社會責任與管理道德知識培訓課件

2023/7/26社會責任與管理道德知識培訓進利益相關(guān)者乃至整個社會的福利。定的決策要能夠培育、保護、提高并促和義務，這種責任和義務要求管理者制

社會責任——管理者肩負的一種責任

社會義務——企業(yè)應一定的經(jīng)濟和法律要求所必須履行義務的行動表現(xiàn)社會響應——企業(yè)為響應社會條件變化或社會要求和期望采取的行動

社會責任——企業(yè)超出法律和經(jīng)濟的要求而追求對社會有利的長期目標的自覺行動社會責任的概念和企業(yè)參與社會的方式

不論是市場或社會，還是員工或顧客，不僅要聽企業(yè)就社會責任承諾了什么，更是看其做了什么和做到了什么程度。兩者差距越大，社會和人們對企業(yè)的反感越大！社會參與的方式社會義務社會責任社會響應支持建立問題產(chǎn)品招回制度完全綠色材料設計建設廠房堅決執(zhí)行節(jié)假勞動工資制度不記名捐資外層空間的研究真實公開企業(yè)成本利潤數(shù)據(jù)主動給予排污受損農(nóng)戶補償積極吸納社區(qū)下崗人員就業(yè)適合崗位全部安排殘疾人員按照人力資源貢獻分享利潤堅決杜絕偷逃稅收現(xiàn)象發(fā)生有義務做正確、公正、平等的事情避免傷害義務責任做優(yōu)秀的企業(yè)公民向社會貢獻資源提高生活質(zhì)量經(jīng)濟責任獲利所有事物的基礎(chǔ)法律責任遵守法律法律是對與錯的社會法典根據(jù)游戲規(guī)則玩游戲道德責任講道德企業(yè)社會責任的金字塔社會責任反應方式防御法（自衛(wèi)的）調(diào)節(jié)法（一致的）前攝法（主動的）妨礙主義法（反應的）低度社會責任高度社會責任

妨礙主義法指的是管理者的行為多是極不道德，甚至是非法的。他們竭力掩飾自己的行為，以免為利益相關(guān)者和社會知道。

防御法指的是起碼承諾以合乎社會要求的方式行為，但從來不想承擔法律規(guī)定之外的社會責任。

調(diào)節(jié)法指的是承認承擔社會責任的必要性，努力平衡股東和其他利益相關(guān)者的關(guān)系，并力圖使社會看來是合理的。

前攝法指的是積極主動承擔社會負責，設法了解不同利益相關(guān)者要求，樂于利用組織資源促進股東及其他利益相關(guān)者受益。我們堅信，我們的首要責任是對醫(yī)生、護士和患者負責，對父親和母親負責，對所有享用我們產(chǎn)品和服務的人負責。我們必須提供高質(zhì)量的服務以滿足顧客的需求。不斷努力降低成本，保持合理的產(chǎn)品價格。必須及時準確地回復顧客的訂單。必須給予我們的供應商和分銷商合理的利潤空間。對我們的員工負責，對世界各地所有與我們一道工作的人們負責。尊重每一個作為獨立個體的人。必須尊重員工的尊嚴，認可他們的優(yōu)點。保證員工的工作安全感。薪資應當是公正而恰當?shù)?，工作環(huán)境要整潔、有序、安全。關(guān)心每一位員工，幫助他們履行自己的家庭責任。必須保證我們的員工能夠自由地提出建議和意見。必須給予所有具備資格的人以公平的雇用發(fā)展和晉升機會。提拔的管理人員必須能夠勝任工作，他們的行為必須是正義的和道德的。對我們生活和工作的社區(qū)負責，對國際社會負責。做優(yōu)秀的企業(yè)公民，支持公益事業(yè)和慈善事業(yè)，繳納應當承擔的稅賦。促進公民生活、健康和教育水平的提高。愛護我們有權(quán)使用的公共財物，保護環(huán)境和自然資源。我們最后的責任是對股東負責。經(jīng)營必須保持合理的利潤。實踐新的想法。必須進行研究，開發(fā)創(chuàng)新項目，為錯誤付出一定的代價。購置新設備，提供新工具，保證不斷有新產(chǎn)品問世。保持一定的存貨以備急需。嚴格依照上述原則運營，必須能夠保證股東獲得合理的回報。我們的信條資料來源：強生公司年報

不僅是對環(huán)境的承諾，而且有內(nèi)在邏輯管理的綠色化境行動的自覺對自然環(huán)境的影響和采取保護自然環(huán)意識到組織的決策和活動密切關(guān)系法律方法在環(huán)境保護方面符合法律規(guī)定市場方法對顧客的環(huán)保偏好需要做出相應利益相關(guān)者方法滿足各個利益相關(guān)者的環(huán)保要求活動家方法積極主動地保護環(huán)境走向管理綠色化的方式管理綠色化的評價方法

依據(jù)GRI（GlobalReportingInitiative)制定的原則和指導，自愿報告在促進生態(tài)環(huán)境平衡方面所作努力采用ISO14000（環(huán)境管理）標準體系對企業(yè)環(huán)境進行管理，通過執(zhí)行并達到標準要求的認證

力爭進入全球可持續(xù)性百強企業(yè)排名共享的組織價值觀

指導管理者的決策和行動塑造員工行為影響銷售效果建立團隊精神

向所有“客戶”公布組織的《信念宣言》

將共享價值觀清晰到任務。如何對待顧客、如何對待工作、如何對待供應商、如何對待環(huán)境、…

用產(chǎn)品和服務的承諾換取顧客對組織的信任

為實現(xiàn)團隊的共同目標，承諾更投入的工作和承擔更多責任的義務，從而體現(xiàn)對堅信價值觀的支持共享價值觀的作用——也是共享價值觀是否發(fā)揮作用的檢驗一個組織贊同什么和信奉什么的一致認同確立并詳細陳述組織的核心價值觀營造一種環(huán)境，鼓勵員工接受所要求的組織價值觀將組織價值觀細化為決策、行動以及工作方式的具體要求高層管理者要成為遵守組織價值觀的表率聘選那些愿意接受并承諾遵守組織價值觀的人將遵守組織價值觀要求與績效評估和報酬聯(lián)系在一起明確以共享價值觀為基礎(chǔ)的管理目標，并采取強硬的措施實現(xiàn)以共享價值觀為基礎(chǔ)管理的操作要點個體有多重要個體很重要集體很重要權(quán)利主義公平主義個人主義功利主義經(jīng)濟自由平等主義自由主義

功利主義

決策應該以絕大多數(shù)人的利益為基礎(chǔ)。即在決策時考慮所有受影響的人，然后選擇能讓最多的人滿意的解決方式，但它可能會忽視少數(shù)人的利益和需要。

個人主義

認為應該在不損害他人的前提下，努力提高個人的利益——商業(yè)決策的基礎(chǔ)，也是資本主義原理基石。在自由市場交易中，每個個體在經(jīng)濟決策時，

權(quán)利主義

相信每個人都有基本人權(quán)，應該受到尊重和保護，有權(quán)要求一個安全和健康的環(huán)境?；救藱?quán)使人們可以按照最有利于自己的方式行動，從而也使社會受益。根據(jù)權(quán)利主義，如果一項決策剝奪了個人最基本的權(quán)利，它就是不道德的。

公平主義

即在決策時，平等地對待所有人，這就是公平主義的基礎(chǔ)。它包括分配公平與程序公平。如分配公平關(guān)注組織的獎勵、懲罰和結(jié)果的公平性，一個不同倫理價值觀都會利用所有可獲得的信息。說謊和其他不道德的行為都要受到懲罰。因為與有道德的企業(yè)或個人做生意符合人們的自身利益，反之則不符。員工是否得到了與其績效相當?shù)膱蟪?，是否過多或過少。程序公平則指規(guī)則和程序的平等與一致。

人們需要思考的不僅是“應該”做什么，更需要知道“為何應該”，如何思考“應該”。沒有對“應該”的理性思考，就難以對日常生活提供有效的指導。1.收集信息

①事情是怎樣發(fā)生的？②是否有我需要知道的與事情有關(guān)的歷史背景？③是否有我需要知道的與現(xiàn)在的狀況有關(guān)的事實？2.確定倫理問題確定這個問題可能危及的倫理價值觀。當存在兩種價值觀相互沖突時，有沒有一種道德準則指出，應該優(yōu)先考慮哪種價值觀？3.確定受影響的團體首先確定受決策直接影響的團體；然后考慮得更寬泛一些，考慮其他可能會受到影響的團體。4.確定決策結(jié)果①確定受決策影響的各個團體將面對的是什么不同結(jié)果？②對不同的團體，每種結(jié)果出現(xiàn)的概率有多大？③有沒有發(fā)現(xiàn)哪些必須要避免的非常糟糕的負面結(jié)果？④決策的短期結(jié)果和長期結(jié)果是什么？5.確定我的義務確定感覺到的義務及其理由。每個人在社會中都要扮演許多角色（員工、領(lǐng)導、父母、配偶、子女、朋友、…），肯定會有角色沖突。在決策時，充分意識到各種不同角色所承擔的義務是非常重要的。6.考慮我的性格和誠信當別人了解我決策的所有考慮時，他們將怎樣判斷我的性格和誠信？可利用如下測試檢驗：①公開法則測試，即我的決策和考慮被公開，出現(xiàn)在媒體上，會有什么社會反應？我是否坦然？②黃金法則測試，亦即“己所不欲，勿施于人”的法則測試，“我是否愿意他人也以同樣方式對待我？”③利益法則測驗，即自我利益的考慮在決策中起了多少作用，如果不考慮自我利益，決策會是怎樣？7.創(chuàng)造性地思考潛在方案也許受到某種限制而想不出好的方案破解道德困境時，請其他人參與決策。8.檢查直覺決策后如果感覺不對勁兒，可能就是什么地方有誤。檢查前面幾個步驟，確保沒有疏漏或忽略任何重要信息。制定符合倫理決策的八個步驟結(jié)構(gòu)變量道德發(fā)展階段道德認知調(diào)整道德或非道德行為個人特征問題強度組織文化

