不同層次的管理者課件

不同層次的管理者小組成員：陳小雪李?yuàn)檴欀炱?/24/20231不同層次的管理者小組成員：陳小雪李?yuàn)檴欀炱?/前言

“開門七件事”，如同居家過日子的柴米油鹽醬醋茶，每天都不可或缺。這“七件事”都是圍繞以最小的成本，保質(zhì)保量的及時(shí)交付，并能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)不斷精進(jìn)而展開。7/24/20232前言“開門七件事”，如同居家過日子的柴米油鹽醬生產(chǎn)經(jīng)理“開門七件事”第一件事開早會(huì)第二件事看昨天的生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表第三件事分解理順計(jì)劃第四件事開生產(chǎn)調(diào)度會(huì)第五件事解決問題第六件事做檢查第七件事總結(jié)反思7/24/20233生產(chǎn)經(jīng)理“開門七件事”7/24/20233第一件事開早會(huì)

生產(chǎn)經(jīng)理最好每天堅(jiān)持召開早會(huì)，目的是統(tǒng)一思想并強(qiáng)調(diào)問題和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)部署當(dāng)天的任務(wù)、通報(bào)重要事件等。主管一般需要提前半小時(shí)到廠，首先到首先到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)巡視——要想有效地召開早會(huì)，必須做好充分的會(huì)前準(zhǔn)備。主管一般需要提前半小時(shí)，設(shè)備、人員等所有的問題都會(huì)體現(xiàn)到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的半成品或產(chǎn)品上，要么出現(xiàn)積壓，要么出現(xiàn)停工待料，這時(shí)主管要進(jìn)行具體了解，必要時(shí)現(xiàn)場(chǎng)安排；二是查看值班經(jīng)理的值班記錄（有夜班的企業(yè)），對(duì)值班記錄中出現(xiàn)的問題要了然于胸，必要時(shí)給值班經(jīng)理溝通；三是查看班組交接表（一般提前交接），了解當(dāng)班任務(wù)完成情況和總體進(jìn)度以及注意事項(xiàng)；四是查看前一天的調(diào)度會(huì)記錄，以便對(duì)相關(guān)情況進(jìn)行布置；五是對(duì)公司的管理規(guī)定、參觀或其他重大事件要進(jìn)行簡(jiǎn)要整理；六是對(duì)前一天的員工工作狀況的優(yōu)劣評(píng)價(jià)進(jìn)行匯總。7/24/20234第一件事開早會(huì)生產(chǎn)經(jīng)理最好每天堅(jiān)持召開第二件事看昨天的生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表

開完早會(huì)，處理完一些必要的事情后，統(tǒng)計(jì)員就差不多能整理完前一天的各項(xiàng)生產(chǎn)指標(biāo)數(shù)據(jù)了。生產(chǎn)經(jīng)理要充分利用這些報(bào)表數(shù)據(jù)，表上的數(shù)字就是管理的核心，管理效果可以一目了然。主要包括你關(guān)注的幾個(gè)核心指標(biāo)即可：質(zhì)量、成本、交貨期、工效和特記事項(xiàng)，下面逐一進(jìn)行說明。報(bào)表主要內(nèi)容包括：（1）質(zhì)量方面：一次合格率、轉(zhuǎn)序合格率（2）成本方面：主料、輔料投入產(chǎn)出比（3）交貨期方面：訂單完成情況、訂單二次分解（4）功效方面：記錄各工序的人均生產(chǎn)率變化情況7/24/20235第二件事看昨天的生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表開完早會(huì)，處第三件事分解理順計(jì)劃結(jié)合原料庫(kù)存分解生產(chǎn)計(jì)劃入庫(kù)下生產(chǎn)任務(wù)書補(bǔ)充材料庫(kù)存結(jié)合成品安全庫(kù)存制定生產(chǎn)計(jì)劃訂單匯總7/24/20236第三件事分解理順計(jì)劃結(jié)合原料庫(kù)存分解生產(chǎn)計(jì)劃入庫(kù)下生產(chǎn)任第四件事開生產(chǎn)調(diào)度會(huì)

優(yōu)秀的生產(chǎn)經(jīng)理，除了能高效協(xié)調(diào)生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部外，更重要的是協(xié)調(diào)各相關(guān)部門的有效運(yùn)作。

外部協(xié)調(diào)的有效手段之一在于召開有效調(diào)度會(huì)議。召開調(diào)度會(huì)的目的在于解決問題，為了節(jié)省時(shí)間，防止扯皮。在工作進(jìn)程中各部門遇到異常時(shí)，必須及時(shí)反饋給調(diào)度會(huì)主持人，由其做出協(xié)調(diào)安排。7/24/20237第四件事開生產(chǎn)調(diào)度會(huì)優(yōu)秀的生產(chǎn)經(jīng)理，除了第五件事解決問題

