管理者如何看待人才兩篇

PAGE蓋洛普訪談為了研究優(yōu)秀的經(jīng)理，蓋洛普公司曾經(jīng)訪問過一百萬員工和八萬個經(jīng)理，對很多人進(jìn)行過深入訪談。下面要給大家看的是一位來自西北太平洋地區(qū)的一家大型旅店集團(tuán)的經(jīng)理，他的名字叫邁克爾，負(fù)責(zé)經(jīng)營該集團(tuán)下屬的一家美食餐館。在15年的時間里，他的餐館在銷蓋洛普訪談為了研究優(yōu)秀的經(jīng)理，蓋洛普公司曾經(jīng)訪問過一百萬員工和八萬個經(jīng)理，對很多人進(jìn)行過深入訪談。下面要給大家看的是一位來自西北太平洋地區(qū)的一家大型旅店集團(tuán)的經(jīng)理，他的名字叫邁克爾，負(fù)責(zé)經(jīng)營該集團(tuán)下屬的一家美食餐館。在15年的時間里，他的餐館在銷售、贏利、增長率、員工保持率和顧客滿意度等方面一直名列公司前10名。在他的公司、顧客和員工眼里，他是一個很優(yōu)秀的經(jīng)理。蓋洛普：你能跟我們談?wù)勍愎策^事的最好團(tuán)隊嗎？邁克爾：你是要我談我的整個團(tuán)隊嗎？至少有三十個人跟我一起工作。蓋洛普：就跟我們談?wù)勀愕暮诵某蓡T吧。邁克爾：我想同我共過事的最好團(tuán)隊是我?guī)啄昵暗姆?wù)生團(tuán)隊。他們一共4人。布拉德35歲，是一名職業(yè)服務(wù)生，他為自己是全城最棒的服務(wù)生而感到無比自豪。他最出色的一點是具有預(yù)見性。顧客無須主動要這要那，因為當(dāng)顧客剛產(chǎn)生要加水或看甜食菜單的念頭時，他就會出現(xiàn)在他們的身邊，把他們所要的東西遞過去。另一位叫蓋里，他是一個很淳樸的人，他生來就認(rèn)為，世界充滿友誼，所以總是面帶微笑，熱情洋溢。他總是衣著整潔，給我印象最深的是他那友好的態(tài)度，每個人都喜歡和他在一起。蘇珊是我們的引座員，她性情開朗，充滿活力，舉止得體，她剛來時，我以為她少根弦。但是我錯了，她待人接物真是無可挑剔。碰到太忙的晚上，她會既和顏悅色又口氣堅定地告訴來客，臨時就餐無法安排。而在午餐時刻，有些顧客往往是要了飯菜，吃完了付錢就走。蘇珊考慮到這種情況，就告訴服務(wù)員，對這類顧客，上菜速度最為重要。她就是這樣事事留意，所以總能做出正確的決定。艾瑪是我們組內(nèi)一名未經(jīng)宣布的組織者，與別人相比，她更少言語，更有責(zé)任感，更關(guān)心每個人。星期六晚上比較忙，她會事先召集全體，逐一提醒大家共同維護(hù)餐館形象，并自覺互助，避免出錯。這四個人是我?guī)ьI(lǐng)過的最好的團(tuán)隊中的骨干。與他們共事，根本不需要我插手。他們把店里的事都包了。他們自行培訓(xùn)新員工，并以身作則，而對不稱職的人則予以解雇。整整三年，有他們管理餐館，我就高枕無憂。蓋洛普：他們現(xiàn)在在哪里？邁克爾：蘇珊、艾瑪和蓋里已經(jīng)大學(xué)畢業(yè)，回到了東部。布拉德仍然和我在一起。蓋洛普：你有建立出色團(tuán)隊的訣竅嗎？邁克爾：不，我不認(rèn)為這當(dāng)中有什么訣竅。我想，一個經(jīng)理的最大貢獻(xiàn)就是讓每個人對自身感到心情舒暢。你瞧，我們大家都會有一種不安全感。如果我們在工作中不必始終面對這種不安全感，那有多好！我從來沒有試圖改變蘇珊、艾瑪、布拉德和蓋里，也不想使他們彼此完全相同。我是在努力創(chuàng)造一種環(huán)境，使其中的人在原來基礎(chǔ)上更上一層樓。只要他們互相不扯后腿，只要他們能使顧客滿意，對他們之間的千差萬別，我是不在意的。蓋洛普：你對他們這么了解，是怎么做的？邁克爾：我在他們身上花的時間非常多。我聽他們聊天，帶他們外出就餐，喝酒，假日請他們到家中做客。不過，通常我最感興趣的是他們的為人。蓋洛普：有一種說法，“混熟了就會沒規(guī)矩”，你怎么看？邁克爾：那是錯誤的，如果你不了解你手下的人，不知道他們的風(fēng)格、動機(jī)和個人處境，那你如何管理他們？我想你沒法管理。蓋洛普：你是否認(rèn)為一個經(jīng)理對待每一個人都必須采取同一種方式？邁克爾：當(dāng)然不是。蓋洛普：為什么？邁克爾：因為每個人都是不一樣的。前面我談到蓋里，說到他是一個多么出色的員工?？墒俏以?jīng)兩次解雇他。他到處開玩笑，有幾次開過了頭，使我忍無可忍。雖然我確實很喜歡他，但是我不得不解雇他。如果我不當(dāng)機(jī)立斷，對他說“星期一你不要來了”，那我們之間的關(guān)系肯定就此完結(jié)。在每次發(fā)生這樣的事后，他都會加深對自我和自身價值的認(rèn)識。所以兩次我都重新雇傭了他。我認(rèn)為，由于我做了這些工作，他變得更好了。我同蓋里共事，采取的是一種強(qiáng)硬的手法。但是，用它來對待布拉德是絕對不行的。對待布拉德，即使我說話嗓門大一些，都會產(chǎn)生意想不到的結(jié)果。他會一蹶不振。因此，當(dāng)我與他發(fā)生分歧時，我必須輕言慢語地跟他談，并非常細(xì)心地向他說明各方面的道理。蓋洛普：區(qū)別待人是不是不太公平？邁克爾：我不這樣想。我認(rèn)為，每個人都希望得到別人的理解。以不同的方式對待他們正是為了幫助他們認(rèn)識到自己的與眾不同之處。如果我知道某個員工承擔(dān)著養(yǎng)家的重任，那我在排班時，就會給他一個比打工的學(xué)生好一些的時段。打工學(xué)生也許會生氣。不過，當(dāng)我向說明情況后，通常他會消氣。不僅如此，通過這件事，他還會了解到，在他需要某種特殊幫助時，我也會關(guān)照的。傳遞這樣的信息是很有用的。蓋洛普：除了蓋里以外，你還解雇其他人嗎？邁克爾：很遺憾，還解雇過其他人。跟大多數(shù)經(jīng)理一樣、，有時我選人不當(dāng)，后果慘重。蓋洛普：你在解雇一名員工時，通常采取什么方法？邁克爾：動作要快，越快越好。如果有人持續(xù)表現(xiàn)欠佳，你可能以為等待會對他有利。那你就全錯了。實際上，你會把事情搞得更糟。蓋洛普：你當(dāng)經(jīng)理已經(jīng)15年的。如果有一名新上任的經(jīng)理來向你討教，你準(zhǔn)備向他講點什么？邁克爾：你知道，我不是這方面的專家，我仍在不斷地學(xué)習(xí)。蓋洛普：那好。你就跟我們說說這些年來有助于你個人成長的一些心得體會吧。邁克爾：好吧，我認(rèn)為，首先要選好人。如果在一點你做到了，其他事就好辦了。一旦你選好了人，就要信任他們。在這里工作的人都知道，錢柜對他們是敞開的。如果有人要借兩美元買煙，或200美元付房租，他們都能如數(shù)借到。只要在錢柜里留下一張借據(jù)，并按時歸還即可。如果你期望員工出類拔萃，他們就會出類拔萃。對他們我很少失望過。而且，即使有人辜負(fù)了我的信任，我也不認(rèn)為必須制定新的規(guī)定來懲罰其他人。另一點是，對人的提拔不要過頭。要按勞付酬，并用各種方式確保他們繼續(xù)做好本職工作而勞有所得。布拉德是一位優(yōu)秀的服務(wù)員，可是讓他當(dāng)經(jīng)理就會很糟糕。布拉德樂于為他所服務(wù)的觀眾表演。對顧客他是尊重的，但對有些新員工卻不太尊重，而對一名經(jīng)理來說，這些員工就是他的觀眾。還有一點特別重要：千萬不要推卸責(zé)任。千萬不要說：“我看這是個餿主意，可公司堅持這樣做”。推卸責(zé)任可能使你在自己的小單位輕松一些，但是整個組織會因此而削弱。因此，從長遠(yuǎn)看，你實際上會使自己的處境惡化。比這更糟的是開空頭支票。鑒于你不知道公司下一步會突然對你提出什么要求，我建議你遵循一條簡單的原則：盡量少許愿，而一旦許愿，就必須兌現(xiàn)。蓋洛普：關(guān)于如何當(dāng)好經(jīng)理，你還有什么其他經(jīng)驗可以介紹？邁克爾：要說的話，可能就是這么一條：每個經(jīng)理必須牢記，他每天都站在舞臺上。他手下的人天天都在看著他。他的一言一行和說話方式都在對他的員工送去各種信號。而這些信號會直接影響到他們的業(yè)績。因此，千萬不要忘記，你是站在舞臺上。思考題：通過對邁克爾的訪談，你能否總結(jié)出他在管理員工方面的特點？這些特點給你什么樣的啟發(fā)？這種管理模式更符合哪種人性假說？為什么？殼牌石油的人才標(biāo)準(zhǔn)一個企業(yè)需要壯大與發(fā)展就要不停地補(bǔ)充新的血液，新血液的最大來源就是招聘新人，做為一個世界級的大企業(yè)，殼牌公司是如何為企業(yè)招聘新人的？殼牌在人力資源發(fā)展方面又是如何運(yùn)作的呢？殼牌的人才標(biāo)準(zhǔn)首先，他是不是有能力工作，并且能夠完成工作任務(wù)。這是殼牌聘人的一個前提。所以一旦成為殼牌員工，他從第一天起就必須開始真正地工作、承擔(dān)責(zé)任和執(zhí)行任務(wù)。而不是像很多公司那樣前三年都是輪崗鍛煉學(xué)習(xí)。當(dāng)然公司不會把他放在那里不管，而是隨時觀測他的工作表現(xiàn)，并及時給予建議和輔導(dǎo)，在必要的時候進(jìn)行適時培訓(xùn)，使他從思想和技術(shù)方面完全武裝好，做好他的工作，并順利進(jìn)入到下一個臺階。其次是他的價值觀是不是跟公司匹配，是不是與時代匹配。這是軟性的方面，包括對公司的經(jīng)營準(zhǔn)則是否認(rèn)同，對安全、環(huán)境、健康等方面的要求是不是有足夠的關(guān)注，并且身體力行。還有很重要的一點，就是在觀念上他一定要不停地去學(xué)習(xí)新的東西。因為這個世界變化太快，我們對員工的要求也在不斷地變化和增長，如果他停止學(xué)習(xí)，可能就會落伍。所以我們要求在觀念上他一定要不停地堅持學(xué)習(xí)。

殼牌的招聘考核

