shuō)上市的吸引，還不至于這樣。這個(gè)部門很簡(jiǎn)單，今年超過(guò)了30萬(wàn)，明年超額60萬(wàn)，員工一算如果自己可以分40萬(wàn)的利潤(rùn)的時(shí)候，很多員工就不會(huì)跟叛將走。老板和職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系，是盡量讓職業(yè)經(jīng)理人分享我的企業(yè)增值，把職業(yè)經(jīng)理人也變成老板，最終在利益上不是一個(gè)老板，而是一群老板，不是一山不容二虎，而是一山容百虎、千虎。反過(guò)來(lái)，我們上百個(gè)職業(yè)經(jīng)理人都滿意，都不走，還有人走，那是良莠不齊，這種壞事只限在商業(yè)道德的評(píng)論，他本人我不加評(píng)論。這點(diǎn)非常重要，這次他正談著電子郵件就發(fā)來(lái)了，我就看他談，直到他辭職的時(shí)候，我說(shuō)我都知道，我還愿意你留下來(lái)，如果創(chuàng)業(yè)在內(nèi)部你創(chuàng)業(yè)，我給你更大的股份你干不干？當(dāng)他還不干的時(shí)候，職工不跟他走了。我們是做行業(yè)資訊的他可以抓住一個(gè)行業(yè)去做，但最重要的他是否可以抓住行業(yè)客戶，能否抓住最重要的業(yè)務(wù)骨干？從這點(diǎn)看他做不到，但是為什么還出現(xiàn)這種情況？我覺(jué)得中國(guó)的商業(yè)道德和職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)的誠(chéng)信，記住我不是講職業(yè)經(jīng)理人對(duì)老板的誠(chéng)信，而是職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)的誠(chéng)信應(yīng)該成為一個(gè)重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)，要讓這樣的人找不到工作，受窮，中國(guó)才能發(fā)展。

馮侖：這也不絕對(duì)，離婚了拋棄你，你老說(shuō)別人不好，不合適。中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以后，在北大之前中國(guó)沒(méi)有什么MBA，我們很多的民營(yíng)企業(yè)的老板來(lái)自于不同的民營(yíng)企業(yè)的打工，我打過(guò)工，我到穆奇忠那兒打過(guò)工，從他那兒出來(lái)的人很多。北大有一句話，叫結(jié)婚是誤會(huì)，離婚才是理解。

張維迎：不是北大的吧。

馮侖：是北大學(xué)生的，不是北大教授的，就是光華的學(xué)生。就是說(shuō)在企業(yè)轉(zhuǎn)型的時(shí)候，大量新興的企業(yè)都是靠叛將出來(lái)的，凡生談到今后的境界，應(yīng)該同情和理解，但一概貶為道德水準(zhǔn)問(wèn)題。你否認(rèn)了中國(guó)這么多千方百計(jì)的創(chuàng)業(yè)者，他們?cè)趺磥?lái)？得有一個(gè)出處啊。

郭凡生：我當(dāng)時(shí)在信中回應(yīng)了馮總說(shuō)的這些話，你進(jìn)公司的時(shí)候簽了合同，你按不按合同干？當(dāng)時(shí)梁山上沒(méi)有這樣的合同，連一個(gè)白條都沒(méi)有，最后查無(wú)此據(jù)，現(xiàn)在的經(jīng)理跟我簽的合同是任職期間不擔(dān)任其他公司的董事或者自己開(kāi)公司，第二是離開(kāi)公司兩年，如果這個(gè)時(shí)候我不堅(jiān)持說(shuō)他道德壞，誰(shuí)道德好？我就變成道德壞了。如果你在前面見(jiàn)到一個(gè)人把老人推倒了，你不敢去扶，也得在心里說(shuō)他不對(duì)。還有一種可能，是我虐待他了，我跟公司的員工寫(xiě)信說(shuō)，我說(shuō)如果你們?cè)敢?，他只能帶?0人中的10個(gè)人，就代表這個(gè)業(yè)務(wù)不能做了，你們30個(gè)人就失業(yè)了，他一方面是對(duì)企業(yè)不忠誠(chéng)，第三是對(duì)他帶了三、四年隊(duì)伍的殘酷的打擊。因此產(chǎn)生了軍隊(duì)是忠于黨的，所以很明顯的問(wèn)題是黨指揮槍。

