聯(lián)想員工親歷聯(lián)想大裁員

...v.聯(lián)想員工親歷聯(lián)想大裁員：公司不是家IT.SOHU.2004-07-2010:49農(nóng)民今天，恐怕是聯(lián)想歷史上規(guī)模最大的一次大裁員。我們部門9個人，今天送走了三個，還有三個要轉崗，剩下三個。整個研究院走了30多人，轉崗20多人。這是我經(jīng)歷的第二次所謂戰(zhàn)略性調整，有很多感觸，卻又好似什么都堵在心里，說不出來。干脆簡單記錄下這段往事，提醒自己。昨天晚上，研究院秘密召開緊急會議。有20多位“責任經(jīng)理〞參加，我才清楚了整個裁員過程。3月6日啟動方案，7日討論，8日提交，9-10日hr審核，并辦理手續(xù)，11日面談。整個過程一氣呵成。今天就是面談日。在b座一層的兩個小會議室。進去的人，領導首先肯定他過去的成績，然后解釋戰(zhàn)略裁員的意思，然后告知支付的補償金數(shù)額，然后遞上所有已經(jīng)辦好的材料，然后讓他在解除勞動關系合同上簽字。平均每個人20分鐘。被裁的員工事先都完全不知情。在面談之前，他們的一切手續(xù)公司都已經(jīng)辦完，等他們被叫到會議室的同時，、人力地圖、ic卡全部被注銷，當他們知道消息以后，兩個小時之內必須離開公司。所有這一切，都是在高度**的過程中進展。即使我是責任經(jīng)理，我也只知道明天由我陪同的員工----坐在我隔壁辦公位的，朝夕相處兩年多的一個女孩，邵雋。[邵雋]我不知道昨晚我是怎么過的，心情特別不好。根據(jù)公司規(guī)定，我不能提前告訴她。只覺得心里堵得慌。和我朝夕相處兩年的同事，明天就要被裁員了，而她一點也不知道。開完會打車回家時，我感到特別疲憊。司機開口了：你怎么會累呢？你們這一行掙錢多容易呀。我苦笑了一下，沒有答復。早上，邵雋比我到得要早。向她問聲早上好后，我就心虛的不敢再說一句話了。我照例喂我桌上的小金魚。研究院喬遷研發(fā)大廈的時候，每個人發(fā)了兩條小金魚，但這幫粗心的研發(fā)人員照顧不周，能活到現(xiàn)在的，實在是不容易。邵雋還拿我的魚開玩笑，說這整兒一魚精，居然還能活著。我不再說話，坐在電腦邊發(fā)愣，等待著那一刻的到來。終于響了，我走到邵雋面前，先和她握手，再叫她去樓下的會議室。她知道去會議室意味著什么。那兩個會議室從早忙到晚，所有進去的人，出來后就直接收拾東西走人。但邵雋一直很平靜，因為在她之前，我們部門已經(jīng)進去兩個了。是清濤和她談的，大家都這么熟了，也不用多說什么，不到五分鐘，就完畢了所有談話，在解除勞動關系合同上簽了字，走了出來。邵雋是fm365轉過來的，經(jīng)歷過365那次瘋狂的裁員，她那次也送過好多人，所以她很清楚這一切。然后回到辦公位的時候，陪她收拾東西。到午飯時間了，她說，先去食堂吃飯吧。但我不忍心告訴她，她的ic卡現(xiàn)在已經(jīng)被注銷了。所以我勸她去外邊吃。負責另外一個人的責任經(jīng)理卻直接說出來了，還有人告訴她，人力地圖也已經(jīng)注銷了，當時邵雋明顯非常失落，感覺突然和公司一點牽連都沒有了。她在聯(lián)想工作三年了，可就在兩個小時之內，聯(lián)想就不再有她的任何痕跡。被公司拋棄了。就這么拋棄了？轉眼功夫，就不再是曾經(jīng)引以為豪的：“聯(lián)想人〞啦？中午，部門全體去辣婆婆吃散伙飯。不記得說了些什么。下午，我送邵雋到家。路過一個小學門口，堵車，她說，我還從來沒有下午從這里走過，從來沒見過這群孩子們放學。是呀，我也是每天工作到很晚，白天回家還真不習慣。在她家坐了一會兒，因為我知道她這時候心里肯定非常不好受。她說了很多當年365的事情。是呀，不管你如何為公司賣命，當公司不需要你的時候，你曾經(jīng)做的一切都不再有意義。我特意多呆了一會兒，聽她說話，因為我知道，邵雋雖然表現(xiàn)的很堅強，但我一轉身走掉，她很可能會哭的，就像今天裁掉的許多人一樣。