主要有三個環(huán)節(jié)。第一步是學(xué)生填寫應(yīng)聘表，公司進(jìn)行初步篩選。殼牌的招聘表格對ＣＡＲ設(shè)計，它也是面試內(nèi)容的素材，通過學(xué)生在校的學(xué)業(yè)及其它活動初步選出潛質(zhì)較高的人群，據(jù)介紹，８０－９０％的應(yīng)聘者在這一關(guān)就被淘汰了。第二個步驟是５０分鐘的結(jié)構(gòu)化面試。在面試中考官會就預(yù)先確定的幾個方面進(jìn)行提問，考察應(yīng)聘者分析的解決問題的綜合能力，應(yīng)聘者決定是否繼續(xù)應(yīng)聘，公司決定是否推薦至評估中心，這一關(guān)一般的通過率為２５％。通過結(jié)構(gòu)化面試的人會進(jìn)入評估中心。接受為期一天的測試。其內(nèi)容包括：小組討論（由６－８名應(yīng)聘者獨立探討一個商業(yè)議題）、議案（就一個議題做一個陳述并接受質(zhì)詢）、商業(yè)模擬（處理成批的業(yè)務(wù)）、面試（主要針對分析力）。測試的結(jié)果交由公司最資深的經(jīng)理進(jìn)行評估。經(jīng)過評估中心這一關(guān)，就基本可以確定了。殼牌招聘人才所關(guān)注的不僅僅是某一個工作，因為殼牌希望他在公司確確實實是有發(fā)展前途的，并且能夠?qū)崿F(xiàn)這個事業(yè)目標(biāo)。殼牌希望他有能力從現(xiàn)在的位置做起，一步一步地向更高、更寬的方向發(fā)展，做到經(jīng)理、甚至董事的位置。公司有一套機(jī)制支持員工實現(xiàn)這些愿望。從個人角度來說，員工自己首先要有愿望和主動性。公司在網(wǎng)上有一個內(nèi)部的公開招聘系統(tǒng)，公布公司內(nèi)部的所有空缺，只要認(rèn)為自己有時間和精力，每個人都可以去應(yīng)聘、競爭。這需要員工很大的主動性和勇氣，敢于去嘗試，豐富自己的知識和閱歷，獲得自己的事業(yè)機(jī)會。

發(fā)現(xiàn)我未來的老板殼牌是本著“發(fā)現(xiàn)我未來的老板”的態(tài)度來實施招聘的。殼牌希望招到的人才將來能管理我們的公司，那么什么樣的人有可能是未來的老板呢？有三個衡量指標(biāo)：成就欲以及成就能力；人際關(guān)系能力；分析能力。分析和思維能力如何，包括你對細(xì)枝末節(jié)的敏感性怎么樣；是不是能夠舉一反三，高瞻遠(yuǎn)矚；能不能從各種紛繁信息中抓住最重要的，并對之進(jìn)行分析、加工，獲取有用信息，并得出結(jié)論等等。很多人有誤解，認(rèn)為腦子聰明，ＩＱ高，思維能力就強(qiáng)。很多技術(shù)專才ＩＱ非常高，但不一定綜合分析能力就符合殼牌的要求。人際關(guān)系不單純指與人如何相處，更在于能不能與人產(chǎn)生１＋１＞２的效果。一個人人緣好絕不是殼牌所說的人際關(guān)系，更不要把人際關(guān)系等同于拉關(guān)系。殼牌的人際關(guān)系是指你是不是尊重他人；你是不是理解他人；你在與人溝通時是不是能有效地傾聽對方，并把自己的意見說出來；意見不一致時是不是能把不同意見綜合，然后得到一個大家都比較滿意的結(jié)果；是不是能說服他人，同時說服自己；在一個小團(tuán)隊里面是不是能夠自然成為領(lǐng)導(dǎo)者，能不能跨越自己影響他人（不是越權(quán)，而是善意的、建設(shè)性的合作與幫助）……這里的人際關(guān)系同時也包括了團(tuán)隊之間的關(guān)系。成就欲是一個人事業(yè)追求的前提，首先你要有愿望成就一番事業(yè)，然后還要取決于你的成就能力。你是不是能清楚設(shè)立自己的目標(biāo)，然后一步一步有的放矢地去完成；在實現(xiàn)過程中的心理素質(zhì)，比如堅持與意志力、決斷力，面對壓力時是否能夠堅持得住，能在大家爭論不休的時候站出來說這個意見是最好的，請跟我走，并能夠說服大家。當(dāng)然除了腦子方非常強(qiáng)靈活之外，還要精力充沛，因為只有這樣才可能最終完成自己的事業(yè)。有人覺得只要自己兢兢業(yè)業(yè)工作就是成就能力好，不是這樣的。努力工作≠成就能力。因為付出的努力，不一定有效。你要有勇氣、有能力并且聰明地完成你的目標(biāo)。殼牌從來不說需要員工有什么樣的學(xué)位或者專業(yè)，因為殼牌相信一個人的內(nèi)在的本質(zhì)性的能力。所以殼牌不介意員工是從何背景來的，在殼牌看來，不同背景下碰撞出來的火花會更大一點更亮一點。殼牌聘人看的是一個人本質(zhì)性的能力，而不是他曾經(jīng)做過什么職業(yè)，或者學(xué)過什么東西。在殼牌人力資源的運(yùn)作中，績效評估和提高占據(jù)非常重要的位置?？冃гu估主要包括工作表現(xiàn)和能力增長。經(jīng)理會聽取員工個人的愿望，對未來發(fā)展有何要求，然后一起協(xié)商下一年他應(yīng)該怎樣表現(xiàn)，包括能力目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的增長趨勢。各部門每年還要做一個全部門的業(yè)績衡量，在個人完成業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上做員工相互之間的橫向比較，幫助他們認(rèn)識他們在過去一年中到底表現(xiàn)如何。這關(guān)系到他在下一年的工資增長和獎金區(qū)分。對做得好的而言是鼓勵，對做得不那么好的人來說也是一個促進(jìn)，雖然可能只有不那么好和特別好的區(qū)別。問題：結(jié)合殼牌石油的人才標(biāo)準(zhǔn)，你認(rèn)為對自己的工作有何啟示？目前在中國，大多數(shù)的企業(yè)都沒有自己的人才標(biāo)準(zhǔn)，這一方面是由于一些國有企業(yè)在選人、用人方面的自主性比較小，另一方面在我國，很多企業(yè)也沒有意識到，人才標(biāo)準(zhǔn)對企業(yè)發(fā)展的重要性，結(jié)合本章學(xué)習(xí)的內(nèi)容，你認(rèn)為我們國內(nèi)的企業(yè)在這方面應(yīng)該怎樣做，才能既符合國情，又能選拔到好的、合適的人才？管理者如何看待人才以下是我們從報刊、雜志中選到的一些企業(yè)的管理者對人才的看法，我們把內(nèi)容分為兩個部分，一個部分是企業(yè)需要的一般性的人才，第二個部分是企業(yè)需要的高級領(lǐng)導(dǎo)。以下是企業(yè)需要的一般人才，結(jié)合下面的內(nèi)容，請你思考：這些人所說的內(nèi)容有沒有什么相同之處，換句話說，是不是具有企業(yè)所共同需要的人才素質(zhì)？這些人對人才的理解有一定的差異，你認(rèn)為產(chǎn)生這樣的問題的原因是什么？你如何看待企業(yè)需要的人才？李開復(fù)：人品、智慧、團(tuán)隊精神、激情我們公司的精神是：我們雇傭最好的人，但是我們完全信任他們，讓他們來把握將來他們和公司的方向。所以我覺得一個人的人品出了問題，我們絕對不會考慮他。人品或許可以改變，但是這不是公司有能力做的事。人品的培養(yǎng)是最困難的。智慧比創(chuàng)造力更重要，因為一個有智慧的人，他可以選擇什么時候應(yīng)該創(chuàng)新，什么時候應(yīng)該利用別人的結(jié)果，他更有彈性能夠做一個選擇。有些人他可能覺得自己很有創(chuàng)新，但是創(chuàng)出來的東西不見得有用。我寧肯雇一個有智慧的人，然后教他怎么去創(chuàng)新，就像我寧肯雇一個人品很好的人，然后讓他去培養(yǎng)其他方面的知識。因為我們做任何一個項目都不是自己一個人去做的，不管做研究開發(fā)還是合作的項目，都是多位同事一起想辦法，如果這個時候大家彼此競爭，我自己做我自己的，不告訴你我做什么，不愿意幫助你，這個時候也許6個人都會做出6個不同的結(jié)果，最后對公司一點也沒有用，我們的團(tuán)隊精神的意思，團(tuán)隊的成功才是我們的成功，工人的成功不算是最終的成功。自信是很重要，但是一個有智慧的人，你可以啟發(fā)他的自信，如果我有一個員工他很有智慧但是沒有自信，我可以幫助他培養(yǎng)，但是如果他很有自信沒有智慧，那我就沒有辦法了。陳章良創(chuàng)新、執(zhí)著、自信人品當(dāng)然很重要，判斷一個人是不是值得信賴，人品應(yīng)該是第一位的，但是關(guān)鍵是一個人能不能干活，很多人的人品非常好但是是一個笨蛋，也是不行的。人品是一個人從出生到死都在學(xué)習(xí)的一個過程，在任何一個生活階段都在學(xué)習(xí)人品，當(dāng)人在社會上經(jīng)歷了挫折，逐漸就要學(xué)會做人，也就是說還有被教育好的希望。創(chuàng)造力是很難培養(yǎng)的，一個人是不是聰明，一生中是不是具備這種創(chuàng)造力，不是隨便可以教育出來的。執(zhí)著的意思是認(rèn)定一個目標(biāo)或者一個方向的話，能夠去想辦法實現(xiàn)它，別半途而廢。自信的意思是，要有能力，要相信自己的能力。老總喜歡什么樣的人才：第一類是勇敢但不計后果第二類是點子多但是不聽話第三類是塌實但是沒有創(chuàng)意第四類是有本事但是過于謙虛第五類是聽話但是沒有原則第六類是能力強(qiáng)但是不善于合作第七類是機(jī)靈但是不踏實第八類是有將才也有野心田溯寧：選第八、第三、第一。選擇第八，如果能給他負(fù)責(zé)一個全面的工作，他會做出來兩個，如果他又有管理的技巧，他一定能把這個事情做好；他有野心，這個位置就應(yīng)該給他，所以我覺得這對一個企業(yè)來講很重要。我不擔(dān)心給他很高的權(quán)限，尤其是一個成長型的企業(yè)，他這個位置的需求非常之多，你應(yīng)該是擔(dān)心這樣的人找不到。第三類人在我們這樣一個網(wǎng)絡(luò)電信運(yùn)營的公司，需要很多，他們踏實，能夠把客戶服務(wù)，把流程做好。他們可以做一線的部門經(jīng)理。第一類人，可以放在將來開創(chuàng)性的工作上，打一個新的領(lǐng)域，假如我們要進(jìn)入一個新的行業(yè)，或者我們要開發(fā)新的產(chǎn)品，而且要容忍這個失敗，所以我覺得這樣類型的人，在一個企業(yè)中來說，非常重要，這種有創(chuàng)造性的人，為了這個目標(biāo)不惜一切代價。