企業(yè)重組時期的員工離職管理研究-以Z企業(yè)為例

摘要文章對國內(nèi)外員工離職以及離職因素進(jìn)行了理論研究成果的梳理，從現(xiàn)在的結(jié)論來看，重組對員工的心理會產(chǎn)生沖擊，會影響到組織內(nèi)的文化等，進(jìn)而影響員工離職心理和行為，并最終導(dǎo)致離職的產(chǎn)生。其次，依據(jù)現(xiàn)有的研究理論，本文設(shè)計了問卷調(diào)查表，在結(jié)合訪談的基礎(chǔ)上，對Z公司重組時期的員工離職狀況進(jìn)行了調(diào)查，通過調(diào)查數(shù)據(jù)對Z公司重組時期員工大量離職的影響因素進(jìn)行了分析。通過本次調(diào)查研究結(jié)果，結(jié)合Z公司實際問題和情況，對提升企業(yè)重組時期員工離職管理對策提出以下幾方面的建議：選擇重組過程中人力資源整合戰(zhàn)略；打造企業(yè)的人才梯隊，形成人才補充機制；建立重組過程中的員工溝通機制；建立健全Z公司組織文化；對重組后的員工薪酬福利和職業(yè)生涯進(jìn)行管理以提升員工滿意度管理等。關(guān)鍵詞：企業(yè)重組；員工離職；影響因素；管理策略；

第1章前言就新時期的中國企業(yè)而言，信息的迅速發(fā)展之下，正是其加快兼并重組步伐，尋求跨越發(fā)展的良機。且對于企業(yè)兼并重組的引導(dǎo)也被寫入到國家“十二五”規(guī)劃綱要當(dāng)中，要求推動經(jīng)濟發(fā)展方式的轉(zhuǎn)化，助力經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的深化調(diào)整，并將對于擁有核心競爭力與國際知名品牌的大型企業(yè)的打造提升到戰(zhàn)略層面。與此同時，在國企的實踐發(fā)展當(dāng)中，諸多的問題也相繼暴露出來，如不合理的國有資本布局結(jié)構(gòu)、嚴(yán)重的同質(zhì)化發(fā)展、偏低的資源配置效率等，這一客觀現(xiàn)實下，就需要把握新一輪國企改革的契機，來使這些問題得到有效的解決。在黨的十八大之后迎來了新一輪的國企改革，并且改革中的一項重點工作便是兼并重組。在企業(yè)重組之后，諸多的顯著變化也隨即出現(xiàn)，其中變化最大的當(dāng)屬所面臨的人力資源整合問題。在整合人力資源的過程當(dāng)中，所存在的風(fēng)險與問題是相當(dāng)可觀的，對其進(jìn)行歸結(jié)，即包括了員工心理契約、員工薪酬重新設(shè)計、員工滿意度、企業(yè)文化沖突和員工整合等。

第2章員工離職的理論模型歸結(jié)研究員工離職的相關(guān)理論模型，主要包括如下集中：2.1馬斯洛需求理論作為行為科學(xué)領(lǐng)域中一項有著舉足輕重地位的理論，馬斯洛需求層次理論自1943年被提出之后，便受到了諸多學(xué)者的關(guān)注，在該理論的實踐應(yīng)用上進(jìn)行了積極的嘗試，且發(fā)展至今，馬斯洛需求理論的應(yīng)用已經(jīng)極具廣泛性，除了學(xué)界中的應(yīng)用之外，在企業(yè)當(dāng)中的實際應(yīng)用也成為時下的一個熱點。馬斯洛理論依據(jù)需求的不同層次，將其劃分成了五個大類，其中生理需求處于較低的層次，自我實現(xiàn)處于較高的層次，而安全需求、愛和歸屬感、尊重則介于這兩者之間，并在層次上呈遞增表現(xiàn)。且需要加以強調(diào)的是，自我實現(xiàn)的需求并非是需求的最高層次，與之比較著更高層次的還有自我超越，但一般情況下不被視作為必要層次，而是將其與自我實現(xiàn)合并，并統(tǒng)稱為自我實現(xiàn)。