[重災區(qū)]效勞器、職能，是這次裁員的重災區(qū)。其中效勞器研究室今后可能就不存在了，今天裁得只剩下5個人。早上我就聽說那邊已經(jīng)走空了，有幾個人哭了，但我沒有過去看。有的人情緒非常沖動，因為絕對想不到會落在自己頭上，但是，戰(zhàn)略裁員的意思就是說，不是以你的業(yè)績作為標準，換句話說，就是沒有標準。有好幾個原來的大牛人，甚至是當時重金從外面聘請的博士后，也就那么走了，沒有一點商量余地。就連效勞器研究室的主任都走了。這整個方向不要了，這是誰的錯？不知道，但只知道受傷的是最底層的員工，難怪有個清華剛畢業(yè)的女孩，哭得一塌糊涂。職能的助理幾乎走光了。和我熟悉的安欣、秦莉，都還沒來得及說再見?，F(xiàn)在研究院不設置助理崗位了。前幾天在食堂碰見她們，我還稱她們是研究院的形象代言人。武莊也走了，這是我的老戰(zhàn)友了。我初進聯(lián)想的那個工程組，到現(xiàn)在，還在聯(lián)想的，只剩下我和郭明亮、金峰了。我還記得，那年，我們工程組被號稱是研究院的一面旗幟。因為我們開發(fā)的內容管理系統(tǒng)，成功地挽救了fm365。后來365倒了，我們就支持贏時通。后來贏時通也倒了，于是研究院信息工程研究室也就沒有了。整個研究室當年的30多號人，到現(xiàn)在，還在原崗位的，只剩下我和王江、于興業(yè)了。武莊非常慘，他的老婆在懷孕，而他自己剛剛買房子。我不敢替他想象未來，因為我不能為他做些什么。這次裁員的重點，是新來的員工，和呆了好多年的老聯(lián)想。工作10年的，奔50的人，也照樣該走就走了。我真想和他們談談心，50歲的時候被公司拋棄，不知道會有什么樣的感觸。我不敢想?；氐郊依?，和小丁聊天，我才知道，效勞器的周密走了，這不是新聞，因為效勞器的人走得差不多了，但是她的老公也走了！今天他倆還一起上班的，不知道會不會一起回家。他倆和我住在同一個小區(qū)，剛結婚不久，剛買的房。我突然想起來二戰(zhàn)時某位著名將軍說的話：我讓士兵上戰(zhàn)場的時候，我會把他們想象成一堆螞蟻，而不是人。因為我一想到他們有妻子、孩子、父母，我就不忍心讓他們去送死。不知道領導在討論的時候，是把我們想象成螞蟻嗎？[到底是誰的錯]我在聯(lián)想的這三年，親眼見到聯(lián)想從全面擴X，到全面收縮的全過程。當年提出的口號是：高科技的聯(lián)想，效勞的聯(lián)想，國際化的聯(lián)想。現(xiàn)在，高科技僅剩下關聯(lián)應用或者，而且還不知道能不能成功。代表效勞的it效勞群組被劃歸為c類業(yè)務，自身難保了。軟件設計中心也即將和聯(lián)想沒有任何關系了。聯(lián)想四面出擊，卻傷橫累累。是誰的錯？是領導的錯！包括fm365在內，這些方向都是看好的，都是掙大錢的，但為什么聯(lián)想會失?。课也幌朐谶@里深究，但只是覺得，領導犯下的錯，只有我們普通員工來承當。[聯(lián)想不是家]這是我親歷這兩次重大戰(zhàn)略調整，所得出的結論。我想，我比許多人都體會深刻。員工和公司的關系，就是利益關系，千萬不要把公司當作家。當然，這不是說我工作會偷懶。我仍然會好好工作，我要對得起聯(lián)想。同時，我也覺得聯(lián)想沒有欠我的。聯(lián)想給了我這么好的工作環(huán)境，這么好的學習時機，還有不錯的待遇。但，公司就是公司，公司為我做的這一切，都是因為我能為公司做奉獻，絕對不是像爸爸媽媽的那種無私奉獻的感情。認識到這一點，當我將來離開時，領導會肯定我的業(yè)績，我也會對領導說謝謝，不再會感傷。楊元慶說，希望這一次調整給聯(lián)想帶來10年的好運氣，但回想上一次戰(zhàn)略調整，也就是在2001年11月1日，不禁讓人對這句話產(chǎn)生疑心。疑心歸疑心，事情還是要做的。生活還要繼續(xù)。----思念和我一起共事的眾多同事們！2004年07月22日12:06來源:

IT經(jīng)理世界?公司不是家?對聯(lián)想一向引以自豪的企業(yè)文化產(chǎn)生巨大震蕩“公司有問題的時候，人人都跟我說要徹底改變企業(yè)文化，我當時聽了覺得很有道理，但回來仔細一想，讓你把文化徹底改變的說法根本就是扯淡！〞——施樂前總裁署名“農(nóng)民〞的聯(lián)想員工不會想到，他的一篇記錄聯(lián)想裁員細節(jié)和感受的文章?公司不是家?會在公司內外引起如此之大的反響，并直接對聯(lián)想一向引以自豪的企業(yè)文化產(chǎn)生巨大震蕩。文中提出的“公司不是家〞、“領導犯下的錯，只有普通員工來承當〞等結論在聯(lián)想內部引起強烈共鳴時，聯(lián)想文化的基因中隱含的問題和缺陷開場暴露。員工無法承受裁員的現(xiàn)實，一方面說明聯(lián)想員工的承受力太差，另一方面也顯示出聯(lián)想在處理方式上的不成熟。前者與聯(lián)想一貫提倡的奉獻文化有直接關系，有的員工說：“聯(lián)想一直提倡大家要以‘公司為家’，突然以這種手起刀落的方式處理裁員問題，讓人覺得公司所做的和所提倡的并不一致。從‘入模子教育’到親情文化和人性化，突然間被“狼性文化〞取代了，這個180度的大轉彎令人難以承受。〞楊元慶原本希望能通過調整增加聯(lián)想人的“狼性〞、市場攻擊性和客戶導向意識，提高整個公司的戰(zhàn)斗力。但裁員留下的后遺癥和由此蒙上的文化陰影卻是他當初決策時所沒有料到的。在4月份的聯(lián)想誓師大會上，柳傳志憂慮地說了這樣一句話：我別的都不怕，就怕大家心散了。相對于業(yè)務上的困難，楊元慶重塑聯(lián)想文化的挑戰(zhàn)將艱巨得多。舊有的文化體系是否可以通過一蹴而就的方式得到改造？文化如何在延續(xù)中漸進地演變？“公司有問題的時候，人人都跟我說要徹底改變企業(yè)文化，我當時聽了覺得很有道理，但回來仔細一想，讓你把文化徹底改變的說法根本就是扯淡！〞施樂前總裁的這番話雖然極端，但在危急時刻卻很可能是真理。另一個困擾聯(lián)想的問題是，從年初開場，有關聯(lián)想的各種傳言就不絕于耳，其中“楊元慶會不會下課〞的各種猜想和版本更是越傳越邪乎，有的版本連繼任者都選好了。在聯(lián)想公司內部，也有人在悄悄議論此事。這令聯(lián)想命運的變數(shù)驟增，楊元慶也經(jīng)歷了出道以來有關個人命運的第一次真正考驗。只要是一支球隊的教練，就總會有球迷喊“下課〞，關鍵就看自己頂不頂?shù)米?，有沒有雄厚的資本作支撐，而楊元慶應該有足夠的信心。這兩年聯(lián)想確實面臨開展困境，但業(yè)績并非一團糟，營業(yè)規(guī)模也沒有往下掉，每年還有10億多港元的凈利潤。舉目看看中國的企業(yè)界，這仍然是一個不錯的業(yè)績。何況是企業(yè)就總會有低谷的時候，有犯錯誤的時候，楊元慶還有調整的時間和時機。況且，還有比楊元慶更適宜的聯(lián)想集團總裁人選嗎？