管理學原理-組織篇課件

第三篇組織篇組織結構設計組織變革與組織文化一個組織的目標、計劃制定出來以后，一個重要的問題就是如何使它們變?yōu)楝F(xiàn)實。

這就要求管理者按照目標和計劃要求，設計出能保證計劃順利實施的組織結構，合理安排和調配各種資源，也就是要做好組織工作。

27/23/20233第六章組織結構設計本章重點：組織工作的基本內容；組織結構設計的內涵、任務與基本原則；集權、分權與授權。回顧：什么是組織？由一群人組成

-----組織成員有一個共同的目標

-----組織目標有一個系統(tǒng)化的結構

-----組織結構47/23/20235一、組織工作的含義

1、定義

組織工作=分工+協(xié)作

目的——實現(xiàn)組織的目標和計劃；

第一節(jié)組織工作概述7/23/202362、組織工作的基本內容部門職能說明書崗位職責說明書公司組織結構圖公司部門崗位功能劃分責任分解組織工作通過以部門職能說明書和崗位職責說明書的形式來體現(xiàn)組織內部的分工協(xié)作關系和權力配置情況。7/23/20237（1）設計與建立組織結構（2）合理分配職權與職責（3）選拔與配置人員（4）推進組織的協(xié)調與變革（1）+（2）=組織(結構)設計（3）=人力資源管理（4）=組織變革組織工作的基本內容組織結構設計主要影響因素影響因素發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務特點外部環(huán)境穩(wěn)定性組織規(guī)模發(fā)展階段人力資源狀況87/23/20239體驗式培訓：頭腦風暴法:

如何解決”三個和尚沒水吃”的難題？二、組織工作的作用

7/23/202310分工協(xié)作：一人一段路——“機制創(chuàng)新”。引進競爭機制：誰挑得多，晚上吃飯加一道菜；誰水挑得少，吃白飯，沒菜——“管理創(chuàng)新”。從山下把水引進廟里——“技術創(chuàng)新”。7/23/202311一、組織結構的含義

1、組織結構的本質

本質上是組織成員間的分工協(xié)作關系。

第二節(jié)組織結構設計7/23/2023122、組織結構的內容（一）橫向結構（職能結構和部門結構）采購、銷售、生產、技術、后勤等不同的業(yè)務部門7/23/202313（二）縱向結構（層次結構和職權結構）

股東會董事會監(jiān)事會經理層總經理（1名）副總經理（若干名）部門經理（n名）基層管理人員（n名）7/23/202314二、組織結構設計的任務組織結構設計的任務：提供組織結構圖和編制職務說明書。7/23/202315（1）組織結構圖（橫縱向分工關系）部門職能說明書基本要素部門職能說明書部門基本信息部門職能描述部門主要責任部門主要權力部門崗位設置基本信息分管上級對部門進行定位，明確它在組織中所處的位置，以及部門工作的匯報關系。下屬部室部門本職描述部門“做什么”，概括了主要的工作部門宗旨闡明了設置該部門的目的，描述部門“為什么”做這些工作，以及要實現(xiàn)的最終目標。根據公司現(xiàn)狀及未來的發(fā)展戰(zhàn)略，可將部門的職能分為“主要職能”和“一般職能”。與公司發(fā)展戰(zhàn)略密切相關、對公司業(yè)務發(fā)展起重要作用的職能歸入主要職能，操作性的、維持公司日常運作的職能劃分為一般職能。主要責任是部門宗旨的具體表現(xiàn)，對完成該部門主要職能后所產生結果的要求。合理的職權體系應當做到責、權對等。為完成各項職能，部門應當享有相應的權力。部門內的崗位設置與定編方案。167/23/202317（2）職務說明書內容主要包括：工作內容、職責與權力；與其他部門和職務的關系；承擔該職務的員工必備的基本素質、知識背景、工作經驗、能力等條件。