結(jié)構(gòu)性問題的解決，可以根據(jù)人、機(jī)、料、法、環(huán)、時(shí)六個(gè)因素找出內(nèi)在原因，然后用制度化程序來規(guī)范解決。

非結(jié)構(gòu)性問題的解決，一般需要追查出問題背后的真正原因?？梢圆捎眠B問多個(gè)“為什么”的方式。下有一例。地面上有油漬：為什么地面上有油漬？因?yàn)锳機(jī)器漏油；為什么A機(jī)器漏油？因?yàn)橄鹉z密封不好；為什么橡膠密封不好？因?yàn)槊芊庀鹉z質(zhì)量不好為什么橡膠圈質(zhì)量不好？因?yàn)樾鹿?yīng)商供貨質(zhì)量不穩(wěn)定；為什么供貨質(zhì)量不穩(wěn)定？因?yàn)闆]有對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)評(píng)。所以不僅橡膠密封要換，還要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行更換，并健全供應(yīng)商考評(píng)方法。7/24/20238第五件事解決問題

結(jié)構(gòu)性問題的解決第六件事做檢查管理中有句格言：?jiǎn)T工不會(huì)干你希望的，而是干你檢查的目前不少企業(yè)的管理問題根源出在檢查考核上，有安排無落實(shí)現(xiàn)象隨處可見，而有些檢查也僅僅流于形式。例如，了解任務(wù)完成情況時(shí)，對(duì)方回答一句“沒完成”就算答復(fù)。究竟完成到什么程度？有沒有替代措施？什么時(shí)間最終解決等等都沒有進(jìn)一步落實(shí)，更沒有相應(yīng)的考核跟進(jìn)，只是聽到一大堆困難和理由，該項(xiàng)工作也就聽之任之。直到臨耽誤事了，高層了解信息后發(fā)上一通火，各部門才匆忙商議解決。因此，管理過程中必須強(qiáng)化檢查環(huán)節(jié)。。檢查的目的是為了改進(jìn)，對(duì)沒有落實(shí)到行動(dòng)以及需要整改沒有跟進(jìn)的，一定要實(shí)施考核。7/24/20239第六件事做檢查管理中有句格言：?jiǎn)T工不會(huì)干你希望的，而是干第七件事總結(jié)反思

最后，每天下午下班前，要逐一核對(duì)當(dāng)日各項(xiàng)重點(diǎn)工作完成情況。并進(jìn)行檢討、反思和總結(jié)，反思組織都有哪些進(jìn)步？是否及時(shí)發(fā)現(xiàn)了問題并得以糾偏？是否達(dá)成了目標(biāo)？采取的方法是否最佳？有哪些經(jīng)驗(yàn)可以借鑒？哪些教訓(xùn)可以吸取等等?？偨Y(jié)與反思是制定短期計(jì)劃與長(zhǎng)期計(jì)劃的重要依據(jù)。7/24/202310第七件事總結(jié)反思

最后，每天下午下班*回歸教材高層管理者中層管理者基層管理者中層管理者的主要職責(zé)是正確理解高層的指示精神，創(chuàng)造性地結(jié)合部門的實(shí)際情況，貫徹落實(shí)所確定的大政方針，指揮個(gè)基層管理者開展工作。他們的主要管理對(duì)象是基層管理者。他們通常是根據(jù)上級(jí)的指示，吧任務(wù)具體本分配給各個(gè)基層單位，了解基層管理者的要求，幫助其解決困難，檢查并監(jiān)督他們工作，通過基層管理者的努力帶動(dòng)第一線的操作者完成各項(xiàng)任務(wù)。他們注重的是日常管理事務(wù)。7/24/202311*回歸教材高層管理者中層管理者基層管理者中層管理班組管理標(biāo)準(zhǔn)化——浙江吉利汽車有限公司7/24/202312班組管理標(biāo)準(zhǔn)化——浙江吉利汽車有限公司7/24/202312吉利汽車有限公司