2.2人職匹配理論依據(jù)霍蘭德人職匹配理論所持的觀點，人的興趣、人格類型與其職業(yè)間存在著緊密的關(guān)聯(lián)，每個人都有著不同的人格特征與能力模式，不同的人格特征性，對于職業(yè)的適應(yīng)能力和范圍也會有所差異。在員工的人格特征和職業(yè)間彼此配合的情況下，就可以形成工作中良好的積極性，而在兩者間相悖的情況下，就會對員工的工作滿意度、工作效率和個人發(fā)展造成影響，進(jìn)而造成員工離職現(xiàn)象的頻繁發(fā)生。2.3馬奇和西蒙模型西方學(xué)者西蒙和馬奇通過對員工離職模型的研究發(fā)現(xiàn)，該模型當(dāng)中對于員工離職的考察有著一定的假設(shè)條件，即個體行為與勞動力市場能夠融合成一體，進(jìn)一步解釋了由員工感知到發(fā)生員工行為所具有的合理性，并針對行為變量與勞動力市場間所表現(xiàn)出的諸多關(guān)聯(lián)構(gòu)建了相應(yīng)的變量模型，從而在較大程度上支持了后續(xù)研究的開展。

第3章Z企業(yè)重組概況及企業(yè)員工離職現(xiàn)狀分析3.1Z企業(yè)與H企業(yè)概況3.1.1H企業(yè)作為一家綜合基礎(chǔ)設(shè)施工程承包企業(yè)，H公司的注冊資本金為3億元，且有著近千人的員工規(guī)模與超50億元的年營業(yè)額；在資質(zhì)方面，H公司在公路工程施工總承包、公路路面工程專業(yè)承包、橋梁工程專業(yè)承包、公路路基工程專業(yè)承包、隧道工程專業(yè)承包上均為一級，在市政公用工程施工總承包和公路交通工程專業(yè)承包公路安全設(shè)施分項上均為二級，且具有測繪資質(zhì)乙級等諸多資質(zhì)；H企業(yè)內(nèi)有超過500人的專業(yè)技術(shù)人員，超中級職稱的人員數(shù)量為400人，且有120人持有國家注冊類證書。3.1.2Z企業(yè)Z公司所具有的承包資質(zhì)較為豐富，其中，公路工程施工總承包、隧道工程專業(yè)承包、公路路基工程專業(yè)承包、橋梁工程專業(yè)承包和公路路面工程專業(yè)承包均為壹級，市政公用工程施工總承包、鋼結(jié)構(gòu)工程專業(yè)承包和環(huán)保工程專業(yè)承包均為叁級，此外，還包括了特種工程專業(yè)承包資質(zhì)。公司先后通過了智力管理、職業(yè)健康安全管理、環(huán)境管理三方體系的認(rèn)證，擁有員工數(shù)量超過700人，其中，31人為一級建造師，工程專業(yè)技術(shù)超過中級的有230人，且各類技術(shù)管理人員在員工總數(shù)當(dāng)中的占比高達(dá)近80%。3.2Z企業(yè)重組前的組織結(jié)構(gòu)及離職管理情況3.2.1Z企業(yè)重組前組織結(jié)構(gòu)Z公司重組前由員工1078名，男性員工890，女性員工188例，男女比例約為4.73:1，員工平均年齡36.2歲，工作氛圍整體比較和諧，大多數(shù)員工有一定的工作經(jīng)驗，學(xué)習(xí)能力尚可。Z公司的組織結(jié)構(gòu)較為扁平，包含了黨政辦公室、技術(shù)中心和諸多的部門，有運營與成本管理部、人力資源部、投資管理部、市場拓展部、維修管理部、計劃財務(wù)部、工程管理部等。公司中大專和大專以上的員工數(shù)量為549人，在員工總數(shù)中的占比為51%，由此顯示出Z公司的員工學(xué)歷處于較高的水平。公司內(nèi)員工的工齡大多都超過了5年，由此顯示出Z公司在員工忠誠度上處于較高的水平。此外，對于員工的能力發(fā)展，如工作相關(guān)證書的考取、在職學(xué)習(xí)等，公司始終傳遞著積極鼓勵的態(tài)度，就目前來看，Z公司已有超過140人獲得了有助工作更好開展的各類資格證書，這些證書主要集中在職稱、職業(yè)資格、安全等方面。