某集團五年發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略保障報告版課件

北京某集團“十一五”發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項目某集團“睿鐮”戰(zhàn)略保障報告（討論稿）2007年1月8日（原新華信管理咨詢）機密北京某集團“睿鐮”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃邏輯圖拓展導向職能發(fā)展戰(zhàn)略研發(fā)職能戰(zhàn)略、營銷職能戰(zhàn)略管控體系基礎支持性職能發(fā)展戰(zhàn)略人力資源職能戰(zhàn)略、企業(yè)文化職能戰(zhàn)略、財務職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略1342組織職能完善6組織優(yōu)化治理層管控職能層管控關鍵管控保障5三階段組織優(yōu)化77/26/20231版權所有，不得翻印目錄一、職能戰(zhàn)略二、管控體系三、組織優(yōu)化7/26/20232版權所有，不得翻印某集團關鍵的職能戰(zhàn)略提升策略研發(fā)管理營銷管理戰(zhàn)略定位人力資源管理財務管理基礎支持職能戰(zhàn)略企業(yè)文化拓展導向職能戰(zhàn)略利益協(xié)同機制項目管理機制知識管理機制研發(fā)營銷7/26/20233版權所有，不得翻印某集團“睿鐮”戰(zhàn)略的核心是有策略地實現(xiàn)快速擴張，最基本的依托是強大的人力資源。因此，某集團把人力資源職能戰(zhàn)略作為首要的重點工作，在“十一五”期間建立戰(zhàn)略導向的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略某集團“十一五”人力資源職能戰(zhàn)略目標以人力資源驅(qū)動集團實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展由內(nèi)向型發(fā)展向外向型轉(zhuǎn)變；由粗放型發(fā)展向內(nèi)涵型發(fā)展轉(zhuǎn)變；從存量優(yōu)化向技術領先型發(fā)展轉(zhuǎn)變通過人力資源優(yōu)化措施的實施，逐步改變某集團現(xiàn)有人才結(jié)構、提升人才素質(zhì)，建立適應戰(zhàn)略發(fā)展要求的由外向型經(jīng)營發(fā)展人才、專業(yè)型技術研發(fā)人才和戰(zhàn)略型高級管理人才共同組成的新型環(huán)衛(wèi)核心人才隊伍，支持集團“十一五”戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)）人力資源職能戰(zhàn)略定位是核心驅(qū)動型7/26/20234版權所有，不得翻印正略鈞策建議某集團從以下三方面驅(qū)動人力資源管理職能：建立完善的績效管理體系、薪酬管理體系以及加快戰(zhàn)略性核心人才開發(fā)步伐某集團人力資源職能戰(zhàn)略績效管理驅(qū)動以公司戰(zhàn)略為最終目標合理設置考核指標體系:指標層層分解、層層落實，促進企業(yè)員工行為的戰(zhàn)略導向性；

強調(diào)考核結(jié)果的應用和反饋:對不同績效結(jié)果的個體采用不同的獎罰措施，真正起到績效管理“指揮棒”的作用

薪酬管理驅(qū)動

建立大跨度、多序列的寬帶薪酬體系:為有效發(fā)揮薪酬的激勵約束作用提供更大空間；設置個性化的崗位薪酬結(jié)構:突出固浮配比，有利于戰(zhàn)略匹配型高績效人才的成長和發(fā)展；對集團高管人員實施中長期股權激勵:增強高管團隊的戰(zhàn)略凝聚力戰(zhàn)略性人才開發(fā)實施戰(zhàn)略性關鍵人才缺口分析:判定戰(zhàn)略性關鍵崗位并進行人才匹配度甄別，發(fā)現(xiàn)關鍵人才缺口；制定戰(zhàn)略性人才獲取計劃:通過外部引進和內(nèi)部選拔相結(jié)合的方式獲得關鍵人才；戰(zhàn)略性人才的培養(yǎng)和激勵建立由外向型經(jīng)營發(fā)展人才、專業(yè)型技術研發(fā)人才和戰(zhàn)略型高級管理人員組成的新型環(huán)衛(wèi)核心人才隊伍7/26/20235版權所有，不得翻印公司戰(zhàn)略和愿景適合戰(zhàn)略的組織部門定位和職責崗位定位和職責公司年度目標部門年度目標員工年度目標目標實施績效考核結(jié)果結(jié)果應用：影響薪酬、任免、培訓、招聘、職業(yè)發(fā)展公司指標分解部門指標分解年度計劃編制績效考核指標的設置過程即是對戰(zhàn)略目標的分解過程，績效考核的各項指標即是集團實現(xiàn)戰(zhàn)略目標必須完成的子目標而非其他；通過編制公司年度工作計劃、部門年度工作計劃和員工年度目標計劃，將某集團整體戰(zhàn)略目標與個人目標聯(lián)系起來，確保個人工作與戰(zhàn)略的一致性；依據(jù)考核結(jié)果，對不同績效表現(xiàn)的員工采用不同的獎罰措施，激勵高績效員工、鞭策考核結(jié)果不佳者，約束各級人員工作的戰(zhàn)略支持性和執(zhí)行到位度1、績效管理是確保個人目標、組織整體目標與戰(zhàn)略方向保持一致的關鍵；通過將組織目標分解到部門和員工形成績效目標體系，提升企業(yè)執(zhí)行力，使得員工效率和企業(yè)效率同向相合。某集團的績效管理工作應重點關注指標的設置和考核結(jié)果的應用，確保績效服務于戰(zhàn)略7/26/20236版權所有，不得翻印2、薪酬管理驅(qū)動要建立集團的寬帶薪酬體系。大跨度、多序列的薪酬結(jié)構將為集團有效實施薪酬激勵預留了充分的調(diào)整空間，也為核心員工的晉升、發(fā)展提供了多元化的職業(yè)發(fā)展通道薪級302928272625242322212019171615141312111098765技能職系薪級302928272625242322212019171615141312111098765技術職系薪級302928272625242322212019171615141312111098765管理職系職級崗位名稱……28…2726…25……部長A……………………15研發(fā)主管14…13…12……………4清運司機3…2…1…北京某集團寬帶薪酬體系基于崗位價值評估的職級序列最大值最小值中位值最大值最小值中位值最大值最小值中位值寬帶薪酬體系的特點崗位價值評估：在實施工作分析的基礎上，對某集團全部崗位進行內(nèi)部相對價值的評估打分，按照崗位價值的大小排序并編制成某集團職級序列表；職級序列表中各崗位的位置客觀反映了該崗位的工作價值對集團整體戰(zhàn)略目標實現(xiàn)所發(fā)揮的作用，是進行薪酬激勵、崗位晉升、培訓等職能的工作基礎；寬帶薪酬：與傳統(tǒng)的一崗一薪制度不同，寬帶薪酬突出大跨度的薪酬范圍，即同一崗位的薪酬水平依據(jù)考核結(jié)果有較大差異；寬帶薪酬的實施為公司有效發(fā)揮薪酬的激勵作用預留了充分的調(diào)整空間；多序列的職業(yè)發(fā)展通道：依據(jù)崗位職責和分工的不同，可將所有崗位劃分為管理、技術和技能職系，既鼓勵本職系內(nèi)的崗位晉升，也支持跨職系的轉(zhuǎn)崗調(diào)動，實現(xiàn)人才流動，加速復合型人才培養(yǎng)7/26/20237版權所有，不得翻印薪酬結(jié)構中增大浮動薪酬的比例。隨著崗位級別的提高，浮動薪酬占薪酬總額的比重逐漸加大。既保證基層作業(yè)隊伍的長期穩(wěn)定，也有利于戰(zhàn)略型的人才的脫穎而出部門經(jīng)理級主管級員工級基本工資績效工資獎金其它崗位級別100%管理崗位薪酬結(jié)構示意圖是薪酬結(jié)構中相對固定的部分，是保健性薪酬的一部分，利于保障員工的穩(wěn)定性。按月發(fā)放；每年調(diào)整一次，調(diào)整的依據(jù)是年度綜合考核的結(jié)果。是薪酬結(jié)構中浮動的部分，設置目的在于激勵員工做好本職工作；根據(jù)績效考核的結(jié)果每月發(fā)放；績效工資進行季度調(diào)整，調(diào)整的依據(jù)是上一季度的績效考核成績。其中獎金根據(jù)公司的盈利情況進行發(fā)放，可設計相應的發(fā)放規(guī)則，比如可以與年度考核結(jié)果相關或同時與相關人員的崗位價值有關。基本工資由崗位價值決定浮動工資由考核結(jié)果和企業(yè)效益決定7/26/20238版權所有，不得翻印某集團的高管人員是集團管控和經(jīng)營的核心。應設置合理的、切實可行的中長期激勵機制，增強高管團隊的戰(zhàn)略凝聚力，確保國有資產(chǎn)的保值增值和集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)某集團高管人員中長期激勵機制設計要素高管中長期激勵建議方案企業(yè)高管人員的中長期激勵措施首先以崗位為中心，以責任為中心，確定崗位價值，這種中長期激勵方案保障了企業(yè)的中長期健康發(fā)展高管人員價值評分應由崗位價值評估結(jié)果來衡量高管人員對某集團的歷史貢獻將按照相應的評價體系（一套合理的評價指標）進行評估，并得到歷史貢獻系數(shù)對于不再適應企業(yè)新的發(fā)展需要的高層管理人員也可以采取對歷史貢獻進行評價的方式給予一定的激勵，退出現(xiàn)在的崗位成立投資公司，積極引入戰(zhàn)略投資者實施戰(zhàn)略合作，在確保國有資產(chǎn)保值增值的前提下成立戰(zhàn)略投資公司，構建對高管實施股權激勵的資本平臺；高管持股計劃：允許企業(yè)高管出資認購投資公司部分股權，高管所持股份設有鎖定期，鎖定期內(nèi)享有分紅權，鎖定期結(jié)束后允許股權的定向轉(zhuǎn)讓或兌現(xiàn)；期權計劃；企業(yè)賦予高管人員在一定期限內(nèi)以約定的價格購買本企業(yè)股權的權利，股份期權是權利而非義務，管理者是否行權以及何時行權有更多選擇。股權增值計劃；股權增值權同期權類似，不同的是增值權不需出資購買股份，只對未來所持股權的增值部分要求兌現(xiàn)，不涉及投資公司股權結(jié)構的變化7/26/20239版權所有，不得翻印戰(zhàn)略性人才開發(fā)至關重要。重點工作由人才甄別與缺口分析、人才獲取與提升、人才激勵與約束三項措施共同構成。核心人才梯隊的建立和逐步完善，為集團的擴張型戰(zhàn)略奠定了堅實的人才基礎戰(zhàn)略性人才的獲取和提升戰(zhàn)略性人才的激勵與約束在工作分析的基礎上依據(jù)以下因素鑒識集團關鍵崗位