對一個個的可能性進展充分的比擬之后，絕大局部人都是一樣的感覺：舉目四望，找不到一個適宜的人，這是一個最現(xiàn)實的問題。楊元慶不是不可以被替換，但關鍵是誰來頂替。如果楊元慶真的下臺了，也很難說是理智的選擇，更多只是迫于投資者壓力的短視之舉，最快樂的只會是競爭對手。大戰(zhàn)之前臨陣換將歷來為兵家大忌，聯(lián)想高層劇烈動亂，正是競爭對手所期望的結果。眼下楊元慶的當務之急還是要集中精力于業(yè)務。一位經(jīng)銷商透露說，楊元慶已經(jīng)疏于走訪渠道。作為一家**上市公司的CEO，楊元慶的苦衷是：在處理政府和投資者等各種關系上消耗了大量的精力，每個季度都要為交出一份讓投資者相對滿意的財報而絞盡腦汁，經(jīng)常要飛赴**與投資者反復溝通，可以說是被股市深度套牢。這必然影響他對業(yè)務的關注程度。雖然已經(jīng)退居二線多年，柳傳志公開或私下的發(fā)言依然是聯(lián)想集團里最具權威的聲音。一直以來，無論是對楊元慶公開的贊許與肯定，還是委婉的建議與批評，柳傳志都自覺不自覺地將自己置于裁判的位置，而公眾也習慣于在聯(lián)想的每一個重大決策和事件時聽一聽柳傳志的說法。盡管大多數(shù)情況下柳傳志都是褒多貶少，但這種強勢裁判的角色仍然可能造成對楊元慶權威和自信心的影響。2003年后，柳傳志參加總裁室成員會議的次數(shù)明顯增多，今年6月更是親自下渠道調研，這反倒讓重壓之下的楊元慶更加緊X。柳傳志正如一個經(jīng)歷老到且身體依然強健的父親，看到家里出了問題時非常希望幫助持家的大兒子，這樣的心情非常容易理解。但聯(lián)想同時存在兩個聲音，盡管基調一致，但很難說不會形成干擾。尤其是在眼下的緊要關頭，保持高度一致甚至只有一種聲音，也許更適宜。楊元慶不但要帶著聯(lián)想度過眼下的難關，更要在創(chuàng)新和冒險精神上超越自己，因為“不犯錯誤〞早已無法保證公司的開展甚至生存。但在這個危機凸現(xiàn)的時刻，聯(lián)想的每一步?jīng)Q策都變得異常困難和充滿風險，稍一不慎，就可能引起連鎖反響，導致戰(zhàn)局的根本轉變?！胺€(wěn)住局面〞與“創(chuàng)新變革〞這兩個看上去相互矛盾、不可能同時完成的任務，都壓在了不惑之年的楊元慶肩上。2004年，聯(lián)想“置之死地而后生〞的一年？作者:王政覃特2004年08月18日11:37來源:賽迪網(wǎng)【賽迪網(wǎng)訊】如果你看懂了聯(lián)想，你就看懂了中國IT企業(yè)。如果你了解聯(lián)想的過去，就一定理解聯(lián)想的今天。生于憂患，死于安樂。聯(lián)想的憂患意識使她日漸成熟。今天的業(yè)績說明，聯(lián)想還是一個好公司，她依然強大，依然生氣勃勃。從“沒想到〞到“想得到〞，從“想得到〞到“做得到〞，聯(lián)想還有很長的路要走。喬健：聯(lián)想是個家