*******************************************************************************以下是企業(yè)或企業(yè)家對勝任一個CEO的看法，看了這些論述，請你總結(jié)新時代的CEO需要的最重要的勝任力特征是什么？這些企業(yè)家成功的原因是什么？在這些方面，你感受最深的是什么？基本上所有的企業(yè)家都很看重激情，你如何看待這個問題？王石：作為一個企業(yè)家，激情是非常非常重要的，而且這個激情對于事業(yè)的支撐，對于一個企業(yè)的核心能力都是非常非常重要的。所以我們往往發(fā)現(xiàn)換了一個CEO，把他的激情拿掉了，也把這個企業(yè)的一個靈魂拿掉了，實際上這個企業(yè)就沒有希望了。中國的新興企業(yè)它什么都在摸索發(fā)展當(dāng)中，有激情的第一批創(chuàng)業(yè)人是非常非常重要的。正因為我覺得我是個理想主義者，我也是個很有激情的，正因為這樣我還幸存下來了。就是因為你有激情在支撐你，你在遇到困難時，你在不被理解的時候，你遇到你的長期行為被短期行為所局限的時候，這個時候你所面臨的，你只有絞盡腦汁，甚至還要動點小腦筋，甚至還要搞點小花樣，最后證明你是對的。萊文（美國在線時代華納集團(tuán)首席執(zhí)行官）：新時代的CEO應(yīng)該是什么樣的？一個CEO需要具備很多技能，首先應(yīng)該了解財務(wù)管理模式。當(dāng)公司在一個艱難時期時，處在一個很難成功的時期，CEO應(yīng)該知道怎樣去決策。比如我自己，我最有價值的經(jīng)驗來自于我曾經(jīng)努力過，但是實際沒有成功的東西，從中我學(xué)到很多，如果你沒有類似的經(jīng)驗，即使業(yè)務(wù)發(fā)展順利，你自己也沒有別的收獲。另一件事我想說的是CEO所面臨的不是有關(guān)資產(chǎn)策略的，而是有關(guān)人的問題。你必須是人們的領(lǐng)袖，你必須讓他們能夠自我尊重，讓他們感到自由，可以做自己想做的事。我一次又一次見過這樣的情形，也許你有一個運(yùn)做不佳的企業(yè)，如果你將某個人安排在其中，突然間所有的業(yè)務(wù)、同樣的商業(yè)活動開始變得成功，因為你找到你所尊重的人，你支持他們，所以總的來說，CEO對員工要有充分的理解，要包含感情和人情，同時也要保持嚴(yán)厲的姿態(tài)，因為你是企業(yè)的一個領(lǐng)袖。在新經(jīng)濟(jì)時代，對所有的商業(yè)活動來說，現(xiàn)在有同一個問題，是關(guān)于變化的速度，事物變化得如此之快，一切的變化需要幾代人的時間來實現(xiàn)，現(xiàn)在卻可以以日的概念來衡量變化。我們說新經(jīng)濟(jì)也好，變化中的經(jīng)濟(jì)也好，你首先要應(yīng)對變化，當(dāng)然要預(yù)期變化，你還要接受變化，你更要及時地變化。這是什么意思呢，商業(yè)領(lǐng)域的最大失敗，無論是在新經(jīng)濟(jì)或舊經(jīng)濟(jì)，你對事物的判斷與事實正好相反，而別人比你有更好的觀點。因此你需要不斷地保持警惕，假設(shè)你所做的也許不總是正確，從我的觀點有許多方式可以與變化同步。交流的能力是非常重要的，思想是什么，如果你不能說服他人，你的觀點就不成功（在美國，對于新經(jīng)濟(jì)，有兩種基本的說法：（1）新經(jīng)濟(jì)是基于信息技術(shù)的全球化經(jīng)濟(jì)，這是狹義說法（2）新經(jīng)濟(jì)是基于知識經(jīng)濟(jì)的全球化經(jīng)濟(jì)，這是廣義說法）杰夫·伊梅爾特（通用電氣公司首席執(zhí)行官）在世界500強(qiáng)企業(yè)中，據(jù)統(tǒng)計，有173位CEO是從GE出來的，那么從他的角度來看，做一個CEO需要具備什么樣的素質(zhì)呢？一個CEO一定要明天不斷地學(xué)習(xí)，并且知道怎樣在全公司傳播思想。也就是說，要知道怎樣有效地吸取并傳播思想。如果在選一項的話，是挑選并開發(fā)人才，致力于挑選人才，致力于開發(fā)人才，使他們興奮，激發(fā)他們的能力，培養(yǎng)他們?nèi)ジ偁?，讓他們使公司變得更棒。企業(yè)家的精神第一要把增長做為公司的首要目標(biāo)，我把自己的職業(yè)在、看做是一個推動企業(yè)增長的人，一個知道怎樣管理銷售隊伍，怎樣進(jìn)行并購、投資，怎樣擴(kuò)大客戶群，怎樣開發(fā)客戶的管理者。我可貢獻(xiàn)的技能是我不斷地使業(yè)務(wù)成長，我在全球業(yè)務(wù)發(fā)展方面很有經(jīng)驗，我喜歡培養(yǎng)人才，我相信溝通的作用和重要性，這是我做得最好的地方。克里斯托夫·高爾文（摩托羅拉首席執(zhí)行官）我們公司的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制，可以簡稱為5個E，有五個因素，要能夠envision（富有遠(yuǎn)見），要energize（精力充沛），要能夠占據(jù)edge（前沿），而且還必須要execute（執(zhí)行），最重要的是要有ethics（職業(yè)道德）?？巳鸶瘛へ惾鹛兀ㄓ⑻貭柟臼紫瘓?zhí)行官）當(dāng)英特爾的CEO首先應(yīng)該是一個偏執(zhí)狂，而且熱；愛這個每天早晨起床以后面臨新的挑戰(zhàn)，做不同的事情，一個好的CEO必須熱愛所從事的工作，而不僅僅把CEO作為一個職業(yè)來看，應(yīng)該對工作充滿激情，并且致力于取得成功。孫正義（日本軟庫集團(tuán)總裁）一個50年的人生長跑計劃我19歲的時候老在想我要干什么，開始還沒有想到要做50年的計劃，我渴望取得巨大的成功，但是我什么也沒有。我沒錢，如果我許下一個很大的愿，有一個很大的夢想，有很高的激情，有很好的遠(yuǎn)見的話，我也可能成功，因此我對自己說，在我20多歲的時候，我會向我投身的行業(yè)，宣布我的存在；在30多歲的時候，我會有足夠的種子資金做一個大的項目。我對自己說這個種子資金的規(guī)模應(yīng)該在一億美元以上——其實我當(dāng)時只有100多美元。在我40歲的時候，我會選一個非常重要的行業(yè)，然后把重點都放在這個行業(yè)上，以便于在這個行業(yè)中取得第一，我將有10億美元以上的投資，我們的集團(tuán)將有1000家以上的企業(yè)。我選擇的互連網(wǎng)對其他人來說，有一點冒險，但是對我來說，是一種信念，我不是把一條腿放進(jìn)去，我是兩條腿都站進(jìn)去了，把所有的一切都放進(jìn)去了，是全面的、整體的奉獻(xiàn)。我不在乎自己是死是活，也不在乎我所有的公司會發(fā)生什么情況，我的生命發(fā)生什么情況，我是生意出現(xiàn)什么情況，我都不介意了。我把百分之百的激情都放在一個行業(yè)中，在我心底有非常堅定的信念，這是我的遠(yuǎn)見，在我50歲的時候，我希望我能完成諾大一個公司的整合工作；到我60歲的時候，我將成功地把所有的一切交給下一代領(lǐng)導(dǎo)人，把接力棒交給他，這就是我的50年的人生計劃。我可能會失敗，但是只要我有一個堅定的信念，強(qiáng)大的激情的話，我確實會朝這個方向努力的。這就像在奧運(yùn)會上夢想拿金牌一樣，你選擇一個領(lǐng)域，在其中成為第一，你選擇一件讓你覺得真正興奮的東西，你也選擇了一件事，能夠讓構(gòu)筑人生夢想，也許你成功的概率是20%，但是只要你有一個很大夢想，這個夢想讓你感到很興奮的話，你的生活就變得非常有意義。我不是一個天才，我有的是激情，當(dāng)你有了一個強(qiáng)大的激情，而且工作重點非常明確的時候，你就可以變成一個專家了。你不斷地工作，因為你有激情，因為你找到了朋友，你一旦有了工作重點，你就有了更深刻的理解，事情就變得很容易了。北國之春華為尚未處在“冬天”的位置，華為總裁任正非卻撰文《華為的冬天》，他不只是給華為人灌輸冬天的意識，更是希望華為人時刻警醒，學(xué)會思考，持續(xù)改進(jìn)與提升。日本企業(yè)已經(jīng)受10年寒冬的襲擊，任正非東渡日本，旨在學(xué)習(xí)日本企業(yè)度冬的經(jīng)驗，應(yīng)對“華為的冬天”。文/任正非在櫻花盛開春光明媚的時節(jié)，我們踏上了日本的土地。此次東瀛之行，我們不是來感受異國春天的氣息，欣賞漫山遍野的櫻花，而是為了來學(xué)習(xí)度過冬天的經(jīng)驗。北國之春總會來臨一踏上日本國土，給我的第一印象還是十年前一樣：寧靜、祥和、清潔、富裕與舒適。從偏遠(yuǎn)的農(nóng)村，到繁華的大城市，街道還是那樣整潔，所到之處還是那樣井然有序；人還是那樣慈祥、和善，彬彬有禮，腳步還是那樣匆匆;從拉面店的服務(wù)員，到鄉(xiāng)村小旅店的老太太，從大公司的上班族，到……所有人都這么平和、樂觀和敬業(yè)，他們是如此的珍惜自己的工作，如此的珍惜為他人服務(wù)的機(jī)會，工作似乎是他們最高的享受，沒有任何躁動、不滿和怨氣。在我看來，日本仍然是十年前的日本，日本人仍然是十年前的日本人。但誰能想到，這十年間日本經(jīng)受了戰(zhàn)后最嚴(yán)寒和漫長的冬天。正因為我現(xiàn)在的所見所聞，就是建立在這么長時間的低增長時期的基礎(chǔ)上，這使我感受尤深。日本絕大多數(shù)企業(yè)，近八年沒有增長過工資，但社會治安仍比北歐還好，真是讓人贊嘆。日本一旦重新起飛，這樣的基礎(chǔ)一定會讓它一飛沖天。華為要連續(xù)遭遇兩個冬天，就不知道華為人是否還會沉著應(yīng)對，克服困難，期盼春天。日本從90年代初起，連續(xù)十年低增長、零增長、負(fù)增長，……這個冬天太長了。日本企業(yè)是如何渡過的，他們遇到了什么困難，有些什么經(jīng)驗，能給我們什么啟示？這是我們赴日訪問的目的。