1、崗位的決策地位

2、崗位工作對戰(zhàn)略目標的支持度

3、崗位的可替代性

4、得到某集團關鍵崗位任職資格說明戰(zhàn)略性人才的甄別與缺口分析對關鍵崗位上的現(xiàn)有任職人員進行崗位-能力匹配度評價

1、符合關鍵崗位能力要求的即為戰(zhàn)略性人才，進入戰(zhàn)略性人才庫，重點激勵和培養(yǎng)；

2、不符合關鍵崗位能力要求的人員數(shù)量即為戰(zhàn)略性人才缺口，制定相應的人才獲取計劃；

3、基本符合但匹配度不高的人員重點培養(yǎng)提升，進入關鍵人才儲備庫實施內(nèi)外結(jié)合的人才獲取計劃

1、外部市場招聘戰(zhàn)略性人才

2、內(nèi)部儲備人才考核選拔

3、通過專業(yè)人才服務機構獵取戰(zhàn)略性人才建立關鍵人才職業(yè)提升體系

1、加強對關鍵人才的培訓

2、加強關鍵人才的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

3、對核心人才庫和儲備人才庫定期考核、動態(tài)更新、集團直管，體現(xiàn)核心人才、儲備人才能上能下、崗能匹配、動態(tài)流動的新型人才觀對戰(zhàn)略性人才建立具有外部競爭力的薪酬體系

1、建立體現(xiàn)崗位價值的薪酬體系

2、拉大不同崗位價值對應的薪酬差距

3、加大薪酬與業(yè)績掛鉤的幅度

4、高級管理者的中長期激勵績效管理體系

1、加強對關鍵人才的績效管理

2、建立量化的KPI考核體系

3、強化對考核結(jié)果的實現(xiàn)，實施內(nèi)部人才流動1231.13.23.12.22.11.2建立關鍵人才崗位動態(tài)調(diào)整機制

1、實施輪崗、換崗等崗位調(diào)整手段，實現(xiàn)集團關鍵人才系統(tǒng)內(nèi)的合理流動和有效配置，加速復合型人才的培養(yǎng)，構建匹配戰(zhàn)略要求的、一專多能的綜合性關鍵人才隊伍

2、打破舊體制下的崗位壁壘，為優(yōu)秀人才的晉升和綜合能力培養(yǎng)提供廣闊的發(fā)展空間和成長路徑2.37/26/202310版權所有，不得翻印人力資源戰(zhàn)略提升進度計劃具體措施200620072008200920101實施工作分析，編寫崗位說明書，確定崗位相對價值2結(jié)合各職能部室、分子公司實際，編寫關鍵績效指標體系3結(jié)合實際制訂某集團綜合考核管理體系4考核體系試運行，收集運行反饋并進行體系完善5開始考核體系正式運行6進行外部薪酬調(diào)研7結(jié)合“十一五”戰(zhàn)略確定集團薪酬策略8參照外部薪酬數(shù)據(jù)在薪酬策略指導下確定薪酬水平9設計薪酬結(jié)構10制訂薪酬管理辦法并實行11結(jié)合戰(zhàn)略目標制訂戰(zhàn)略性人才評判依據(jù)，開展缺口分析12依據(jù)人才缺口分析結(jié)果制訂戰(zhàn)略性人才引進計劃并實施計劃13實施輪崗、換崗，加速復合型人才培養(yǎng)14設計戰(zhàn)略性人才開發(fā)、培養(yǎng)、使用激勵約束體系戰(zhàn)略性人才發(fā)展體系績效管理體系建設薪酬管理體系建設7/26/202311版權所有，不得翻印企業(yè)文化的整合與建設是促進集團戰(zhàn)略定位和目標實現(xiàn)的重要軟環(huán)境。某集團現(xiàn)在和未來的整合能否順利進行的關鍵在于是否有戰(zhàn)略導向型的企業(yè)文化；集團未來的價值觀輸出并最終形成文化競爭力更依賴于進取型的企業(yè)文化體系某集團“十一五”企業(yè)文化職能戰(zhàn)略目標整合提升某集團優(yōu)秀思想文化，形成集團文化體系，通過對企業(yè)文化的弘揚與傳播，對內(nèi)統(tǒng)一思想，凝聚集團合力；對外輸出價值觀，打造文化競爭力）企業(yè)文化職能戰(zhàn)略定位于重構、提升型7/26/202312版權所有，不得翻印某集團企業(yè)文化體系建設必須圍繞對內(nèi)統(tǒng)一思想，對外輸出價值觀兩大目標展開工作。從實現(xiàn)這兩大目標存在的現(xiàn)實問題點入手，以點帶面，形成完善的企業(yè)文化體系內(nèi)部職工思想不統(tǒng)一：對集團進行重組合并的舉措不理解、不支持，增加了整合阻力，降低了整合效率；內(nèi)部成本和效率意識淡?。翰荒軘[正效率和效益的關系；個人目標和企業(yè)目標不一致：不能正確理解企業(yè)的各項改革措施；內(nèi)部冗員過多：富余人員主動走出去、求發(fā)展意識單薄，人工成本居高不下；內(nèi)部人員創(chuàng)新和發(fā)展意識薄弱：等、靠、要思想嚴重，人員思想的進步跟不上環(huán)衛(wèi)市場對外開放的速度；眼界狹窄，沒有環(huán)衛(wèi)大市場、競爭大格局的全局意識：對依靠技術、資金和品牌進行跨區(qū)域發(fā)展的戰(zhàn)略計劃信心不足、準備不充分；企業(yè)文化對內(nèi)統(tǒng)一思想－推動整合企業(yè)文化對外輸出價值觀－促進發(fā)展集團愿景：提供綜合環(huán)衛(wèi)服務，成為跨區(qū)域、可持續(xù)發(fā)展的，國內(nèi)一流的現(xiàn)代企業(yè)集團核心價值觀：科學發(fā)展觀、多維價值觀、辨證人才觀企業(yè)精神：求實、創(chuàng)新、奉獻、共贏企業(yè)使命：創(chuàng)環(huán)境友好社會，做環(huán)衛(wèi)行業(yè)棟梁；環(huán)境締造和諧、創(chuàng)新服務大眾*經(jīng)營理念：精耕細作、以義求利*企業(yè)形象目標：可信賴、有能力*員工形象目標：專業(yè)、敬業(yè)、職業(yè)**注：以上對企業(yè)文化因素的表述僅為正略鈞策示意性表述，不代表某集團未來文化內(nèi)涵的最終闡述7/26/202313版權所有，不得翻印1、某集團新的企業(yè)文化體系尚未形成，首先應在綜合考慮過去優(yōu)秀文化和組織管理現(xiàn)狀的基礎上，結(jié)合新的發(fā)展要求，通過總結(jié)提煉、發(fā)展創(chuàng)新，形成某集團統(tǒng)一的企業(yè)文化體系某集團企業(yè)新型企業(yè)文化的總結(jié)提煉進行內(nèi)外部環(huán)境以及競爭環(huán)境分析，總結(jié)內(nèi)外部環(huán)境特點以及對文化建設的影響因素；對內(nèi)部組織文化和管理現(xiàn)狀進行分析研究。尋找目前企業(yè)文化存在的差距以及核心的問題；企業(yè)文化知識的普及宣傳，讓各級管理者認識到企業(yè)文化的概念、意義以及進行企業(yè)文化建設的緊迫性，了解同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)企業(yè)文化建設狀況成立企業(yè)文化建設領導小組，高層領導推動，全員參與；設立專門的企業(yè)文化建設部門負責企業(yè)文化的總結(jié)和提煉，通過與各層人員的座談、研討、問卷最終確定某集團企業(yè)文化核心內(nèi)涵企業(yè)文化的內(nèi)部宣傳貫徹與落實保障核心理念的輸出與文化競爭力的形成123企業(yè)文化的核心要素：企業(yè)原景核心價值觀企業(yè)戰(zhàn)略定位企業(yè)精神企業(yè)使命企業(yè)形象目標員工形象目標企業(yè)核心理念：人才觀質(zhì)量觀發(fā)展觀創(chuàng)新觀......某集團新型企業(yè)文化具備以下特點：面對日益市場化的環(huán)衛(wèi)競爭市場，新的企業(yè)文化體系必須掙脫傳統(tǒng)的、保守的思想禁錮，改變多年不完全競爭所帶來的輕敵、自滿和惰性思維，強調(diào)競爭和危機意識，以客觀、積極的態(tài)度面對外部挑戰(zhàn)，迎接競爭；鼓勵創(chuàng)新、銳意改革，擯棄“等、靠、要”的消極心態(tài)，主動走出去，向市場要發(fā)展；強調(diào)質(zhì)量和服務意識，強化內(nèi)部效率，加速服務創(chuàng)新步伐；突出技術競爭力的重要作用，內(nèi)部強調(diào)技術研發(fā)，關注研發(fā)人員的成長7/26/202314版權所有，不得翻印2、必須充分發(fā)揮企業(yè)文化對戰(zhàn)略的內(nèi)部支撐作用。在文化要素的對內(nèi)宣貫上，形成與之匹配的一系列內(nèi)部宣傳教育措施，保證文化的落地，使之成為統(tǒng)一員工思想，凝聚集團合力的真實驅(qū)動力某集團企業(yè)新型企業(yè)文化的總結(jié)提煉企業(yè)文化的內(nèi)部宣貫實施“四條線”的工作思路：公司行政系統(tǒng)：制定企業(yè)文化管理制度和流程，落實責任，自上而下推動文化體系的內(nèi)部貫徹執(zhí)行；工會系統(tǒng)：舉辦宣傳企業(yè)文化的文體活動；黨組織：黨員活動時開展學習和研討，建立企業(yè)文化宣傳責任區(qū)；團組織：開展企業(yè)文化知識競賽；開展有關企業(yè)文化征文的系列活動公司企業(yè)文化管理部門通過問卷調(diào)查、座談研討、普查抽查的方式對企業(yè)文化的內(nèi)部落實情況進行監(jiān)督檢查企業(yè)文化的內(nèi)部宣傳貫徹與落實保障核心理念的輸出與文化競爭力的形成123企業(yè)文化內(nèi)部落實的主要載體：《某集團企業(yè)文化手冊》《某集團企業(yè)文化典型案例》《企業(yè)管理人員行為規(guī)范》《企業(yè)員工行為規(guī)范》《企業(yè)標語和口號》《企業(yè)視覺識別系統(tǒng)》門戶網(wǎng)站…7/26/202315版權所有，不得翻印3、必須適時實現(xiàn)企業(yè)文化對戰(zhàn)略的外部驅(qū)動作用。某集團正在樹立“文化品牌珠聯(lián)璧合、技術資金雙管齊發(fā)”的對外擴張戰(zhàn)略思想。通過以企業(yè)價值觀、質(zhì)量觀為核心的文化要素，結(jié)合企業(yè)品牌的有效輸出。最終形成獨特的文化競爭力某集團企業(yè)新型企業(yè)文化的總結(jié)提煉企業(yè)文化的內(nèi)部宣傳貫徹與落實保障核心理念的輸出與文化競爭力的形成123根植于優(yōu)秀的企業(yè)文化，建立某集團品牌核心內(nèi)涵。實施品牌戰(zhàn)略，支持跨區(qū)域擴張的集團發(fā)展戰(zhàn)略：企業(yè)品牌扎根于企業(yè)文化并成為企業(yè)文化的重要標志。提取企業(yè)文化中核心的外向型因素，構成某集團企業(yè)品牌的核心內(nèi)涵，優(yōu)秀而富有內(nèi)涵的企業(yè)文化是某集團實施品牌戰(zhàn)略的重要基礎；以品牌為先導，以文化為依托，構建某集團文化競爭力：配合技術資金的輸出，開展異地業(yè)務的開拓，全面實施跨區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略；隨著品牌知名度美譽度的不斷提升，促進某集團優(yōu)秀內(nèi)部企業(yè)文化的外部化，最終實現(xiàn)某集團一流公眾環(huán)衛(wèi)企業(yè)集團的發(fā)展目標。根植于優(yōu)秀的企業(yè)文化，某集團企業(yè)品牌的核心內(nèi)涵如下：集團價值觀：科學發(fā)展觀、多維價值觀、辨證人才觀；核心經(jīng)營理念：精耕細作、以義求利*企業(yè)形象目標：可信賴、有能力*員工形象目標：專業(yè)、敬業(yè)、職業(yè)*質(zhì)量觀：清潔、環(huán)保、優(yōu)美、宜居*發(fā)展觀：追求社會效益、環(huán)境效益和經(jīng)濟效益的和諧統(tǒng)一*創(chuàng)新觀：服務創(chuàng)新是生存之本、技術創(chuàng)新是發(fā)展之道、文化創(chuàng)新是管理之先*…注：*號所注為正略鈞策示意性標注，不代表某集團文化因素的最終闡述7/26/202316版權所有，不得翻印4、企業(yè)文化職能戰(zhàn)略實施進度計劃具體措施200620072008200920102010后1進行內(nèi)外部環(huán)境及競爭環(huán)境分析2對內(nèi)部組織文化和管理現(xiàn)狀進行研究分析3企業(yè)文化知識的普及宣傳4總結(jié)提煉某集團企業(yè)文化核心思想5企業(yè)文化的內(nèi)部貫徹實施6企業(yè)文化內(nèi)部宣貫的監(jiān)督檢查7形成集團品牌系的核心價值內(nèi)涵8以品牌+文化的聯(lián)動效應跨區(qū)域擴張企業(yè)文化總結(jié)提煉核心理念輸出企業(yè)文化的內(nèi)部宣貫7/26/202317版權所有，不得翻印監(jiān)督型管理、監(jiān)督型某集團戰(zhàn)略整合有賴于財務職能的有力支持。某集團需要從戰(zhàn)略層面，把握財務職能定位，實現(xiàn)管理型財務的目標定位，在“十一五”期間建立戰(zhàn)略導向的財務職能發(fā)展戰(zhàn)略