目前，在我國的許多組織，還在沿襲老的做法和稱呼——崗位職責。崗位職責說明書的元素說明崗位職責說明書崗位編號為便于歸類、查閱，給各崗位按一定標準編號職系所屬系列（如技術系列、管理系列等）職級通過崗位評估可以給每個崗位確定相應的職級。崗位職責說明書上標明的崗位職級將與薪金標準相對應。薪金標準直接上級對崗位進行定位，明確各個崗位在組織中、部門中所處的位置，以及崗位之間的匯報關系。直接下屬晉升崗位反映該崗位未來的發(fā)展空間崗位概要以一句話概括該崗位主要的工作工作描述分為重點工作、一般工作主要責任該崗位所承擔的責任。崗位權力為完成崗位職責而應當具備的權力。任職資格從資歷、技能、素質等方面描述該崗位應具備的最低條件重點工作與一般工作：為突出重點，將崗位工作分為重點工作與一般工作。為便于記憶，各條工作前以4－6個字做為提要；與部門職能對應：每一項部門職能都能分解到相應的崗位；每一條崗位工作也都是部門職能的體現(xiàn)主要責任：明確責任，避免“只對工作負責、不對結果負責”。崗位權力：通過崗位職責說明書梳理崗位權力，避免“有責無權、權責不對等”。職級：與責任相對應的報酬187/23/202319文秘崗位說明書職務：文員部門：辦公室直接領導：辦公室主任崗位職責：1完成各種材料的打印、校對、復印、裝訂和傳真等工作。2維護好打印、復印、傳真、通信設備，保持處于良好工作狀態(tài)，出現(xiàn)故障及時匯報請修。3負責公司電話總機的接待和處理。4負責總經理辦公會議的記錄及會議報告、決議、紀要的起草、制發(fā)等工作。5負責公司印章、文書、檔案、郵發(fā)的管理工作。6做好文書、檔案資料的收集、整理、分類、編目、立卷工作，并做到系統(tǒng)、完整、清楚。7協(xié)助銷售內勤做好來客接待工作。任職條件：年齡、性別：女，20—25歲。品德：具有團隊精神，工作踏實、積極、能吃苦。文化：文秘或相關專業(yè)大專以上學歷（含大專）。身體：形象、音質較佳，身體健康，無傳染病史。崗位特殊要求：熟悉辦公自動化，打字速度不低于80字/分鐘；具有較好的英語功底。一粒麥子的三種命運

---組織中的崗位價值

第一：一是被磨成面被人們消化掉，實現(xiàn)其自身的價值；第二：二是作為種子播種，結出來豐碩的果實，創(chuàng)新的價值；第三：三是由于保管不善霉爛變質，失去自身的價值。20人員的招聘過程人員招聘通常由招聘計劃的制訂、招募途徑的選擇、甄選錄用三個階段構成21常見的外部招聘途徑有哪些？招募途徑界定說明優(yōu)

點缺

點適用招募崗位廣告招募通過在媒體刊登招聘啟事的方式招募人員輻射面廣,也可有目的地針對某一特定群體信息不充分,常有許多不合格的應聘者常用招募途徑,適用于招募各類人員校園招募由組織派人到學校招募畢業(yè)生中的求職者可面對大量的不同層次和專業(yè)的人員應聘者大多缺乏實際工作經驗專業(yè)技術崗位、技術工人和初級行政管理等崗位勞動力市場一種由人力服務機構組織的有眾多用人單位參加的大型招募活動面廣,費用少人雜,雙向選擇困難適用于招募操作人員和大眾化崗位人員職業(yè)介紹所(包括人才網、“獵頭”公司)以付費方式委托外部職業(yè)介紹機構物色組織所需人員牽涉精力少、有可能獲得短期的擔保費用相對較高,并需要花費時間篩選招募專業(yè)技術人員或中高級管理人員員工推薦由本企業(yè)員工推薦和介紹合適的人選可通過現(xiàn)有員工進行初步篩選,招聘成本低并可能獲得高素質的候選人可能會導致今后員工之間復雜的人際關系適合各類崗位的招聘直接申請外部求職者以發(fā)送求職信或登門求職的方式謀求工作成本低、求職者對組織比較認同被動,不一定適合要求,需專人處理通常發(fā)生在形象好、知名度高、待遇較好的組織中其他途徑其他途徑如通過參加各類培訓班、行業(yè)協(xié)會等結識和招聘人員,通過租賃機構招募短期雇用人員等22討論:應該“按崗定人”還是“因人設崗”？23三、組織結構設計的基本原則組織結構設計的基本原則和評價標準目標原則統(tǒng)一指揮原則分工合理原則精簡效能原則責權對等原則有效管理幅度原則因事設職和因職用人原則24工作績效與個人素質能力勝任程度工作興趣工作報酬工作行為勝任無無不愿意做勝任無有得過且過不能勝任有無盡興而為不能勝任有有盡力而為勝任有有樂于工作25影響管理幅度的主要因素管理幅度：一個管理者可以有效管轄的直接下屬數(shù)管理者的能力工作的標準化程度下屬的成熟度工作條件與環(huán)境267/23/202327管理層次——從組織最高主管到基層工作人員之間職位等級的數(shù)目。

