企業(yè)戰(zhàn)略三部曲之一-重塑戰(zhàn)略課件

企業(yè)戰(zhàn)略三部曲之一：重塑戰(zhàn)略

—讀邁克爾.波特等《重塑戰(zhàn)略》–近年來(lái)，管理者已經(jīng)學(xué)會(huì)了在公司運(yùn)營(yíng)中采用一套新的規(guī)則：企業(yè)必須非常靈活，以快速適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)變化；必須不斷對(duì)標(biāo)，以達(dá)到業(yè)內(nèi)最佳；必須將業(yè)務(wù)大量外包，以提升生產(chǎn)效率；必須培養(yǎng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。最新的管理理念認(rèn)為：任何市場(chǎng)定位都可以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快速抄襲。因此，戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)最多不過(guò)是暫時(shí)的—邁克爾.波特《重塑戰(zhàn)略》（什么是戰(zhàn)略）什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略就是以一系列及其它公司不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，創(chuàng)造出獨(dú)特而極有價(jià)值的定位。如果市場(chǎng)中只有一種理想的定位，那戰(zhàn)略就沒(méi)有存在的必要了。戰(zhàn)略就是在競(jìng)爭(zhēng)中做取舍，其實(shí)質(zhì)就是選擇不做什么。如果沒(méi)有取舍，就無(wú)須做選擇；如此一來(lái)，也就沒(méi)有必要制定戰(zhàn)略了。所謂戰(zhàn)略，就是在企業(yè)各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之間建立一種配稱(chēng)。戰(zhàn)略的成功，依靠的不是僅僅完成幾件事，而是要完成許多事情，并對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)籌兼顧。如果這些活動(dòng)之間缺乏配稱(chēng)，戰(zhàn)略也將失去獨(dú)特性和可持續(xù)性?！~克爾.波特《重塑戰(zhàn)略》（什么是戰(zhàn)略）無(wú)論定位是基于產(chǎn)品種類(lèi)、客戶(hù)需求、接觸途徑，還是三者之間的相互結(jié)合，公司都需要設(shè)計(jì)一整套特定的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)及之配套，因?yàn)槎ㄎ豢偸菚?huì)隨著供應(yīng)方的變化，也就是運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的變化而變化?！~克爾.波特《重塑戰(zhàn)略》（什么是戰(zhàn)略）取得卓越績(jī)效的二大要素：運(yùn)營(yíng)效益和戰(zhàn)略企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率及戰(zhàn)略定位的關(guān)系高值低價(jià)高值高價(jià)低值低價(jià)低值高價(jià)給顧客提供的價(jià)值相對(duì)成本位置生產(chǎn)率邊界曲線(xiàn)成本價(jià)值決策矩陣顧客價(jià)值運(yùn)營(yíng)效益競(jìng)爭(zhēng)的局限戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)在于獨(dú)特性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：通用戰(zhàn)略可持續(xù)的戰(zhàn)略定位需要取舍“戰(zhàn)略配稱(chēng)”推動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及可持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略失敗的原因競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)比：傳統(tǒng)戰(zhàn)略模式競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)比：可持續(xù)戰(zhàn)略模式什么是戰(zhàn)略：增長(zhǎng)的戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略：實(shí)踐的應(yīng)用塑造戰(zhàn