浙江吉利控股集團(tuán)有限公司是中國(guó)最早也是最大的民營(yíng)汽車企業(yè)，創(chuàng)建于1986年。浙江吉利控股集團(tuán)是中國(guó)汽車行業(yè)十強(qiáng)企業(yè)。1997年進(jìn)入轎車領(lǐng)域以來，憑借靈活的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和持續(xù)的自主創(chuàng)新，取得了快速的發(fā)展，現(xiàn)資產(chǎn)總值超過1000億元（含沃爾沃），連續(xù)九年進(jìn)入中國(guó)企業(yè)500強(qiáng),連續(xù)七年進(jìn)入中國(guó)汽車行業(yè)十強(qiáng)，被評(píng)首批國(guó)家"創(chuàng)新型企業(yè)"和"國(guó)家汽車整車出口基地企業(yè)"

7/24/202313吉利汽車有限公司7/24/2023137/24/2023147/24/202314質(zhì)檢總局敦促召回5萬(wàn)余輛金剛金鷹車

產(chǎn)車召回一直是社會(huì)各界關(guān)注的話題。日前，在國(guó)家質(zhì)檢總局缺陷調(diào)查影響下，浙江豪情汽車制造有限公司按照《缺陷汽車產(chǎn)品召回管理規(guī)定》的要求，向國(guó)家質(zhì)檢總局遞交了召回報(bào)告，決定自2012年9月29日起，召回2009年1月3日至2011年11月30日期間生產(chǎn)的部分金剛、金鷹轎車，涉及數(shù)量共計(jì)55018輛。中國(guó)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)了解到，此次召回是在國(guó)家質(zhì)檢總局缺陷調(diào)查影響下開展的。召回范圍內(nèi)部分金剛、金鷹轎車因燃油箱與車身安裝尺寸存在偏差，燃油泵回油管與檢視蓋板距離偏小，在極端狀態(tài)下可能導(dǎo)致燃油泵回油管與檢視蓋板干涉，有潛在燃油泄漏的風(fēng)險(xiǎn)，存在安全隱患。浙江豪情汽車制造有限公司將免費(fèi)對(duì)召回涉及車輛更換改進(jìn)后檢視蓋板，以消除安全隱患。7/24/202315質(zhì)檢總局敦促召回5萬(wàn)余輛金剛金鷹車產(chǎn)車召回一直是社會(huì)各界關(guān)目前面臨這樣一種狀況:1)班組長(zhǎng)普遍對(duì)辦公軟件使用不熟練;2)缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí),不理解團(tuán)隊(duì)協(xié)同的重要性;3)不懂目標(biāo)管理概念;4)沒有工作標(biāo)準(zhǔn),不知該管什么;5)缺乏質(zhì)量、設(shè)備、生產(chǎn)管理知識(shí);6)班組長(zhǎng)只扮演執(zhí)行人角色,缺乏自主管理意識(shí)。影響:嚴(yán)重阻礙了班組和整個(gè)總裝廠的管理提升，更無法應(yīng)對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。因此，轉(zhuǎn)變班組長(zhǎng)的角色，從單純的執(zhí)法人轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂凶灾鞴芾硪庾R(shí)的管理者，達(dá)到班組自主管理的目標(biāo)是亟待解決的問題。總結(jié)反思，找出問問提，尋求解法。7/24/202316目前面臨這樣一種狀況:1)班組長(zhǎng)普遍對(duì)辦公軟件使用不熟練;總班組建設(shè)基本思路定標(biāo)準(zhǔn)，做檢查，落實(shí)責(zé)任。全方位考核公開透明7/24/202317班組建設(shè)基本思路定標(biāo)準(zhǔn)，做檢查，落實(shí)責(zé)任。全方位考核公開透明領(lǐng)導(dǎo)力與班長(zhǎng)能力提升培訓(xùn)關(guān)系7/24/202318領(lǐng)導(dǎo)力與班長(zhǎng)能力提升培訓(xùn)關(guān)系7/24/202318*回歸教材高層管理者中層管理者基層管理者基層管理者的主要職責(zé)直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員，保證完成上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃和指令。其關(guān)注點(diǎn)是：他們幾乎每天都要和下屬打交道，明確下屬的任務(wù)，組織下屬的工作，協(xié)調(diào)下屬的行動(dòng)，解決下屬的困難，反映下屬的要求?；鶎庸芾碚呤墙M織中的最下層管理者，他們主要關(guān)心的是具體任務(wù)的完成。7/24/202319*回歸教材高層管理者中層管理者基層管理者基層管管理者的基本素質(zhì)一·品德1）有強(qiáng)烈的管理意識(shí)和責(zé)任感。2）良好的精神素質(zhì)。二·知識(shí)1）政治與法律方面的知識(shí)。2）經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)知識(shí)。3）人文社科方面的知識(shí)。4）科學(xué)技術(shù)方面的知識(shí)。三·能力