道德是人們共同生活及其行為的準則和規(guī)范

倫理即人與人相處的各種道德準則

道德選擇模型可作為理性與意志權(quán)衡的行動指引，即便通過模型檢驗得到的是非道德行為，也能守住道德底線?。河绊懙赖潞头堑赖滦袨榈囊蛩氐赖吕Ь?/p>

道德困境即在利己同時感到損人而處于的一種心理緊張的狀態(tài)道德行為選擇過程

研究表明，道德發(fā)展存在三個水平，每個水平包含兩個階段。在每個相繼的階段上，個人道德判斷越來越不依賴外界的影響：2.僅當符合其直接利益時遵守規(guī)則1.嚴格遵守規(guī)則以避免物質(zhì)懲罰4.通過履行你所贊同的義務來維護傳統(tǒng)秩序3.做你周圍的人所期望的事情6.遵循自己選擇的道德原則，即使它們違背了法律5.尊重他人的權(quán)利，支持不相關(guān)的價值和權(quán)利，不管其是否符合大多數(shù)人的意見前習俗水平習俗水平原則水平（尊重他人

水平階段描述

道德發(fā)展階段影響但并不最終決定道德或非道德行為結(jié)構(gòu)變量道德發(fā)展階段道德認知調(diào)整道德或非道德行為個人特征問題強度組織文化道德困境道德發(fā)展

階段

研究發(fā)現(xiàn)，有兩種個性變量影響著人們的行為，這兩個個性變量是“自我強度

”和“控制中心/點

”。

自我強度

是衡量個人自信心強度的一種個性尺度。自我強度得分高的人往往能夠克服不道德行為的沖動，并遵循自己的信條。自我強度高的人更可能做他們認為是正確的事?？梢灶A料自我強度高者比自我強度低者將在其道德判斷和道德行為之間表現(xiàn)出更強的一致性。

控制點是衡量人們相信自己掌握命運程度的個性特征。內(nèi)控的人認為能夠控制自己的命運；而外控的人則認為一生中會發(fā)生什么事全憑運氣或機遇。這將影響一個人采取道德或非道德行為的決策。外控的人不大可能對他們行為的后果負個人責任，他們更可能歸咎外部力量。內(nèi)控的人更可能對其行為后果承擔責任，并根據(jù)自己的內(nèi)在是非標準來指導自己的行為。內(nèi)控型的人比外控型的人在道德判斷和道德行為之間表現(xiàn)出更強的一致性。結(jié)構(gòu)變量道德發(fā)展階段道德認知調(diào)整道德或非道德行為個人特征問題強度組織文化道德困境個人特征或組織制造了困惑。結(jié)構(gòu)關(guān)系的設計如果能夠使模糊性和不確定性最小，并不斷提醒人們什么是道德的，就更有可能促進道德的行為。結(jié)構(gòu)變量對道德或不道德行為選擇的影響有：正式的規(guī)章制度的模糊性和不確定性上級行為的道德或不道德績效評估是集中在注重于結(jié)果還是注重于手段與績效評價密切相關(guān)的報酬分配方式

組織的結(jié)構(gòu)關(guān)系有助于形成個人或組織的道德或非道德行為。有些結(jié)構(gòu)關(guān)系提供了強有力的行為指導，另一些結(jié)構(gòu)關(guān)系卻只是給個人結(jié)構(gòu)變量道德發(fā)展階段道德認知調(diào)整道德或非道德行為個人特征問題強度組織文化道德困境結(jié)構(gòu)變量共有價值觀一致作風同一形象

強文化比弱文化對組織中人的影響更大。如果文化很強并且支持高道德標準及行為，便會對采取道德行為產(chǎn)生非常強烈和積極的影響。而在弱文化環(huán)境中，人們更可能以某種亞文化作為規(guī)范和行為的指南，工作群體、某些部門的準則，甚至某個個人意志，將強烈地影響弱文化組織中道德或非道德的行為。結(jié)構(gòu)變量道德發(fā)展階段道德認知調(diào)整道德或非道德行為個人特征問題強度組織文化道德困境組織

文化

組織文化的內(nèi)容和力量也會影響采取道德或不道德的行為?？赡苄纬奢^高道德標準和行為的文化，是高風險承受力、高控制力以及對沖突高寬容的文化。問題危害的影響的后果的危害的輿論對不道德與受害者的接

潛在受害者與這種行為或行為人的接近程度

有多少輿論認為這種行為是不可取的或是邪惡的

這種行為造成危害的可能性有多大

有多少人會受到危害以及受害人特征的一致性

人們能否直接感覺到危害以及行為是否直接導致危害

某種行為的危害大到什么程度結(jié)構(gòu)變量道德發(fā)展階段道德認知調(diào)整道德或非道德行為個人特征問題強度組織文化道德困境問題強度道德困境——一個基于真實情況的案例

假如你的朋友已成功應聘為某家壽險公司地區(qū)分公司的業(yè)務員主管，并將管理幾十名業(yè)務員——他們正在以公司專門的“護士代表”身份推銷一種廣受醫(yī)院護士歡迎的儲蓄壽險產(chǎn)品。當正式接手業(yè)務后，你的朋友發(fā)現(xiàn)這一儲蓄壽險產(chǎn)品的保費很高，而支付的利息很低，他（她）知道按保險法規(guī)是不能稱為儲蓄險種的，而且業(yè)務員也并非是專職的“護士代表”。但分公司的經(jīng)理卻強調(diào)要突出宣傳這一險種的儲蓄功能，并堅持“護士代表”是使推銷工作進展順利有效手段。因為推銷這種產(chǎn)品付給業(yè)務員的傭金高達保費的55%，比推銷一般養(yǎng)老金保險5%的傭金高很多，業(yè)務員非常努力推銷這種保險產(chǎn)品，而缺少積極性推銷其他險種產(chǎn)品。按照現(xiàn)在的業(yè)務增長勢頭，預期公司利潤將實現(xiàn)倍增，你的朋友不僅可以拿到每月五位數(shù)的工資，而且可以在年終得到六位數(shù)的獎金。面對這一道德困境，朋友請你能給他（她）該怎樣做的建議，并希望能以影響道德和非道德行為的因素——也可以稱為道德決策模式解釋你的建議。

原則

遵循自己選擇道德原則尊重他人權(quán)利習俗履行贊同義務維護傳統(tǒng)做周圍人所期望的事情前習俗符合直接利益遵守規(guī)則為避免懲罰而遵守規(guī)則價值觀關(guān)于正確與錯誤的信條自我強度高：堅守道德和信條低：改變道德和信條控制點外控型：重機遇和結(jié)果傷害者都是護士，產(chǎn)品功能的夸大，對投保人推銷越努力和成功，受傷害人護士投保受到傷害直接原因是推銷中產(chǎn)品功能夸大被揭露，肯定會受到輿一旦投保，對投保人的危害是直接的和保護投個人的權(quán)利維護社會誠信傳統(tǒng)說明隱瞞實情錯誤所在指出可能違分析問題強度應用道德困境問題解決框架的案例建議1.向地區(qū)經(jīng)理申明該保險產(chǎn)品推銷中的問題及顯在和潛在的風險；2.提出改進現(xiàn)有推銷方式方法的建議及改進可行性和收益性分析；3.在上述建議不被接納情況下向總公司反映情況；4.若建議均不被接納情況下應放棄受聘該項工作；5.放棄受聘工作后應向政府和執(zhí)法結(jié)構(gòu)變量道德認知道德困境道德發(fā)展個人特征問題強度道德/非道德組織文化強內(nèi)部文化，行動上表現(xiàn)出僅追求短期個人收益最大化結(jié)果自身利益獲得工作滿意職位高額報酬矛盾沖突有悖法規(guī)涉嫌謊稱集權(quán)式管理，以分公司經(jīng)理的要求執(zhí)行，內(nèi)部沒有正式問題強度較高？...