)略的五種力量：決定競(jìng)爭(zhēng)格局的五大力量行業(yè)結(jié)構(gòu)決定了競(jìng)爭(zhēng)格局和贏(yíng)利能力：新進(jìn)入者的威脅塑造戰(zhàn)略的五種力量：供應(yīng)商的議價(jià)能力塑造戰(zhàn)略的五種力量：買(mǎi)家的議價(jià)能力塑造戰(zhàn)略的五種力量：替代品的威脅塑造戰(zhàn)略的五種力量：現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的對(duì)抗塑造戰(zhàn)略的五種力量：競(jìng)爭(zhēng)者之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)塑造戰(zhàn)略的五種力量：競(jìng)爭(zhēng)維度行業(yè)發(fā)展的非競(jìng)爭(zhēng)性影響要素競(jìng)爭(zhēng)及行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化戰(zhàn)略制定的意義小結(jié)：行業(yè)分析的典型步驟競(jìng)爭(zhēng)及戰(zhàn)略定位如何構(gòu)建公司愿景如何構(gòu)建公司愿景：核心理念如何構(gòu)建公司愿景：未來(lái)圖景如何構(gòu)建公司愿景：世紀(jì)年代日本索尼公司（案例）核心理念：核心價(jià)值觀(guān)：提升日本文化及國(guó)家地位；勇做先鋒——永遠(yuǎn)不從眾，挑戰(zhàn)不可能之事；鼓勵(lì)個(gè)人發(fā)揮才能和創(chuàng)造力；核心宗旨：為公眾的福祉和快樂(lè)而進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和應(yīng)用，并從中體驗(yàn)純粹的樂(lè)趣；未來(lái)圖景：目標(biāo)：致力于扭轉(zhuǎn)日本產(chǎn)品在世界市場(chǎng)的劣質(zhì)形象，成為舉世聞名的大公司；生動(dòng)描述：我們將創(chuàng)造風(fēng)靡全球的產(chǎn)品；我們將成為首家打入美國(guó)市場(chǎng)并直接銷(xiāo)售產(chǎn)品的日本公司；在美國(guó)人失敗的創(chuàng)新領(lǐng)域，我們將成為贏(yíng)家——半導(dǎo)體收音機(jī)就是一例；年后，我們的品牌將像其他世界級(jí)品牌一樣家喻戶(hù)曉；并成為創(chuàng)新的代名詞，能夠匹敵世界上最具創(chuàng)新能力的公司；“日本制造”將意味著精工細(xì)作，而非粗制濫造。重塑商業(yè)模式：什么是商業(yè)模式重塑商業(yè)模式：何時(shí)和為什么需要重塑商業(yè)模式需要重塑新商業(yè)模式的五種情況重塑商業(yè)模式：評(píng)估的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)“紅?！睉?zhàn)略及“藍(lán)?！睉?zhàn)略“紅?！奔啊八{(lán)?！钡牟町惢~向“藍(lán)?！薄八{(lán)?！钡亩x性特征：“紅海”及“藍(lán)?！钡谋容^“紅?！睉?zhàn)略“藍(lán)?！睉?zhàn)略在現(xiàn)有市場(chǎng)空間里競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)創(chuàng)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)空間擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，搶占市場(chǎng)份額不直接參及競(jìng)爭(zhēng)逃離競(jìng)爭(zhēng)針對(duì)客戶(hù)現(xiàn)有的需求和解決方案給客戶(hù)創(chuàng)造新的需求和抓住新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)在產(chǎn)品的價(jià)值及成本之間進(jìn)行取舍打破價(jià)值及成本的傳統(tǒng)取舍規(guī)則和邊界協(xié)調(diào)整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系，使其及所選擇的單一戰(zhàn)略保持一致（要么采取差異化戰(zhàn)略，要么采取低成本戰(zhàn)略）。協(xié)調(diào)整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系，使其及同時(shí)追求差異化和低成本的戰(zhàn)略保持一致“藍(lán)?！