某集團“十一五”財務職能戰(zhàn)略發(fā)展目標某集團的財務戰(zhàn)略總體目標是通過資源的合理配置和資金的有效流動，完善財務管理體制以戰(zhàn)略性成本控制為基礎，現(xiàn)金流管理為支撐，資產(chǎn)管理為杠桿，實現(xiàn)既定的資產(chǎn)保值增值率，可控成本費用率等財務戰(zhàn)略目標管理型集團的財務戰(zhàn)略定位思路是管理型集權分權）7/26/202318版權所有，不得翻印某集團在財務職能戰(zhàn)略方面需要強調(diào)三個方面，分別是成本管理、資金管理和資產(chǎn)管理。成本管理是前端存量業(yè)務穩(wěn)定發(fā)展的關鍵；資金管理是保障集團管控效率的基礎；資產(chǎn)管理是保障集團所屬資產(chǎn)產(chǎn)生最大效率的關鍵驅(qū)動內(nèi)涵驅(qū)動因素確定合理價值區(qū)域成本管理運營控制手段資金管理價值優(yōu)化資產(chǎn)管理集團財務管理體系是一個有機整體內(nèi)控體系（授權與監(jiān)控）會計核算預算執(zhí)行信息預算定額資金風險、效率信息資金變動信息成本分析目標成本、責任成本變動及效用分析資產(chǎn)價值變化資金使用資金使用授權內(nèi)審核算控制控制效果成本管理資金管理資產(chǎn)管理全面預算體系構建7/26/202319版權所有，不得翻印1、成本控制的目的是降低生產(chǎn)作業(yè)成本、提升集團市場競爭力；某集團的成本控制包括首先設置業(yè)務成本數(shù)據(jù)庫，理清各項前端道路作業(yè)存量業(yè)務成本構成；再測算制定出業(yè)務成本定額指標，確立成本控制標準；最后優(yōu)化成本控制體系實施階段各階段具體措施和工作目標建立各項業(yè)務成本數(shù)據(jù)庫原始數(shù)據(jù)建立標準制定制定各項業(yè)務成本標準定額指標庫優(yōu)化成本控制體系體系優(yōu)化綜合分析各項前端道路作業(yè)業(yè)務成本支出情況，根據(jù)實際情況剔除各類冗余信息和附加成本項，測算出現(xiàn)階段道路清掃、垃圾糞便清運業(yè)務的真實成本，并以此為依據(jù)編制業(yè)務成本數(shù)據(jù)庫結(jié)合集團戰(zhàn)略發(fā)展目標和各業(yè)務定位，同時綜合考慮原材料價格、人員工資等外部因素對作業(yè)成本的影響，測算編制各業(yè)務成本的定額指標，形成成本定額指標庫，據(jù)此實施對作業(yè)成本的控制優(yōu)化集團成本控制的財務管理職能，完善成本計劃、核算、分析、考核、獎罰等具體措施，通過全面預算管理體系和成本控制的績效考核措施多方面實施對作業(yè)成本的管控，逐步實現(xiàn)作業(yè)成本的透明和穩(wěn)定；建立成本定額標準庫的動態(tài)更新機制，確保成本標準的合理性和科學性123某集團各項業(yè)務成本數(shù)據(jù)庫業(yè)務A業(yè)務B業(yè)務C…環(huán)節(jié)1A1B1C1…環(huán)節(jié)2A2B2C2…環(huán)節(jié)3A3B3C3…總成本ABC…某集團各項業(yè)務成本定額指標庫業(yè)務A業(yè)務B業(yè)務C…環(huán)節(jié)1SA1SB1SC1…環(huán)節(jié)2SA2SB2SC2…環(huán)節(jié)3SA3SB3SC3…定額總成本SASBSC…7/26/202320版權所有，不得翻印2、在資金的管理上，我們建議某集團在“四個統(tǒng)一”的原則框架下成立內(nèi)部結(jié)算中心實施對資金的集中管理。調(diào)整集團原有資金的分布方式，改善資金管理的運行機制，盤活存量資金，達到最終降低資金風險、實現(xiàn)資源配置最優(yōu)的目的內(nèi)部結(jié)算中心“四個統(tǒng)一”原則框架人員統(tǒng)一：集團各分公司、全資、控股子公司的財務人員由集團結(jié)算中心派駐和管理，實行垂直領導；人員工資、獎金由結(jié)算中心統(tǒng)一發(fā)放，人員培訓、招聘、考核、任免和職稱評定也由集團結(jié)算中心統(tǒng)一安排機構統(tǒng)一：集團所屬各分公司、全資、控股子公司財務機構定位為集團結(jié)算中心的派出機構，集團結(jié)算中心為各下屬企業(yè)統(tǒng)一確定機構設置和人員編制制度統(tǒng)一：集團所屬各企業(yè)財務管理制度、政策和會計核算方式統(tǒng)一由集團結(jié)算中心制定，各企業(yè)依據(jù)結(jié)算中心制度制訂本企業(yè)實施細則，但需上報審批通過后方可實施資金統(tǒng)一：集團結(jié)算中心對所屬各企業(yè)的資金實行統(tǒng)一管理和運籌，集團全部的收支均通過集團結(jié)算中心“一個入口、一個出口”，結(jié)算中心依據(jù)預算對所屬子公司實施監(jiān)收控支、對分公司實施統(tǒng)收控支，從源頭上管理資金的流向，一個帳戶管理集團全部資金4321以建立集團內(nèi)部結(jié)算中心為核心、以“四個統(tǒng)一”為原則框架的某集團資金管理模式內(nèi)部結(jié)算中心實施資金集中式管理的操作要點強化結(jié)算中心資金管理職能，建立靈活的機制優(yōu)化資金使用約束機制，強化資金結(jié)構管理，根據(jù)資金使用的輕重緩急，優(yōu)先保證生產(chǎn)運營資金，非生產(chǎn)運營資金寧可少花，壓縮總體開支；建立資金循環(huán)機制，發(fā)揮結(jié)算中心資金蓄水池的作用，調(diào)節(jié)資金余缺，支持重點項目和業(yè)務需求，?？顚Ｓ?，禁止挪用；實施資金預算管理，提高整體運營效率以內(nèi)部結(jié)算中心為核心實施對集團資金的全程管理和預算控制，將預算控制貫穿于財務收支的全過程，通過分級管理和過程控制，堅持預算的剛性作用，消除赤字預算資金預算堅持分級編制、集中審核、全程監(jiān)控的原則，確保集團上下按計劃用款、按進度撥款，形成事前預算、事中控制、事后反饋的資金預算管理體系7/26/202321版權所有，不得翻印生產(chǎn)性資產(chǎn)管理水平直接關系到企業(yè)的盈利能力和持續(xù)發(fā)展能力，根據(jù)某集團資產(chǎn)管理的現(xiàn)狀，建議加強集團資產(chǎn)資源價值管理職能，從組織機構、管理理念、管理手段等方面加強集團資產(chǎn)的價值管理管理機構：近期首先處理好資產(chǎn)歸屬、管理和使用保管部門的之間的關系，明確集團內(nèi)部固定資產(chǎn)管理的職責權限；集團財務部協(xié)同相關職能部門對集團現(xiàn)有資產(chǎn)進行管理，理順資產(chǎn)管理體制，逐步剝離各分公司的的資產(chǎn)管理職能，條件成熟時建立資產(chǎn)管理部，各業(yè)務職能部門資產(chǎn)收歸集團統(tǒng)一管理管理理念：資產(chǎn)管理平臺承擔資產(chǎn)的價值管理職能，相關業(yè)務部門根據(jù)業(yè)務分工承擔資產(chǎn)的實物管理職能，分公司承擔具體使用、運行、維護、保管等職能。管理手段：制定適合實際情況的資產(chǎn)管理目標和制度；加強資產(chǎn)購建的資本性收支預算管理；統(tǒng)一制定資產(chǎn)折舊、修理政策；規(guī)范公司固定資產(chǎn)管理的流程；落實管理責任，完善內(nèi)部控制。對各單位固定資產(chǎn)管理的績效進行考評全面進行集團資產(chǎn)清查和盤點、統(tǒng)計工作，集中各下屬公司資產(chǎn)數(shù)據(jù)和營運信息，加快固定資產(chǎn)管理信息化建設，加強人員培訓，實現(xiàn)整個集團的資產(chǎn)管理數(shù)據(jù)共享全面記錄從投資決策、獲取成本及預算控制、資產(chǎn)經(jīng)營狀況、維修與改造、直至資產(chǎn)處置的全程生命軌跡。對分、子公司的資產(chǎn)質(zhì)量及處置進行評價，分析盈利情況，提供評審意見和報告，向董事會提供資產(chǎn)分析意見，為管理提供決策參考，實現(xiàn)由固定資產(chǎn)靜態(tài)管理向動態(tài)管理的演變。逐步推廣新會計準則體系設計集團存量資產(chǎn)運作的方案；形成階段運營階段處置階段資產(chǎn)的全生命周期－明確歸屬：明確資產(chǎn)的集團歸屬－統(tǒng)一編號：在集團范圍內(nèi)統(tǒng)一資產(chǎn)的標準編號