在討論企業(yè)社會責任和道德時，文化的基本價值道德觀極為重要，在中國，孔子的教義與當代學者一樣，對現(xiàn)代思想產(chǎn)生著非凡影響?？鬃拥慕虒且恍嵱玫牡赖聜惱碛栒]，不含宗教的內(nèi)容。儒學不是一種宗教，而是一套日常生活的實用準則?？鬃拥男艞l是從他所觀察的中國歷史中汲取和感悟的。

孔子教導的基本原則：社會穩(wěn)定建立于人與人之間不平等的關(guān)系之上，即君、臣、父、子家庭是所有社會組織的原型己所不欲，勿施于人

生活中每個人的美德包括努力獲得手藝和教育、勤奮工作、節(jié)儉、有耐心和恒心。鋪張浪費就像發(fā)脾氣應嚴格避免，中庸高于一切。中國文化中價值道德觀的源泉之一——處世的一類信條和基本原則個人倫理價值觀和行為的影響因素歷史宗教、哲學、地理環(huán)境、民族、社會文化當?shù)丨h(huán)境組織、地理區(qū)位社區(qū)、家庭/團體社會法律、規(guī)范和制度社會規(guī)范和價值取向個人倫理和行為歷史引導社會道德的發(fā)展社會塑造當?shù)氐沫h(huán)境當?shù)丨h(huán)境塑造個人行為

倫理（ethics），是指導個人和群體行為及進行是非判斷的一套道德準則和價值觀念的綜合。倫理價值觀為人們設定了判斷行動或決策好壞的標準。法律要求道德標準道德標準與法律要求間的關(guān)系減少組織中不道德行為的方式（組合）雇員甄選了解應聘者的個人道德發(fā)展階段、個人價值觀、自我強度和控制中心等道德準則和決策準則其內(nèi)容包括通過“企業(yè)道德標準的變量”和“檢驗企業(yè)決策道德的12個問題”的檢驗（見P.130）等高層管理者的領(lǐng)導成為誠實并遵守道德的表率、履行“企業(yè)共享價值觀的要點”的管理職責（見P.121）、在設定目標和績效考評中加入道德要求、對道德行為給予獎勵和對非道德行為給予懲罰等工作目標和績效考評道德培訓獨立的社會審計正式的保護機制保護提出道德問題的員工

孤立地看，這些行動可能不會對組織或企業(yè)道德行為產(chǎn)生多大的影響，但將它們?nèi)炕蚪^大部分作為綜合計劃的一部分來實施時，便具有明顯改善組織道德風氣的潛力。而這種潛力能否得到有效發(fā)揮的關(guān)鍵，還是管理者的表率行動和榜樣示范。若管理者不主張道德行為，或放縱不道德行為，會反受其害。因為很多的行為都發(fā)生在組織內(nèi)部。

管理者的決策和行為是否符合道德要求、負起社會責任？

組織系統(tǒng)結(jié)構(gòu)政策、規(guī)則倫理準則獎酬制度員工選拔培養(yǎng)

組織文化典禮、儀式典故、英雄人物語言、口號象征物組織創(chuàng)建人及歷史外部的利益相關(guān)者政府管制顧客特殊利益集團全球市場的各種力量管理者倫理價值觀

的形成和表現(xiàn)方面?zhèn)€人的倫理觀信念和價值觀倫理發(fā)展倫理理論社會責任和道德隨時間的變化趨勢企業(yè)實際行為社會對企業(yè)的期望社會責任和道德問題社會責任和道德問題時間

三十年前的管理教科書，幾乎是不會發(fā)現(xiàn)有關(guān)社會責任和道德的內(nèi)容，即便能看到一兩個術(shù)語，敘述的文字也不超過一個段落。1960年代1990年代進入21世紀

近些年，企業(yè)社會責任和道德成為關(guān)注焦點。一方面有企業(yè)責任意識和道德行為滑坡現(xiàn)象，另一方面，社會對企業(yè)的要求也在不斷提高，其提高的程度要快于企業(yè)反應的能力和行動。也許今天企業(yè)剛剛提升的標準，幾日之后可能就已經(jīng)顯得不合社會要求的時宜了。這既是一種挑戰(zhàn)，也是一種機會。對企業(yè)而言，就是要平衡當期的利潤回報表現(xiàn)與企業(yè)的聲望價值。被指缺乏社會責任心玖龍紙業(yè)等15家企業(yè)遭點名2009年09月20日10:20:23來源：中新網(wǎng)

因為被指社會責任缺失，十五家企業(yè)被一家中國媒體選為社會責任“缺失案例”。其中，包括奶粉中摻雜“三聚氰胺”的三鹿集團。此外，完達山藥業(yè)、玖龍紙業(yè)等企業(yè)，也被一起點名。

十九日，中國企業(yè)報社在此間主辦了一場中國企業(yè)社會責任研討會。研討會上，中國企業(yè)報社社長助理劉傳倫公布了上述社會責任“缺失案例”。

被中國企業(yè)報社點名的這十五家企業(yè)，或者是提供的產(chǎn)品、服務質(zhì)量欠佳，或者是污染環(huán)境。十五家企業(yè)的“劣跡”，此前大都已被媒體公布。

研討會上，劉傳倫介紹說，中國企業(yè)履行社會責任整體不足。以慈善活動為例，中國現(xiàn)有一千萬家企業(yè)，履行慈善義務、有過捐贈記錄的不足十萬。對于捐款，很多企業(yè)“捐不捐款、捐多捐少”要看老板自己是不是高興。

據(jù)悉，去年汶川大地震發(fā)生后，中國接收國內(nèi)外各類社會捐贈款物超過了一千億元人民幣。當時，中國企業(yè)界曾掀起過規(guī)模空前的捐贈，規(guī)模稍大企業(yè)面臨的捐贈“門檻”，推高到了一千萬元人民幣。但最終全部捐贈中，有半數(shù)多是來自個人捐贈。

附：15家被點名企業(yè)

三鹿集團：“三聚氰胺重大食品安全事故”完達山藥業(yè)：“刺五加注射液事件”上海農(nóng)藥廠：“瞞報除草劑泄露試件”玖龍紙業(yè)：“血汗工廠沸沸揚揚”太陽紙業(yè)：“環(huán)境污染掀軒然大波”云南玉溪維和制藥：“生產(chǎn)劣藥數(shù)年不斷”北青旅：“雇傭黑導游致游客死亡”中大恒基：“吃差價被判雙倍賠償”中國一重：“環(huán)境違法遭重罰”九陽豆?jié){機：“產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務頻遭投訴”宅急送：“責任喪失快遞一月丟三次”雪花啤酒：“爆炸傷人質(zhì)量控制不嚴”物美大賣場：“售假被重罰”太極集團：“曲美減肥藥定價混亂”綠谷：“涉嫌虛假廣告被曝光”

清楚你的組織或企業(yè)應當承擔什么社會責任的假設是否成立或是否可以改變?；诩僭O，研究承擔社會責任是你的做企業(yè)的一部分，還是經(jīng)營企業(yè)必須付出的代價。然后確定你應以怎樣的方式承擔社會責任——義務的、響應的還是責任的。最后考慮當前在承擔社會責任方面應當做那些事情，就從企業(yè)的利益相關(guān)者中尋找，并平衡與企業(yè)當期利潤和企業(yè)價值的關(guān)系。社會責任不是是否承擔的問題，而是如何承擔的問題。所以應當將承擔社會責任與利益相關(guān)者管理結(jié)合，納入正式的管理體系，作為企業(yè)經(jīng)營中必須要做的一類事情，并進行定期的檢審和評估。反正要做，不如變被動為主動。

識別當前組織的共享價值觀，評估是否與企業(yè)生存發(fā)展相適應；提高企業(yè)的道德水準要求；應用道德行為選擇模型和檢驗決策道德的12項提問，解決道德困境問題。作為管理者，在履行社會責任和重視商業(yè)道德上要以身作則，切記不要打開蔑視責任和道德的“潘多拉盒子”。管理工作提示：主動承擔社會責任

把握道德管理快速反應練習創(chuàng)辦自己公司的兩個道德困境

五年前，L.菲爾曼

請你加入了他成立的數(shù)據(jù)處理公司，并成為銷售副總經(jīng)理。這是一個快速增長的市場領(lǐng)域，但由于菲爾曼的專橫跋扈和公司技術(shù)部門存在的問題，你決定創(chuàng)辦自己的公司。為此你已經(jīng)花了數(shù)個晚上編制商業(yè)計劃書，反復演練和計算，勾勒新公司輪廓。白天你仍在公司勤奮工作。菲爾曼對你毫無察覺。但事有湊巧，要你做出選擇：接近中午休息時，隨著一聲敲門，程序員洛利

走進你的辦公室。“你聽說了嗎？”他問?！坝邢⒄f，老板可能要提拔我當技術(shù)部經(jīng)理。”就在上個星期，菲爾曼跟你談過想把洛利提拔到管理崗位。他認為，洛利是公司技術(shù)突破的關(guān)鍵人物。你祝賀洛利，他確實是個技術(shù)高手，但他卻不止一次跟你說，他正思謀加入一家能更好發(fā)揮才能的公司。若不是在菲爾曼公司，你現(xiàn)在就會向他發(fā)出邀請?？僧吘故欠茽柭嘤柫四悖岚瘟四愫褪鼓愠砷L并坐在了現(xiàn)今的位子上。