張維迎：你們兩個(gè)講得都有道理，中國(guó)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中很多裂變都是自然的，我們不能把裂變和不道德劃等號(hào)，道德的界限一是由法律規(guī)定，另外是我們互相的理解。馮侖是從穆奇忠出來(lái)，很多人認(rèn)為他是中國(guó)商業(yè)的大專，很多人陶冶出來(lái)感覺(jué)都是很成功的，要從歷史的眼光看這個(gè)問(wèn)題。但是剛才提到的一個(gè)問(wèn)題很重要，就是老板的行為，老板本身有什么值得檢討的。當(dāng)人家背叛你的時(shí)候，不能一味地只看人家有問(wèn)題，你自己有什么問(wèn)題？你得反思。員工如果要帶走你的技術(shù)、資料、客戶，這些東西的價(jià)值多大？這些東西的市場(chǎng)價(jià)值越少，他越不愿意離開(kāi)你。剛才王文京和張明正都講到，他們行業(yè)中原代碼的程序的問(wèn)題，像郭凡生更重要的是他的客戶，也就是說(shuō)這個(gè)人離開(kāi)是否可以帶走他的客戶資源。我今天舉了一個(gè)例子，像麥當(dāng)勞，麥當(dāng)勞哪一位服務(wù)小姐或者小伙子離開(kāi)麥當(dāng)勞以后能否帶走客戶？帶不走！所以你去麥當(dāng)勞，你不是奔著這個(gè)姑娘和小伙子去的，你是奔著那個(gè)漢堡包和土豆條去的，所以這種情況不用擔(dān)心出現(xiàn)叛將、叛軍的情況。但像郭凡生的企業(yè)，你最重要的資源就是你的客戶。

郭凡生：第一我們是上門服務(wù)，我們的業(yè)務(wù)員、服務(wù)員、市場(chǎng)經(jīng)理上門服務(wù)，最關(guān)鍵的是你的市場(chǎng)經(jīng)理不跟他走，他就沒(méi)有上門服務(wù)的渠道了，這很重要。

張維迎：你的意思是說(shuō)你的市場(chǎng)經(jīng)理對(duì)你的忠誠(chéng)度要高于對(duì)他的忠誠(chéng)度。你剛才主要從你的產(chǎn)權(quán)制度和激勵(lì)機(jī)制來(lái)講，張明正是怎么做到這點(diǎn)？你怎使印度人、美國(guó)人對(duì)你保持忠誠(chéng)度？

張明正：第一階段的時(shí)候忠誠(chéng)度是老板靠自己的個(gè)人魅力，用直接、鼓動(dòng)性的講話帶領(lǐng)員工走，這樣可以走二年半。但是你的公司如果像一個(gè)雞窩一樣，就沒(méi)有辦法蓋大了。我有26個(gè)分公司在全國(guó)各地，他們做不事我都不知道，大部分時(shí)間我在睡覺(jué)，他們?cè)诠ぷ鳌?/p>

張維迎：你怎么知道你在睡覺(jué)的時(shí)候他們?cè)诠ぷ鳎?/p>

張明正：我想講更深入一點(diǎn)，今天這個(gè)主題很重要，怎樣使職業(yè)經(jīng)理人乃至全公司的人在沒(méi)有被我看到的情況下，他們還是做他們應(yīng)該做的正確的事情，把公司的利益擺在他們自己利益的前面。公司利益放在第一位，把自己放在第二位，而且在老板沒(méi)有看到的地方，在你沒(méi)有審計(jì)他的時(shí)候也這樣。這就是我們?yōu)槭裁葱枰狹BA和制度的原因。我不是MBA畢業(yè)，我雖然想學(xué)MBA但我特別怕寫(xiě)那么多字的論文，所以我就放棄了?，F(xiàn)在我慢慢覺(jué)得這是最重要的事情，就是怎樣在組織中建立制度。我們?cè)谑澜绺鞯氐墓痉殖?9個(gè)不同的級(jí)別，對(duì)每個(gè)級(jí)別都先定一個(gè)目標(biāo)，包括短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)。每個(gè)人都有目標(biāo)管理，目標(biāo)管理得是可衡量的，我們用360度衡量方法。