在崗位設(shè)置上，Z公司分成了項目管理崗位、技術(shù)研發(fā)崗位、市場銷售崗位和后勤保障崗位四個大類。在尚未進(jìn)行重組之前，公司將員工職務(wù)劃分成了四個級別，由低到高依次是技工、職員、普通管理和部門主管。“技工級”指的是普通一線工人，其報酬的計算通常采取底薪搭配計件工資的方式，Z公司當(dāng)中的這部分人員有著很高的忠誠度，其中有9名一線工人已在Z公司工作超20年，人員流動在整體上呈較為穩(wěn)定的狀態(tài)，但近三四年時間里，一線工人的流失情況愈加突出；“職工級”亦屬于一線工人，但特指那些學(xué)歷在高中以上，且在管理一線工人方面肩負(fù)一定職能的一線班組長；普通員工均屬于“普通管理級”，依據(jù)學(xué)歷水平和入職的具體時間又有一級、二級、三級之分；部門主管亦有一級、二級、三級之分，通常各部門的負(fù)責(zé)人便屬于一級主管這一級別。3.2.2Z企業(yè)重組前離職情況雖然產(chǎn)業(yè)、行業(yè)、公司、崗位的不同，在離職率合理范圍的設(shè)置上也存在著一定差異。但一個廣泛的認(rèn)知是，處在朝陽行業(yè)當(dāng)中的優(yōu)秀企業(yè)，其員工的離職率普遍會控制在5%的范圍內(nèi)，而就大部分處在穩(wěn)健經(jīng)營狀態(tài)的企業(yè)來講，員工離職率的正常范圍或能夠被企業(yè)所接收的范圍是5%至10%，在尚未進(jìn)行重組之前，Z公司的員工離職率始終處在一個穩(wěn)定的低位狀態(tài)，其中，2010—2014年期間員工的離職率都未超過8%，如下圖3-1，即是對這一期間員工離職率情況的具體展示。表3-12010-2014年Z公司離職率（重組前）年份離職率20106.7%20117%20127.6%20136.5%20148%3.3Z企業(yè)重組后的組織結(jié)構(gòu)及離職管理情況3.3.1Z企業(yè)重組后組織結(jié)構(gòu)Z公司重組過程中，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，目前組織結(jié)構(gòu)比較明晰，有四個大的模塊：職能管理、技術(shù)、銷售、子公司。按照目前公司的整體情況來看，組織結(jié)構(gòu)層級少，各個模塊比較清晰，職能比較明確，比較適合目前公司的現(xiàn)狀。在公司重組過程中，員工的職務(wù)級別重新設(shè)置為副總、處長、科長、科員、一線五個級別。3.3.2Z企業(yè)重組后的員工離職情況原Z公司是2015年重組H公司的。自重組之后，由于未能細(xì)致耐心的處理重組過程中的人力資源問題，導(dǎo)致了2015年至2017年間，Z公司大量的員工離職，離職率高達(dá)20%以上。表3-22015-2017年重組后的Z公司離職率年份離職率201524.3%201620.8%201722.6%通過對2015年-2017年Z公司員工離職率的進(jìn)一步調(diào)查，發(fā)現(xiàn)總體上看，2015年至2017年間，總共離職901人。其中，2015年離職員工為300人，離職率為24.3%；2016年離職人員280人，離職率為20.8%；2017年離職人員為321人，離職率22.6%。2015至2017年間，公司每年平均離職率高達(dá)22.6%。