瑪格特

是一家咨詢公司的合伙人，這家公司是菲爾曼公司的客戶之一，并由你一直和她打交道維護合作。今天你邀她共進午餐，討論她所關(guān)心的怎樣更快地拿到數(shù)據(jù)處理報告的問題。你也想借機跟她談談你創(chuàng)辦新公司的構(gòu)想。以你的演練和計算，不僅可以加快數(shù)據(jù)處理速度，而且成本還可以降低30%。“我來是要告訴你”，她說。“我樂于和你合作，但計算機這么便宜，我們正在考慮自己處理數(shù)據(jù)，這比你們開的價格還節(jié)約20%。如你們不降價，我們將終止合作?！蹦隳軌蛘f服她，你心里想。因為瑪格特還沒有計算幾項費用開支，但她確實有可能成為你創(chuàng)辦新公司的一位大客戶，甚至就是新創(chuàng)公司的第一個客戶。其實，昨天菲爾曼告訴你，他跟瑪格特的一位合伙人打高爾夫時聽說，他們公司要“自己搞了”?！白屗麄冊囋?，沒有那么容易，真是那樣的話，就跟他們說拜拜。他們還會爬回來找我們”，菲爾曼說。

現(xiàn)在就邀請洛利成為創(chuàng)辦公司合伙人嗎？說明希望瑪格特成為自己第一個客戶嗎？還是？突破的效果卻不盡如人意，特別是產(chǎn)品的某些狀態(tài)特征不及主要競爭對手。雖經(jīng)多次攻關(guān)，改進并不顯著，對推動產(chǎn)品銷售作用甚微。06～07年間，食品安全事件頻發(fā)，提醒了Z&B公司。產(chǎn)品狀態(tài)某些特征，可通過添加國家規(guī)定目錄之外的某些物料得以改善。當國家下決心整治食品安全時，Z&B公司總經(jīng)理提出先對自己200多個產(chǎn)品展開自檢，然后請國家專業(yè)權(quán)威部門進行檢測，確認沒有添加違禁物料后，向客戶通報，承諾自己為客戶提供的產(chǎn)品保證安全，并以此作為提升產(chǎn)品銷量的一個營銷手段。而此時遭受公眾懷疑消費食品企業(yè)，也亟需有力證據(jù)證明清白。在緊鑼密鼓準備之際，Z&B公司董事、常務副總經(jīng)理卻提出異議。200多個產(chǎn)品都做檢測，要花一大筆錢，會大大侵蝕公司盈利。此舉換回的銷售利潤，可能不抵檢測支出，得不償失。并且這種方式很容易仿效，能否攻下有價值的市場還難確定。但總經(jīng)理認為，這樣可將競爭拉回到同一起跑線，此先行之舉還會受媒體關(guān)注，有軟廣告作用，且主動配合客戶渡過危機，長期意義也不可小視。決定堅持做下去。不料在技術(shù)部總結(jié)自檢情況的會議上，公司銷售副總經(jīng)理也提出反對意見。其理由是，用權(quán)威部門出具的檢驗報告，證明自己產(chǎn)品安全的做法，是一把雙刃劍，在傷了別人的同時，也傷了自己，更可能引發(fā)行業(yè)安全問題曝光，將行業(yè)所有企業(yè)拖入危機，不僅難以實現(xiàn)自己產(chǎn)品銷量增加，反使Z&B公司遭到行業(yè)兄弟企業(yè)的唾罵，是在干一件損人不利己的事。此話一出，不僅技術(shù)部門的人啞言，而且Z&B的總經(jīng)理也犯了猶豫，這件事是否還要做下去？

你MBA畢業(yè)，作為總經(jīng)理助理，你怎樣分析和認識這件事，你給總經(jīng)理的建議是什么？這件事是做還是不做？

Z&B公司是食品添加劑生產(chǎn)企業(yè)，借助大學多項專利技術(shù)，五年間每年營業(yè)收入增加1000萬元。但向8000萬元快速反應練習做不做愉快舒適的生活激動人心的生活成就感世界和平家庭保障美麗的世界自主公平幸福感超脫內(nèi)心平和智慧國家安全真正的友誼社會認可成熟之愛自尊

雄心能干寬宏大度高興干凈樂于助人勇敢富有想象力寬容獨立誠實智力服從有邏輯禮貌有責任心克己自制愛心

1-12-23-34-4第一步價值的選擇確認排序

第一步，在題表左半部分各題項中，選擇你認為最重要的價值，并在對應題項前空格中標注序號1。然后，選擇你認為最不重要的價值，并將序號-1填寫在對應題項前空格中；第二步，在剩下的題項中確認最重要的價值，并在對應題項前空格里標注序號2，再確認剩下的題項中最不重要的價值，將-2填寫在對應題項前空格內(nèi)；第三步，再確認尚未排序的題項中哪個最重要和最不重要，并在確認題項前空格內(nèi)填寫序號3和-3；第四步，再由未經(jīng)選擇排序的題項中，選出最重要和最不重要的價值，將序號4和-4標注在題項前空格內(nèi)。依此類推，直至左半部分確認選擇排序標注1、2、3、…18和-1、-2、-3、…-18完成。請重復同樣的步驟，確認題右半部分各價值的重要和不重要的排序。

你屬于哪種價值觀類型？第四步第二步第三步第11章變革與創(chuàng)新管理

變革的力量變革過程的兩種不同觀點組織變革管理變革管理中的新問題激發(fā)創(chuàng)新為什么變革及變革過程環(huán)境力量內(nèi)部力量

考慮目標、計劃、問題和需要

監(jiān)控全球競爭、客戶、競爭對手和其他因素變革的力量變革需求引發(fā)變革實施變革

評估問題和機會，界定在技術(shù)、產(chǎn)品、結(jié)構(gòu)和文化方面的必要變革促進研究、創(chuàng)新、主意的提出和創(chuàng)新團隊

采用力量領(lǐng)域分析技術(shù)克服變革阻力

青蛙被放入一桶開水中，它會馬上跳出來以免自己被燙死。但如果把青蛙放入一桶涼水中，然后把桶放在火爐上慢慢加溫，過一段時間，青蛙就會被被燙死。漸進式變革：風平浪靜and激進式變革：急流險灘解凍變革再凍結(jié)原模式激進式變革形式原模式新模式漸進式變革的三步過程新模式由著名社會心理學家K.勒溫提出。

使人們對變革持開放和接受的態(tài)度。第二步變革，是逐步脫離現(xiàn)狀?？蛇x擇市場、技術(shù)、產(chǎn)品、服務或管理等某個最容的方面展開，見諸實效，增強信心，擁護變革。第三步再凍結(jié)，即通過指導、培訓、實踐和報酬，使新的方式和行為成為日?；顒?。然而，三步變革模式只適用于計劃好的變革，而不適用于由激變的環(huán)境和不連續(xù)的事件引發(fā)的變革。情勢的緊迫往往需要的是激進式的變革。

第一步解凍，是指妥善處理人們的恐懼和焦慮緩解降低對變革的抵觸。漸進式變革與激進式變革漸進式變革激進式變革持續(xù)改進影響組織局部在原有的結(jié)構(gòu)和管理框架內(nèi)變革技術(shù)改進產(chǎn)品改進

表現(xiàn)為一系列持續(xù)的改進，這些改進依然維持著組織的總體平衡，而且通常只影響到組織的一部分

打破了組織的基本運行規(guī)則，使整個組織發(fā)生改變打破范式改變整個組織創(chuàng)建新的結(jié)構(gòu)和新的管理系統(tǒng)技術(shù)突破以新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場

范式即人的信念和認知所支配著的行為方式模式進化創(chuàng)新突破流程變革類型結(jié)構(gòu)報酬體系人員文化

變革類型是漸進式的——一種持續(xù)或小步改進的過程，還是激進式的——劇烈變化或模式轉(zhuǎn)型的革命？

結(jié)構(gòu)人們在變革中是以怎樣的關(guān)系在一起工作的？組織關(guān)系結(jié)構(gòu)是支持變革，還是抵制變革？

報酬體系員工的工資和獎金的基礎(chǔ)。是鼓勵個人奮斗的，還是激勵團隊合作的？

流程即工作的展開方式。是沿前后順序和上下關(guān)系溝通和控制的，還是橫向溝通、交叉互動的？

人員現(xiàn)有員工具備變革所需的素質(zhì)能力嗎？通過培訓能否解決，還是可以通過外部引進解決？

文化

是組織成員共有的價值觀、行為準則、傳統(tǒng)習俗和做事的方式。文化來自其他五個因素并受它們影響。怎樣組合各種因素使之創(chuàng)造出實施變革所需的文化？變革的“”型模型時間！

管理是在背后支持技術(shù)、產(chǎn)品和服務、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)、文化的順利展開與協(xié)調(diào)一致，以保證共同愿景的實現(xiàn)計劃、組織、領(lǐng)導、控制產(chǎn)生戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢的四種變革市場