張維迎：你每年很注重管理層的評(píng)估？

張明正：這是唯一的評(píng)估辦法。

張維迎：他們有沒(méi)有股份？

張明正：股份是另外的事情，是隨著你的薪水和貢獻(xiàn)的增長(zhǎng)來(lái)增長(zhǎng)。

張維迎：你和郭凡生有一個(gè)區(qū)別，他更重視的不是過(guò)程本身的控制，而是利潤(rùn)本身的分成和控制。

張明正：這在第一階段是可以的，我覺(jué)得不行，我去說(shuō)服我股東只拿30％，但制度管理是最重要的。

郭凡生：這兩年慧聰出去很多人，但比現(xiàn)在的慧聰差得很遠(yuǎn)。我想要講的是什么呢？在中國(guó)的情況下，企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人之間產(chǎn)生誠(chéng)信，我就要問(wèn)，第一有沒(méi)有這樣的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍，第二這個(gè)職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍達(dá)到了什么樣的素質(zhì)，在什么樣的監(jiān)管情況下你可以信任他。第三這個(gè)職業(yè)經(jīng)理人對(duì)其自身的評(píng)估和市場(chǎng)、企業(yè)對(duì)他的評(píng)估差距有多大。張老師剛才講的理論非常對(duì)，我也會(huì)回去認(rèn)真琢磨完善我的隊(duì)伍。但我覺(jué)得中國(guó)企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人之間之所以不能產(chǎn)生很好的誠(chéng)信建立大企業(yè)的主要的問(wèn)題是在于職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍尚不夠完善。這點(diǎn)我看得很清楚。比如我連續(xù)八年，每年分紅，我只拿10％，我老板所有的東西都讓出去了，他還要來(lái)多要，我還能讓什么呢？我總不能把我老婆讓給他吧！所以我覺(jué)得就我這個(gè)企業(yè)的情況來(lái)講，在我跟職業(yè)經(jīng)理人建立信任的過(guò)程中，是因?yàn)橹袊?guó)目前市場(chǎng)不規(guī)范，特別是法制環(huán)境不完善，從而造成我對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的信任非常困難，但即便這么困難，我還施以充分的信任，因?yàn)樗褪?％，對(duì)于我來(lái)說(shuō)我可以承受。但是沒(méi)有這么大讓利的企業(yè)，董事會(huì)不同意把大量的股份和每年分紅的錢，那些職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的老板，他可能去信任那些職業(yè)經(jīng)理嗎？所以我覺(jué)得兩個(gè)方面，一是用知識(shí)經(jīng)濟(jì)的方法重塑老板和職業(yè)經(jīng)理之間的關(guān)系，讓職業(yè)經(jīng)理變成老板，我覺(jué)得這是一個(gè)發(fā)展的趨勢(shì)。老板必須讓度，讓知識(shí)成為大頭，資本成為小頭；但第二又必須建立一個(gè)法制環(huán)境，讓那些貪婪的無(wú)恥之徒，在拿到70％之后還要鼓搗企業(yè)的東西，讓他們失業(yè)、失去信任、失去社會(huì)對(duì)他們的評(píng)估。我講的是操作層面的東西。

張維迎：你這1％還不至于讓你這么激動(dòng)。

郭凡生：但我覺(jué)得社會(huì)上的職業(yè)經(jīng)理，做這種事情在我這個(gè)企業(yè)是1％，因?yàn)槲业闹贫雀谢?9％的人。但在有些企業(yè)，完全老板化的企業(yè)，這樣的人是比較多的。我覺(jué)得最重要的是契約，你承認(rèn)了你不兌現(xiàn)，這個(gè)契約就是一開(kāi)始不對(duì)也是你不對(duì)。就是用一種違法的方式去反對(duì)一個(gè)有問(wèn)題的契約，我不講契約的內(nèi)容，我只講你違法的行為是不對(duì)的。

馮侖：我從反面來(lái)說(shuō)，你也許是給多的。因?yàn)槔娴牟┺挠袝r(shí)候很有意思。你是一點(diǎn)一點(diǎn)給的他珍惜，你上來(lái)就給了70％，他覺(jué)得我還要。所以問(wèn)題就出在這兒！并不一定好心你得到的就一定是按比例的好報(bào)，世界上的因果就是這樣造成的。