第4章Z企業(yè)重組過程中的員工離職的原因分析上文已針對企業(yè)重組沖擊下的人力資源展開了一般性理論探討，并針對人力資源整合提出了相應(yīng)的策略來提供指導(dǎo)。而來到這一章節(jié)，便將研究對象確定為Z公司，并與員工離職的現(xiàn)實狀況和相關(guān)理論相結(jié)合，來做出實例研究與實證研究。4.1研究方法文中借助于調(diào)查問卷與深度訪談來支持對重組背景下，員工離職影響因素的識別。且在問卷調(diào)查過程當(dāng)中，共發(fā)放了350份問卷，收回307份，其中有284份有效問卷，有效率約為81%?；谑渍滤釂栴}，來對員工離職過程當(dāng)中或許會帶來影響的五個維度加以提出，分別是心理契約、員工薪酬設(shè)計、員工滿意度、企業(yè)文化沖突和員工整合，并落實對各維度的進(jìn)一步分解。在心理契約風(fēng)險方面，文中確定了如下指標(biāo)來支持心理契約測度：對于員工，組織承諾變動的量表涵蓋了如下幾條：A1重組會造成員工未來時期福利待遇與薪酬收入水平的降低；A2重組會引起升遷幾率的降低；A3重組會引起員工工作安全感的缺失。而對于組織，員工承諾變動的量表涵蓋了如下幾條：A4重組之后，員工會更加守時的工作；A5在工作調(diào)動與出差上更具意愿；A6對企業(yè)資產(chǎn)與形象更加的愛惜。針對文化沖突這一問題，文中確定了如下指標(biāo)來支持測度：B1，將優(yōu)質(zhì)服務(wù)提供給顧客是公司的根本目標(biāo)所在；B2，員工和企業(yè)在利益層面上達(dá)成一致；B3，企業(yè)內(nèi)部競爭會在一定程度上弱化企業(yè)自身能力；B4，人多力量大；B5，個人努力是決定工作績效的唯一要素；B6，解決挑戰(zhàn)性問題能夠增加來自于他人的認(rèn)可度；B7，業(yè)績排名與光榮榜被時常關(guān)注。針對員工整合這一問題，文中確定了如下指標(biāo)來支持測度：C1組織內(nèi)部壓力；C2組織角色壓力；C3工作壓力與職業(yè)生涯壓力。針對工作滿意度這一問題，文中確定了如下指標(biāo)來支持測度：D1工作滿意度；D2同事滿意度；D3上級滿意度。針對員工薪酬這一問題，文中確定了如下指標(biāo)來支持測度：E1績效工資使工作更加努力；E2基本工資的重要程度很高；E3跳槽至其他企業(yè)能夠獲得更高薪酬；E4報酬較之同企業(yè)平均水平要低；E5，被低估的勞動價值。所設(shè)計的問卷中涵蓋了各變量的控制變量和測度量表，引入七級李克特量表來設(shè)計量表，且題項的出現(xiàn)采取的是陳述句與反義選項結(jié)合的方式，用以表明對題項所持認(rèn)可或贊同的態(tài)度：從1到7分別對應(yīng)不同程度，其中，“1”對應(yīng)的是非常不同意，“2”對應(yīng)的是不同意，“3”對應(yīng)的是有些不同意，“4”對應(yīng)的是不確定，“5”對應(yīng)的是有些同意，“6”對應(yīng)的是同意，“7”對應(yīng)的是非常同意。控制變量的作用主要是對員工類型加以區(qū)分，涵蓋了一系列的維度變量，如原公司、員工崗位特征等。4.2研究結(jié)果對所有變量進(jìn)行回歸分析，各變量的平均值、標(biāo)準(zhǔn)差、及相關(guān)關(guān)系如表4-1所示。表4-1Z企業(yè)重組過程中員工離職原因的回歸分析因變量:公司總資產(chǎn)負(fù)債率模型非標(biāo)準(zhǔn)化系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)化系數(shù)tSig.BStd.ErrorBeta1(Constant).215.279.770.442A2.274.056-.287-4.867.000***B2B3.427.082-.261-5.203.000***C1.372.093-.324-4.001.000***D2.022.144-.120-2.012.045E3-.555.231.1632.400.017E5.022.012.1011.771.078隨機系數(shù).026.043.0581.066.288結(jié)果顯示，薪酬水平、企業(yè)文化制度、工作滿意度、領(lǐng)導(dǎo)情感承諾和員工離職意愿間呈明顯的正相關(guān)聯(lián)系，系數(shù)為.30，p<.01。