華為經(jīng)歷了十年高速發(fā)展，能不能長期持續(xù)發(fā)展，會不會遭遇低增長，甚至是長時間的低增長；企業(yè)的結(jié)構(gòu)與管理上存在什么問題；員工在和平時期享受的是快速晉升的溫床，能否經(jīng)得起冬天的嚴(yán)寒；快速發(fā)展中的現(xiàn)金流會不會中斷，如在江河凝固時，有涓涓細(xì)流，不致使企業(yè)處于完全停滯狀態(tài)……這些都是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)預(yù)先研究的。華為總會有冬天，準(zhǔn)備好棉衣，比不準(zhǔn)備好。我們該如何應(yīng)對華為的冬天？這是我們在日本時時思索和討論的話題。奮斗是一個民族崛起的動力源泉在一個偏僻鄉(xiāng)村的小居酒屋，巧遇一群旅游的日本退休老人，他們?yōu)槲覀儫崆榈难莩恕独W(wǎng)小調(diào)》，我們也情不自禁的與他們同唱北海道民歌《北國之春》。他們那樣樂觀、熱情、無憂無慮，感染了我。相比之下，我感到中國老人有操不完的心，心事重重，活得很累。我們的長輩們沉重的心情，他們至死也沒有輕松過。我曾數(shù)百次聽過《北國之春》。每一次都熱淚盈眶，都為其樸實無華的歌詞所震撼?！侗眹骸返脑髡叩膭?chuàng)作之意是歌頌創(chuàng)業(yè)者和奮斗者的，而不是當(dāng)今青年人誤認(rèn)為的一首情歌。當(dāng)一個青年背井離鄉(xiāng)，遠(yuǎn)離親人，去為事業(yè)奮斗，唯有媽媽無時無刻不在關(guān)懷他，以至城里不知季節(jié)已變換，在春天已經(jīng)來臨之際，還給他郵來棉衣御嚴(yán)冬。而我再沒有媽媽給我寄來折耳根（魚腥草）、山野菜、辣腸……了，這一切只能長存于永恒的記憶。兒行千里母擔(dān)憂，天下父母都一樣，擔(dān)憂著兒女。我寫的《我的父親母親》一文，日本朋友也譯成了日文、英文讓員工傳閱，他們誤認(rèn)為我是孝子。其實，我是因為沒有盡到照顧父母的責(zé)任，精神才如此內(nèi)疚與痛苦。我把全部精力獻(xiàn)給了工作，忘了父母的安危，實際上是一個不稱職的兒子。一個人離開家奮斗都是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛情就像獨木橋一樣，人家過了，你就不能過。離家已經(jīng)五年，在殘雪消融、溪流淙淙的時候，面對自橫的獨木橋，真不知別人是否已經(jīng)過去，心愛的姑娘可安在。那種惆悵，那種失落，那種迷茫，成功了又能這么樣？Li(木隸)棠叢叢，朝霧蒙蒙，靜靜的水車，小屋，與陣陣無憂無慮的歌聲相伴的是父兄的沉默寡言。我們多數(shù)人能去讀大學(xué)，都是父兄默默獻(xiàn)出自己的結(jié)果。他們含辛茹苦的、一點一點的勞動積攢，來供應(yīng)遠(yuǎn)在他鄉(xiāng)孤立無助的游子，他們自身反而沒有文化。他們用自己堅強(qiáng)的脊梁，為我們搭起了人生和事業(yè)的第一個臺階。但愿他們別太苦了自己了，愁時相對無言也沽兩杯薄酒。我們千萬不要忘記他們，千萬不要嫌棄他們，千萬不要忘記報答他們。由此我想到，我們每一個人的成功，都來自親人的無私奉獻(xiàn)，我們的生活，工作和事業(yè)的原動力，首先來自媽媽御冬的棉衣，來自沉默寡言的父兄，來自故鄉(xiāng)的水車、小屋、獨木橋，還有曾經(jīng)愛過你但已分別的姑娘……《北國之春》是日本人民奮斗的一個縮寫。我親自領(lǐng)悟過日本人民的勤奮，沒有他們這種精神，就很難用二三十年時間，就從二戰(zhàn)的廢墟中崛起。日本民族善于精工，在產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)時代大放過光芒，讓全世界人們對日本人民刮目相看。我也領(lǐng)教了他們在困難時期戰(zhàn)勝蕭條的忍耐與樂觀精神。日本是一個島國，國土面積狹小，而且大多數(shù)是高山，日本民族因而養(yǎng)成了善于把“長大厚重”的東西，做成“短小薄輕”，長期養(yǎng)成了精工的習(xí)慣。小小的花園，是那樣的美侖美奐；小小的街道，是那樣的整齊、精美，以至任何一個角落都讓人舒適愜意。小小的、功能強(qiáng)大的相機(jī)，曾經(jīng)風(fēng)馳電掣般席卷世界市場的家用電器，一個既無煤炭、鐵礦、石油……的國家，生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)汽車遍布全球。日本人民的勤勞與德國民族的執(zhí)著，在機(jī)電產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)時代，震撼了世界。他們無怨無悔，勤奮努力，不斷奉獻(xiàn)的精神，創(chuàng)造了日本的繁榮。日本目前雖然遇到了困難，但其國民的忍耐、樂觀、勤奮和奮斗的精神未變，信念未變，對生活和工作的熱愛未變。天道酬勤，相信日本能夠度過這寒冷的冬天。日本企業(yè)遇到了什么困難？我們訪問的是實業(yè)型公司，這樣的公司相對于其它類型的公司要好一些。它們的產(chǎn)品還在市場上有銷售，現(xiàn)金流還能轉(zhuǎn)得動。只是八年的經(jīng)營成長曲線還是一條平線，幾乎沒有增長，工資總額也幾乎沒有增長，甚至還略有下降。日本企業(yè)面臨的三種過剩，沉重的壓在企業(yè)頭上，使之調(diào)整困難。這三種困難是雇用過剩，設(shè)備過剩和債務(wù)過剩。這三種過剩的調(diào)整，涉及機(jī)構(gòu)改革結(jié)構(gòu)及產(chǎn)業(yè)重組，向發(fā)展知識創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)過渡，以及培養(yǎng)核心經(jīng)營能力和向速度經(jīng)營的轉(zhuǎn)變。過去的日本企業(yè)體制，束縛了這種轉(zhuǎn)變，使之困難重重。日本企業(yè)真正感到了，不是做什么事好，做什么事不好，關(guān)鍵在于有無競爭力。如果，華為的增長速度大幅減慢，日本企業(yè)的三種過剩都會在華為出現(xiàn)。沒有及早的認(rèn)識和充分的思想準(zhǔn)備，就會陷于被動。隨著日本企業(yè)長時間不吸收新員工，員工平均年齡逐步增大，人才結(jié)構(gòu)由寶塔型轉(zhuǎn)向紡錘型，優(yōu)秀的人才少，新生力量少，年齡大的一般員工多，使企業(yè)缺少活力，而且工資成本較高。由于人才的流動減弱，職位相對凝固使創(chuàng)新明顯不足。日本企業(yè)的內(nèi)部改革滯后，國內(nèi)企業(yè)競爭不激烈，企業(yè)內(nèi)部員工也缺少必要的競爭。這促使企業(yè)改革的內(nèi)因、外因并沒有因為經(jīng)濟(jì)不景氣凸顯。日本企業(yè)完全靠自身力量實行較大的改革，十分困難。如前所講，日本是一個治安很好、生活很舒適、穩(wěn)定的國家，盡管八年未漲工資，并未足以威脅消費，人們比較安于現(xiàn)狀的生活，日本人連留學(xué)都很少出去。這種安定，也不利于迫使企業(yè)痛下決心進(jìn)行改革。盡管他們已廢除了年功序列制、終身雇傭制，加強(qiáng)了績效考核，日本企業(yè)現(xiàn)在內(nèi)部也開始變革：進(jìn)行改組，重新劃分結(jié)構(gòu)，從一個大公司什么都干，逐步收縮到幾大領(lǐng)域，然后這幾大領(lǐng)域財務(wù)又獨立，核算目標(biāo)又清晰化等等，但觀念和文化的慣性使這種變革的努力見效不大。日本企業(yè)也開始推行員工持股制度，激活和推動員工之間的相互競爭。日本的法律原先是不允許員工持股的。但日本企業(yè)在根本的競爭力提升上并沒有大力度的行動，治標(biāo)不治本，深層次的問題依然存在，苦熬是熬不出頭的。因為日本一貫比較求穩(wěn)，致使企業(yè)經(jīng)營者年齡偏大，決策過程過于謹(jǐn)慎。許多重要決策必須一致通過，少數(shù)人通不過，要做工作，甚至有時候做不通就拖著，這種決策的安全性拖累決策的及時性。過于民主的決策體系并不一定是好的。日本的企業(yè)相比亞洲的其它國家就已經(jīng)比較國際化，但他們總結(jié)他們的失敗之因時，還是說他們不國際化。想想華為比之松下、NEC的國際化還差多少，有什么可以值得盲目自豪的。亞洲企業(yè)的國際化本來就難，我國在封閉幾十年后，短短的廿年的發(fā)展，還不足以稱得上國際化。華為的國際化步伐更難，僅僅因為大量的外籍員工，讀不懂中文的文檔，大量的國內(nèi)員工英文也沒有過關(guān)，就足以看到華為的國際化是多么的困難。如果不克服這些困難，華為也可能是曇花一現(xiàn)。日本政府也決定在2003年之前，處理完不良債務(wù)，把33兆億日元的債務(wù)從銀行買過來。實行小政府，確立地方分權(quán)。實行稅制改革，降低所得稅，提高消費稅。實行教育改革，改革過去的平均教育法，采取因材施教的分類教育的政策，開發(fā)人的潛能，提高年輕人的創(chuàng)造力。改革社會保障制度，引進(jìn)美國的社會保障制度。加強(qiáng)IT建設(shè)，以信息化帶動工業(yè)化。為企業(yè)的進(jìn)一步改革打下基礎(chǔ)。華為怎么辦？有人將企業(yè)比作一條船，松下電工就把自己的企業(yè)比作是冰海里的一條船。在松下電工，我們看到不論是辦公室，還是會議室，或是通道的墻上，隨處都能看到一幅張貼畫，畫上是一條即將撞上冰山的巨輪，下面寫著：“能挽救這條船的，唯有你”。其危機(jī)意識可見一斑。在華為公司，我們的冬天意識是否那么強(qiáng)烈？是否傳遞到基層？是否人人都行動起來了？華為還未處在冬天的位置。在秋末冬初，認(rèn)真向別人學(xué)習(xí)，加快工作效率的整體提高，改良流程的合理性與有效性，裁并不必要的機(jī)構(gòu)，精簡富余的員工，加強(qiáng)員工的自我培訓(xùn)和素質(zhì)提高，居安思危，也許冬天來臨之前，我們已做好了棉衣。華為成長在全球信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展最快的時期，特別是中國從一個落后網(wǎng)改造成為世界級先進(jìn)網(wǎng)的大潮流中，華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，就這樣，華為躺在大船上隨波逐流到今天，本身并沒有經(jīng)歷驚濤駭浪、洪水泛濫、大堤崩潰等危機(jī)的考驗。