關(guān)于將來要成為什么或想成為什么的情形描述具體展開的平臺技術(shù)產(chǎn)品和服務戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)文化展開的環(huán)境空間共同的愿景組織變革的領(lǐng)域結(jié)構(gòu)變革技術(shù)變革產(chǎn)品變革文化變革戰(zhàn)略變革任何一個方面的變革，最終都會引發(fā)其他方面的相應變化，組織可以在一個或多個領(lǐng)域開始變革，這依賴于組織內(nèi)部變革的力量，同時也決定于能否抓住環(huán)境的機遇工作專門化、部門化指揮鏈、管理跨度、集權(quán)化、正規(guī)化、職務再設計和整體結(jié)構(gòu)再設計改變工作過程、方法和設備改變員工的態(tài)度、期望、認知和行為，推動共享的價值觀、一致性的工作態(tài)度和工作作風和以物質(zhì)形態(tài)表現(xiàn)的精神面貌的變化?。?zhàn)略方向的改變、戰(zhàn)略目標的變化、業(yè)務/盈利模式的轉(zhuǎn)換、高管人員的調(diào)整

產(chǎn)品線的拓寬和加深、核心功能的強化、外延功能增加、使用領(lǐng)域的拓展

工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)化、正規(guī)化、職務等得再設計以及整體的結(jié)構(gòu)設計結(jié)構(gòu)工作過程、方法和設備技術(shù)

態(tài)度、期望、認知和行為——個人和群體人員大規(guī)模危機的出現(xiàn)，如財務的巨虧、丟失重要客戶、競爭對手有了重大的技術(shù)突破等，可以成為動搖現(xiàn)狀的“震源”，促使人們對現(xiàn)狀適應性的懷疑。高層領(lǐng)導易人，包括首席執(zhí)行官或其他資深的經(jīng)理人員的更換，就意味著要產(chǎn)生某些變化。組織新而小。相對于大型組織，管理者在建立時間比較短、規(guī)模比較小的組織中，更容易傳播新的價值觀、新的作風和新的行為規(guī)范。文化力弱。某種價值觀越是被廣泛共享，越在組織成員中得到高度認同，其就越難以改變。相反，與強文化相比，較弱的文化就具有更高的可變性。組織變革的三個方面或內(nèi)容的有利條件促進組織變革組織變革的雙核心模式任何一個核心技術(shù)核心和管理核心。組織中的創(chuàng)新可發(fā)源——任何組織都可用兩個核心概括起形態(tài)：變革類型戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)技術(shù)變革方式：自上而下自下而上變革內(nèi)容：戰(zhàn)略變革精簡機構(gòu)結(jié)構(gòu)重組???生產(chǎn)技術(shù)變革工藝流程變革新產(chǎn)品構(gòu)思???最適合的組織結(jié)構(gòu)形式：機械式有機式管理核心技術(shù)核心成功變革的一般展開方式/過程環(huán)境顧客供應商競爭者投資者社區(qū)政府國家…確定需要進行哪些變革決定組織理想的未來狀態(tài)促進小組、團隊基于新假設和思想的探索、創(chuàng)新識別變革的阻力及克服的方式方法1.構(gòu)想2.需要3.采納4.實施組織5.評估變革過程管理重點明確一把手的領(lǐng)導責任明確狀態(tài)性的關(guān)鍵節(jié)點確定推動激勵的方式方法確定適時投入的資源條件變革效果評價變革前后績效比較績效標桿比較核心能力增長比較確定變革的部署和步驟決定變革是自上而下還是自下而上，或兩者兼有的部署決定啟動時機和變革事項展開的步驟確定是否需要變革意識到存在的問題和機會找出問題的根源/原因從技術(shù)、產(chǎn)品、結(jié)構(gòu)和文化上確認把握機會的可能變革獲得認同

的幾個階段對變革的支持程度時間進程準備階段接受階段認同階段初步接觸覺察認識決定啟動固化而付出時間精辛時組織變革才可能成功。因此，提出一個明確的、充分溝通的愿景目標，并且該愿景目標要能體現(xiàn)接受新構(gòu)思、新方法、新風格的靈活性和開放性，就能為變革導向的組織順利運行奠定了良好基礎(chǔ)。同時也使員工能更好應對變革帶來的混亂和緊張情緒。領(lǐng)導

只有當員工愿意為實現(xiàn)組織的新目標力，同時愿意忍受可能出現(xiàn)的壓力和艱者應該樹立整個組織對變革的認同感，使員工投身到變革行列中。更有效的人際工作關(guān)系……敏感性訓練團隊建設調(diào)查反饋過程咨詢組際發(fā)展

通過非結(jié)構(gòu)化的群體互動來改變行為的一種方法

幫助團隊成員在互動中了解其他人是怎樣想和怎樣做的

改變工作小組內(nèi)各成員之間相互的看法、認知和成見

依靠外部咨詢者幫助管理者認識人際過程是如何影響工作開展的方式

評價人的態(tài)度和認知，確定其中存在的差距，并借助反饋小組中得到的調(diào)查信息來消除差距的一種方法組織發(fā)展技術(shù)論，在組織中進行有計劃的變革過程。更是一個通過利用行為科學的技術(shù)和理——不僅是改變工作中人際關(guān)系的方法，

組織發(fā)展是一個數(shù)據(jù)收集、診斷、行為規(guī)劃、干預和評價的系統(tǒng)過程，他致力于增強構(gòu)組織結(jié)構(gòu)、進程、戰(zhàn)略、人員和文化之間的一致性；開發(fā)新的創(chuàng)造性地組織解決方法；以及發(fā)展組織的自我更新能力。職務變化關(guān)系調(diào)整能力適應薪酬高低…身體狀況心理承受親屬適應生活變化…

工作/變革壓力

就是工作或變革中的特別要求、限制或機會對人施加的一種過度的壓迫感。有壓力未必是壞事，其也有正面的潛在壓力變革中的要求、轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實壓力的前提現(xiàn)實的壓力個人的因素與職務相關(guān)的因素壓力的癥狀

心理的：

對工作的不滿意、緊張、焦慮、煩躁、厭倦、拖延等。

生理的：

新陳代謝變化，如心率加快、呼吸急促、血壓上升、頭痛、心臟病發(fā)作等

行為的：

生產(chǎn)率的變化，如遲到、缺勤、拖沓、離職等，以及飲食習慣的改變、過度吸煙和酗酒、坐臥不安、語速加快、睡眠障礙等。價值，特別是當壓力能給帶來潛在的收益時。若要求意味將失去希望的某種東西，而限制會妨礙做希望做的事情，且機會是具有較高不確定性的、重要的潛在收益，人們就會感到有壓力。

管理者應關(guān)注那些導致不良行為的壓力，可通過某些組織因素減緩與職務相關(guān)的壓力，如甄選適應性強的人員、明確目標、職責、績效和反饋減少模糊性、職務調(diào)動或職務再設計、增加參與決策及獲得協(xié)作支持等。對與個人因素相關(guān)的壓力，管理者只能提供有限的幫助。處理變革中的員工壓力壓力的來源及癥狀降低變革阻力，幫助員工接受甚至致力于變革的建議建立信任如果員工們信任管理層并對之有信心，就更可能接受變革。反之，則可能強烈抵制變革。管理層的日常與長期行為決定了員工們對他們的信任與信心。如果與員工們討論即將來臨的變革，并積極將員工們?nèi)谌胱兏镞M程中，就可能成功地建立信任。討論即將來臨的變革對未知事物的恐懼是變革的主要障礙之一。與受影響的員工們討論，可以極大地減少恐懼。討論中管理者應坦率和誠實，不但解釋為什么要變革，還要勾畫變革的愿景，說明員工們在變革中的作用。使員工們參與其中關(guān)鍵是將員工們導入整個變革過程之中。盡早征求他們的想法，讓他們幫助設計和實施變革。確保變革的合理性

管理者應確保任何變革的內(nèi)容和過程都是合理的。避免威脅

絕大多數(shù)人抵制威脅和強迫。使用威脅和強迫是消極的辦法，通常是消弱了員工士氣，降低了員工們對管理層的信任。明智選擇變革時機

有些情況下無疑更適合進行某個特定領(lǐng)域的變革。管理者能選擇甚至創(chuàng)造變革的時機。時機有時就是變革成功的關(guān)鍵要素。以上降低變革阻力的建議中，多數(shù)都與管理層傳達變革的方式有關(guān)。決定變革能否被接受，經(jīng)常不是變革本身，而是實施變革的方式。在變革過程中，管理者的角色具有重要性。研究表明，變革的三個最大障礙是（1）缺乏管理的透明度和支持；（2）管理變革的技能不足；（3）員工對變革的抵制。從中可見，有兩個直接與管理層有關(guān)，只有一個與員工有關(guān)！約翰·科特為領(lǐng)導變革而開發(fā)的八步驟方法

建立緊迫感

很多企業(yè)有了一些成績就變得自滿起來，用同樣的方式做每件事都取得了成功，是導致自滿主要原因。管理者必須對此保持警惕。成功的管理者應該主動尋找變革的需要，一旦某個需要被識別，就要建立變革的緊迫感。

創(chuàng)建領(lǐng)導聯(lián)盟

許多主要的變革都是由高層管理者發(fā)起的。而為了成功，必須有員工們參與和支持，要由管理者和員工組成的團體或聯(lián)盟來領(lǐng)導變革。

提出愿景和戰(zhàn)略

人們在能夠預見或設想出最終結(jié)果時，更可能接受變革。因此，變革的領(lǐng)導者們提出變革的藍圖，說明變革的結(jié)果和過程是非常必要的。

溝通變革愿景

變革的領(lǐng)導者應采取各種可能的措施，與組織成員們溝通，使人們了解變革愿景，并由此影響到各個利益相關(guān)者團體。

廣泛的授權(quán)