4.3訪談情況有很多原因都可以引起員工離職行為的發(fā)生。通常情況下，員工之所以會做出離職的選擇，是源于薪酬福利、職業(yè)發(fā)展、家庭等多方因素的共同影響。但在企業(yè)重組時，因受其沖擊，員工離職原因的多元化趨勢更為突出。為支持對員工離職信息的準(zhǔn)確獲取，在設(shè)計調(diào)查問卷的過程當(dāng)中做出了相應(yīng)的處理：調(diào)查問卷主要分成兩大板塊，首先對離職員工進(jìn)行詢問，明確其離職行為是否因重組造成；后結(jié)合不同的答案，來對不同問卷進(jìn)行設(shè)計。問卷的一個板塊是對員工離職一般原因的調(diào)查，另一個板塊則主要是對重組所致員工離職的考察。結(jié)合調(diào)查結(jié)果來看，企業(yè)重組只是員工離職的一個重要原因，一些員工的離職并非是因重組所致。事實上，在對于員工的影響上，重組也是一把“雙刃劍”，一方面其能夠擴大企業(yè)規(guī)模、拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域等，從而或許會帶給員工更好的發(fā)展。但另一方面，重組后的整合至關(guān)重要，在整合不當(dāng)?shù)那闆r下，勢必會沖擊到員工利益，從而成為員工離職的誘因。依據(jù)相關(guān)的調(diào)查數(shù)據(jù)，自2015年起，重組就一直是造成員工離職的一個重要原因，其中，在2015年公司全部離職員工當(dāng)中，與重組相關(guān)的占比為58%，而在2016年和2017年，這一比例分別達(dá)到了76%與69%。從中可以看出，就Z公司的人力資源而言，重組所產(chǎn)生的沖擊與影響是較為顯著的。出于對員工離職原因的進(jìn)一步明確，就分別對重組與非重組所致的離職來加以區(qū)分。針對此，圍繞員工離職的一般原因來展開調(diào)查，過程當(dāng)中，主要是對多方因素對員工離職所帶來影響的考察，這些因素包括了薪酬福利、職業(yè)發(fā)展、同事關(guān)系、工作負(fù)荷度、企業(yè)文化、上下級關(guān)系、內(nèi)部工作模塊轉(zhuǎn)變、家庭因素等。且結(jié)合所獲得的調(diào)查反饋來看，能夠得出有四方因素充當(dāng)著員工離職的一般原因，分別是薪酬福利、職業(yè)發(fā)展、家庭因素和企業(yè)文化。針對重組造成的員工離職，主要就多方因素對員工離職所帶來的影響展開分析，包括了企業(yè)文化整合、核心員工激勵機制、組織承諾、人力資源整合計劃、薪酬福利、溝通機制、制度整合、裁員措施、職業(yè)發(fā)展等。結(jié)合調(diào)查結(jié)果來看，重組過程當(dāng)中，時間段的不同，在造成員工離職的因素上也會表現(xiàn)出一定差異。其中，在2015年，不完善的人力資源整合計劃、溝通機制的失效、核心員工激勵機制的欠缺、未開展詳細(xì)的人力資源盡職調(diào)查、不到位的組織承諾實施等更容易引起員工離職。到2016年，以失敗告終的企業(yè)文化整合成為了員工選擇離職的最主要因素，而不到位的組織承諾實施、變動的薪酬福利、更好的發(fā)展機會、核心員工激勵機制的欠缺、溝通機制的失效等在影響力上次之。來到2017年，更好的發(fā)展機會與失敗的企業(yè)文化整合均成為了員工選擇離職的最主要因素，兩者在影響力上并列第一，而失效的制度整合、核心員工激勵機制的欠缺、變動的薪酬福利等則次之。如下表4-2，即是對2015-2017年期間員工離職原因的具體展示。