－統(tǒng)一管理制度：制定統(tǒng)一的資產(chǎn)和各類長期投資管理制度－加強構建成本控制：資產(chǎn)購建依照集團預算管理制度的規(guī)定納入財務預算管理

－項目后評估：及時組織投運后的資產(chǎn)效益后評估－提高存量固定資產(chǎn)的利用效率：集團范圍內(nèi)統(tǒng)籌內(nèi)部資產(chǎn)的調(diào)撥調(diào)整，優(yōu)化存量固定資產(chǎn)質(zhì)量與配置結(jié)構－責權利明晰：明確資產(chǎn)劃分到各利潤中心、成本中心的使用、保管責任，建立相應的考核機制－定期分析、盤點：及時掌握下屬企業(yè)所有固定資產(chǎn)的情況，包括使用、閑置、完好率等，進行定期分析，提出管理和調(diào)整意見；定期進行資產(chǎn)盤點，做到帳卡物相符。－正確計提資產(chǎn)折舊－加強固定資產(chǎn)的動態(tài)監(jiān)控：跟蹤記錄資產(chǎn)的價值變化、生產(chǎn)運行狀況、維修改造歷史等信息，為合理安排大修技改項目、優(yōu)化調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構提供決策依據(jù)，降低運行期成本－完善處置流程：制定可操作的資產(chǎn)處置流程和制度－制定資產(chǎn)報損、報廢時殘值評估統(tǒng)一的計價原則

－資產(chǎn)處置把關：固定資產(chǎn)處置的申請需進行核實、審批，并統(tǒng)一組織處置或委托處置－報廢處置必須要有適當職權分工－完善資產(chǎn)處置記錄程序：設計合適的固定資產(chǎn)處置表格，完善固定資產(chǎn)的報廢處置資料的收集整理，保證財務賬上能真實完整地反映固定資產(chǎn)實物價值狀態(tài)

資產(chǎn)資源管理平臺7/26/202322版權所有，不得翻印財務職能戰(zhàn)略實施計劃成本管理資產(chǎn)管理資金管理200620072008200920101.建立前端道路作業(yè)業(yè)務各項成本數(shù)據(jù)庫2.測算制訂各項業(yè)務成本標準定額指標庫3.優(yōu)化成本控制體系具體措施7.理順資產(chǎn)管理體制，明確資產(chǎn)管理職責權限8.加快資產(chǎn)管理信息化建設，實現(xiàn)整個集團的資產(chǎn)管理數(shù)據(jù)共享4.集團結(jié)算中心機構、人員、制度統(tǒng)一管理5.建立靈活高效的集中式資金管理運行機制6.配合全面預算管理，建立資金預算管理體系10.建成資產(chǎn)管理部，集團范圍內(nèi)統(tǒng)籌資產(chǎn)的調(diào)撥調(diào)整，優(yōu)化存量資產(chǎn)質(zhì)量與配置結(jié)構9.加強固定資產(chǎn)的動態(tài)監(jiān)控，對各分、子公司資產(chǎn)管理的績效進行考評7/26/202323版權所有，不得翻印某集團“睿鐮”戰(zhàn)略的核心是有策略地實現(xiàn)快速擴張，做好研發(fā)是關鍵。研發(fā)職能往前服務于市場營銷，往后服務于人才戰(zhàn)略。某集團研發(fā)戰(zhàn)略的立足點應該是以項目型研發(fā)和應用型研發(fā)為主某集團“十一五”研發(fā)職能戰(zhàn)略發(fā)展目標建設一流的技術人才隊伍，為集團的戰(zhàn)略拓展提供技術支持；建立企業(yè)技術中心，在發(fā)展中提請北京市、國家級的資質(zhì)認定；最終形成某集團的研發(fā)競爭力和技術優(yōu)勢集團的研發(fā)戰(zhàn)略定位思路：）應用型研發(fā)項目型研發(fā)7/26/202324版權所有，不得翻印某集團研發(fā)職能戰(zhàn)略的關鍵是抓住四個環(huán)節(jié)：知識管理解決充分挖掘集團現(xiàn)有技術的問題；合作機制解決新技術開發(fā)渠道的問題；項目制管理解決如何抓研發(fā)管理的問題；虛擬團隊解決當前研發(fā)成果應用的形式問題。四個環(huán)節(jié)驅(qū)動集團研發(fā)職能升級項目型研發(fā)應用型研發(fā)研發(fā)戰(zhàn)略定位驅(qū)動內(nèi)涵創(chuàng)新合作機制驅(qū)動因素虛擬團隊知識管理技術開發(fā)研發(fā)與應用技術挖掘研發(fā)管理項目制管理驅(qū)動目標某集團的研發(fā)競爭力7/26/202325版權所有，不得翻印1、通過知識管理驅(qū)動，充分挖掘集團多年積累形成的各業(yè)務單元在價值鏈上的存量技術價值，為下一步進行技術的整合利用奠定堅實基礎對集團以往的設施設計、運營所涉及的技術、圖紙、文檔等進行統(tǒng)一歸類整理；通過歸類整體為后續(xù)新設施研發(fā)提供技術積累，提高應用效率和成功率其他經(jīng)驗know-how建立工藝模板卡體系、將各產(chǎn)品的加工裝配工藝有效記錄，便于工藝改進運用工藝模板卡，指導技術工人工作，提高生產(chǎn)效率將集團多年在設施運營和作業(yè)調(diào)度積累的know-how經(jīng)驗盡可能文字化、圖示化，以便用于提升培養(yǎng)工人的操作水平和技術水平無法文字化的know-how要以師父帶徒弟方式進行保留設施技術經(jīng)驗設施工藝流程客戶信息管理將政府監(jiān)管的需求特點、環(huán)保技術要求、工藝特征、集團質(zhì)量問題解決方法方案等重要信息納入知識管理系統(tǒng)，提升未來服務其他城市市政環(huán)境的能力和效率各領域客戶、供應商、合作伙伴、專家的介紹、聯(lián)系方式等技術網(wǎng)絡管理技術信息管理技術交流管理技術檔案管理技術成果管理知識管理平臺對集團以往的道路作業(yè)、清運、轉(zhuǎn)運等所涉及的技術要求、任務分配、運力優(yōu)化、配派車輛、路線規(guī)劃、車輛跟蹤等管理流程、作業(yè)規(guī)范等進行統(tǒng)一歸類整理，并上升成為企業(yè)標準作業(yè)調(diào)度流程7/26/202326版權所有，不得翻印知識管理平臺和應用平臺的良好互動，在整合存量知識的基礎上，不斷為集團的發(fā)展提供技術知識新動力過濾、分類、復核獲取知識傳遞戰(zhàn)略、機制、準則、計劃，征求知識資源、意見反饋、調(diào)整建議提供知識獲取知識交互管理知識庫提供知識意見反饋、建議管理平臺應用平臺由辦公室牽頭建立某集團知識管理KM系統(tǒng)，搭建硬件平臺支持；技術中心聯(lián)合質(zhì)量部、設施部、各職能部門、分、子公司等有關部門單位推動整個機構對知識管理的參與；倡導學習型的機構文化，協(xié)助打造學習型的機構組織模式和運作模式；定期發(fā)布宣傳信息以邀請及督促內(nèi)部的專業(yè)部門及人員使用知識管理平臺；鼓勵及督促專業(yè)部門和人員將個人才智貢獻到機構知識庫中共享、交流；根據(jù)反饋和需求，完善知識管理系統(tǒng)的內(nèi)容和功能；將設施設計、技術工藝、經(jīng)驗know-how、客戶管理信息等知識進行數(shù)據(jù)化存儲，建立或完善電子文檔資料管理；技術中心負責知識管理系統(tǒng)的動態(tài)管理和優(yōu)化，對入庫知識進行更新；與專業(yè)機構合作，獲得咨詢顧問服務和知識內(nèi)容服務知識管理系統(tǒng)發(fā)展舉措應用部門：檢索和搜索知識庫中的知識資源、專家渠道和知識渠道；提供知識資源，并由知識管理部門過濾和分類整理后納入機構知識庫；通過知識交流平臺和其他用戶（包括專家）進行知識交流；應用個性化工具進行個人及部門的知識管理；根據(jù)使用情況就知識管理系統(tǒng)提出意見反饋和優(yōu)化建議。知識管理部門：搜集并安排其他部門協(xié)助組織所需的知識資源，并進行匯集、過濾、分類整理、復核；拓展內(nèi)外部的專家渠道，策劃專題的知識管理宣傳活動和知識交流活動，推動知識交流；監(jiān)督知識交流活動，并提供協(xié)助和支持（特殊需求）；根據(jù)用戶反饋和系統(tǒng)統(tǒng)計及分析報表對系統(tǒng)運作效果進行跟蹤、分析評估和優(yōu)化調(diào)整7/26/202327版權所有，不得翻印2、以應用為導向，通過項目、技術、人才三個層面的創(chuàng)新合作機制，克服創(chuàng)建企業(yè)技術中心初期研發(fā)力量薄弱、創(chuàng)新能力不足等問題，推動技術開發(fā)