因此，華為的成功應(yīng)該是機(jī)遇大于其素質(zhì)與本領(lǐng)。什么叫做成功？就像日本企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好的活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。華為經(jīng)過的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許會構(gòu)成我們的災(zāi)難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。我們有許多員工盲目地在自豪，其實他們就像井底之蛙一樣，看到我們在局部產(chǎn)品偶然領(lǐng)先西方公司，就認(rèn)為我們已是世界水平了。他們并不知道世界著名公司的內(nèi)涵，也不知道世界的發(fā)展走勢，以及別人不愿公布的潛在成就。我們這個民族從來沒有站起來過，稍微一站起來，就有了盲目的樂觀，不切實際地自豪。華為在這方面更年輕、更幼稚、更不成熟。華為組織結(jié)構(gòu)的不均衡，是低效率的運(yùn)作結(jié)構(gòu)。就像一個木桶裝水多少取決于短的一塊木板一樣，不均衡的地方就是流程的瓶頸。例如：公司初創(chuàng)時期，處于饑寒交迫，等米下鍋。初期十分重視研發(fā)、營銷以快速適應(yīng)市場的做法是正確的?；畈幌氯ィ膩淼目茖W(xué)管理。但是，隨著創(chuàng)業(yè)初期的過去，這種偏向并沒有向科學(xué)合理轉(zhuǎn)變，因為晉升到高層的干部多來自研發(fā)、營銷的干部，他們在處理問題、價值評價時，有不自覺的習(xí)慣傾向。以使強(qiáng)的部門更強(qiáng)，弱的部門更弱，形成瓶頸。有時一些高層干部指責(zé)計劃與預(yù)算不準(zhǔn)確，成本核算與控制沒有進(jìn)入項目，會計帳目的分產(chǎn)品、分層、分區(qū)域、分項目的核算做得不好，現(xiàn)金流還達(dá)不到先進(jìn)水平……。但如果我們的價值評價體系不能使公司的組織均衡的話，這些部門缺乏優(yōu)秀干部，就更不能實現(xiàn)同步的進(jìn)步。他不進(jìn)步，你自己進(jìn)步，整個報表會好？天知道。這種偏廢不改變，華為的進(jìn)步就是空話。華為由于短暫的成功，員工暫時的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部。他們事事請示，僵化教條地執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的講話，生怕丟了自己的烏紗帽，成為對事負(fù)責(zé)制的障礙。對人負(fù)責(zé)制和對事負(fù)責(zé)制是兩種根本的制度，對人負(fù)責(zé)制是一種收斂的系統(tǒng)；對事負(fù)責(zé)制是依據(jù)流程及授權(quán)，以及有效地監(jiān)控，使最明白的人具有處理問題的權(quán)力，是一種擴(kuò)張的管理體系。而現(xiàn)在華為的高、中級干部都自覺不自覺地習(xí)慣于對人負(fù)責(zé)制，使流程化IT管理推行困難。職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳里出來的土八路，習(xí)慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法，還不習(xí)慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理，重復(fù)勞動，重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。我看過香港秘書的工作，有條有序的一會兒就把工作做完了，而我們還要摸摸索索，做完了還不知合格否，又開一個小會審查，你看看這就是高成本。要迅速實現(xiàn)IT管理，我們的干部素質(zhì)，還必須極大的提高。推行IT的障礙，主要來自公司內(nèi)部，來自高中級干部因電子流管理，權(quán)利喪失的失落。我們是否正確認(rèn)識了公司的生死存亡必須來自管理體系的進(jìn)步？這種進(jìn)步就是快速、正確，端對端，點對點，去除了許多中間環(huán)節(jié)。面臨大批的高中級干部隨IT的推行而下崗，我們是否做好了準(zhǔn)備。為了保住帽子與權(quán)杖，是否可以不推行電子商務(wù)。這關(guān)鍵是，我們得說服我們的競爭對手也不要上，大家都手工工作？我看是做不到的。沉舟側(cè)畔千帆過，我們不前進(jìn)必定死路一條。華為存在的問題不知要多少日日夜夜才數(shù)得清楚，但只要我們不斷的發(fā)現(xiàn)問題，不斷的探索，不斷的自我批評，不斷的建設(shè)與改進(jìn)，總會有出路的。就如松下電工昭示的救冰海沉船的唯有本企業(yè)的員工一樣，能救華為的，也只有華為自己的員工。從來就沒有什么救世主，也沒有神仙皇帝，要創(chuàng)造美好的明天，全靠我們自己。冬天總會過去，春天一定到來。我們乘著冬天，養(yǎng)精蓄銳，加強(qiáng)內(nèi)部的改造，我們和日本企業(yè)一道，度過這嚴(yán)冬。我們定會迎來殘雪消融，溪流淙淙，華為的春天也一定會來臨。創(chuàng)業(yè)難，守成難，知難不難。高科技企業(yè)以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，唯有惶者才能生存。***任正非語錄***～現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。在這個時期來研究冬天的問題，比較瀟灑。那時，誰有棉衣，誰就活下來了?！舅袉T工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑，利潤下滑，甚至?xí)飘a(chǎn)，我們會怎么辦？我們是不是考慮過？～我們不要把創(chuàng)新炒得太熱，不要隨便創(chuàng)新，要保證穩(wěn)定的流程，處理好管理創(chuàng)新與穩(wěn)定流程的關(guān)系，盲目創(chuàng)新只會破壞這種效率。一個有效的流程應(yīng)長期穩(wěn)定運(yùn)行，不因有一點問題就常去修改它?！覀兊膬r值評定體系不可能做到絕對公平。如果用曹沖稱象的方法，那肯定是公平的。但如果用精密天平來評價，那肯定公平不了。我們要想做到絕對公平是不可能的。問題：通過任正非寫的這篇文章，你認(rèn)為作為一個高層領(lǐng)導(dǎo)他具備了哪些勝任力？美國公司如何巴結(jié)員工《財富》公布2001年度全美最值得為之工作的100家公司。美國《財富》雜志每年都會評選出“全美最值得為之工作的100家公司”，因為其直接關(guān)系著企業(yè)的形象和員工的切身利益，這個排行榜和500強(qiáng)一樣，備受矚目。過去的一年里，除了恐怖事件，就是企業(yè)裁員。老板愁眉苦臉，員工提心吊膽，老板如何和員工相處，就是很大的問題了。將于2月4日出版的最新一期《財富》雜志公布了2001年度全美最值得為之工作的100家公司的入選名單，勾勒出了美國員工眼中的好公司、好老板的大概模樣。讓員工給公司打分《財富》雜志在評選“最值得為之工作的100家公司”時，依據(jù)的不是企業(yè)的銷售額，也不是利潤和老板的介紹，而是員工自己的“感覺”，這和500強(qiáng)的排名原則完全不同。根據(jù)公司的申請，組織者選取了279家公司進(jìn)行調(diào)查。入選的基本條件有兩條：連續(xù)經(jīng)營7年以上，至少有500名員工。共有44848名來自這些公司的員工填寫了調(diào)查表，最后的排名就是根據(jù)這些反饋表得出的。在候選企業(yè)中，員工人數(shù)最多的是沃爾瑪公司（126.96萬人），最少的是熱源公司（只有604人）。在當(dāng)選企業(yè)中，80家公司去年沒有裁員，裁員的公司也大都給員工提供了比較好的補(bǔ)償。員工滿意度最高的是愛德華——瓊斯公司，這是一家總部在圣路易斯證券經(jīng)紀(jì)公司，現(xiàn)有員工2.7萬人。根據(jù)不同職位，員工年薪從2.24萬到6.17萬美元不等。錢雖不多，但其各項指標(biāo)中，公司每年對員工培訓(xùn)132小時，則是所有上榜公司中最高的。當(dāng)然，員工滿意的不僅是公司的培訓(xùn)，在調(diào)查中，員工提到最多的是“在這里工作可以感受到團(tuán)隊的價值”。另外，該公司去年沒有裁員，其首席執(zhí)行官（CEO）表示，不能因為經(jīng)濟(jì)不景所就輕易裁人，勞資雙方應(yīng)共渡難關(guān)。另外，由于贏利不多，年底分紅被迫削減，但公司提前一周發(fā)放。這些做法贏得了員工的心，97%的員工認(rèn)為公司對員工的管理“很誠實”。其它知名的上榜公司還包括：思科（第15位）、高盛（第19位）、微軟（第28位）、安捷倫（第31位）、英特爾（第49位）、星巴克（第58位）、寶潔（第97位）等等。安捷倫被裁員工沒怨言在100家上榜企業(yè)中，有20家去年都曾裁員。景氣低迷，裁員是難以避免的，企業(yè)如何處理極為敏感、棘手的裁員問題，也是上榜的條件之一。《財富》雜志特別提到了從惠普公司分離出來的安捷倫公司的例子。調(diào)查人員驚訝地發(fā)現(xiàn)，這家公司裁掉了8000名員工，但這些員工對公司幾乎毫無怨言，仍堅持工作到最后一刻。例如，一位名叫契麗爾的女工程師提前3周接到裁員通知，但上班的最后一天，她還加班到晚上9點半，才關(guān)掉電腦，依依不舍地離開辦公室。調(diào)查人員在寫評語的時候說：那是因為這家公司在經(jīng)營順利的時候尊重員工，在經(jīng)營困難的時候又幫助員工，才使得它能順利裁員，且員工愿意賣力工作沒有怨言。