睉?zhàn)略：模仿的困難如何提高執(zhí)行力：戰(zhàn)略執(zhí)行力的影響要素組織效率的項(xiàng)特性評(píng)價(jià)表（）權(quán)重排名組織特性強(qiáng)度指數(shù)（最高）每個(gè)人都很了解自己負(fù)責(zé)的決定和行動(dòng)關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的重要資訊都會(huì)快速傳遞到公司總部決定一旦做出，很少會(huì)招致組織內(nèi)部其他人的指責(zé)公司各部門(mén)之間信息能自由流動(dòng)各區(qū)域和各部門(mén)的員工擁有自己所需的資訊，并且了解他們所作出的決定會(huì)對(duì)公司的盈虧造成何種影響業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)理能夠獲得必要的數(shù)據(jù)，用以衡量推動(dòng)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵因素上一級(jí)主管參及決策公司很少向市場(chǎng)和客戶(hù)傳遞前后不一致的信息組織效率的項(xiàng)特性評(píng)價(jià)表（）權(quán)重排名組織特性強(qiáng)度指數(shù)（最高）對(duì)高、中、低不同績(jī)效員工采用不同績(jī)效的考核流程履行績(jī)效目標(biāo)的能力，會(huì)大幅度影響職業(yè)生涯的升遷和報(bào)酬公司的文化比較傾向于“說(shuō)服勸導(dǎo)”，而不是“指揮控制”公司高層人員的主要角色是支持各個(gè)運(yùn)營(yíng)部門(mén)，而不是對(duì)他們的工作進(jìn)行審核職位晉升包括橫向平調(diào)（橫向轉(zhuǎn)崗）晉升快速的員工有可能每隔年就獲得晉升平均而言，中層管理人員有名或更多直接下屬如果公司某年的業(yè)績(jī)不佳，但有某個(gè)部門(mén)的業(yè)績(jī)良好，該部門(mén)主管仍可獲得獎(jiǎng)勵(lì)除了薪資之外，還有許多其他因素可以激勵(lì)員工做好工作用平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)平衡計(jì)分卡目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)措施戰(zhàn)略管理：平衡計(jì)分卡的四個(gè)流程平衡計(jì)分卡公司年度和季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及財(cái)務(wù)指標(biāo)的整合節(jié)點(diǎn)，分配資源和輕重緩急，以實(shí)現(xiàn)資源和計(jì)劃目標(biāo)的匹配。平衡計(jì)分卡的實(shí)施是一個(gè)螺旋發(fā)展進(jìn)程：

一個(gè)循環(huán)周期的內(nèi)容向新戰(zhàn)略管理系統(tǒng)邁進(jìn)將戰(zhàn)略原則變?yōu)橐痪€(xiàn)人員的行動(dòng)將公司戰(zhàn)略清晰簡(jiǎn)明地表達(dá)：戰(zhàn)略原則戰(zhàn)略原則的必要性和重要性戰(zhàn)略原則的創(chuàng)建及管理案例：一句話(huà)的戰(zhàn)略原則公司戰(zhàn)略原則美國(guó)在線(xiàn)無(wú)論何時(shí)何地，客戶(hù)聯(lián)系至上。戴爾直接抵達(dá)客戶(hù)。聚焦交易群體。（通用電氣）在參及競(jìng)爭(zhēng)的每一個(gè)行業(yè)中要么排名第一或第二，要么直接退出。西南航空以?xún)?yōu)于汽車(chē)運(yùn)輸?shù)膬r(jià)格滿(mǎn)足消費(fèi)者的短途飛行需求。為投資者提供無(wú)可比擬的價(jià)值。沃爾瑪天天平價(jià)。彌合戰(zhàn)略及績(jī)效的鴻溝彌合戰(zhàn)略和績(jī)效的鴻溝：條規(guī)則誰(shuí)來(lái)做決策：決策的瓶頸及困局決策是商業(yè)王國(guó)的通行貨幣，推動(dòng)著每一家企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)和生存。誰(shuí)來(lái)做決策：消除瓶頸決策模型決策驅(qū)動(dòng)型組織誰(shuí)來(lái)做決策：決策診斷決策的：角色及責(zé)任承擔(dān)的角色工作內(nèi)容和責(zé)任建議者對(duì)關(guān)鍵決策提供建議，收集相關(guān)信息，作出分析；及提供意見(jiàn)的人進(jìn)行討論仔細(xì)聽(tīng)取他們的意見(jiàn)然后予以吸納，并贏(yíng)得他們的支持；同意者（審核者）在修改“建議者”的建議時(shí)，應(yīng)該及其進(jìn)行溝通和協(xié)商；如果及“建議者”不能達(dá)成一致，應(yīng)該提交決策者處理；在必要時(shí)，可以對(duì)“建議者”的建議行使否決權(quán)；執(zhí)行者決策一旦做出，就開(kāi)始予以執(zhí)行；