王文京：他們兩個(gè)的觀點(diǎn)我都蠻贊同的。所以我是覺(jué)得作為企業(yè)董事長(zhǎng)這樣一個(gè)職位和職業(yè)經(jīng)理人之間的信任，我的看法是這個(gè)問(wèn)題從我聘第一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人就開(kāi)始了，直至我退休是我們一直要面對(duì)的，而且必須要處理好的。從職業(yè)經(jīng)理人來(lái)講，一個(gè)職業(yè)經(jīng)理首先要認(rèn)同企業(yè)的目標(biāo)，即認(rèn)同我們所說(shuō)的事業(yè)，我覺(jué)得這是一個(gè)蠻重要的前提。第二點(diǎn)，企業(yè)給這個(gè)職業(yè)經(jīng)理一個(gè)比較適合施展、發(fā)展的舞臺(tái)、環(huán)境，或者說(shuō)他有這樣一個(gè)職位的條件，發(fā)揮他的專業(yè)才干。第三就是一個(gè)合理的報(bào)酬，我覺(jué)得這同樣很重要，這三點(diǎn)我覺(jué)得非常重要。

馮侖：張?jiān)洪L(zhǎng)，我講一下我最近看到一個(gè)新的觀點(diǎn)，跟在座討論的內(nèi)容不太一樣。大家在解一個(gè)答案，華盛頓很多大企業(yè)做的業(yè)績(jī)是非常出色的，但在遇到這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，在解決的時(shí)候有不同的方法。就這個(gè)問(wèn)題有不同的說(shuō)法，“9.11”以后認(rèn)為最好的企業(yè)制度安排是集體組織。為什么呢？能夠成本最低，每一個(gè)成員執(zhí)著地按一個(gè)目標(biāo)潛伏下來(lái)，不停地最終實(shí)現(xiàn)一個(gè)總目標(biāo)，成本極低，不需要層層領(lǐng)導(dǎo)，也不需要建立庸俗的信任不信任，期權(quán)、制度、無(wú)限多的審計(jì)。在這種情況下，最近一本書(shū)很流行，《基業(yè)常青》、《公司精神》，這兩本書(shū)講的其實(shí)是公司宗教，就回到您剛才講到的85個(gè)組織，其實(shí)是宗教解決了這個(gè)問(wèn)題。全世界有兩種人在全世界各地跑，一種是商人，窮鄉(xiāng)僻壤也去，最近伊拉克要打仗，溫州的小商品市場(chǎng)非常繁榮，伊拉克商人在這里做生意，準(zhǔn)備買棉花，煤油，商人是不辭辛苦，千方百計(jì)，千難萬(wàn)險(xiǎn)到處跑。第二種是教徒，教徒也是千方百計(jì)、千難萬(wàn)險(xiǎn)、千辛萬(wàn)苦，但這兩個(gè)人做事的結(jié)果和成本不一樣。只有教徒是不計(jì)算成本的，但是他們的目標(biāo)執(zhí)著程度和對(duì)最后一個(gè)社會(huì)長(zhǎng)期的影響力是超過(guò)商人的。也就是說(shuō)回過(guò)頭大家研究企業(yè)組織的時(shí)候，現(xiàn)在我們把美國(guó)企業(yè)作為我們MBA研究的模本，所以我們?cè)絹?lái)越信企業(yè)的股權(quán)問(wèn)題。但是一百個(gè)企業(yè)可能有一百種玩法，凡生可能是一種做法，大家都在干活，那么能否換一種角度來(lái)研究這個(gè)問(wèn)題呢？不把這個(gè)問(wèn)題當(dāng)問(wèn)題，然后建立企業(yè)超過(guò)物質(zhì)利益的短期計(jì)較的一種類似宗教的企業(yè)精神。然后在這種情況下，你發(fā)現(xiàn)你的成本很低。可以舉一個(gè)例子，去年萬(wàn)通做了一個(gè)萬(wàn)通歷史陳列館，在中國(guó)企業(yè)中很少有企業(yè)這樣做。為什么做一個(gè)自己的歷史陳列館？照理說(shuō)我們是一個(gè)小公司，發(fā)展時(shí)間也很短。我們每年都有反省日，去年已經(jīng)反省了11年了，我們每年都反省，反省的時(shí)候發(fā)現(xiàn)一件事。我們?cè)诤Ｄ掀鸺业臅r(shí)候，當(dāng)時(shí)海南有2萬(wàn)家公司，我們第一錢步入別人多，至少排在一萬(wàn)八千名以后，第二我們沒(méi)有政府的特別背景，沒(méi)有壟斷資源。第三我們沒(méi)有特別偉大的爹和娘。就是說(shuō)我們沒(méi)有任何地方比別人強(qiáng)，但我們活下來(lái)了。在海南2萬(wàn)家公司里，今天至少我們排在前三名。我們靠什么活下來(lái)？我們談到我們公司的健康基因。靠爹爹不行，靠錢錢不多，靠特權(quán)沒(méi)有特權(quán)，機(jī)會(huì)大家都是一樣的，中國(guó)人都過(guò)了12年。最主要是我們的文化，“學(xué)好才能引”，不是臺(tái)灣講的“愛(ài)拼才會(huì)贏”，那是黑社會(huì)。第二是在變應(yīng)變，在今天這種說(shuō)法改成與時(shí)俱進(jìn)。這兩條使我們?cè)诿總€(gè)階段，選擇的方式不一樣。比如在海南泡沫經(jīng)濟(jì)的時(shí)候，別人賴帳我們不賴帳，就是學(xué)好，這使得你活下來(lái)了，因?yàn)楹芏鄠鶛?quán)人反過(guò)來(lái)支持你。第二不刻薄員工，包括對(duì)于一些走了的合伙人也不刻薄，這樣形成了一個(gè)很好的公司生存歡迎。