公司的大小領(lǐng)導(dǎo)都把全體員工當(dāng)做一家人。該公司58歲的CEO巴赫特平易近人，人人都直呼其名。這也是安捷倫的母公司惠普的傳統(tǒng)，巴赫特曾在惠普工作35年，深得其精髓：坦誠對待員工并聽其心聲，員工便會以最佳表現(xiàn)來回報。去年安捷倫的財務(wù)狀況越來越差，公司決不定期縮減開支并裁員。裁員開始之前，公司通電子郵件、內(nèi)部通訊和公司“咖啡談話時間”向員工詳細(xì)說明公司的困難處境，呼吁節(jié)省開支。開始裁員的時候，公司各級主管紛紛以電子郵件和面對面會談的方式向員工表示慰問，連總裁宣布裁員時的聲調(diào)都是很悲痛的。在經(jīng)濟(jì)上，公司補(bǔ)償被裁員工3個月的薪水，并通過各種方式協(xié)助這些員工在其它公司找到新工作。這些做法讓員工體諒到了公司的難處，心里也感覺很溫暖。調(diào)查人員最后的評語是：印象深刻的是，安捷倫的員工很推崇公司管理的透明度，感覺自己受到了尊重。從評語中可以悟出很多《財富》雜志對每一家上榜公司都有一段言簡意賅的評語，從中可能很清楚地看到每個公司的管理“絕活”。例如，對微軟的評價是：這個高科技巨人成功地讓員工的團(tuán)隊精神持續(xù)高漲。每個部門都有“精神預(yù)算”，用于在西雅圖海灣做海上游戲和看鯨魚等。以前可能很少有會注意到這個細(xì)節(jié)，但在科技產(chǎn)業(yè)大起大落，飯碗隨時不保的情況下，如何緩解員工的精神壓力、提高工作效率，就顯得非常重要。而只有604名員工的熱源公司則另有辦法：這家生產(chǎn)鋼鐵制品的公司對員工非常溫柔，它把公司100英畝土地辟為員工們散步和騎自行車健身的場所。對英特爾、星巴克的評語則別有玄機(jī)。英特爾：員工在當(dāng)?shù)貙W(xué)校自愿服務(wù)滿20小時，公司奉上200美元。星巴克：“9.11”事件后，公司在紐約、華盛頓和賓夕法尼亞州的咖啡店免費向救難工人提供咖啡。出現(xiàn)類似情形的還有思科公司，被裁掉的員工如果到社會福利部門服務(wù)，公司可以加付1/3的年薪?？梢姽膭顔T工獻(xiàn)身公益事業(yè)也可以增強(qiáng)公司的凝聚力。在所有上榜公司中，對被裁員工補(bǔ)償最優(yōu)厚的是思科公司，它向被裁員工發(fā)放6個月的薪資補(bǔ)償。該公司得到的評語是：面對裁員，沒有人說公司的壞語，員工反而為公司辯解。當(dāng)然，和安捷倫一樣，沒有人抱怨并非只是因為有薪資補(bǔ)償。這也與思科尊重員工的做法有關(guān)，其CEO錢伯斯曾長期在著名華人企業(yè)家王安手下工作，富有人情味的中國式的企業(yè)管理方式對他影響很大。例如，在思科公司，員工出差回公司報銷時，由自己在網(wǎng)上操作，沒有人審核簽字，完全是自己負(fù)責(zé)。只有當(dāng)你的賬戶出現(xiàn)了不正常的大額賬目出入時，電腦軟件才會自動提示核查。問題：結(jié)合本材料，你認(rèn)為目前在你所在的公司，影響你的工作滿意度的因素有哪些?在這些因素中，哪些是比較重要的，哪些是比較次要的？為什么？杭州衛(wèi)生局副局長下海民營醫(yī)院挖人事件引思考今年初到現(xiàn)在，杭州市衛(wèi)生局副局長吳正虎辭職一事一直是衛(wèi)生界談?wù)摰臒衢T話題。去年，杭州市衛(wèi)生局進(jìn)行了換屆，中層以上干部還做了一些調(diào)整。正當(dāng)不少人暗自慶幸自己“落位”時，今年年初，杭州市衛(wèi)生局副局長吳正虎卻向杭州市委組織部遞交了辭職報告。盡管杭州市委組織部尚未正式批復(fù)此事，但杭州市衛(wèi)生局上下卻早已傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)：吳副局長已主動辭職，到紹興市一家民營醫(yī)院當(dāng)了院長。昨日，當(dāng)記者準(zhǔn)備電話采訪吳正虎時，遭到了他的婉言拒絕。專業(yè)出身的他在推說“今后再接受采訪”時，實際上已經(jīng)“承認(rèn)”了他辭官的事實。他表示：“那個醫(yī)院并非民營醫(yī)院，而是‘半公半私’的醫(yī)院，自己的行為只是為衛(wèi)生改革做一點貢獻(xiàn)?！苯衲瓴坏?3歲的吳正虎2001年被選拔為杭州市衛(wèi)生局副局長。在去年五年一次的換屆中，他連任了杭州市衛(wèi)生局的副局長。然而不到一年，他就遞交了辭職報告。值得一提的是，衛(wèi)生局上下對他的評價很高，比較集中的看法是“專業(yè)型的領(lǐng)導(dǎo)干部”。大家一致公認(rèn)的是：他的業(yè)務(wù)水平很高。不過，一部分干部認(rèn)為，他并不十分適合搞管理工作。據(jù)介紹，他畢業(yè)于中國醫(yī)科大學(xué)，耳鼻喉科學(xué)臨床碩士，重點研究喉癌。任副局長的前兩年，他就主持完成了一項喉癌研究課題，獲得省科技進(jìn)步三等獎、省政府科技進(jìn)步優(yōu)秀獎。曾任杭州市四醫(yī)院院長、杭州市一醫(yī)院副院長。獲得過五一勞動獎?wù)?。他采用氣管代替病變的食道的手術(shù)方案，使食道惡性腫瘤的治療變得更加簡便、有效。目前，他已是博士生導(dǎo)師。人稱“喉神”。衛(wèi)生局一位干部私下對記者說，吳副局長是個非常珍惜時間的人。大家匯報工作都要提綱挈領(lǐng)地做好準(zhǔn)備，否則稍有啰嗦或詞不達(dá)意，他就會不顧情面地打斷。任副局長后，他需經(jīng)常參加各種會議，他認(rèn)為這會影響他對業(yè)務(wù)的鉆研，也是他為官最遺憾的地方。我們大家都知道他從不肯輕易花時間應(yīng)付飯局，一般的干部請他吃飯更成了“一項不可能完成的任務(wù)”。對于吳正虎到民營醫(yī)院當(dāng)院長，不少人私下都在猜測他的年薪。有的說50萬，有的說100萬，還有的說先拿50萬再根據(jù)業(yè)績分紅利等等。不過，記者了解到，近日杭州的民營醫(yī)院也在爭相招聘醫(yī)生。大醫(yī)院出來、職稱高、有技術(shù)的醫(yī)生，年薪最高已漲到20萬。紹興一家民營醫(yī)院的管理層表示：與擁有雄厚技術(shù)、人才的公立醫(yī)院相比，民營醫(yī)院在醫(yī)療質(zhì)量上顯然還缺乏優(yōu)勢。因此，為了盡快充實技術(shù)力量，民營醫(yī)院采用了最簡捷的“挖人術(shù)”以及與此配套的“一擲千金”也就不難理解了。之所以看中吳正虎，除了他的才能和為人，當(dāng)然與他的人際資源和病人資源也是分不開的。事實上，早在去年7月，浙江省腫瘤醫(yī)院裘華森辭去副院長職務(wù)，到民營的金華廣廈腫瘤醫(yī)院當(dāng)了院長，成為省級專家“吃螃蟹”的第一人，也引起不小的震動。對于吳正虎的做法不少干部表示出了欽佩，認(rèn)為淡化“官念”是社會的一種進(jìn)步。領(lǐng)導(dǎo)干部辭職到民營醫(yī)院工作更是思想解放的表現(xiàn)。目前，衛(wèi)生部門正面臨著重大改革，其實吳正虎的選擇也向我們傳達(dá)出一個信息：即使到了需要革自己命的那一天，也并不表示個人的發(fā)展到了頭。相反，海闊天空，大有作為。不過，一些干部在肯定這一事件的積極意義的同時也指出，在“官本位”價值觀日益淡化后，衛(wèi)生行政部門乃至政府部門，今后如何建立市場化運(yùn)作手段，引進(jìn)和留住最優(yōu)秀的人才，也是政府行政部門面臨的新問題。問題：隨著我國加入wto，外國企業(yè)與我國企業(yè)在爭奪人才方面會產(chǎn)生激烈的競爭。結(jié)合本事件，你認(rèn)為政府有沒有必要留住向吳正虎正陽的專家？如果政府向留住這樣的專業(yè)人才，應(yīng)該采取何種措施？這些措施是否可能實現(xiàn)？美國企業(yè)如何留住人才怎樣留住你手下的得力干將，這是所有企業(yè)主管最關(guān)心的。在這方面，十家成功的美國企業(yè)為我們提供了有益的啟示。這十家企業(yè)是美國《財富》雜志精心挑選出來的，它們來自不同的行業(yè)，代表了新舊兩種經(jīng)濟(jì)，不過它們有一些共同的特點——幾乎所有公司都有一位具有遠(yuǎn)見卓識和超凡魅力的領(lǐng)導(dǎo)人，他們?yōu)橄聦賱?chuàng)造良好的工作環(huán)境，鼓勵互相交流，獎勵獨創(chuàng)，要求人才能在企業(yè)內(nèi)部流動，給予具有挑戰(zhàn)性的工作、發(fā)展的機(jī)會、發(fā)表意見和意見得到聽取的機(jī)會。在如此強(qiáng)大的優(yōu)勢面前，那些試圖挖走人才的網(wǎng)絡(luò)公司和獵頭公司自然無計可施。瓦萊羅能源公司——建立一種家庭和社區(qū)感，使雇員感到他不僅是為一家公司工作，而是為一種事業(yè)工作去年8月奔騰的洪水襲擊得克薩斯州時，這家年收入80億美元的公用事業(yè)公司立即投入行動。有3名雇員家被洪水沖垮，公司為他們每人捐款5000美元。公司的自愿委員會組織小隊清理瓦礫。這個行動本身并無什么驚人之處，讓人感動的是瓦萊羅公司每天都在做這樣的事情。公司的使命書要求雇員在社區(qū)起帶頭作用。它得到了許多環(huán)保獎和好公民獎，證明它是實實在在執(zhí)行這項使命的。所有雇員都參加“共同關(guān)懷聯(lián)合之路”的計劃，捐獻(xiàn)收入的1％，而公司為每一美元捐款上加上50美分，多數(shù)雇員每個月為自愿委員會與當(dāng)?shù)卮壬平M織合作的項目工作兩小時，為了保證招聘的雇員適合這種支持慈善活動的公司文化，瓦萊羅公司根據(jù)對其雇員的嚴(yán)格評估進(jìn)行測試，內(nèi)容包括候選人參與社區(qū)活動的程度等項內(nèi)容。瓦萊羅公司的管理人員還注意公司自己的社區(qū)——它的員工。如果一名員工要到醫(yī)院做手術(shù)，公司首席執(zhí)行官格里希一定會同他交談或給他寫封信。以格里希為首的主管們努力到公司各處視察，在員工食堂吃午飯，在一般情況下員工可以隨時找他們。格里希說：“人是很聰明的。他們知道管理層是否真誠?！