表4-2各年離職原因匯總情況201520162017組織角色壓力4%15%20%溝通機制不暢15%10%9%激勵機制不完善13%10%12%組織承諾不到位10%14%8%人力資源整合計劃不完善18%5%6%工作壓力感16%6%3%崗位工作混亂5%9%4%酬薪福利變動5%10%12%對工作本身的滿意度不夠8%12%16%4.4Z企業(yè)重組過程中員工離職的原因分析4.4.1人力資源整合計劃效率不高通過數(shù)據(jù)可以知曉，在實施重組后的第一年時間里，有300名員工離職，其中，就有超過60%的人員為原H公司老員工。而這期間，正值Z公司重組整合，并對人力資源規(guī)劃加以落實的攻堅階段；重組雖然會造成一定程度上的人員震蕩，引起人員流失率的上升，但若被重組企業(yè)的老員工在離職人員中的占比超過了一半，那么就需要進(jìn)行反思，且至少意味著在重組之后，對于人力資源整合計劃的實施是低效的，甚至是無效的。依據(jù)畢馬威國際公司開展的相關(guān)性研究顯示，公司重組行為當(dāng)中之所以有超過八成的比重未形成對股東價值與收益的進(jìn)一步提升，最主要的原因便是不到位的執(zhí)行或規(guī)劃。在整合人力資源過程中，需要將企業(yè)治理結(jié)構(gòu)問題的處理擺在首要位置，而在重組之后，決定人力資源整合計劃是否成功的一個關(guān)鍵因素便是對公司架構(gòu)的整合。同時，還要針對員工職業(yè)生涯的差異性，來制定有所區(qū)別但目標(biāo)一致的整合策略，在保證均衡性的基礎(chǔ)上，有計劃、有預(yù)期的向前推進(jìn)。4.4.2企業(yè)文化整合不到位著眼于整體，企業(yè)文化具有與之對應(yīng)的價值偏好與歷史偏好。通常情況下，我們會以企業(yè)創(chuàng)始人、企業(yè)創(chuàng)立淵源、團隊價值理念等為基礎(chǔ)，來對企業(yè)文化類型加以區(qū)分。企業(yè)重組行為中，重組企業(yè)對于被重組企業(yè)的選擇，往往會先考慮戰(zhàn)略層面的匹配度，或為競爭關(guān)系，或同屬于一條產(chǎn)業(yè)鏈，或與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相契合等。雖然重組企業(yè)與被重組企業(yè)之間存在著較為密切和多方的聯(lián)系，但這并不代表兩者在價值觀上的趨同和文化上的一致。在重組整合當(dāng)中，跨越難度最大的當(dāng)屬企業(yè)文化在類型上的差異，故對于共同價值的塑造任重道遠(yuǎn)。這一客觀現(xiàn)實下，對于重組企業(yè)而言，尋求文化差異下的組織適應(yīng)性就顯得十分必要。Z公司因其自身特殊的誕生年代與發(fā)展歷程，而帶有一定的官僚制風(fēng)氣。但在經(jīng)細(xì)致分析后發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)歷多次戰(zhàn)略改革與重整之后，Z公司的經(jīng)營層與管理層已經(jīng)逐步呈現(xiàn)出了“新老更替”的趨勢；分析Z公司的企業(yè)文化類型，更傾向于一種混合的企業(yè)文化，即“任務(wù)／成就型”與“角色型”的混合，而H公司在企業(yè)文化上則有著顯著的“力量型”特征。文化整合方面，兩家公司間一些裂縫的出現(xiàn)，帶來了某種程度上的對抗，甚至于上升至沖突。待落到員工身上時，“組織背叛”的情況便會隨即發(fā)生。對于高層、中層和基層的員工來講，當(dāng)這些對抗與沖突作用于自身時，做出離職的舉動或許是一種比較安全，且易于實現(xiàn)的選擇。4.4.3重組后溝通機制缺失企業(yè)重組會帶給員工以不安全、焦慮之感，且就重組之后的強行整合來看，這一過程當(dāng)中諸多的整合行為，如制度整合、文化整合等都帶有一定的“對抗－壓制”特征?