自從那篇網(wǎng)文?公司不是家?名聲大噪之后，關于聯(lián)想用人之道的傳聞一時間沸沸揚揚。8月10日，記者就聯(lián)想的裁員等問題采訪了聯(lián)想集團副總裁喬健。

記者：跟外企不同，國企特別是像聯(lián)想這樣的公司裁員會引起一定的震動。每年5％的裁員比例，聯(lián)想是如何確定的？

喬?。喝魏纹髽I(yè)的裁員都是正常的，這跟企業(yè)的開展戰(zhàn)略有關。聯(lián)想歷來把企業(yè)的凝聚力當成核心競爭力來對待。聯(lián)想裁員不會傷及企業(yè)文化。裁員主要源于兩個原因：一是企業(yè)要削減一些業(yè)務，不得不裁員，對要裁的員工我們是先給找工作，進展培訓再給予一定的補償，讓每個員工都有很好的歸宿；二是某些員工業(yè)績不佳，從企業(yè)大局考慮要裁員。

記者：外界炒作得很厲害的是關于“聯(lián)想是不是家〞的問題，作為聯(lián)想主管人力資源的高層，你自己認為聯(lián)想是不是家？

喬?。郝?lián)想是個家。在聯(lián)想，大家會有一種歸屬感。在這個大家庭里，有創(chuàng)業(yè)之初的老一代，也有九十年代到今天的新人。老員工激情創(chuàng)業(yè)的精神還在鼓勵著新員工。家給人的，不只是多少薪水，而是給予多大的開展空間，就是說在這個家里能學到什么。我個人認為，家分很多種，一種是只管溫飽，一種是管理教育人成長。家會照顧每個成員，每個人在這里獲得成長的空間。聯(lián)想就是這樣一個家。

7月14日，楊元慶在承受本報記者專訪時說了一段令人沒想到的坦誠直白：“聯(lián)想畢竟是一個好公司。畢竟還有超過10%的增長，畢竟還跑在產(chǎn)業(yè)的前面。〞楊元慶希望將聯(lián)想做到出色，成就一家百年老店。這是他堅決不移地實施變革的原動力。

聯(lián)想的高管如此，聯(lián)想的普通員工也是如此。誰也沒想到，那位以寫?公司不是家?知名的毛世杰，如今還在聯(lián)想數(shù)字設備研究所供職，據(jù)說，當本財季業(yè)績發(fā)布后，他跟一幫同事也去狂歡了。由此可見，聯(lián)想的人心并沒有散，員工們對聯(lián)想依然感情深厚。記者：前一陣聯(lián)想員工寫的?公司不是家?在網(wǎng)上炒得很熱，聯(lián)想如何對待企業(yè)凝聚力？

楊元慶：士氣是一個企業(yè)生存和開展的根本，我們對這個問題非?？粗亍．斎皇繗獾挠绊懣赡芨襟w也有點關系，大環(huán)境如果給我們造成一片負面聲音的話，多少都會影響大家的士氣和情緒。所以我們也想做點工作，因此跟大家多溝通，希望大家看一個企業(yè)要客觀公正，我們不是怕別人指出我們的問題，但是不能說一個企業(yè)不好的時候就說它哪個方面都不好。今天我們跟大家講聯(lián)想是一間好企業(yè)，是很難找的好企業(yè)。當然可能更重要的員工士氣，在于自己做好我們跟員工面對面的工作，所以我們最近一段時間很強調和員工的溝通。

記者：這個文章不是媒體寫的，而是聯(lián)想員工寫的。聯(lián)想是個大公司，前一陣子聯(lián)想裁員在社會上引起的震動很大，您怎么看裁員的問題？

楊元慶：裁員在外企是司空見慣的。裁員是一個企業(yè)調整自己的戰(zhàn)略、調整自己的步伐、調整自己的經(jīng)營方式非常重要的手段。如果企業(yè)都是單向的只能進不能出的話，企業(yè)還能有活力嗎？“流水不腐，戶樞不蠹〞，我覺得這是非常正常的。