消除變革過程的障礙的最好方式，就是積極的讓各級員工參與變革過程，授權(quán)員工采取必要的行動實施變革。

盡快取得短期的勝利

在推進變革過程中要發(fā)現(xiàn)和慶祝眾多小“勝利”，抓住機會肯定“勝利”和表彰擔負責任的人。每個人都喜歡成為成功的人，發(fā)現(xiàn)變革的若干成就，那些抵制變革的人也會開始自省。

鞏固收獲并進行更多變革

堅持最終愿景，不要偏離目標和安于小成。當接近原定的愿景時，就要開始盤算新的變革計劃。

將新方法融入組織文化中

采取行動確保人們不復辟陳舊的做事方式。強調(diào)變革的積極效果，持續(xù)信任那些參與變革過程的人。

執(zhí)教于哈佛商學院的約翰·科特(JohnP.Kotter)是領(lǐng)導力專家、世界頂級企業(yè)領(lǐng)導與變革領(lǐng)域最權(quán)威的代言人。1980年僅33歲的他成為哈佛商學院終身教授，與“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特比肩，是獲此項殊榮最年輕的得主?？朔兏锏淖枇?.過于關(guān)注成本認為成本是最重要的，因而對不以成本為中心的變革，沒有足夠的重視2.認識不到變革的益處如果報酬系統(tǒng)不鼓勵冒險，就會使人更擔心變革的損失3.缺乏協(xié)調(diào)與合作是因為變革實施過程缺乏協(xié)調(diào)而導致的割裂和沖突4.不確定性規(guī)避懼怕由變革帶來的不確定性5.擔心利益受損害怕失去權(quán)力、地位甚至工作溝通與教育參與談判促進與支持操縱與合作強迫需要準確信息和分析理解變革能夠找到更大的兼容性的目標反對者的特長能為決策作貢獻變革過程需要其他方面的信息有權(quán)力的實施變革的團隊有某種有價值的交換物或條件技術(shù)性的變革或能快速見效隱瞞事實或扭曲真相不易暴露拖延遲滯存在嚴重危機變革實施者確實擁有權(quán)力其他克服阻力方法均告失敗變革的阻力

戰(zhàn)術(shù)

條件十大挫傷和窒息變革和創(chuàng)新精神的固執(zhí)“”原則1.以懷疑態(tài)度對待下屬提出的任何新思想，原因是它是新的，是下面提的2.任何想干事的人首先要得到其他人的批準才能從我這里得到同意，而且這是必須的3.讓部門和個人之間相互質(zhì)疑和評價對方的建議（這樣就可以不用費力去選擇，只要選擇報上來的就行了）4.隨意批評，吝嗇表揚，隨時擔心可能做錯（總處于恐懼狀態(tài)）5.發(fā)現(xiàn)問題就是承認失敗，所以盡量阻止人們反映問題6.小心做事，確保人們始終把任何事情都考慮周詳7.私下決定變更之事后，突然通知給當事人（使人們誠惶誠恐，小心行事）8.任何人想要索取資料信息，必須有充分正當?shù)睦碛?，堅持不能把信息隨意透露給下屬（擔心下屬會超過自己）9.以授權(quán)或參與名義，指派下級做那些非常棘手的事或得罪人的事，還采取威脅手段，催促盡快行事10.牢記自己是高層管理人，對組織/企業(yè)的事了如指掌切忌：組織/企業(yè)文化變革的途徑共有價值觀一致作風同一形象

如物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)品價值以及廠容廠貌和員工的精神面貌信念

如“利潤是為顧客創(chuàng)造價值所得回報”宗旨如“成為最具顧客價值創(chuàng)造力的企業(yè)”方針如“主動開發(fā)顧客需要中蘊含的價值”準則如“一切工作圍繞創(chuàng)造顧客價值展開”

如工作狀態(tài)和工作作風以及融入社會、關(guān)心集體、關(guān)照他人的行為方式文化變革的方面

進行組織文化分析，確定需要變革的文化因素

向員工明確說明，如果不馬上變革，組織的生存就會受到致命威脅任命具有新觀念的新領(lǐng)導發(fā)動一次組織重組引入新故事、新典禮來傳播新觀念改變?nèi)藛T甄選和社會化過程及績效評估和獎勵制度，支持新的文化設定管理行為的基調(diào)，特別是高層管理者，應當樹立起正面的榜樣創(chuàng)造新的故事、符號和規(guī)矩以替代目前正在使用的那些挑選、提升和支持接受新價值觀的員工重新設計社會化過程以適應新的價值觀

鼓勵接受新的價值觀，變革獎勵制度明確表達組織的期望，并替代不成文的規(guī)則通過工作轉(zhuǎn)移、工作輪換和或終止，來鼓勵目前的亞文化努力通過雇員參與和營造高水平的信任氛圍達成共識管理文化變革的戰(zhàn)略組織/企業(yè)變革發(fā)起人和積極提煉形成觀念、作選拔—變革文化基因宣傳—強化變革環(huán)境引導—融入變革體系適應變革組織/企業(yè)成員思想變革文化的形成過程將現(xiàn)在和將來聯(lián)系起來，把工作不僅僅看作過去的延伸，還要考慮將來的機會和問題，并把它們視為制定當今決策的因素。使學習成為一種生活和工作方式。是變革友好型組織，擅長知識共享和管理。積極支持和鼓勵日常的改進和變革。成功的變革可以是小變革，也可以是大變革。保證多元化的團隊。多樣化確保能有創(chuàng)造性地完成任務。鼓勵不同意見。既然他們的看法和觀點不是主流，那么，不同的意見有助于帶來徹底的變革。保護突破。變革友好型組織已經(jīng)找到了保護突破性想法的方法。整合技術(shù)。利用技術(shù)實施變革。建立和深化信任。當組織文化推行信任、管理者誠實可靠時，員工更可能支持變革。有變革能力的組織的特點——推動、構(gòu)建和檢審適應變革組織的工作要點是否與組織要求的文化一致否是工作績效低最差給予第二次機會高如何對待選擇艱難最好四種類型的員工

美國肯塔基州的歐文斯伯勒慈善衛(wèi)生組織，是由兩家醫(yī)院合并而成的。通過一個由管理者和員工組成的10人“文化設計小組”廣泛并深入的工作，提煉出了能融合兩種不同文化的核心價值觀：忠誠、尊敬、服務、團隊合作、追求卓越和創(chuàng)新。他們借用GE公司提出的框架區(qū)分了4種類型的員工。首席執(zhí)行官卡爾森據(jù)此指出，應該給與組織文化要求一致，但績效表現(xiàn)一般甚至不好的員工第二次機會，而對比較難以處理的那種績效杰出，但與組織文化不一致的員工，只有辭退，從而向每個人傳達明白無誤的信號，組織的價值觀是最重要的。分析和改變變革的力場傳統(tǒng)庫存系統(tǒng)即時庫存系統(tǒng)設施設備限制技能難以適應擔心喪失工作質(zhì)疑方案可行抵制力量原有方式習慣節(jié)省運行成本縮減占用場地更好服務顧客形成核心能力驅(qū)動力量減少庫管人員工作保障承諾削減抵制力量設施設備限制技能難以適應擔心喪失工作質(zhì)疑方案可行抵制力量原有方式習慣試點快速見效員工技能培訓作業(yè)流程改造重構(gòu)硬件體系期望的變革縮短生產(chǎn)周期消除生產(chǎn)庫存產(chǎn)品沒有缺陷產(chǎn)銷能力最高行業(yè)成本最低新的驅(qū)動力量相互競爭的結(jié)果。當引入變革時，一些力量驅(qū)動著它，另一些力量抵制著它。在進行變革力場分析的基礎(chǔ)上，通過消除抵制力量，使驅(qū)動力量變得足夠大，從而使變革成為可能。削減抵制力量所采用的方式方法可從戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人員四個方面考慮，關(guān)鍵是要把握：◆從最容易的地方開始；◆能夠很快地見到效果；◆可以匹配足夠的資源；◆過程具有高的可控性。隨著抵制力量的減弱或消除，群體行為趨向于采納期望的變革。

力場分析（forcefieldanalysis）源于科特?利文的研究，他提出，變革是驅(qū)動力量和抵制力量發(fā)明者·萌發(fā)念頭，懂得有關(guān)技術(shù)方面的知識·不知道或不善于如何贏得支持和把念頭轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實支持者·相信某想法是正確的·看到了好處·直面組織的成本與收益現(xiàn)狀·贏得行政與財務支持·克服障礙擔保者·掃除組織障礙的高層管理者·在組織內(nèi)部批準并捍衛(wèi)某理念批評者·進行實際測試·吹毛求疵·確定理念必須經(jīng)受得住嚴苛檢驗標準組織變革中的四種角色倡導一種理念或創(chuàng)造性的思想并將其變?yōu)橛杏玫漠a(chǎn)品或工作方法，需要組織內(nèi)部有多種角色相互影響和相互作用

盡管這是一種使人難堪的角色，但卻十分需要，以阻止接受錯誤的理念。關(guān)鍵是努力發(fā)現(xiàn)理念或想法背后假設的錯誤和實現(xiàn)的不可行性

