項目施工項目部的建立教案課件

項目施工項目部的建立一、項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定1、組織的基本概念組織有兩重含義：組織機構(gòu)、組織行為。組織機構(gòu)—是按一定的領(lǐng)導(dǎo)體制、部門設(shè)置、層次劃分、職責(zé)分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)而構(gòu)成的有機整體。組織行為—又稱組織活動，即為達到一定目標，運用組織所賦予的權(quán)力，對所需的資源進行合理配置。第1頁/共46頁2、組織與目標的關(guān)系

從組織與項目目標關(guān)系的角度看，項目管理組織的根本作用是保證項目目標的實現(xiàn)。主要體現(xiàn)：項目管理最為重要的是如何最佳地實現(xiàn)項目目標。項目管理的首要任務(wù)是確定一個合理的、具有實現(xiàn)可能性的目標和實現(xiàn)目標的最佳途徑，即項目管理規(guī)劃。項目管理規(guī)劃為項目組織設(shè)定了目標和為實現(xiàn)目標的最佳途徑。第2頁/共46頁組織與目標的關(guān)系目標決定組織，組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素第3頁/共46頁3、組織構(gòu)成

在項目的組織構(gòu)成方面，要注意把握兩個關(guān)系：一是管理層次與管理跨度的關(guān)系；二是部分職能與部門劃分的關(guān)系。第4頁/共46頁

1.管理層次與管理跨度的關(guān)系

（1）管理層次根據(jù)項目目標的層次性，任何一個項目的管理都可以分為多個不同的管理層次.

管理層次是指從公司最高管理者到最下層實際工作人員之間的不同管理階層。管理層次按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層。第5頁/共46頁總目標子目標子目標...

（決策層）（協(xié)調(diào)層）（執(zhí)行層）（操作層）第6頁/共46頁決策層決策層是指管理目標與計劃的制定者，對項目進行重大決策，為項目負責(zé)；協(xié)調(diào)層協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀、咨詢層，是協(xié)調(diào)項目內(nèi)外事務(wù)和矛盾的技術(shù)與管理核心，是項目質(zhì)量、進度、成本的主要控制監(jiān)督者；執(zhí)行層執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項目活動、組織落實項目計劃的階層，是項目具體工作任務(wù)的分配監(jiān)督和執(zhí)行者。操作層操作層是指從事和完成具體任務(wù)的階層。一個項目管理層次的多少不是絕對的，但管理層次過多將產(chǎn)生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下。第7頁/共46頁（2）管理跨度

管理跨度是指一名管理人員所直接管理下級的人數(shù)。（3）管理層次與管理跨度的關(guān)系

一般地說，管理層次與管理跨度是相互矛盾的，管理層次過多勢必要降低管理跨度，同樣管理跨度增加，同樣也會減少管理層次。第8頁/共46頁◆部門職能與部門劃分

（1）部門的劃分

部門過多將造成資源浪費和工作效率低下，部門太少也會出現(xiàn)部門內(nèi)事務(wù)太多，部門管理困難等問題。（2）部門職能的確定

部門負責(zé)的工作與事務(wù)太少，部門將人浮于事，影響工作效率和風(fēng)氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作質(zhì)量。第9頁/共46頁4、項目管理組織結(jié)構(gòu)確定的原則

⑴工作整體效率原則⑵用戶至上原則⑶權(quán)職一致原則⑷協(xié)作與分工統(tǒng)一的原則⑸跨度與層次合理的原則⑹具體靈活的原則第10頁/共46頁5、項目管理組織的建立步驟⑴確定合理的項目目標⑵確定項目工作內(nèi)容⑶確定組織目標和組織工作內(nèi)容⑷組織結(jié)構(gòu)設(shè)計⑸工作崗位與工作職責(zé)確定⑹人員配置⑺工作流程與信息流程⑻制定考核標準第11頁/共46頁項目管理組織機構(gòu)設(shè)置程序設(shè)置項目組織機構(gòu)確定工作崗位劃分管理層次決定承擔者項目管理制度項目管理工作流程研究項目特點、規(guī)模、要求確定項目總目標項目結(jié)構(gòu)分解授權(quán)能實現(xiàn)目標嗎？是實施確定管理職責(zé)第12頁/共46頁