創(chuàng)新合作促進資源交流項目技術人才人才組成與交流：聘請高等院校、研究院所的有關專家、學者共同組成企業(yè)技術中心的專家委員會；加強集團內(nèi)部的人才資源交流、共享和培養(yǎng)，通過請進來、送出去、代培人才等形式聘請或培養(yǎng)高素質(zhì)專業(yè)技術人才人才培訓：借助產(chǎn)業(yè)協(xié)會等平臺，定期舉辦科技人員座談會，邀請專家、教授講學，開展多種形式的人才培訓人才激勵：設立技術開發(fā)基金，完善技術人才晉升渠道和激勵、約束機制研發(fā)項目合作：根據(jù)對市場需求的把握，明確研發(fā)方向，進行相關課題項目研究，避免與市場需求脫節(jié)。依托北京強大科研實力氛圍，結(jié)合實際尋找重點合作單位，引重點項目，實現(xiàn)重點項目技術設計競標競爭力。項目評審合作：專家技術委員會對重大項目的立項實施等進行評估、咨詢，研發(fā)項目立項環(huán)節(jié)標志新產(chǎn)品研發(fā)的正式開始，必須做到“多方參與、多次評審、專家把關”。確保項目評審的科學嚴謹性，提升新產(chǎn)品研發(fā)成功率項目基地合作：以應用為導向，在新建、存量項目上與高等學校、科研院所或其他企業(yè)聯(lián)合開展技術開發(fā)、工藝升級等合作建設以環(huán)衛(wèi)設施項目為基地的高等院校的研究生項目社會實踐基地，提供半年期以上的實習合作關注行業(yè)技術走向：通過股權投資、技術購買、許可使用、聯(lián)合開發(fā)、合作興辦新企業(yè)、委托開發(fā)等方式進行技術成果吸收企業(yè)存量技術價值：與高等院校、研究院所等合作挖掘、總結(jié)、提高集團多年運營形成存量技術價值，并進行固化提前進行技術儲備：對企業(yè)技術發(fā)展方向等進行評估、咨詢，與國內(nèi)外擁有先進技術專利的公司合作，用1年～2年時間吸收、消化世界先進垃圾處理技術如焚燒等。在重視自我技術能力發(fā)展的同時，通過資產(chǎn)或非資產(chǎn)連接的研發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟，創(chuàng)新研發(fā)體系，建立完善的組織體系、創(chuàng)新機制和激勵機制，實現(xiàn)技術能力的跳躍式發(fā)展。技術人才項目7/26/202328版權所有，不得翻印研發(fā)決策管理機構總經(jīng)理負責集團的研發(fā)戰(zhàn)略決策技術委員會負責研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)項目規(guī)劃、立項的評審研發(fā)一級管理機構研發(fā)中心為技術管理、研發(fā)管理部門，負責產(chǎn)品規(guī)劃、項目規(guī)劃、可行性研究以及對下屬機構的管理監(jiān)督與協(xié)調(diào)研發(fā)中心除了研發(fā)管理職能，建立一支集團自有的研發(fā)隊伍，壯大自主技術力量和研發(fā)量，負責集團新建項目的研發(fā)設計研發(fā)二級執(zhí)行機構各環(huán)衛(wèi)基礎設施部研發(fā)部門在研發(fā)中心統(tǒng)一管理下，負責工藝的實施和改進分公司研發(fā)部門針對本公司業(yè)務進行研發(fā)與改進，并接受總部的指導和管理課題研發(fā)組以新建或原有的環(huán)衛(wèi)設施項目為基地，接受集團委托的應用性、突破性、前瞻性的重大技術、工藝引進消化吸收、工藝升級、應用技術改進、開發(fā)等工作3、把握市場趨勢，通過項目、課題帶動企業(yè)研發(fā)，做實一級管理、二級研發(fā)、相互協(xié)同的總體思路，建立研發(fā)的項目制管理架構，實現(xiàn)設施項目技術價值開發(fā)研發(fā)中心自有研發(fā)隊伍環(huán)衛(wèi)設施工藝部門項目課題研發(fā)組分公司研發(fā)部門總經(jīng)理技術委員會研發(fā)項目制管理機制項目經(jīng)理技術開發(fā)成員項目支持成員技術開發(fā)成員項目開發(fā)成員項目支持成員項目支持成員總工程師總經(jīng)理技術委員會采購人員、市場人員、質(zhì)檢人員、后勤人員…產(chǎn)品開發(fā)人員新課題研發(fā)過程實行項目制管理模式，在兩級研究開發(fā)之間以目標分解、基金分配和項目負責制為連接；項目經(jīng)理對整個項目的成敗向總工程師負責項目成員分為項目開發(fā)人員與項目支持人員，根據(jù)各自責任向項目經(jīng)理負責項目支持人員來源于市場、采購、質(zhì)量、后勤等部門，接受項目經(jīng)理與部門經(jīng)理的雙重領導7/26/202329版權所有，不得翻印4、通過組建跨部門虛擬團隊組織，短期內(nèi)快速實現(xiàn)人才共享，培養(yǎng)為集團的戰(zhàn)略拓展提供技術支持的人才團隊，加強團隊建設和管理，實現(xiàn)集團技術價值輸出研發(fā)團隊建設：階段性導向：集團研發(fā)團隊的組織形式應隨著集團的發(fā)展周期的不同將采用不同的組建方式和態(tài)勢，從虛擬團隊逐漸建成常規(guī)的研發(fā)團隊技術輸出導向：近期可由集團根據(jù)項目、課題統(tǒng)籌調(diào)動各分公司的技術人才，在不打破現(xiàn)有的組織結(jié)構下，組建虛擬團隊，充分利用每一個成員都能帶來的一些特殊資源，達到人力共享，快速實現(xiàn)技術價值輸出的目的科研課題帶頭人導向：探索和建立以科研課題帶頭人為核心，凝煉課題方向、匯聚技術隊伍和構筑研發(fā)基地的機制，組建一批多種背景集成的創(chuàng)新團隊和創(chuàng)新群體，凝聚成功創(chuàng)新所需要的廣泛而多元化的全套技能、知識和專業(yè)技術研發(fā)團隊管理：研發(fā)項目制的管理機制：每年確定的項目研發(fā)課題，由集團統(tǒng)一調(diào)配，給予研發(fā)經(jīng)費，支持在項目地上攻關。多階段研發(fā)評審體系：虛擬團隊的開發(fā)隊伍可能跨時間、跨地區(qū)甚至跨組織地工作，需要建立多階段研發(fā)和評審體系研發(fā)人員激勵管理：建立鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化和改變技術人員的激勵制度，吸引一批科研帶頭人 團隊績效管理注意事項：樹立共享而有意義的團隊目標，建立符合技術工作者價值觀的公平回報機制，賦予員工嘗試的機會和失敗的權利，營造信任、關懷和相互協(xié)作的團隊氛圍，在項目運作中適時培訓動態(tài)近期靜態(tài)遠期團隊成員的構成工作復雜程度常規(guī)非常規(guī)

工作團隊項目團隊虛擬團隊研發(fā)人員激勵管理激勵機制基本工資+獎勵基金研發(fā)中心研發(fā)人員采取較高工資與項目獎金相結(jié)合薪酬方式。研發(fā)中心的開發(fā)人員的工資基本固定，與業(yè)績考核掛鉤浮動。獎金與開發(fā)項目的業(yè)績掛鉤。每年按新開發(fā)產(chǎn)品銷售額的0.5-1%作為研發(fā)中心年獎勵基金，提取獎金1-3年不等（按開發(fā)項目的難易程度和市場價值來加以區(qū)分）；獎金分配原則按項目參與者的貢獻大小來進行不同程度的獎勵年薪制對有突出貢獻的技術專家和研發(fā)人員可以實行年薪制。年薪設計按不同級別和貢獻大小而定。精神獎勵晉升、榮譽表彰、出國學習培訓等7/26/202330版權所有，不得翻印5、研發(fā)職能戰(zhàn)略實施計劃知識管理項目制管理創(chuàng)新合作200620072008200920101.知識管理的認知、培訓和規(guī)劃2.建立知識管理KM系統(tǒng)，搭建硬件平臺支持3.研發(fā)相關知識經(jīng)驗等數(shù)據(jù)化存儲、管理4.提供制度化保障，推廣和支持知識交流具體措施虛擬團隊9.理順研發(fā)與其它部門、分公司的工作關系10.建立研發(fā)項目制管理和保障機制5.籌建企業(yè)技術中心，尋求科研合作伙伴6.通過存量、增量項目開展課題科研合作8.合理設置一級管理二級研發(fā)管理架構7.申請北京市級企業(yè)技術中心認定11、課題研發(fā)組以設施為項目基地開展研發(fā)12、集團范圍技術人才身份確認，建立人才庫13、集團實施技術人才統(tǒng)籌調(diào)配、考核機制14、明確員工參與虛擬團隊時的權責利，運作15、通過虛擬團隊的培養(yǎng)和建設正式技術團隊7/26/202331版權所有，不得翻印某集團“睿鐮”戰(zhàn)略的實現(xiàn)，最終需要依托強大的市場營銷能力。因此，某集團從無到有建立和優(yōu)化市場營銷職能應該成為“十一五”期間的重點工作，建立主動型和開拓型的營銷體系