我前一段時間在和員工談這個話題，覺得一個好的企業(yè)要像家，但又不能完全像家。家貧一點富一點都沒有關系，每個人都會有一碗飯吃，都會有一X床睡覺，但是企業(yè)該不行了，企業(yè)不能貧一點富一點都無所謂，它得一個勁地往上走。第二，企業(yè)不能像家，企業(yè)不能給每一個員工打保票。不能給他的能力，尤其是不能給他的工作熱情打保票。8月11日這一天的楊元慶顯得格外輕松，甚至沒有慣常的西裝革履，一身軍綠色的休閑裝透露出他的自信和平和：“跟以往的業(yè)績發(fā)布不同，這次是柳總在**向投資人作報告，我在這里跟國內媒體見面，大家不用看電視了，今天是我本人到場。〞

真是跟上一財季業(yè)績發(fā)布不一樣，半年前的2003財年發(fā)布之時，楊元慶不僅身在**，還有柳傳志親自壓陣，會場排出喬松、俞兵、X軍、呂巖等一批干將。而這次陪同楊元慶出場的，是聯(lián)想主管信息化的高級副總裁王曉巖和主管推廣的助理總裁李嵐，三個人輕松的樣子，好似是要去郊游。據(jù)聯(lián)想內部人士透露，前幾天，楊元慶還召集手下的封疆大吏一起慶功，喝了不少酒。對此楊元慶并不否認?！按蠹乙p松一下嘛。〞楊元慶說。

為了今天的成績，聯(lián)想這半年過得可不輕松。業(yè)績下滑而受到外界不少質疑，楊元慶一度還置身于“下課〞傳言的包圍中，企業(yè)也被“聯(lián)想還能走多遠〞的責問之聲所困擾。

沒想到的是，僅僅半年過去，聯(lián)想挺過來了，而且大幅增長。這個漂亮轉身如此突然，以至于不少對聯(lián)想業(yè)績并不看好的媒體準備好的“檄文〞只能作廢。經(jīng)過從年初到現(xiàn)在的調整陣痛，聯(lián)想集團交出了這樣一份答卷：2004/05財年第一季度〔4月1日至2004年6月30日〕，整體營業(yè)額為58.78億港元，較去年同期上升10%，純利大幅度增加21.1%。

調整是因，業(yè)績是果。但這個因與果之間的聯(lián)系有多大？或者說，年初的調整是不是直接導致了今天的成績？

對此，楊元慶的答復是肯定的。2004財年第一季度是聯(lián)想落實戰(zhàn)略變革的首個財季，經(jīng)營業(yè)績符合管理層預期，并超出市場預期。楊元慶不斷強調，這次業(yè)績報表一定要在企業(yè)業(yè)務變革的背景下解讀：聯(lián)想的核心信息產(chǎn)品〔A類〕業(yè)務繼續(xù)穩(wěn)健開展；重點開展的手機〔B類〕業(yè)務取得迅猛增長；與此同時，更果斷、創(chuàng)新、有效地實施新機制，開展非核心〔C類〕業(yè)務，IT效勞、QDI、軟件、網(wǎng)絡、互聯(lián)網(wǎng)已全部完成改制。

只有變化是不變的。這一點從聯(lián)想上半年一系列變化上，再一次得到充分地印證。

回憶上半年，聯(lián)想做出了一系列讓業(yè)界沒想到的大行動：從新戰(zhàn)略的制定和實施引發(fā)的人員調整；從作為唯一一家中國企業(yè)參加國際奧委會全球合作伙伴〔TOP〕，到推出面向鄉(xiāng)鎮(zhèn)的2999元PC；再到與亞信、“陽光〞的合縱連橫……聯(lián)想好似一刻也停不下來的永動機，變革一直持續(xù)至今，成為貫穿整個企業(yè)的行為。