管理幅度與管理層次成反比關系。

金字塔型組織——管理幅度小、層次多；扁平式組織——管理幅度大、層次少。扁平化的發(fā)展趨勢減少管理層次，擴大管理幅度；更多的授權；辦公自動化，信息傳遞迅速；人力資源數(shù)量減少，而質量高。

28七大原則歸結到一起就是一句話：確保“事事有人做、事事得其人；人人有事做、人人得其事?！薄@就是組織工作。297/23/202330討論：古典管理學家認為最高管理層的管理幅度不應超過4～8人。但在羅馬天主教庭，有750個主教和200個其他人員向教皇直接報告工作。怎樣把這個事實與管理幅度的概念一致起來？宗教特色——突出教皇至高無上的地位；宗教活動內容相似程度高；宗教成員信仰一致，有利于管理。集權——決策權在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中；(體現(xiàn)的是上級的重要性)分權——決策權在組織系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散。(體現(xiàn)的是下級的重要性)授權——管理者將一部分份內工作較給下屬去履行，同時委任給下屬完成工作所必要的權力，讓他們在一定的職責范圍內自主決策。(體現(xiàn)的是對下級的重視和信任)第三節(jié)集權、分權與授權集權與分權任何組織都需要有一定的集權，也需要有一定的分權組織目標的實現(xiàn)在組織內部進行分工保持組織行動的一致性分權集權集權與分權是相對的32組織規(guī)模大小組織的歷史政策的統(tǒng)一性控制水平的高低上下級管理者的素質影響因素集權與分權決策影響集權與分權的因素集分權處理核心：放得開又管得住，活而不失控33授權及其重要性所謂授權是指上級給予下級以一定的權力和責任，使下級在一定的監(jiān)督之下，擁有相當?shù)淖灾鳈喽袆?。授權是管理者成功的分身術人的精力是有限的，管理者不可能親自決定或監(jiān)控所有工作，因此必須要將一部分權力授予下級34授權的益處思善行小組作業(yè)展示1可使高層管理者從日常事務中解脫出來，專心處理重大問題。2可提高下屬的工作積極性，增強其責任心，并增進效率。3可增長下屬的才干，有利于管理人員的培養(yǎng)。4可充分發(fā)揮下屬的專長，以補救授權者自身才能之不足。357/23/202336分權與授權（1）相同點：權力的分散，授權是對分權的補充。（2）不同點：分權具有必然性；授權具有隨機性分權針對的是崗位；授權針對的是某項工作和人分權是一項制度；授權則是一項領導藝術7/23/202337【小故事】子賤放權孔子的學生子賤有一次奉命擔任某地方的官吏。當他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地方治好。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說：“你只靠自己的力量去進行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務。”

這個故事講的是集權，分權還是授權？7/23/202338舉例：盡管皇帝身邊的太監(jiān)其身份、地位很低，但文武大臣對其卻畢恭畢敬；盡管秘書并沒有多大的權限，但年薪10萬的部門經理會對年薪只有3萬的董事長秘書小心謹慎，市長會用格外隆重的規(guī)格招待省長秘書……

這些現(xiàn)象說明什么？有什么克服辦法？說明了權力與責任不相符：類似于“枕邊風”、“耳邊風”；原因是：太監(jiān)、秘書經常是授權的對象——盡管職務本身權力不大，但一旦授權就有了欽差大臣的味道；主要靠提高領導的管理能力及秘書的素質來限制,同時從制度上約束并減少高層領導對秘書的授權。權力分配中常見的錯誤職權不清有責無權將權力系統(tǒng)與信息系統(tǒng)相混淆誤用職能權力多頭指揮不能均衡授權39第四節(jié)組織結構的基本類型由于每一個組織的目標、所處的環(huán)境、所擁有的資源是不同的，因此其組織結構也必然會有所區(qū)別。有多少個組織，就會有多少種組織結構，但各種組織結構之間會有很大的相似性，也就是說，它們的基本構成形式是差不多的。常見的組織結構形式有：直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制407/23/202341一、直線制組織結構車間主任廠長車間主任班組長班組長班組長班組長7/23/202342二、職能制組織結構7/23/202343三、直線職能制組織結構—實線表示直接領導關系（領導權力）…虛線表示業(yè)務指導關系（職能權力）好好學習天天向上直線職能制總經理辦公室財務部銷售部采供部一車間三車間二車間一班組三班組二班組工藝科質檢科447/23/202345四、事業(yè)部制組織結構聯(lián)邦分權制一種分權制的企業(yè)內部組織形式。事業(yè)部制總經理辦公室財務部人力資源部投資部事業(yè)部A事業(yè)部C事業(yè)部B銷售部采購部工廠A工廠B技術部管理部467/23/202347汽車用電池事業(yè)部經理研發(fā)部總經理財務處人事處計劃處供應處設備處干電池事業(yè)部經理微型電池事業(yè)部經理銷售科財務科電瓶廠電機廠銷售科生產計劃科干電池廠手電筒廠微型電池廠銷售服務部微型電池研究室富士康科技集團的組織層次4849五、矩陣制