某集團“十一五”營銷戰(zhàn)略發(fā)展目標：建立信息渠道、研究方法數(shù)據(jù)庫，對行業(yè)、市場、客戶需求及競爭態(tài)勢等形成全面理性的認識；樹立集團的品牌形象，有步驟、有計劃地賦予對目標市場的品牌張力；建立完善的市場營銷體系和管理流程；實現(xiàn)既定的擴大本地市場份額和跨區(qū)域發(fā)展的市場戰(zhàn)略目標集團的營銷職能戰(zhàn)略定位是：開拓型主動型）7/26/202332版權所有，不得翻印某集團營銷職能戰(zhàn)略重點抓四個方面：以市場研究確定目標市場；通過有效的品牌建設和品牌推廣在目標市場形成某集團的品牌張力；以客戶導向的團隊銷售開拓目標市場；以多層面、多目標的價值管理實現(xiàn)新市場的不斷拓展主動開拓型營銷戰(zhàn)略定位驅(qū)動內(nèi)涵品牌張力驅(qū)動因素價值管理市場研究輻射目標市場拓展新市場定位目標市場開拓目標市場團隊銷售驅(qū)動目標某集團的市場競爭力7/26/202333版權所有，不得翻印1、市場信息是營銷決策的基礎，某集團必須通過市場研究發(fā)現(xiàn)目標市場，通過嚴謹?shù)目裳蟹治觯I銷信息管理系統(tǒng)，明確欲重點和優(yōu)先開發(fā)、跟蹤的目標項目產(chǎn)品

product價格Price渠道Place推廣Promotion針對當?shù)貙嶋H市場需求，實現(xiàn)產(chǎn)品輸出多樣化，逐步開拓適應當?shù)匕l(fā)展要求其他服務

首先借助戰(zhàn)略聯(lián)盟奠定項目“基數(shù)”；同時不斷增強自身公關影響力，發(fā)展地區(qū)伙伴網(wǎng)絡，達到以集團為主控制市場的最終目標

主要借助公共宣傳、行業(yè)協(xié)會、行業(yè)交流、政府渠道等有計劃推進企業(yè)品牌影響力對目標市場的覆蓋客戶Consumer成本Cost方便convenience溝通Communication建立戰(zhàn)略伙伴、各地政府、環(huán)衛(wèi)單位等客戶檔案，針對不同客戶,提供個性化服務及技術支持

通過技改、信息化手段等等措施控制成本，提高價格競爭優(yōu)勢

市場營銷調(diào)研Probing市場細分Partitioning優(yōu)先次序Prioritizing定位Positioning結(jié)合地區(qū)政策、經(jīng)濟、現(xiàn)狀和規(guī)劃等合理細分市場、深入發(fā)掘出各類型設施項目在不同地區(qū)的差異化應用，充分發(fā)揮產(chǎn)品價值，并有效地切入市場建立市場調(diào)研組織，建立市場和競爭研究體系、建立營銷信息管理系統(tǒng)，建立全國市場范圍內(nèi)的行業(yè)信息數(shù)據(jù)庫建立對全國范圍規(guī)劃中的設施項目進行分級、預評估、跟蹤體系，以點項目帶動軸、面的市場開拓，制定跨區(qū)域拓展次序規(guī)劃堅將資源和機會合理搭配，優(yōu)先推動企業(yè)品牌對目標市場區(qū)域的影響力，展現(xiàn)企業(yè)綜合環(huán)衛(wèi)服務、跨區(qū)域、可持續(xù)、市場領先的形象定位目標項目確定重點和優(yōu)先開發(fā)、跟蹤的目標項目工作步驟工作要點與客戶經(jīng)常保持緊密聯(lián)系，及時、準確地反饋信息。保持與政府、媒體、公眾的良好關系。提高集團的知名度、美譽度及品牌忠誠度。34五大信息庫子系統(tǒng)模塊結(jié)構營銷策略招投標業(yè)務管理項目計劃控制競爭對手信息總體市場信息公共宣傳創(chuàng)意庫品牌推廣方案增量項目計劃/跟蹤戰(zhàn)略動態(tài)宏觀經(jīng)濟PEST媒體組合策略庫中標業(yè)績、模式/歷史數(shù)據(jù)新項目需求預測及公關計劃經(jīng)營管理/財務行業(yè)總體市場容量份額協(xié)會活動策略庫利益相關者策略及優(yōu)劣勢檔案運營模式規(guī)劃控制存量和增量項目產(chǎn)業(yè)政策及區(qū)域政策品牌溝通策略庫技術、設計反饋信息戰(zhàn)略合作計劃營銷策略、計劃各地環(huán)衛(wèi)設施規(guī)劃報告高層互動提升策略庫標的、標底信息費用預算控制市場表現(xiàn)人員與績效組織機構調(diào)整及

主要決策人員的變動項目可研及標書制作投資/資金流測算垃圾處理的現(xiàn)狀及變化正略鈞策建議某集團的營銷信息系統(tǒng)分為五個信息庫子系統(tǒng)，五個子系統(tǒng)又進一步細分為若干模塊項目、技術實地考察策略庫從政府、協(xié)會、科研機構、大學、客戶、競爭對手、中介機構、戰(zhàn)略合作伙伴等窮盡渠道搜集資料。。。技術發(fā)展現(xiàn)狀及方向媒體評價和對比中標主要影響因素7/26/202335版權所有，不得翻印2、從競爭的角度看，富有拓展張力的品牌往往享有較高的利潤空間，是市場上最具進攻性的競爭強者。首先對目標市場賦予集團品牌延伸的張力，是集團得以順利擴張的關鍵。某集團品牌內(nèi)涵的支撐首都政府放心品牌；技術領先；高品質(zhì)服務；國內(nèi)一流；綜合環(huán)衛(wèi)服務；跨區(qū)域發(fā)展；可持續(xù)發(fā)展……提煉品牌核心價值階段品牌占位階段品牌美譽階段品牌忠誠和權威階段1234品牌核心價值作為品牌的“靈魂”、品牌價值的核心，是品牌獲得拓展張力、為品牌創(chuàng)造延伸舞臺的“內(nèi)因中的內(nèi)因”。是否能夠規(guī)劃出有延展性的品牌核心價值（內(nèi)在），并使之實質(zhì)性地獲得目標客戶認同是品牌獲得拓展張力（外延）的關鍵。通過傳播差異化，形象差異化，樹立個性獨特鮮明的形象，以“首都綜合環(huán)衛(wèi)”的概念，從知名度開始點滴積累品牌資產(chǎn)。首先對目標市場實施傳播占位，擴大集團現(xiàn)有的環(huán)衛(wèi)基礎設施等示范影響作用，正式啟動進入全國市場。通過有效的政府公關、行業(yè)協(xié)會營銷及亮點工程展示、互動考察交流等，使某集團技術實力、運營能力等形象更加鮮明、更能被客戶所接受，形成客戶對集團品牌從品質(zhì)到文化的認同，最終形成品牌美譽度。集團品牌定位在環(huán)衛(wèi)需求的解決方案價值層面，推動企業(yè)成為行業(yè)的領導者，品牌成為垃圾處理行業(yè)的最權威代表，掌握了行業(yè)技術和垃圾處理市場的發(fā)展方向。價值對于產(chǎn)品而言，是極具拓展張力的，在傳播上要為客戶提供更多的溝通和資訊，養(yǎng)成客戶對品牌的習慣性依賴首先有計劃、有步驟地在目標市場導入和推廣某集團的企業(yè)品牌形象，以增強品牌拓展張力！7/26/202336版權所有，不得翻印戰(zhàn)略性品牌分析