二、項目管理的組織結(jié)構(gòu)形式

常用的項目組織有以下幾種結(jié)構(gòu)形式，它們各有其適用范圍、使用條件和特點，可根據(jù)工程項目的性質(zhì)、規(guī)模及復(fù)雜程度選擇合適的項目組織形式組建項目管理機構(gòu)（或項目經(jīng)部）。

項目型組織結(jié)構(gòu)

直線職能型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)第13頁/共46頁（1）職能型的組織形式項目職能式組織形式是最基本的，目前使用比較廣泛的項目組織形式。職能式項目管理組織模式有兩種表現(xiàn)形式。一種是將一個大的項目按照公司行政、人力資源、財務(wù)、各專業(yè)技術(shù)、營銷等職能部門的特點與職責(zé)，分成若干個子項目，由相應(yīng)的各職能單元完成各方面的工作。職能式的另一種形式就是對于一些中小項目，在人力資源、專業(yè)等方面要求不寬的情況下，根據(jù)項目專業(yè)特點，直接將項目安排在公司某一職能部門內(nèi)部進行，在這種情況下項目團隊成員主要由該職能部門人員組成，這種形式目前在國內(nèi)各咨詢公司中經(jīng)常見到。1、職能型第14頁/共46頁市場部副總裁工程部副總裁制造部副總裁供應(yīng)部副總裁某電子產(chǎn)品公司總裁財務(wù)部副總裁人力部副總裁客戶服務(wù)部經(jīng)理內(nèi)銷部經(jīng)理進出口部經(jīng)理制造部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)計劃部經(jīng)理裝運部經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機械工程經(jīng)理技術(shù)記錄經(jīng)理采購部經(jīng)理檢驗部經(jīng)理職能型組織結(jié)構(gòu)案例1第15頁/共46頁會展中心工程建設(shè)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組

組長：市政府秘書長副組長：市財政局副局長市監(jiān)察局副局長市建設(shè)局副局長會展中心總經(jīng)理董事長/何文才總經(jīng)理/何文才

會展部副總經(jīng)理廖軍洲人事部副總經(jīng)理蘭鐵民業(yè)主代表/副總經(jīng)理歐旭副總經(jīng)理李大華

物業(yè)管理部

保衛(wèi)部

辦公室辦公室主任陸文平財務(wù)部財務(wù)部負責(zé)人王琪工程部職能型組織結(jié)構(gòu)案例2第16頁/共46頁工程部施工管理組組長：副組長：組員：設(shè)備材料采購組招投標與合同管理組投資控制組財務(wù)組市政協(xié)調(diào)組設(shè)計管理組電氣組（強電、智能化）組長：副組長：組員：組長：副組長：組員：組長：副組長：組員：組長：副組長：組員：組長：副組長：組員：組長：副組長：組員：組長：副組長：組員：第17頁/共46頁（2）職能型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍適合于生產(chǎn)、銷售標準產(chǎn)品的企業(yè)。采用職能型組織結(jié)構(gòu)的公司有時也進行項目工作，但主要是公司內(nèi)部項目，而不是為外部客戶服務(wù)，如新產(chǎn)品開發(fā)、公司管理信息系統(tǒng)開發(fā)、新辦公室裝修、公司規(guī)章制度完善等。第18頁/共46頁（3）職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點

⑴項目團隊中各成員無后顧之憂。由于各項目成員來自各職能部門，在項目工作期間所屬關(guān)系沒有發(fā)生變化，項目成員不會為將來項目結(jié)束時的去向擔憂，因而能客觀地為項目考慮，去工作。⑵各職能部門可以在本部門工作與項目工作任務(wù)的平衡中去安排力量，當項目團隊中的某一成員因故不能參加時，其所在的職能部門可以重新安排人員予以補充。⑶當項目全部由某一職能部門負責(zé)時，項目的人員管理與使用上變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。⑷項目團隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項目的專業(yè)技術(shù)問題的解決。⑸有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基礎(chǔ)，所以項目的管理與發(fā)展不會因項目團隊成員的流失而有過大的影響。第19頁/共46頁

（4）職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點

⑴項目管理沒有正式的權(quán)威性。由于項目團隊成員分散于各職能部門，團隊成員受職能部門與項目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，而相對于職能部門來說，項目經(jīng)理的約束顯得更為無力。⑵項目團隊中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。團隊中的成員普遍會將項目的工作視為額外工作，對項目中工作沒有更多的熱情。這對項目的質(zhì)量與進度都會產(chǎn)生較大的影響。⑶對于參與多個項目的職能部門，特別是某個人來說，不利于項目之間的投入力量安排。⑷不利于不同職能部門團隊成員之間的交流。⑸項目的發(fā)展空間容易受到限制。第20頁/共46頁