張維迎：你剛才講得極端了，但我覺(jué)得非常重要，任何一個(gè)人加入一個(gè)公司，認(rèn)同不認(rèn)同一個(gè)理念非常重要，如果他對(duì)這個(gè)理念沒(méi)有認(rèn)同，僅僅是里賺錢的話，那他一有機(jī)會(huì)很可能就會(huì)離開(kāi)你、背叛你，如果他認(rèn)同你這個(gè)理念和目標(biāo)的話，他會(huì)把這個(gè)當(dāng)成自己的事業(yè)做，這樣他和你干到底的可能性就更大一些。當(dāng)然在我們企業(yè)中這兩者如何平衡？大家知道前期是非常重要的，如果一個(gè)人到你這個(gè)公司工作，你說(shuō)要多少工資？他說(shuō)我不在乎錢，你敢要他嗎？郭凡生：這人有毛病。張維迎：一般的企業(yè)不敢雇傭這樣的人，如果一個(gè)人太好了，太不在乎錢，你沒(méi)有一個(gè)杠桿可以撬動(dòng)他，因?yàn)樗辉诤蹂X。所以你想讓他干事，你給他再多的錢，他不在乎也不愿意干。馮侖：我們?cè)谀缕嬷夷莾焊苫畹臅r(shí)候，我們幾個(gè)合伙人不在乎錢，穆說(shuō)這些人幾乎不能用，這些人沒(méi)有缺陷，不在乎錢，所以不能用，所以這些人有太大的野心，處處限制我們，這也是我們離開(kāi)的原因。當(dāng)一個(gè)人不談錢的時(shí)候只有兩種可能，一種可能他不準(zhǔn)備拿，要準(zhǔn)備偷。第二種就是有別的動(dòng)機(jī)，比如他不準(zhǔn)備在你這兒長(zhǎng)待，比如想自己創(chuàng)業(yè)，或者在你這兒委屈一段，待遇他不計(jì)較，但他可能自己折騰。所以我覺(jué)得不一定是有毛病，但有企圖是真的。張維迎：我們最容易得到別人信任的階層就是處于社會(huì)中層，你表現(xiàn)得太好別人不信任你，你表現(xiàn)得太差別人也不信任你，不能太極端。我記得看報(bào)紙有這樣一個(gè)報(bào)道，成都一個(gè)商人在西安錢包被