；诖耍湓诩又匦湃挝C的同時，也進(jìn)一步影響到了工作的責(zé)任、滿意度和效率等；在多次使用“對抗－壓制”這一模式的情況下，便為群體性心理危機的出現(xiàn)埋下了隱患。通常，這些危機是對于重組企業(yè)強行整合的破壞、抵制，甚至是出格的報復(fù)行為，需要給予充分的重視。企業(yè)重組會帶來群體性心理危機，而著眼于其階段性表現(xiàn)，首先是重組的不確定性帶給員工不同程度的恐慌感，之后員工出于自我保護(hù)的目的來采取相應(yīng)的辦法，而離職便屬于這些辦法當(dāng)中的一種。此外，重組過程當(dāng)中，重組方為推動重組整合，通常會做出這樣那樣的承諾，待在重組之后，企業(yè)對于這些承諾的兌現(xiàn)并不完全，由此便加劇了員工當(dāng)中的信任危機。而即便在這時采取溝通、談判的手段，也往往很難取得顯著效果，即難以扭轉(zhuǎn)大批員工選擇離職的局面。

第5章重組離職優(yōu)化管理5.1重組過程中選擇正確的人力資源整合戰(zhàn)略在重組整合當(dāng)中，人力資源整合作為核心問題所在，其過程主要涉及了兩方面因素，即個體與組織，而因個體因素充當(dāng)著關(guān)鍵性因素，故需要在戰(zhàn)略上給予充分重視。5.1.1聘任第三方人力資源小組進(jìn)駐企業(yè)因整合過程帶有顯著的緊迫性特征，從而要求人力資源盡職調(diào)查在效度上應(yīng)處于較高水平。這就需要專業(yè)性人才來支持這項工作的完成，由此，獨立第三方的介入就成為一個適宜的選擇。但第三方咨詢機構(gòu)并不被賦予決策權(quán)，更多只是給出專業(yè)性意見。正是因為如此，重組雙方的相關(guān)成員就應(yīng)當(dāng)被納入到人力資源整合小組當(dāng)中。但需要加以強調(diào)的是，人力資源整合小組作為過渡性組織，不宜有太多的人員，以便利對小組的管理與協(xié)調(diào)。在該組織建立后，對于相關(guān)調(diào)查清單與計劃的制定十分必要，以為調(diào)查工作的開展和推進(jìn)提供指導(dǎo)，并依照計劃面向重組對象的人力資源狀況展開整體調(diào)查。且出于對調(diào)查質(zhì)量的考慮，應(yīng)盡可能事先委托專業(yè)第三方機構(gòu)來培訓(xùn)其他的小組成員，并通過對項目管理的引入，來實現(xiàn)對調(diào)查進(jìn)程、時間結(jié)點的控制與管理。調(diào)查內(nèi)容方面，主要包括如下幾點：1）整體的人力資源發(fā)展規(guī)劃，崗位責(zé)任說明書，員工基本素質(zhì)與綜合素質(zhì)等；2）人力資源制度與基本政策；3）遵守法律法規(guī)的情況，勞動訴訟、勞動忡裁、訴訟、工傷索賠等多方情況；４）員工文化活動與業(yè)余文化生活，公會情況；5）對于原管理層，員工的價值認(rèn)同表現(xiàn)；6）重組對象相關(guān)部門的編制與運轉(zhuǎn)等，特別是績效考核部門與人類資源部門。在對人力資源盡職調(diào)查工作的相關(guān)內(nèi)容設(shè)定好之后，還需要結(jié)合具體情況來選擇適宜的調(diào)查方式?；诤侠淼穆毮軝C構(gòu)和科學(xué)的調(diào)查內(nèi)容、清單、計劃和方法，便能夠支持重組企業(yè)對重組對象人力資源情況的整體了解，從而使人力資源盡職調(diào)查更好的發(fā)揮效用。5.1.2人力資源整合計劃應(yīng)該根據(jù)實際情況制定在人力資源盡職小組等工作當(dāng)中，一項重要的內(nèi)容便是對調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行整理與匯總，將其中猜測、武斷、沒有價值和錯誤的信息予以剔除，并結(jié)合篩選信息的結(jié)果，來就重組中或許存在的員工離職率、關(guān)鍵崗位離職概率、有著較大離職傾向的崗位等做出分析，明確與信息相對應(yīng)的風(fēng)險程度，進(jìn)而給出相應(yīng)的措施、調(diào)整建議等。