日常品牌營銷傳播行為集團品牌戰(zhàn)略規(guī)劃目標市場品牌推廣規(guī)劃目標項目品牌公關規(guī)劃品牌實施方案需進行的規(guī)劃

建立與管理好一個拓展企業(yè)品牌發(fā)展模式建立相關亮點項目、示范工程的統(tǒng)一標識并轉(zhuǎn)化為品牌競爭優(yōu)勢確定品牌張力擬覆蓋區(qū)域的優(yōu)先次序，將資源首先導向最有吸引力的目標市場統(tǒng)一/改進/評價品牌經(jīng)營方式和行動方案企業(yè)CI、門戶網(wǎng)站建立清晰的品牌理念識別某集團品牌核心價值某集團品牌承諾某集團品牌個性某集團品牌支撐相關的品牌行為規(guī)范相關的品牌視覺識別相關的品牌聽覺識別……設計恰當?shù)钠放平?jīng)營方式與行動方案對外界品牌環(huán)境發(fā)生的變化作出反應貫徹集團整體品牌戰(zhàn)略思想明確清晰的品牌區(qū)域領域……整合營銷傳播品牌定位品牌口號品牌公益性廣告品牌公關品牌互動傳播品牌事件傳播……環(huán)衛(wèi)行業(yè)全國性優(yōu)秀品牌的形成應從行業(yè)內(nèi)交流和依靠公共宣傳等手段并舉，某集團應通過系統(tǒng)規(guī)劃，在企業(yè)文化的基礎上提煉形成集團實施品牌戰(zhàn)略的具體行動決策7/26/202337版權所有，不得翻印3、集團的目標客戶主要是省市政府和托管業(yè)主單位等戰(zhàn)略性客戶，應明確以客戶為中心的價值定位，采用混合式團隊銷售的形式，支持以客戶為中心的擴張，提升市場反應和運作效率和集團市場推廣效果采用混合團隊的形式提升運作效率項目業(yè)主客戶需求提出項目談判項目確認需求提出方案提交改進意見方案提交項目確認方案實施快速的用戶反應和高度的運作效率，有助于方案成功以客戶為中心的團隊銷售要點團隊銷售采取“請進來、走出去”等多種方式組建包含政府高官、集團高層、行業(yè)技術專家、項目開發(fā)人員和技術支持人員的混合銷售團隊政府高官：邀請目標客戶省市相關領導來京或出國參觀考察環(huán)衛(wèi)設施時，邀請首都政府相關部門高官陪同接待集團高層：利用高層廣泛的行業(yè)人脈關系，推動項目的前期接觸、立項與后期的項目確認等工作，把握和滿足關鍵利益相關者的需求行業(yè)技術專家：依托北京強大科研實力氛圍，借重行業(yè)專家的技術影響力，參與項目評審、把關，給予目標客戶信心、實力展現(xiàn)項目開發(fā)人員：建成以項目經(jīng)理負責制的項目管理制，負責提出、統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)混和團隊各方成員參與團隊銷售的具體工作，負責研究、識別利益相關者，負責項目開發(fā)價值管理技術支持人員：以虛擬團隊形式對項目開發(fā)提供市場、技術、后勤等多方位支持7/26/202338版權所有，不得翻印4、通過對利益相關者的價值管理，以最優(yōu)的資源配置有效地實現(xiàn)項目利益相關者（特別是關鍵利益相關者）的需求，才能打開目標市場的有效通道，并將集團在各地的環(huán)衛(wèi)市場的“雪球”越滾越大更多的交叉銷售機會，更多環(huán)衛(wèi)服務項目的開發(fā)和引入有效的價值維系更多的環(huán)衛(wèi)服務的運營支持借助當?shù)卣⒖蛻舻耐扑]、渠道和力量開發(fā)更多新的設施項目提供地方政府垃圾處理的解決方案，實現(xiàn)客戶價值整體提升，養(yǎng)成對集團環(huán)衛(wèi)運營的依賴增值業(yè)務推廣的“滾雪球模式”通過有效的利益相關者管理和維系來將集團的應用價值充分發(fā)揮出來進入新市場運營通過針對性運營設施應用來進入新市場區(qū)域抓住關鍵利益相關者，提供核心價值解決方案發(fā)展方向?qū)I(yè)設施運營商城市環(huán)衛(wèi)垃圾處理服務商設施運營工藝、管理（供應鏈拓展）項目收入城市環(huán)境衛(wèi)生解決、規(guī)劃方案提供者標準環(huán)衛(wèi)服務產(chǎn)品的定制組合專用解決方案，垃圾處理城市規(guī)劃利潤角色產(chǎn)品服務發(fā)展目標7/26/202339版權所有，不得翻印利益相關者的價值識別確定項目成功的價值實現(xiàn)標準確定利益相關者的價值標準和價值利益水平確定價值實現(xiàn)的資源要求確定利益相關者的價值標準和價值利益水平進行利益相關者分析監(jiān)控外部和內(nèi)部變更監(jiān)控利益相關者的價值實現(xiàn)和滿意度成功完成項目負面的關鍵利益相關者次要的利益相關者可能改變主要利益相關者的態(tài)度和價值正面的、關鍵的或主要的利益相關者次要的利益相關者可能改變主要的利益相關者的態(tài)度和價值聯(lián)盟者競爭者可以影響結(jié)果不會影響結(jié)果項目價值管理是一種以價值為導向的有組織的創(chuàng)造性活動，它利用了管理學的基本原理和方法，同時以工程項目利益相關者的利益實現(xiàn)為目標，最終實現(xiàn)項目利益各方最高滿意度信息收集過程項目發(fā)現(xiàn)、跟蹤、分級階段充分理解項目目的識別項目的風險與限制條件設立項目的關鍵參數(shù)識別項目的利益相關者并與之取得聯(lián)系，獲取重要非文件信息深入了解客戶和利益相關者的需求，描繪項目價值樹項目驅(qū)動力分析弄清楚項目目標與城市規(guī)劃、利益相關者之間的關系根據(jù)項目的目標來定義項目的功能要求，確定關鍵因素，進入初步設計階段可行性研究階段根據(jù)時間、成本、回報和質(zhì)量等標準對這些方案進行排序選擇能夠?qū)崿F(xiàn)價值最大化、能夠滿足項目功能的方案更改并且優(yōu)化初步設計，消除不必要成本關鍵詞：合理性進一步澄清項目目標擴大、詳細設計階段，保證所有與客戶有關的方面都被涉及檢查并且評估詳細設計識別價值低的區(qū)域提高設計的建造性制定選擇金融、承建等合作伙伴的標準預算、制定進度表信息思考評估發(fā)展1234建議/實施5識別利益相關者與業(yè)主的價值和目標的差別就項目目標達成共識檢查并且確定建設、運營計劃確立各方交流體制確定最合適的解決方案，向業(yè)主提出正式的實施建議/標書價值管理過程7/26/202340版權所有，不得翻印5、市場營銷職能戰(zhàn)略實施計劃市場研究團隊銷售品牌張力200620072008200920101.落實市場研究的責任部門/崗位2.建立營銷信息管理系統(tǒng)3.完善各部門協(xié)同參與市場研究的流程機制4.項目發(fā)現(xiàn)、分類、評審、持續(xù)跟蹤、參與具體措施價值管理9.確立與政府高官、專家等各方交流合作關系10.落實項目董事與項目經(jīng)理責權利機制5.集團品牌規(guī)劃，CIS設計、門戶網(wǎng)站建立6.各分、子公司統(tǒng)一實施品牌、標識更新推廣8.建立內(nèi)部市場、研發(fā)、營銷支持、開發(fā)團隊7.面向目標市場的區(qū)域品牌延伸規(guī)劃及實施11、根據(jù)具體項目委任、考核、完善團隊銷售機制12、建立價值管理VM項目經(jīng)理負責制的體系13、集團實施項目客戶導向的協(xié)同支持機制14、明確項目開發(fā)運作過程審批、報告綠色通道15、完善項目經(jīng)理激勵機制、經(jīng)驗交流機制7/26/202341版權所有，不得翻印目錄一、職能戰(zhàn)略二、管控體系三、組織優(yōu)化7/26/202342版權所有，不得翻印針對管控診斷中表現(xiàn)出的四個主要問題，某集團應從三個層面（治理層管控、職能層管控、關鍵管控保障），采取六大舉措全面提升管控效率與效果解決管控問題的體系方案治理層管控職能層管控關鍵管控保障完善管控模式設計的六大提升方向一、通過加強“專業(yè)委員會”職能推進治理層管控；二、集團職能部門在管控體系中的定位：集團職能部門要形成五大管理中心，成為集團職能層管控的核心三、集團與分公司的關系定位：探索“操作管理型”分公司在某集團的應用模式；四、集團與子公司的關系定位：不同子公司明確三種管控模式，和戰(zhàn)略保持一致；五、梳理關鍵業(yè)務流程，梳理過程中關注部門接口、通過流程體系固化管控格局；六、通過績效考核促進管控的落實和管控結(jié)果的運用；各層員工在集團發(fā)展方向、整合原則等方面還沒能充分理解并形成統(tǒng)一思想，從而一定程度上影響了整合效率在分公司管理模式向操作型過渡的過程中，一些工作還停留在定性描述階段，權限劃分不夠清晰，關鍵業(yè)務流程沒有形成，影響操作性非關聯(lián)的多經(jīng)業(yè)務發(fā)展思路不明確，業(yè)務發(fā)展與戰(zhàn)略方向沒有形成匹配目前還是較為典型的職能式組織設計模式，缺乏流程化管理模式的市場導向、部門協(xié)作和效率管控診斷出存在的問題7/26/202343版權所有，不得翻印1、通過加強“專業(yè)委員會”職能推進治理層管控1調(diào)整現(xiàn)有專業(yè)委員會的工作職責，使之更好的支撐戰(zhàn)略發(fā)展方向－戰(zhàn)略委員會職能調(diào)整：除牽頭組織制定集團中長期戰(zhàn)略目標與發(fā)展規(guī)劃外，增加職能包括：新增或減少業(yè)務的決策、戰(zhàn)略監(jiān)控和重大事件、業(yè)務間重大利益協(xié)調(diào)決策等職能；－提名與薪酬考核委員會職能調(diào)整：增加職能包括審議集團高層與下屬公司高管考核的目標值、考核結(jié)果運用方案；2明確專業(yè)委員會的管理權限，更好的發(fā)揮管理效率與效果－明確專業(yè)委員會的權利類別，賦予委員會知情、建議、審議的權利；－明確權利行使的范圍，如哪些級別的管理人員任免應上提名與薪酬考核委員會，多大投資額項目應上投資審計和法律風險監(jiān)控委員會等；3擴大專業(yè)委員會人員構成，將委員會的工作日?；?，增加集團重大決策的科學性－引進集團相關部門人員成為專業(yè)委員會的備咨專家；－在戰(zhàn)略委員會和投資審計與法律風險監(jiān)控委員會中增加外部高級投資咨詢專家的席位，使集團戰(zhàn)略委員會和投資委員會的決策建立在充分聽取內(nèi)外部專家意見的基礎上，更具有科學性；－使專業(yè)委員會的職能日?；?，定期召開會議、定期形成報告，對董事會負責；權限明晰委員會構成及運作職能調(diào)整7/26/202344版權所有，不得翻印同時使企業(yè)集團運作成為加強治理層管控的手段，從集團的核心企業(yè)組建走向完整的集團構建，增強對資源的操控能力由集團章程著手，構建清晰完整集團構架企業(yè)集團的主要基本概念注冊企業(yè)集團對北京環(huán)衛(wèi)的意義企業(yè)集團的定義：以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶,以母子公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范的,由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。集團管理章程確定范圍：章程確定集團董事局、集團執(zhí)行層、集團職能部門、各下屬企業(yè)、下屬企業(yè)董事會與執(zhí)行層之間的權力義務關系。集團章程的修改程序：企業(yè)集團根據(jù)需要可修改集團章程，章程的修改可由董事會提出修改意見，修改后的章程經(jīng)全體集團成員簽署或認可，不得與法律、法規(guī)相抵觸。修改后的章程應送原集團登記機關備案，涉及變更母公司登記事項的，同時應向母公司登記機關申請變更登記。－某集團可通過注冊企業(yè)集團與制定集團章程，從集團核心企業(yè)組建走向完整的集團構架；－集團章程可作為北京環(huán)衛(wèi)建立整體管控框架、逐步明晰管控模式的一個載體；－通過企業(yè)集團吸收其它有協(xié)作聯(lián)系的企業(yè)法人成為集團成員，擴大北京環(huán)衛(wèi)的整體規(guī)模；－通過企業(yè)集團的運作增加北京環(huán)衛(wèi)操控內(nèi)外部資源的能力；7/26/202345版權所有，不得翻印資源管理中心集團資質(zhì)認證、技術標準、知識管理等戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)與管理