钡谝毁Y本金融公司——確定你作為一家企業(yè)競爭優(yōu)勢。然后把它融入雇用和留住人才的戰(zhàn)略第一資本公司是一家以數(shù)字分析為業(yè)務(wù)基礎(chǔ)的企業(yè)。公司給信貸史不佳的“二流”借貸者這類未得到足夠服務(wù)的人提供信用卡，從美國的消費性貸款和支出數(shù)據(jù)中發(fā)掘未開發(fā)的利潤來源。第一資本公司過去三年的收入增長了220%，利潤增長了190％，同一時期內(nèi)雇員從5900人增加到15500人，每年的流失率還不到10％。公司總裁兼首席運(yùn)營官奈杰爾·莫里斯認(rèn)為，在知識和情感兩方面把人力資源與公司的戰(zhàn)略聯(lián)系起來是非常重要的。1998年公司對1600名員工包括電話中心的話務(wù)員和高層經(jīng)理進(jìn)行了四到五小時的全面測試，建立了一個用于衡量求職者表現(xiàn)的數(shù)據(jù)庫?，F(xiàn)在對所有求職者都進(jìn)行兩種測試，一個是認(rèn)識上的，另一個是非認(rèn)識上的，人力資源部總監(jiān)丹尼斯·利伯森說，結(jié)果使第一資本公司得到能預(yù)測求職者工作表現(xiàn)的精確數(shù)據(jù)。這種周密的分析也幫助利伯森得出這樣的結(jié)論：通過公司內(nèi)部推薦計劃雇用的人比較強(qiáng)，留在公司的時間也比較長，因此利伯森更加重視這個計劃，增加了獎勵，推薦每個成功的求職者可獲得2500美元?，F(xiàn)在幾乎45％的新雇員是公司員工推薦的。通用電氣公司——發(fā)掘機(jī)構(gòu)內(nèi)最有才能的人，然后投入大量資金進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)每年春天，在一個神秘地稱為“C會議”的進(jìn)程中，杰克·韋爾奇和高級人力資源負(fù)責(zé)人比爾·科納蒂大約花160個小時仔細(xì)審閱公司內(nèi)部管理人員的簡歷，看看有無未來領(lǐng)導(dǎo)通用電氣公司的管理人才，這些簡歷列出他們的成就、強(qiáng)項和期望的職位。他們與上司討論那些期望，看是否現(xiàn)實。然后部門領(lǐng)導(dǎo)向韋爾奇和科納蒂推薦精挑細(xì)選的幾名員工，由他們決定哪些人參加公司舉辦的管理培訓(xùn)計劃。他們只挑選360名專業(yè)人員，分為6個班，每班60人，學(xué)習(xí)“成功需要什么”，教他們的人并不是來自商學(xué)院的老師，而是學(xué)員們所要追求的重要職位的現(xiàn)任管理人員。第二個計劃是為有希望成為一般經(jīng)理的人舉辦的，一年四次。學(xué)生分組解決公司一些棘手的經(jīng)營問題，然后向公司經(jīng)理委員會匯和還有另一個課程是為有希望成為高級經(jīng)理的雇員舉辦的，一年一次，他們研討公司面對的重大問題，然后在每年10月公司高層會議上匯報。通用電氣公司認(rèn)為，給予高級管理人員在公司內(nèi)發(fā)展的機(jī)會會留住這些人才。許多高級經(jīng)理人員就這樣留在了通用電氣公司，韋爾奇在從中不斷發(fā)現(xiàn)強(qiáng)干的接班人，通用電氣公司8％的人才流失率就是一個證明。安然天然氣公司——使員工容易在公司內(nèi)流動，人們向外看的可能性就比較小辛迪·奧爾森干了15年會計和三年的社區(qū)關(guān)系工作以后，于去年成為負(fù)責(zé)人事關(guān)系的執(zhí)行副總裁。她說“我們有許許多多不同的業(yè)務(wù)部門，機(jī)會是無限的。”安然公司以其敢為天下之先的勇氣建立了一個業(yè)務(wù)范圍從天然氣到寬帶網(wǎng)應(yīng)用無所不及的企業(yè)，它期望雇員也是這樣。首席運(yùn)營官司杰夫·斯基林說，在這里要成功，就必須成為創(chuàng)業(yè)者，公司鼓勵員工敢冒風(fēng)險創(chuàng)建事業(yè)。招募來的大學(xué)畢業(yè)生首先在一些業(yè)務(wù)部門呆一段時間，看哪里最適合他們。隨著員工的進(jìn)步，公司鼓勵員工在公司內(nèi)部流動，掌握新技術(shù)，處理自己的事業(yè)前程。實際上安然核心業(yè)務(wù)部門的雇員85％至少在公司內(nèi)擔(dān)任過兩種職務(wù)。公司還有一個在線簡歷數(shù)據(jù)庫，由員工定期更新，這樣經(jīng)理可以從內(nèi)部招到人才。結(jié)果公司每年的雇員流失率只有微不足道的3％，而去年雇用的員工達(dá)5000人。西南航空公司——功夫下在招聘過程中，仔細(xì)挑選人才西南航空公司人才資源部總監(jiān)利比·薩廷說，公司招聘雇員時很注重自身的舉止行為，采取談話式的面試使求職者感到不受拘束，公司認(rèn)為如果求職者感到他們好像在同朋友閑話家常，他們會講出一些難以置信的事，從而使招聘人員從面試中看出求職者有否能成功地適應(yīng)以客戶為核心的公司文化。公司人才資源部對公司自己雇員的行為進(jìn)行了長達(dá)十年的分析，不僅把測試常識、判斷和決定能力這類共同屬性的問題標(biāo)準(zhǔn)化，而且把根據(jù)各工種的具體需要和要求進(jìn)行測試的問題標(biāo)準(zhǔn)化。去年5000名新員工是從16萬名申請者中挑選出來的，其中7萬人進(jìn)行了面試。招聘過程所花的時間和金錢使公司的人力流失率只有9％，上層管理人員為6％，大大低于航空業(yè)其他公司。它還使西南航空公司在重大發(fā)展過程中能保持強(qiáng)固統(tǒng)一的文化，能在公司內(nèi)部培養(yǎng)管理人才。這家航空公司高級管理人員中外來者不到五人，許多都是從基層工作開始的。家庭用品公司——把決定權(quán)交給所有店員，不管他們的地位多低家庭用品公司把它的銷售人員稱為“同仁”，而在其他機(jī)構(gòu)，這只不過是種空洞的稱呼。這種公司文化是由內(nèi)到外建起來的，非基層職位有90％以上是公司的人填補(bǔ)的，公司400名部門負(fù)責(zé)人中只有12人是從外面招聘的。公司認(rèn)為，“同仁”意味著平等，與掙工資的奴隸相反。商店銷售人員的意見同地區(qū)經(jīng)理的意見一樣被受到重視，有時甚至更加重視最基層的意見，因為銷售人員與顧客有更多的接觸。公司的股票購買計劃也力圖使所有雇員都成為真正的“同仁”。所有雇員都可以在任何時候以低于公司股票價格15％的價格購買。得到的報償是：雖然沒有確切的人才流失數(shù)字，但公司發(fā)言人說，起碼要比零售業(yè)的平均水平低20％。SAS研究所——相信你的員工能平衡工作與生活上的需要，并提供機(jī)會和靈活性讓他們?nèi)ブ鋼?jù)哈佛大學(xué)商學(xué)院最近的一項研究，軟件業(yè)人才流失大約為20％，而SAS研究所卻保持在40％以下，它使公司一年節(jié)省的人力資源相關(guān)費用達(dá)5000萬美元。另外，公司認(rèn)為人員的穩(wěn)定使它能更便宜有效地生產(chǎn)新型數(shù)據(jù)采集和統(tǒng)計分析軟件。SAS的首席執(zhí)行官吉姆·古德奈特說：“公司的興旺與員工的福利緊密相連。員工決定我們的興衰，如果我們努力為員工提高專業(yè)水平，投入人力物力和財力，所有的人都將是贏家，包括員工、客戶和公司?！惫颈M力為員工創(chuàng)造舒心愜意的工作環(huán)境，其中包括可容納700個孩子的低價托兒所：配有高腳椅的餐廳，使員工可以同孩子一起用午餐；一個占地36000平方英尺的免費健身房，一個高爾夫球練習(xí)場和一個按摩室；一個為公司所有白領(lǐng)員工開放的辦公室。古德奈特說：“如果你把員工看作對公司做出貢獻(xiàn)的人，那他們就會為公司做出貢獻(xiàn)?！笨磥磉@樣是有效的：在幾十年來最緊張的技術(shù)勞動力市場，有27000人申請SAS研究所的945個工作崗位。奧穆尼康公司——使公司像一個爵士樂隊。如果內(nèi)部交流暢通，雇員會從公司其他單位的最好做法中獲益執(zhí)行副總裁托馬斯·沃森用一個新鮮的詞描述公司各經(jīng)營部門之間的會議——爵士音樂會。他說，這些會議為各個部門舉行動聽的獨奏，以及協(xié)調(diào)整體的演奏。這家去年收入達(dá)51億美元的廣告和營銷巨頭十分懂得創(chuàng)造新詞，它的廣告代理商為百事可樂、維薩信用卡和恩霍伊澤一布希創(chuàng)作過個人難忘的廣告。但是奧穆尼康公司最成功之處還是在公司內(nèi)部管理上，公司創(chuàng)造了一種了不起的無磨擦工作環(huán)境。它18％的人才流失率比行業(yè)的平均水平幾乎低50％。公司員工們都說，這歸功于12人的管理班子。在《財富》美國最受贊賞的公司排名榜上，奧穆尼康公司在管理質(zhì)量方面名列第三，僅次于安然天然氣公司和通用電氣公司。公司的下屬公司既競爭又合作，但他們不互相爭奪客戶和人才。公司把不同業(yè)務(wù)部門的首席執(zhí)行官集中在一起，建立網(wǎng)絡(luò)，交流思想，結(jié)成伙伴關(guān)系，達(dá)到合作的目的。沃森說人們從其他人的思想中得到啟發(fā)，使埋藏在某一部門的知識能進(jìn)入其他的部門。思科系統(tǒng)公司——從第一天開始就盡一切可能使新員工感到受歡迎思科公司素有“兼并之王”的美稱，在過去一年里，思科公司收購了20多家公司，但只流失了微不足道的7%的員工。思科公司人力資源部總監(jiān)巴巴拉·貝克說，除非一家公司的文化、管理做法、工資制度與思科公司類似，否則思科公司就不會考慮收購。收購之后，思科公司盡可能讓新員工得到好印象。新員工到來時，他們會發(fā)現(xiàn)電子郵件、電話等需要的東西已經(jīng)安排妥當(dāng)情況介紹會告訴他們怎樣測資公司的網(wǎng)站和網(wǎng)站上有關(guān)公司福利和規(guī)章制度的資料，說明思科公司文化的內(nèi)容，提出如何在公司內(nèi)成功的建議。給每個新收購的公司分派一個過渡班子，確保“蜜月”期是甜蜜的。這意味著給每一名新員工分派一名輔導(dǎo)員——肯定不是公司上司。