2、項目型（1）項目式的組織形式項目式管理組織形式就是將項目的組織獨立于公司職能部門之外，由項目組織自己獨立負責(zé)項目主要工作的一種組織管理模式。項目的具體工作主要由項目團隊負責(zé)。項目的行政事務(wù)、財務(wù)、人事等在公司規(guī)定的權(quán)限內(nèi)進行管理。第21頁/共46頁項目總經(jīng)理職能部門A項目經(jīng)理職能部門B項目經(jīng)理…….項目團隊成員項目團隊成員項目團隊成員管理跨度(幅度)項目團隊成員項目團隊成員項目團隊成員第22頁/共46頁（2）項目型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍適合于經(jīng)營業(yè)務(wù)是項目，不生產(chǎn)標準產(chǎn)品的企業(yè)。廣泛應(yīng)用于建筑業(yè)、航空航天業(yè)等價值高、周期長的大型項目也能應(yīng)用到非盈利機構(gòu)，如募捐活動的組織、小鎮(zhèn)百年慶?；顒?、大型聚會等。第23頁/共46頁（3）項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點●項目經(jīng)理是真正意義上的項目負責(zé)人。項目經(jīng)理對項目及公司負責(zé)，團隊成員對項目經(jīng)理負責(zé)，項目經(jīng)理可以調(diào)動團隊內(nèi)外各種有利因素，因而是真正意義上的項目負責(zé)人?！駡F隊成員工作目標比較單一。獨立于原職能部門之外，不受原各自工作的干擾，團隊成員可以全身心地投入到項目工作中去，也有利于團隊精神的形成和發(fā)揮。●項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度、響應(yīng)速度變得快捷起來。第24頁/共46頁●項目管理指令一致。命令主要來自于項目經(jīng)理，團隊成員避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)、無所適從的情況?！耥椖抗芾硐鄬唵?，使項目費用、質(zhì)量及進度等控制更加容易進行。●項目團隊內(nèi)部容易溝通。●當項目需要長期工作時，在項目團隊的基礎(chǔ)上容易形成一個新的職能部門。第25頁/共46頁（4）項目式組織結(jié)構(gòu)的缺點●容易出現(xiàn)配置重復(fù)，資源浪費的問題。如果一個公司多個項目都按項目式進行管理組織，那么在資源的安排上很可能出現(xiàn)項目內(nèi)部利用率不高，而項目之間則是重復(fù)與浪費的現(xiàn)象?！耥椖拷M織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與對策在項目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。第26頁/共46頁●項目團隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題?！耥椖繄F隊成員在項目后期沒有歸屬感。團隊成員不得不為項目結(jié)束后的工作投入相當?shù)木M行考慮，影響項目的后期工作。●由于項目管理組織的獨立性，使項目組織產(chǎn)生小團體的觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)“屯積”的思想，造成資源浪費；同時，各職能部門考慮其獨立性，對其資源的支持會有所保留，影響項目的最好完成。第27頁/共46頁3、矩陣型組織結(jié)構(gòu)（1）矩陣型組織形式矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)中，參加項目的人員由各職能部門負責(zé)人安排，而這些人員的工作，在項目工作期間，項目工作內(nèi)容上服從項目團隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的、半松散的組織形式，項目團隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。項目組織機構(gòu)與職能部門共同采用矩陣的形式來設(shè)置項目管理的組織機構(gòu)，對項目進行管理，既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織的橫向優(yōu)勢。第28頁/共46頁矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例1總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部研究與開發(fā)部大項目經(jīng)理A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C項目經(jīng)理114321214111131第29頁/共46頁項目A項目經(jīng)理項目B項目經(jīng)理項目C項目經(jīng)理矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例2Ajax快速運輸項目公司總裁市場部副總裁財務(wù)部副總裁人力資源部副總裁法律部副總裁項目副總裁工程部副總裁制造部副總裁后勤部副總裁項目管理經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機械工程經(jīng)理技術(shù)文件記錄經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理安裝部經(jīng)理培訓(xùn)部經(jīng)理JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRoseDennisJessiChrisChrisSharonKatieKatieTylerGerriWendyHannaPaul第30頁/共46頁項目主任（ProjectDirector）項目經(jīng)理甲項目經(jīng)理乙CTQCAIMQ&CCTQCAIMQ&C投資/成本控制C進度控制T質(zhì)量控制Q合同控制CA信息控制IM組織與協(xié)調(diào)Q&C第31頁/共46頁某建筑公司總經(jīng)理甲項目經(jīng)理乙項目經(jīng)理丙項目經(jīng)理......經(jīng)營科計劃科技術(shù)科預(yù)算科供應(yīng)科設(shè)備科人事科財務(wù)科......第32頁/共46頁業(yè)主方項目管理組織案例上海地鐵一期工程指揮部經(jīng)理地面車站地下車站區(qū)間隧道試車線車輛段機電設(shè)備系統(tǒng)