柳傳志：聯(lián)想“寫菜單〞

“中國企業(yè)跟西方企業(yè)的競爭態(tài)勢有點像龜兔賽跑〞、“IT行業(yè)是個毛巾擰水的行業(yè)〞……柳傳志對于管理的這些論述，由于通俗易懂，言簡意賅，早已在IT界耳熟能詳，也被稱之為“柳傳志語錄〞。

7月30日，已經(jīng)很久沒有與IT媒體打交道的柳傳志在同幾家IT媒體高層交流時，對聯(lián)想集團的戰(zhàn)略走向和戰(zhàn)術部署較少談及，他也屢次強調，自己的角色不適宜講太具體的內容。但他對產(chǎn)業(yè)環(huán)境和市場格局的分析依然入木三分，尤其是他關于聯(lián)想是在“寫菜單〞的理論令人印象深刻。

在柳傳志看來，聯(lián)想當年自起步始，就一直在“摸著石頭過河〞的狀態(tài)下進展產(chǎn)業(yè)的探索，這期間并無什么理論可依循，也無什么國內外企業(yè)的成功經(jīng)歷可借鑒。所以，聯(lián)想的每一步成功都來之不易，當然也走了一些彎路。不過，這么多年走過來，聯(lián)想還是一家非常優(yōu)秀的公司，它的經(jīng)歷完全是靠自己不斷摸索得到的，這些經(jīng)歷也是聯(lián)想最珍貴的財富。這就像是寫菜單，完全是靠自己的創(chuàng)新能力，所以出現(xiàn)錯誤是在所難免的事情。

柳傳志認為，聯(lián)想帶頭在走，即使出現(xiàn)失誤，犯的也是沒有經(jīng)歷的錯誤。不過聯(lián)想一定要有強烈的自信，相信自己所寫的“菜單〞是完成一項前所未有的任務，相信自己能夠最終完成這一事業(yè)。柳傳志強調，在IT行業(yè)，游戲規(guī)那么的制訂者一定會比跟隨者優(yōu)勢明顯，所以企業(yè)的創(chuàng)新能力至關重要，必須要敢于嘗試新的游戲規(guī)那么。

俞兵：西裝加旗袍的“大模樣〞

記者：聯(lián)想由“剛〞到“柔〞，在C類業(yè)務上好似更重視業(yè)務策略的靈活性。請你談一下聯(lián)想這局部業(yè)務的根本戰(zhàn)略和出發(fā)點。

俞兵：從聯(lián)想整個戰(zhàn)略出發(fā)，C類業(yè)務更重視構建一個“大模樣〞。聯(lián)想的A類業(yè)務是長期專注的主業(yè)，B類業(yè)務是需要抓住時機在2至3年內開展起來。C類業(yè)務是更加長線的業(yè)務。這就導致企業(yè)的主要運作手段是引進與合并。在業(yè)務上放棄硬件集成，重點從高端和軟件入手，平安、穩(wěn)健地進入咨詢效勞領域。

記者：IT效勞長期以來是叫好不叫座。國外的企業(yè)水土不服，國內的又缺乏實力。你怎么定位聯(lián)想的IT效勞業(yè)務"

俞兵：效勞就是要到位。國外的IT效勞公司認為，現(xiàn)在的中國國情而只是過渡階段，一定要等到市場化充分了才實施方案，這是紙上談兵。而國內的IT效勞企業(yè)，其運作模式有些不是很標準。聯(lián)想的IT效勞立志做第一流的“國家隊〞，就必須把這兩者的短板克制掉，并且突出自己的優(yōu)勢。打個比方，就是把西裝的做法和旗袍的做法結合起來。

沒想到的嚴以律己

減薪傳聞只是一場“挑剔〞的誤會

“聯(lián)想集團已經(jīng)把公司董事們2004年的薪酬平均砍掉了四成，而總裁兼CEO楊元慶的年收入更是大幅減少一半以上。據(jù)悉，聯(lián)想此次之所以降低董事會成員的薪酬，主要還是想正面應對股東們的質疑。〞