就戰(zhàn)略層面來講，之于重組企業(yè)，相應(yīng)重組計劃的制定十分必要，以支持對重組過程的整體統(tǒng)籌與安排。而其中，最為關(guān)鍵的一項內(nèi)容便是人力資源整合計劃。這一計劃是以調(diào)查報告為依據(jù)，且結(jié)合了對專業(yè)機構(gòu)意見的參考，通常由重組方人力資源部門來負(fù)責(zé)起草。內(nèi)容方面，需要涉及人力資源管理的大多要素，且有著突出的重點。特別是之于企業(yè)和員工來講，確定科學(xué)、統(tǒng)一的人力資源政策至關(guān)重要。借助于人力資源基本政策，企業(yè)將自身的文化理念與人才觀傳遞給了員工。而員工方面，則能夠借助該政策來支持對企業(yè)重組影響的判斷與衡量，且使自身對于企業(yè)重組整合的參與更具方向感。5.2重組過程中的人才培養(yǎng)機制作為資源整合的一種方式，重組行為帶有顯著的高風(fēng)險性。故重組之后，在運營新企業(yè)方面不能過分依賴于高忠誠度的管理層和穩(wěn)定的關(guān)鍵技術(shù)崗，特別是大企業(yè)的并賄，更是需要投入大量的時間和精力于整合過程，且在一段時間范圍內(nèi)，關(guān)鍵員工的離職風(fēng)險都會一直相伴隨。在穩(wěn)定核心團隊的保持上，不論激勵機制、留有機制的科學(xué)性有多高，都不具有絕對性。而通過對科學(xué)人才補充機制的建立，來為一定量的人才儲備提供保障就無疑成為一個絕佳的選擇。對于人力資源建設(shè)而言，重組帶給了其不小的挑戰(zhàn)，但與此同時，重組對于企業(yè)管理架構(gòu)的調(diào)整與治理結(jié)構(gòu)的完善也是難得的機遇。把握重組帶來的新變化，著眼于宏觀層面與戰(zhàn)略層面，來支持人才梯隊的更好建設(shè)，促進(jìn)形成人才梯隊更加合理的結(jié)構(gòu)與更為有效的布局。任何問題均能夠當(dāng)作是人才問題，借助重組，從戰(zhàn)略布局的視角來促進(jìn)人才梯隊的不斷完善。5.3建立重組過程中的溝通機制，疏導(dǎo)員工壓力5.3.1建立溝通機制在群體共處的過程當(dāng)中，溝通是最為基本的一種手段，在溝通欠缺的情況下，就會一定程度上阻礙群體性組織的現(xiàn)實運轉(zhuǎn)，而其中的個體因缺乏溝通能力，也容易受到群體的排斥與負(fù)面評價。不論是管理學(xué)、心理學(xué)，還是組織行為學(xué)，對溝通之于個體成長與發(fā)展的關(guān)鍵意義都予以了強調(diào)。經(jīng)過兼并重組，兩個原本各自獨立的企業(yè)被合并成為了一個新企業(yè)，必定會表現(xiàn)出多方?jīng)_突，如企業(yè)文化、管理制度、管理豐富等，加之重組對于心理危機的誘發(fā)作用等，都使得對一個優(yōu)秀溝通機制的需要變得十分迫切，以支持相關(guān)問題得到有效的解決。強化企業(yè)與員工間的溝通，可以顯著增強員工對企業(yè)的認(rèn)同感，支持企業(yè)信息更為順暢的傳遞，并幫助員工對企業(yè)前景與自身職業(yè)坐標(biāo)的了解。詳細(xì)來說，重組企業(yè)要借助于正式渠道或非正式渠道來及時的將相關(guān)信息傳遞給各類員工，并保證一定范圍內(nèi)信息說透明化、公開化。同時，重組中大力宣傳人力資源基本政策十分必要，其能夠使員工更為清晰的認(rèn)識到重組之后的個體發(fā)展，從而利于找準(zhǔn)自身定位。5.3.2建立工作壓力疏導(dǎo)機制待企業(yè)間達(dá)成重組交易之后，實踐經(jīng)驗顯示，在重組方對于被重組方