一號線總工室總體組征地拆遷部計劃財務(wù)部設(shè)計科研部工程部設(shè)備材料部......第33頁/共46頁地鐵工程總指揮地鐵公司經(jīng)理投資控制副指揮或副經(jīng)理進度控制副指揮或副經(jīng)理質(zhì)量控制副指揮或副經(jīng)理合同管理副指揮或副經(jīng)理技術(shù)接口副指揮或副經(jīng)理車站監(jiān)理班子投進質(zhì)合技車輛監(jiān)理班子投進質(zhì)合技......投進質(zhì)合技人民廣場站駐地監(jiān)理組......工務(wù)段駐地監(jiān)理組..................計劃部設(shè)科部工程部......第34頁/共46頁（2）矩陣型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍適于需要同時承擔多個規(guī)模及復(fù)雜程度不同的項目管理的企業(yè)項目經(jīng)理對項目的結(jié)果負責(zé)，職能經(jīng)理負責(zé)提供所需資源。在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，明確項目經(jīng)理和職能經(jīng)理任務(wù)和管理職能分工很重要。項目矩陣形組織結(jié)構(gòu)是職能型組織結(jié)構(gòu)和項目型組織結(jié)構(gòu)的混合。它既有項目型組織結(jié)構(gòu)注重項目和客戶的特點，也保留了職能型組織結(jié)構(gòu)的職能特點。經(jīng)理是公司與客戶之間的媒介，確定做什么（工作內(nèi)容、何時完成、進度計劃）、費用（預(yù)算）等問題。職能經(jīng)理的職責(zé)是決定如何完成分配的任務(wù)，每項任務(wù)由誰負責(zé)。第35頁/共46頁（3）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點很明顯，矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)具備了職能式組織結(jié)構(gòu)和部分項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點如下：⑴團隊的工作目標與任務(wù)比較明確，有專人負責(zé)項目的工作.⑵團隊成員無后顧之憂。項目工作結(jié)束時，不必為將來的工作分心。⑶各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務(wù)情況來調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率。⑷提高了工作效率與反應(yīng)速度，相對職能式結(jié)構(gòu)來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。⑸相對項目式組織組織結(jié)構(gòu)來說，可在一定程度上避免資源的屯積與浪費。第36頁/共46頁（4）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點雖然矩陣式組織結(jié)構(gòu)有許多優(yōu)點，但同樣也有一些不足，主要有以下幾方面。⑴項目管理權(quán)力平衡困難。矩陣式組織結(jié)構(gòu)中項目管理的權(quán)力需要在項目經(jīng)理與職能部門之間平衡，這種平衡在實際工作中是不易實現(xiàn)的。⑵信息回路比較復(fù)雜。在這種模式下，信息回路比較多，即要在項目團隊中進行，還要在相應(yīng)的部門中進行，必要時在部門之間還要進行，所以易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問題。⑶項目成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。項目成員正常情況下至少要接受兩個方向的領(lǐng)導(dǎo)，即項目經(jīng)理和所在部門的負責(zé)人，容易造成指令矛盾、行動無所適從的問題。第37頁/共46頁三、項目經(jīng)理

項目經(jīng)理是項目管理的主要責(zé)任人，其根本職責(zé)是確保項目的全部工作在項目預(yù)算范圍內(nèi)按時、優(yōu)質(zhì)地完成從而使客戶/業(yè)主滿意。項目經(jīng)理在整個項目管理中是核心人物