這是最近一度被眾多媒體炒得沸沸揚揚的新聞，源頭應該是來自**的一些媒體。2004年8月11日，聯(lián)想集團在**宣布2004/05財年第一季度業(yè)績，最引人注目的便是其純利大幅度增加21.1%。從這一業(yè)績來看，以上關于“楊元慶減薪〞的新聞其實已不攻自破。

7月30日，聯(lián)想董事會主席柳傳志在與京城主要IT媒體高層交流時，更是將這一新聞斥之為**某些媒體的“斷章取義〞。因為上市公司董事的獎金與公司利潤掛鉤，聯(lián)想的利潤增長，獎金也應該隨之增長。柳傳志表示，正因為聯(lián)想是一家“對自身要求極其嚴格的企業(yè)，所以主動削減了50%的獎金，而并非薪酬，這其中并沒有來自股東的壓力。〞

本來已經(jīng)是領跑者了，在嚴格要求自己的情況下還自罰，這本身說明了一種態(tài)度，即“割發(fā)代首〞。

誰也不能否認，聯(lián)想是中國一家不可多得的優(yōu)秀IT公司。這家在中國**上市、由中國科學院控股的國有企業(yè)，有著讓很多其他中國企業(yè)難望其項背的透明度，“一家陽光下的公司〞，這是很多人的評價。透明的財務數(shù)據(jù)，透明的管理運營，聯(lián)想的一舉一動都備受傳媒和公眾的關注，而在企業(yè)出現(xiàn)較大戰(zhàn)略調整時，這種關注尤甚。

在8月11日的2004年第一財季的發(fā)布會上，楊元慶再次成認以前對某些業(yè)務的前景判斷有誤。他誠懇地說，因為以前跟國內媒體溝通不夠導致信息扭曲。他希望，今后媒體能幫助聯(lián)想，保護聯(lián)想，媒體也能成為聯(lián)想的“戰(zhàn)友〞。

除了對外保持透明以外，聯(lián)想對內也是一片**。聯(lián)想員工可以在內部上對集團開展品頭論足，員工的帖子和一般都會在很短的時間內得到答復。企業(yè)的內刊、內報都是發(fā)表員工聲音的園地。負責這些工作的公關總監(jiān)X光介紹說，在聯(lián)想是沒有“總〞的稱呼的，大家一律以名相稱，這本身就是平等的表現(xiàn)。平等產(chǎn)生凝聚力。

嚴格要求自己產(chǎn)生透明度，有了透明度就有了勇氣。是的，聯(lián)想現(xiàn)在如箭在弓，充滿X力。正如楊元慶在2004年2月2日給員工的一封變革發(fā)動信中曾強調的：“希望大家有創(chuàng)業(yè)的激情，有打仗的感覺，我們要如狼似虎，還是饑餓的狼、饑餓的虎，讓人生畏。〞

要“打仗〞就要有紀律，紀律就得嚴以律己。

陳紹鵬：我們清楚對手害怕什么

記者：很多人在擔憂大聯(lián)想的家庭是否還像從前那般結實？

陳紹鵬：我們很清醒地知道我們的天下是怎么打下來的，競爭對手最怕我們的又是什么——他們沒有強大的渠道體系和渠道競爭力。

確實，在這次戰(zhàn)略調整中，有些合作伙伴的思想確實出現(xiàn)過一些波動，但出現(xiàn)這些困惑和疑問，都是執(zhí)行和操作中的問題，不是屬于方向和目的性的問題。有一些PC廠商試圖勸說我們的合作伙伴改做他們的生意。但我可以說，沒有一家聯(lián)想的合作伙伴為其所動，轉投向競爭對手的陣營。

沒想到的愈發(fā)成熟

聯(lián)想已對“取舍〞有了更深層次的認識

治大國，假設烹小鮮。調和鼎鼐不僅是說庖廚，更多