德州儀器公司的研究發(fā)現(xiàn)一個令人吃驚的事實：無一例外，每個失敗的新產(chǎn)品都缺少熱情的倡導者。相反，大多數(shù)取得成功的新產(chǎn)品都有思想先鋒。于是，德州儀器公司的管理者馬上做出決定：除非有人積極支持，否則不得批準任何新產(chǎn)品。

按照著名美籍奧地利裔經(jīng)濟學家J.熊彼特（JosephSchumpeter1883—1950）在其1912年著就的《經(jīng)濟發(fā)展理論》一書中最先提出了創(chuàng)新的定義，就是建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)，即企業(yè)家實行對生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的一種新的組合，該新的組合可以歸結(jié)為五種形式：

引進新產(chǎn)品或生產(chǎn)出新質(zhì)量的產(chǎn)品；使用新的生產(chǎn)方法；開辟新的商品市場；獲得原材料或半成品的新的供應來源；實行了新的企業(yè)組織形式。在熊彼特的理論體系中，“創(chuàng)新”是一個經(jīng)濟概念，是指經(jīng)濟上引入某種“新“的東西?！薄皠?chuàng)新”與技術(shù)上的發(fā)明不是一回事。只有當一種新發(fā)明被應用于經(jīng)濟活動時，才成為“創(chuàng)新”。發(fā)明家也不一定是創(chuàng)新者，只有敢于冒風險，把新發(fā)明引入經(jīng)濟的企業(yè)家，才是創(chuàng)新者。破壞性創(chuàng)新，經(jīng)濟利潤的源泉有創(chuàng)造力的個人有創(chuàng)造力的組織或部門1.概念清晰思想開放2.獨創(chuàng)性3.職權(quán)較小獨立性、自信4.開心自由探索好奇心5.耐心忠誠用心專一1.開放的溝通渠道與外部聯(lián)系、邊界重疊建議機制、頭腦風暴、小組技術(shù)2.派遣非專業(yè)人員解決問題容忍古怪言行雇傭讓你不舒服的人3.分權(quán)、職權(quán)定義不嚴格、控制松散、容忍錯誤鼓勵超越上司4.自由選擇研究問題和尋求解決問題方式管理好、效率高開心、幽默的文化鼓勵思考不切合實際的想法5.資源分配給有創(chuàng)造力的人員和項目而不求立即回報鼓勵創(chuàng)新的獎勵機制豁免非主要責任有創(chuàng)造力的個人和組織的特點創(chuàng)造力（creativity）是指新奇觀念的產(chǎn)生，這些觀念可能會滿足被感知的需要或者給組織帶來機會。創(chuàng)造力是創(chuàng)新的第一步。而創(chuàng)新（innovation）則是指將創(chuàng)造性的思想（idea）轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品或工作方法的過程。創(chuàng)新過程有機式結(jié)構(gòu)足夠的資源有效的溝通最低限度時間壓力工作和非工作支持接受莫棱兩可容忍不切實際外部控制少接受風險容忍沖突

注重結(jié)果強調(diào)開放正面反饋重視培訓和發(fā)展高的工作保障創(chuàng)造性的人員結(jié)構(gòu)因素文化因素人力資源因素激發(fā)創(chuàng)新

激發(fā)創(chuàng)新的因素

投入轉(zhuǎn)換產(chǎn)出創(chuàng)造性的個人、群體和組織創(chuàng)造性的過程和情境創(chuàng)造性的產(chǎn)品和工作方法技術(shù)創(chuàng)新中的部門工作分工總經(jīng)理創(chuàng)造性部門（有機式結(jié)構(gòu)）應用部門（機械式結(jié)構(gòu)）促進技術(shù)變革的具體方法

創(chuàng)造性部門在許多大型組織中，創(chuàng)新工作是由單獨設立的部門來承擔的，這樣的部門就稱為“創(chuàng)造性部門”。另一種利于組織內(nèi)新構(gòu)想開發(fā)的日益流行的方式是“構(gòu)想孵化器”——一個安全的港灣：在那兒里的所有成員的構(gòu)想都能被開發(fā)出來，而不受任何來自公司行政或政策的干擾。構(gòu)想孵化器為員工提供了一個大膽前行的場所而沒有必要走遍全公司去兜售新構(gòu)想以期某人能夠注意到。

創(chuàng)業(yè)團隊是被賦予創(chuàng)新更大自主權(quán)的一種組織方式。創(chuàng)業(yè)團隊常擁有獨立的場所和設備，以使其擺脫組織中各種規(guī)章制度的束縛。就像是大公司中的小企業(yè)。創(chuàng)業(yè)團隊一種變異形式是設立“創(chuàng)業(yè)基金”——為員工開發(fā)新的構(gòu)想、產(chǎn)品或服務提供資金來源。

公司創(chuàng)業(yè)即在公司內(nèi)培育一種創(chuàng)新精神、理念，并采用合適的組織結(jié)構(gòu)，以促生更多的創(chuàng)新成果。其不僅包括創(chuàng)造性部門和創(chuàng)業(yè)團隊，更包括要盡力釋放組織中所有員工的創(chuàng)造了這樣的內(nèi)涵。其最重要的結(jié)果之一是促使創(chuàng)新帶頭人發(fā)揮作用。

可變換結(jié)構(gòu)組織一旦需要一種有機結(jié)構(gòu)來激發(fā)員工提出新構(gòu)想，便建立這樣一個結(jié)構(gòu)。協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)新產(chǎn)品創(chuàng)新中的橫向聯(lián)系模式研究開發(fā)部門市場營銷部門生產(chǎn)制造部門技術(shù)進步顧客需要聯(lián)系聯(lián)系組織環(huán)境環(huán)境成功創(chuàng)新企業(yè)的獨特創(chuàng)新模式

能適應顧客需要進行創(chuàng)新

有效地利用內(nèi)外部的技術(shù)

高層管理者支持該項創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新成功需要組織設計成為

部門專業(yè)化

邊界聯(lián)系

橫向協(xié)調(diào)兩棲組織法——將激發(fā)創(chuàng)新和應用創(chuàng)新的兩類結(jié)構(gòu)及管理結(jié)合在一起的組織方式——在需要激發(fā)創(chuàng)新時采用有機式的方式，而在實施和應用創(chuàng)新時采用機械式的方式矩陣組織團隊組織直線-職能組織流程組織創(chuàng)新激發(fā)靠人們見解碰撞產(chǎn)生新的思想，應用創(chuàng)新要求流程優(yōu)化產(chǎn)生高的效率創(chuàng)新型組織&個人的特征創(chuàng)新型的個人創(chuàng)新型組織和部門1.公開溝通，外部資源接觸，交叉領(lǐng)域建議系統(tǒng)，頭腦風暴及團隊技術(shù)2.不為問題設定職位，允許逆向思維3.分權(quán)的職位，松散的控制，允許失敗，鼓勵承擔風險4.自由選擇和尋找要解決的問題,寬松的文化和自由地討論，水平化結(jié)構(gòu)5.將資源分配給創(chuàng)新個人和項目，且不要求即時的回報，鼓勵創(chuàng)新的報酬系統(tǒng)和完全排除其外部責任1.思想活躍，眼界廣闊2.原創(chuàng)能力3.不受權(quán)威束縛，獨立思考4.輕松的態(tài)度，非常規(guī)的探索和富有好奇心5.堅持不懈，負責，專注組織績效水平高低沖突的水平高低ABC情境ABC沖突水平低或無最佳高沖突類型功能失調(diào)功能正常功能失調(diào)組織內(nèi)部特征冷漠遲鈍對變化反應慢缺乏新觀念生命力強自我批評不斷革新分裂混亂無秩序不合作組織績效水平低高低沖突與組織績效

沖突（conflict）指的是由于某種抵觸或?qū)α顩r而感知到的不一致。沖突是一種需要控制而非消除的力量。沖突少，績效也差沖突太多，績效下降反映為高績效的最佳沖突水平是否需要激發(fā)沖突1.你是否被“點頭稱是的人們”所包圍2.你的下屬害怕向你承認自己的無知與疑問3.決策者是否過于偏重折中方案以至于忽略了價值觀、長遠目標或組織福利4.管理者是否認為“他們的最大樂趣或最重要的作用是不惜代價維持組織中的和平與合作”5.決策者是否過于注重不傷害他人的感情6.管理者是否認為在獎勵方面“得眾望比有能力和高績效更重要7.管理者是否過分注重獲得決策意見的一致8.員工是否對變革表現(xiàn)出異乎尋常的抵制9.是否缺乏新思想10.員工的離職率是否異常低

肯定回答其中一些或全部問題表明需要激發(fā)沖突改變組織文化大力獎勵挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、倡議革新、獨立思考、提出不同想法的人。運用溝通（1）將可能的決策非正式地“泄露”；（2）發(fā)布模棱兩可或具有威脅性的信息。引進外人外聘或內(nèi)調(diào)引進背景、價值觀、態(tài)度或風格不相同的人。