非長期固定性組織50矩陣制總經理銷售部經理制造部經理開發(fā)部經理銷售部人員A項目經理B項目經理銷售部人員制造部人員制造部人員開發(fā)部人員開發(fā)部人員直接領導間接領導B項目經理銷售部人員制造部人員開發(fā)部人員51國家足協(xié)地方足協(xié)2地方足協(xié)1地方足協(xié)3地方足協(xié)4國家1隊國家2隊國家3隊討論：下面的組織結構圖分別屬于什么類型？5253格力集團7/23/202357本章小結

組織結構的實質是組織中人員的分工協(xié)作關系，組織結構設計實質上是對組織人員進行分工。管理幅度：一名領導者直接領導的下屬數(shù)量。第七章組織變革與組織文化本章重點：組織變革的動因和意義；如何正確對待非正式組織；組織文化內涵與功能。7/23/202359一、組織變革的內涵組織根據客觀環(huán)境的變化，及時對組織的管理理念、工作方式、組織結構、人員配備、組織文化等多方面進行調整、改進和革新的過程。第一節(jié)組織變革

7/23/202360二、為什么要進行組織變革？消費需求需求多樣化新的消費時尚科技發(fā)展網絡技術新技術社會政治宏觀調控新的法律法規(guī)全球經濟經濟全球化金融風暴外部環(huán)境組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略調整戰(zhàn)略轉移組織規(guī)模規(guī)?？s小規(guī)模擴大組織結構人員結構變化結構老化管理理念新思潮出現(xiàn)理念落伍內部條件組織變革7/23/202361三、組織變革的過程（一）組織變革的過程：解凍——變革——再凍結1.解凍階段-準備2.變革階段-轉換

3.再凍結階段-強化

7/23/202362四、組織變革的阻力及其管理個體和群體方面的阻力組織的阻力外部環(huán)境的阻力固有工作和行為習慣就業(yè)安全需要經濟收入變化對未知狀態(tài)的恐懼心理對變革認識存有偏差群體原有規(guī)范的約束群體原有人際關系受到威脅群體領導人物與變革發(fā)動者之間的恩怨、摩擦和利益沖突組織利益相關群體對變革的顧慮保守心理現(xiàn)行組織結構的束縛組織運行的慣性對權力和地位的威脅保守的組織文化資本（金）限制缺乏競爭性的市場環(huán)境傳統(tǒng)的社會文化和民族文化特征社會輿論倫理價值觀組織變革的阻力來源及成因7/23/202363討論：利用組織變革理論，分析下列組織哪一種比較容易進行組織變革？為什么？1、中國電信和中國石化2、上海鐵路局和上海汽車工業(yè)總公司3、街角的自營咖啡店和統(tǒng)一的星巴克4、兒童福利院和平安保險5、希望工程辦公室和消費者協(xié)會7/23/202364一、非正式組織的內涵

未經正式籌劃而由人們在交往中自發(fā)形成的一種關于個人與社會的關系網絡。

第二節(jié)非正式組織非正式組織的類型65657/23/202366非正式組織基本特征1.自發(fā)性

2.內聚性3.不穩(wěn)定性

6767二、非正式組織與正式組織的關系

正式組織非正式組織7/23/202368三、非正式組織的作用

積極作用1．可以滿足職工的需要：eg社交2．增強團隊精神3．促進組織成員的成長4．幫助正式組織維護正常的活動秩序7/23/202369消極作用

1．可能與正式組織產生沖突

2．可能束縛組織成員的發(fā)展

3．可能影響組織的變革

四、正確對待非正式組織（一）允許存在，謀求吻合

（二）積極引導、不斷規(guī)范7/23/202371第三節(jié)組織文化一、什么是組織文化？

組織文化是在組織的長期經營發(fā)展過程中逐步形成的，具有組織的經營特色，能夠推動組織可持續(xù)發(fā)展的群體行為規(guī)范。核心是共同的價值觀。

文化組織

物質文化制度文化精神文化二、組織文化的構成層次行為規(guī)范（規(guī)章制度）共同觀念（文化理念）組織形象（標識口號）我們是這樣認為的所以我們會這樣做從而在社會上形成