IT管理與服務企業(yè)文化建設公共關系管理研發(fā)戰(zhàn)略實施，環(huán)衛(wèi)服務、產(chǎn)品開發(fā)提名與薪酬委員會技術質(zhì)量部人力資源部辦公室黨委研發(fā)中心2、集團職能部門在管控體系中的定位：集團各部門首先圍繞四大管理中心進行職能定位，成為集團職能層管控的核心；未來增設資本運營中心，各職能部門根據(jù)自身定位進一步明晰管理職責核心職能組織支持集團職能層管理的五大中心急緩注：虛線框中的職能部門為未來集團應籌建成立的部門財務監(jiān)控中心資金計劃管理預算控制財務分析成本控制經(jīng)營目標考核審計監(jiān)察資產(chǎn)管理合同風險控制預算管理委員會財務審計部運營監(jiān)控中心分公司業(yè)務協(xié)調(diào)，內(nèi)部結(jié)算中心集團范圍的環(huán)衛(wèi)作業(yè)信息指揮調(diào)度平臺，統(tǒng)籌物流優(yōu)化設施項目管理中心的功能，對轉(zhuǎn)運站、填埋場、堆肥設施、以及未來發(fā)展的焚燒場等設施進行管理作業(yè)部設施部戰(zhàn)略伙伴合作跨區(qū)域拓展重大投資管理債權、股權融資管理融資擔保管理上市、兼并、收購等投資審計與法律風險監(jiān)控委員會投資公司資本運營中心戰(zhàn)略管理中心集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控集團戰(zhàn)略實施結(jié)果評價與戰(zhàn)略目標調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃的監(jiān)督實施集團品牌管理營銷策劃管理子公司經(jīng)營管理戰(zhàn)略委員會規(guī)劃計劃部經(jīng)營發(fā)展部市場部7/26/202346版權所有，不得翻印3、集團與分公司關系定位：探索“操作管理型”分公司在某集團的應用模式，要處理好集團發(fā)展各階段，對各業(yè)務單元進行資產(chǎn)管理、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、經(jīng)營管理三方面工作的重心問題操作管理型模式實現(xiàn)目標追求集團戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴格執(zhí)行，突出主業(yè)各個發(fā)展層次業(yè)務的應有管理地位與職能保障；保證各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，使得集團整體協(xié)調(diào)成長；母分公司關系通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行監(jiān)控管理對某集團“操作管理型”分公司的具體理解某集團“操作管理型”分公司應用模式的核心思想：－結(jié)合各分公司實際，分階段的、逐步的推進操作管理型模式的管理深度；－第一階段集團推進工作的重心是進行資產(chǎn)管理與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，以后再逐步向經(jīng)營管理方面傾斜；管理措施建議：－集團對下屬分公司考核重心逐步下移動到分公司職能部門：對下屬分公司的職能支持部門形成對應的管理接口，并將考核重心下移到這些職能部室；－作業(yè)部強化運營管理的職能：對前端作業(yè)強化統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一作業(yè)標準、成本控制、物流優(yōu)化等運營管理職能。設施運營實施項目制運作的管理方法；－設施部強化設施建設的職能：剝離設施部設施運行管理的職能，強化設施建設職能；－設施運營權內(nèi)部招標：為保證分公司更好發(fā)揮市場開拓的渠道作用，分公司具有項目建議權和組織編寫可行性研究報告的權力，若項目建設成功，分公司可優(yōu)先獲得項目運營的權利；7/26/202347版權所有，不得翻印4、集團與子公司的關系定位：不同子公司明確三種管控模式，和戰(zhàn)略保持一致

三種管理模式類型中，集團總部對下屬企業(yè)的控制方面及程度財務管控型審查、備案下屬企業(yè)戰(zhàn)略計劃不參與下屬公司的投資決策、提供資金支持，關注投資回報率為下屬企業(yè)制定財務目標，不參與經(jīng)營管理只對下屬企業(yè)的一把手進行管理和考核戰(zhàn)略管控型審批下屬企業(yè)戰(zhàn)略計劃，必要時進行指導審批下屬企業(yè)的投資計劃，并控制資金使用為下屬企業(yè)制定財務目標和重大經(jīng)營目標，并對其考核只對下屬企業(yè)的高層人員和核心技術、管理人員考核操作管控型為下屬企業(yè)制定戰(zhàn)略計劃為下屬企業(yè)制定投資計劃，并控制資金使用制定詳盡的財務目標和經(jīng)營目標，并對其考核，參與經(jīng)營為下屬企業(yè)制定詳盡的人力資源規(guī)劃，并監(jiān)督執(zhí)行戰(zhàn)略計劃投資計劃經(jīng)營計劃HR計劃分權集權7/26/202348版權所有，不得翻印集團與子公司的關系定位（續(xù)）財務管控型戰(zhàn)略管控型操作管控型分權集權－汽車修理（四清汽車修理、四清機制分公司、二清機動車檢測、北清汽車服務）－物業(yè)管理業(yè)務（北清物業(yè)）總部主要職能定位－環(huán)衛(wèi)車輛改裝（北清華林、北清機械廠）

－房地產(chǎn)業(yè)務（北清京環(huán)房地產(chǎn)）－旅行社業(yè)務（釣魚臺國旅）－汽車銷售業(yè)務（四清汽車銷售、二清汽車銷售）－品牌汽車4S銷售（四清神龍汽車）－環(huán)衛(wèi)設備生產(chǎn)控制發(fā)展監(jiān)控7/26/202349版權所有，不得翻印5、梳理關鍵業(yè)務流程，梳理過程中關注管控節(jié)點在母分公司的落實、部門間接口的無縫連接、通過流程體系固化管控格局1流程梳理應以最具集團管控價值的流程為突破口，形成核心流程的實務操作2以流程設計為契機，形成集團管控要素的標準，并導入實施3業(yè)務流程在完成過程中必須遵守一些流程標準，應當考慮集團公司管控的要求。將管控要素體現(xiàn)在流程標準的條款之中。（例：對資金支付規(guī)定不同層級的批準權限就是這種要求的體現(xiàn)。）流程的實務操作過程應有配套的記錄內(nèi)容、記錄格式與記錄流轉(zhuǎn)程序4流程梳理的主要目的是明晰職責、權限的劃分，固化管控格局對于某集團公司而言，核心的管控流程有：戰(zhàn)略規(guī)劃管控流程、經(jīng)營計劃與預算管控流程、資產(chǎn)管理流程、高管人員招聘管控流程、關鍵崗位業(yè)績管控流程。流程的設計不能忽略管控過程中的記錄設計。業(yè)務流程運轉(zhuǎn)過程中會有許多記錄痕跡，要設計這些記錄內(nèi)容、記錄格式以及記錄流轉(zhuǎn)程序。要依據(jù)管控的需要將管控要素加入內(nèi)容格式和流轉(zhuǎn)程序中。（例：報銷業(yè)務必須要有經(jīng)辦人員簽字就是這種要求的體現(xiàn)。）流程梳理的主要目的是在母、分子公司落實管控節(jié)點，帶動并優(yōu)化兩級管理模式下的權限劃分、部門職責的明晰，固化管控格局7/26/202350版權所有，不得翻印6、通過績效考核促進管控的落實和管控結(jié)果的運用某集團通過績效考核落實管控格局應注意的四個方面績效考核的層級主要分為集團高層及下屬企業(yè)經(jīng)營班子考核、部門級考核、崗位級考核；根據(jù)某集團實施考核的組織基礎與落實管控的需要，可先進行集團高層及下屬企業(yè)經(jīng)營班子考核，在關鍵部門實施部門級考核，再循序漸進將考核深入下去。KPI考核方式更加關注工作的結(jié)果，在某集團部門職責不是特別明確的階段，對一些關鍵考核指標的提取可能存在困難；對一些難以用指標考核的工作可考核對承諾具體工作的階段性效果，關注過程考核；考核結(jié)果的確定可根據(jù)KPI指標打分的結(jié)果與過程管理考核中述職的得分綜合確定。集團與下屬分公司可簽訂包含不同指標的業(yè)績合同，在訂立合同時注意各種指標的組合；為防止母公司在年度的業(yè)績考評中才發(fā)現(xiàn)最終的結(jié)果遠遠的偏離目標，考核目標應配合相應敦促和糾錯措施，進行定期的審閱會和進程匯報在考核體系中應確定好考核的組織機構、考核的決策機構與考核的最終責任人；在某集團考核的組織機構可由人力資源部負責，考核的決策機構可由提名與薪酬考核委員會擔任；總經(jīng)理負責最終審批制度、標準、評價結(jié)果以及結(jié)果的運用方案?？冃Э己说膶蛹墤鶕?jù)管控需要循序漸進完善的績效考核管理組織機構及職能考核目標制定的同時應配合相應的糾錯措施考核指標的確立可采用關鍵業(yè)績考核（KPI）與過程管理相結(jié)合的方式12347/26/202351版權所有，不得翻印六大措施實施步驟200620072008200920101.通過加強“專業(yè)委員會”職能推進治理層管控2、集團職能部門在管控體系中形成五大管理中心的定位3、集團與分公司的關系定位：探索“操作管理型”分公司在某集團的應用模式；落實管控格局六大工作實施方案6、通過績效考核促進管控的落實和管控結(jié)果的運用5、梳理關鍵業(yè)務流程，梳理過程中關注部門接口、通過流程體系固化管控格局；4、集團與子公司的關系定位：不同子公司明確三種管控模式，和戰(zhàn)略保持一致；治理層管控職能層管控管控保障7/26/202352版權所有，不得翻印目錄一、職能戰(zhàn)略二、管控體系三、組織優(yōu)化7/26/202353版權所有，不得翻印前期內(nèi)部環(huán)境分析中發(fā)現(xiàn)的組織問題需要在幾個方面進行提升目前是典型的職能式組織模式，缺乏流程化組織設計部門利益和信息傳遞不暢，無人對整個經(jīng)營過程負責，集團難以對運營各環(huán)節(jié)實行對口管理總部組織結(jié)構部分職能缺失，不能滿足戰(zhàn)略拓展的需要組織績效管理不完善，對責權利的界定還不十分清晰，影響組織效率組織方面存在問題提升方向以組織職能完善帶動組織定位轉(zhuǎn)變，打造戰(zhàn)略引導型組織響應戰(zhàn)略要求，建立流程化組織構架關鍵職能完善匹配擴張性戰(zhàn)略布局重點業(yè)務部門職能調(diào)整，促進業(yè)務整合三階段組織優(yōu)化，打造戰(zhàn)略友好型組織第一階段抓主要矛盾，保持組織穩(wěn)定第二階段抓規(guī)范化管理，固化管理提升成果第三階段抓組織升級，應對戰(zhàn)略愿景需求組織職能完善流程化管理接口管理組織績效管理組織效率提升組織優(yōu)化7/26/202354版權所有，不得翻印提升方向一：以組織職能完善帶動組織定位轉(zhuǎn)變，打造戰(zhàn)略引導型組織。重點落實三件事：一是建立流程化組織構架，二是關鍵職能補充