我們對解決沖突的了解比激發(fā)沖突的了解多得多。下面一些建議可能對激發(fā)沖突有些作用：重構(gòu)組織重新組合工作單位、提高規(guī)范化、增加工作相依性、決策集中等。任命一名唱反調(diào)的“吹毛求疵者”。激發(fā)沖突的辦法沖突的根源與理性模式和權(quán)術(shù)模式的選用低沖突：運用理性模式高沖突：運用權(quán)術(shù)模式參與者之間意見一致集中有序的、合乎邏輯的、理性的以效率為準則廣泛的、條理化的、準確的目標權(quán)利與控制決策過程規(guī)則與規(guī)范信息群體間潛在沖突的根源目標不相容組織分化任務相依資源稀缺組織內(nèi)部意見不一致，目標多元化分散聯(lián)盟體和利益群體的成員不斷變化無序的過程，決策是各種利益討價還價和相互作用的結(jié)果市場力量的自發(fā)作用，沖突是合法的，也是期望的模糊的，信息得到策略性地使用和截流特征項1.進入高不確定性領(lǐng)域2.身居要職3.形成相依關(guān)系，確保自己不可替代4.獲取和提供稀缺資源5.適應戰(zhàn)略權(quán)變因素6.表明直接的要求1.建立聯(lián)盟、擴大人際關(guān)系網(wǎng)絡2.在關(guān)鍵位置上安置忠誠的人3.引進外部專家，控制決策前提4.加強合法性和專長性，控制議程5.建立超?；虺壞繕?.讓每個人都成為贏家1.創(chuàng)建整合手段2.對抗中的談判3.安排組際研討會會議4.實施人員輪換增強權(quán)力基礎(chǔ)的策略運用權(quán)力的權(quán)術(shù)策略增進合作的策略組織中的權(quán)力與權(quán)術(shù)策略談判的方法雙贏戰(zhàn)略1.把沖突看作雙方的問題2.追求互利的結(jié)果3.找到滿足雙方要求的創(chuàng)造性的解決方案4.用公開、誠實和準確的方式交流各方需要、目標與建議5.避免使用威脅性手段（減弱對方的防備心態(tài)）6.將靈活處事的態(tài)度告訴對方輸贏戰(zhàn)略1.把問題看作非贏即輸?shù)?.追求本方的利益3.迫使對方屈從4.以欺詐、含糊和誤導的方式交流各方的需要、目標與建議5.使用威脅手段（迫使對方妥協(xié)）6.表明強硬的立場和態(tài)度（僵硬的處事方式）

不論是對組織內(nèi)外，使用雙贏談判的戰(zhàn)略，實質(zhì)表達的是采取合作的態(tài)度，而使用輸贏戰(zhàn)略，實質(zhì)反映的是競爭的態(tài)度。據(jù)此可以判斷市場各方關(guān)系的性質(zhì)是合作的，還是競爭的。管理工作提示：管理變革和創(chuàng)新幾個要點

除非情勢危急，變革/創(chuàng)新不必一次全面鋪開。任何一個方面的變革/創(chuàng)新都可能引發(fā)或帶動其他方面跟進變革的要求。不急于全面收獲，利用或創(chuàng)造機會，由容易啟動的點開始，迅速見效，得到好處、建立信心，逐步推進，積小勝為大勝。不要為了變革/創(chuàng)新而變革/創(chuàng)新！而是要圍繞著明確的目標、愿景，把變革/創(chuàng)新作為適應環(huán)境變化、增長內(nèi)在實力、實現(xiàn)目標、愿景的行動方式。因此，可以將那些改進或突破原有做事方式取得的進步，都視為變革/創(chuàng)新的成果，從而使變革/創(chuàng)新常態(tài)化。考慮好適時、配合、方式，引入外部力量，包括人、財、物、技術(shù)、信息等，打破變革/創(chuàng)新僵局，消除抵制的力量。用組織文化鞏固變革/創(chuàng)新的成果，用文化力量推動更大的變革/創(chuàng)新。展示變革的決心，采取經(jīng)濟、文化、社會、政治等多種手段，重在緩解、降低變革、創(chuàng)新過程中壓力。引導、激勵為主，懲罰、威嚇為輔。形成支持力量，團結(jié)多數(shù)群眾，消除政治紛爭。不要激化沖突、矛盾，防止政情惡化。抓住有利的時機，果斷將政治上抵制變革的“領(lǐng)導人”與其他抵制者隔離。根據(jù)中國改革的實踐經(jīng)驗，相信推動變革/創(chuàng)新的辦法就在推進變革/創(chuàng)新的努力過程之中?？焖俜磻毩?/p>

吉姆·馬爾可夫斯基耳邊還響著公司CEO杰克·里彭的聲音：“我讓你馬上去墨西哥。我們不能再維持奧克諾莫工廠了，成本太高了。去考察搬遷成本是多少，回來向我報告?！奔飞頌樘m佩利公司特種產(chǎn)品部主任，他清楚在一個有第三代工會組織的美國企業(yè)中，與那些身價不菲的員工打交道，絕對是一種挑戰(zhàn)。奧克諾莫工廠，有五百名這樣的員工，他們以在工廠做工為生，如工廠關(guān)閉，大部分人很難在奧克諾莫小鎮(zhèn)上再找到工作。與奧克諾莫員工平均每小時16美元工資相比，付給墨西哥工人的只有1.60美元。墨西哥工人居住在一個沒有排水設施、工業(yè)污染嚴重的小鎮(zhèn)。雇用墨西哥工人會給蘭佩利每年節(jié)約近1500萬美元，但會增加培訓、運輸方面的成本。奧克諾莫工廠建于1921年，是蘭佩利公司唯一的美國工廠，它為身體遭受傷害和被疾病困擾的人制作專門服裝，吉姆經(jīng)常去這個工廠，聽員工們講述他們父輩或祖輩在工廠工作的故事。但現(xiàn)在吉姆清楚，除非出現(xiàn)奇跡，那些曾與他親近的員工將面臨的是雪片般的解雇通知。吉姆的惑困

拋開友誼不談，競爭者已在價格上超過了蘭佩利，并在質(zhì)量上也即將超過。吉姆與奧克諾莫工廠的經(jīng)理都曾試圖說服工會接受低工資，但工會拒絕了。當吉姆和工廠經(jīng)理準備實施一種小組生產(chǎn)方式時，又被憤怒的工會的領(lǐng)導抵制了。因為這種工作組織將要求員工做至少三份跨職能的不同工作。雖然在吉姆提交給上司的報告中并沒特意提到工會的態(tài)度，但他很明白，即使把錢存入銀行，也比投入到奧克諾莫工廠中的回報高。明天，吉姆要與CEO討論考察報告，他認為，只要有一線機會，解散工廠就是一個錯誤的舉動。但“成本實在太高了，工會又不愿合作，解散工廠聽起來又是正確的。”作為吉姆的助理，你跟著他考察，為他搜集整理資料，陪他討論問題。為準備明天的會議，吉姆想聽聽你對“只要有一線機會，解散工廠就是一個錯誤的舉動”有何想法。你想說什么呢？1.我們受到鼓舞，到組織內(nèi)外的任何地方去尋找?guī)椭?，以便找到理念?.要提供幫助，把理念轉(zhuǎn)變?yōu)楣┕芾碚咴u估的建議。3.我們的績效評估鼓勵富有冒險性和創(chuàng)造性地努力、觀念和行動。4.我們受到鼓舞，要通過參加專業(yè)會議或交易會、拜訪客戶等途徑，用新信息武裝我們的頭腦。5.我們開會時允許大家隨心所欲、頭腦風暴和自由發(fā)表意見。6.開會時，所有與會人員都會提出一些建議。7.開會時，有許多自發(fā)、幽默的言行。8.我們討論公司的組織結(jié)構(gòu)和我們自身的行為，如何有助于或者有礙于發(fā)揮單位內(nèi)部的創(chuàng)造性。9.開會時，會議主持人是輪流擔任的。10.單位里的每一個人都接受過創(chuàng)造性方法和維護創(chuàng)造性氛圍方面的培訓.012350123501235012350123501235012350123501235012350我們從不這樣做1我們很少這樣做2我們有時這樣做3我們經(jīng)常這樣做5我們總是這樣做你的公司對變革敏感嗎?——根據(jù)你所在公司的工作經(jīng)歷回答下列問題第6章制定決策：管理工作的本質(zhì)

決策制定過程作為決策的管理者當今世界決策的制定？？？？？？

本質(zhì)：事物本身所固有的、決定事物性質(zhì)、面貌和發(fā)展的根本屬性計劃

組織的長期目標是什么？什么戰(zhàn)略能夠最佳地實現(xiàn)目標？組織的算起目標應當是什么？個人目標的難度有多大？組織

直接向我報告的雇員應有多少？組織應當有多大程度的集權(quán)？職位應當怎樣設計？何時應當實行不同的結(jié)構(gòu)？領(lǐng)導

我怎樣處理雇員情緒低落問題？給定條件下什么是最有效的領(lǐng)導方式？某項變革會怎樣影響工人的生產(chǎn)率？何時應當鼓勵適當?shù)臎_突？領(lǐng)導需要對那些活動進行控制？怎么控制這些活動？績效差異偏離到什么程度是顯著的？應當具有什么類型的管理信息系統(tǒng)？管理職能中的決策

制定決策是管理者在履行計劃、組織、領(lǐng)導和控制的每一個職