到首席執(zhí)行官約翰·錢伯斯進(jìn)行定期的季度交談時，思科員工已感到自己就是思科大家庭的一員了。公司每個員工都有購股權(quán)，而公司的投標(biāo)價格在過去三年增長了916％，這大概磨平了剩下的任何毛邊。高盛投資公司——建立獨特的公司文化和作為市場領(lǐng)導(dǎo)者的聲望，員工會把跳槽到競爭對手看作降級直到去年夏天，一直有一條想像中的界線區(qū)分著華爾街的精英投資銀行。摩根一斯坦利、美林和為數(shù)不多的另外幾家上市銀行為一邊，當(dāng)時惟一采取私人合伙形式的高盛投資公司歸于另一邊。高盛投資公司擁有高級知識人才，并造就了像美國前財政部長羅伯特·魯賓這樣的財政領(lǐng)導(dǎo)人。在高盛工作有名氣，是高貴的標(biāo)志，所以它吸引了最好的MBA畢業(yè)生，使它能達(dá)成一流的財務(wù)交易，成為令人羨慕的行業(yè)領(lǐng)先者。負(fù)責(zé)全球人力資源的布魯斯·拉森說：“作為一家專業(yè)的服務(wù)企業(yè)，我們能招到最好的人才與我們在市場的領(lǐng)導(dǎo)地住有直接關(guān)系?！蹦壳案呤⒁灾髟资袌龅臍馀沙蔀轭I(lǐng)先的技術(shù)投資銀行，為企業(yè)股票上市籌集到的資金占全部的20％，人們都說它是有抱負(fù)的銀行家首選問題：你認(rèn)為上述方法中最重要的留住人才的是哪些方式？為什么？你認(rèn)為目前在國有企業(yè)人才流是的主要原因是什么？采取那些措施能留住人才，防止人才的流失？吉林白城施行“民意否決”44名擬提干部被淘汰吉林省白城市委采取群眾無記名投票“民意否決”的辦法，將提拔任用副縣(處)級干部的決定權(quán)交給群眾。2002年4月以來，全市共對464名擬提拔的干部實行群眾投票，其中有44人因群眾支持票未過半數(shù)而被否決。白城是吉林省的一個地級市，按照干部管理權(quán)限，該市副縣(處)級干部的提拔任用權(quán)屬于市委。2002年4月29日，白城市在總結(jié)以往干部任用改革經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，發(fā)布市委第15號文件，提出了《對擬提拔副縣(處)級領(lǐng)導(dǎo)干部實施“民意否決”的意見》。所謂“民意否決”，就是在提拔干部的過程中，對被有關(guān)單位和人員推薦出來的擬提拔人選，依照“群眾公認(rèn)、注重實績”和“公開、平等、公正”的原則，由市委組織部門組織群眾對其進(jìn)行民意測評。測評實行無記名投票方式，投票者可以表明對擬提拔人的贊同、反對或者棄權(quán)意見。如果擬提拔人所得贊同票未過半數(shù)，則不得被提拔。白城市委組織部副部長孫佳學(xué)告訴記者，對于擬提拔為縣級領(lǐng)導(dǎo)的人員，測評范圍包括鄉(xiāng)鎮(zhèn)(街道)黨政主要領(lǐng)導(dǎo)、縣直部門負(fù)責(zé)人、人民團(tuán)體、民主黨派、工商聯(lián)主要領(lǐng)導(dǎo)和無黨派人士代表；對擬提拔為市直部門領(lǐng)導(dǎo)的人員，則在部門全體干部和基層單位主要負(fù)責(zé)人中進(jìn)行測評。該制度實行近1年來，市委組織部門共組織了60多場民主測評。為了防范擬提拔人員拉選票，市委一方面制訂了嚴(yán)格的處罰措施，另一方面，在民意測評過程中采用特殊辦法，往往在測評前幾個小時通知測評單位，并當(dāng)場計票，當(dāng)場公布測評結(jié)果。白城市委還將“民意否決”制度延伸到對領(lǐng)導(dǎo)干部的試用期考核和正常管理，即對新提拔的干部試用一年期滿后，由群眾再次進(jìn)行民意測評。如果群眾滿意度達(dá)不到三分之二并經(jīng)考查不稱職，即免去試任職務(wù)。該制度已使全市34名領(lǐng)導(dǎo)干部被免職或待崗。剛剛被提拔為團(tuán)市委副書記的常立新告訴記者，當(dāng)時有10多人競爭這一職位，但在群眾測評中他獲得了較高的支持率。常立新說：“‘民意否決’讓我切身體會到民意的重要性。在平時的工作中，我不僅要對上負(fù)責(zé)，更要對下負(fù)責(zé)?！睂O佳學(xué)告訴記者，“民意否決”制度實行一段時間后，“找我說情的人少了，因為他們都知道，如果過不了民意關(guān)，怎么說也不管用?！睋?jù)了解，“民意否決”制目前已推廣到白城市各縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)科級領(lǐng)導(dǎo)干部的提拔使用上。問題：從激勵的角度看，你認(rèn)為吉林白城的這種干部選拔方式的優(yōu)勢和劣勢分別有哪些？如果要想改變這些劣勢，你認(rèn)為還應(yīng)該做哪些工作來完善這項制度？IBM的高績效文化在ＩＢＭ有一句拗口的話：加薪非必然！ＩＢＭ的工資水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但ＩＢＭ有一個讓所有員工堅信不疑的游戲規(guī)則：干得好加薪是必然的。ＩＢＭ的薪金管理非常獨特和有效，能夠通過薪金管理達(dá)到獎勵進(jìn)步、督促平庸的目的，ＩＢＭ將這種管理已經(jīng)發(fā)展成為了高效績文化（ＨｉｇｈＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＣｕｌｔｕｒｅ），這里，讓我們來解讀ＩＢＭ高效績文化的精髓。

個人承諾計劃ＩＢＭ的薪金構(gòu)成很復(fù)雜，但里面不會有學(xué)歷工資和工齡工資，ＩＢＭ員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績有直接關(guān)系，工作時間長短和學(xué)歷高低與薪金沒有必然關(guān)系。在ＩＢＭ，你的學(xué)歷是一塊很好的敲門磚，但決不會是你獲得更好待遇的憑證。在ＩＢＭ，每一個員工工資的漲幅，會有一個關(guān)鍵的參考指標(biāo)，這就是個人業(yè)務(wù)承諾計劃——ＰＢＣ。只要你是ＩＢＭ的員工，就會有個人業(yè)務(wù)承諾計劃，制定承諾計劃是一個互動的過程，你和你的直屬經(jīng)理坐下來共同商討這個計劃怎么做得切合實際，幾經(jīng)修改，你其實和老板立下了一個一年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點，你自己對一年的工作也非常明白，剩下的就是執(zhí)行。到了年終，直屬經(jīng)理會在你的軍令狀上打分，直屬經(jīng)理當(dāng)然也有個人業(yè)務(wù)承諾計劃，上頭的經(jīng)理會給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規(guī)則走。ＩＢＭ的每一個經(jīng)理掌握了一定范圍的打分權(quán)力，他可以分配他領(lǐng)導(dǎo)的那個Ｔｅａｍ（組）的工資增長額度，他有權(quán)力將額度如何分給這些人，具體到每一個人給多少。ＩＢＭ在獎勵優(yōu)秀員工時，是在履行自己所稱的高效績文化。ＩＢＭ的個人業(yè)績評估計劃從三個方面來考察員工工作的情況。第一是Ｗｉｎ，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在ＰＢＣ里面制定的計劃，無論過程多艱辛，到達(dá)目的地最重要。第二是Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ，執(zhí)行。執(zhí)行是一個過程量，它反映了員工的素質(zhì)，執(zhí)行是非常重要的一個過程監(jiān)控量。最后是Ｔｅａｍ，團(tuán)隊精神。在ＩＢＭ埋頭做事不行，必須合作。在ＩＢＭ采訪時有一個強(qiáng)烈的感覺：ＩＢＭ是非常成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時候會從全球的同事那里獲得幫助，所以Ｔｅａｍ意識應(yīng)該成為第一意識，工作中隨時準(zhǔn)備與人合作一把。雙向溝通如果員工自我感覺非常良好，但次年初卻并沒有在工資卡上看到自己應(yīng)該得到的獎勵，會有不止一條途徑給你提出個人看法，包括直接到人力資源部去查自己的獎勵情況。ＩＢＭ的文化中特別強(qiáng)調(diào)ＴｗｏＷａｙＣｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ——雙向溝通，不存在單向的命令和無處申述的情況。ＩＢＭ至少有四條制度化的通道給你提供申述的機(jī)會。第一條通道是與高層管理人員面談（ＥｘｅｃｕｔｉｖｅＩｎｔｅｒｖｉｅｗ）。員工可以借助“與高層管理人員面談”制度，與高層經(jīng)理進(jìn)行正式的談話。這個高層經(jīng)理的職位通常會比你的直屬經(jīng)理的職位高，也可能是你的經(jīng)理的經(jīng)理或是不同部門管理人員。員工可以選擇任何個人感興趣的事情來討論。這種面談是保密的，由員工自由選擇。面談的內(nèi)容可以包括個人對問題的傾向意見，自己所關(guān)心的問題，你反映的這些情況公司將會交直接有關(guān)的部門處理。所面談的問題將會分類集中處理，不暴露面談?wù)呱矸?。第二條通道是員工意見調(diào)查（ＥｍｐｌｏｙｅｅＯｐｉｎｉｏｎＳｕｒｖｅｙ）。這條路徑不是直接面對你的收入問題，而且這條通道會定期開通。ＩＢＭ通過對員工進(jìn)行征詢，可以了解員工對公司管理階層、福利待遇、工資待遇等方面有價值的意見，使之協(xié)助公司營造一個更加完美的工作環(huán)境。很少看到ＩＢＭ經(jīng)理態(tài)度惡劣的情況，恐怕跟這條通道關(guān)系密切。第三條通道是直言不諱（Ｓｐｅａｋｕｐ）。在ＩＢＭ，一個普通員工的意見完全有可能會送到總裁郭士納的信箱里?！埃樱穑澹幔耄酰稹本褪且粭l直通通道，可以使員工在毫不牽涉其直屬經(jīng)理的情況下獲得高層領(lǐng)導(dǎo)對你關(guān)心的問題的答復(fù)。沒有經(jīng)過員工同意，“Ｓｐｅａｋｕｐ”的員工的身份只有一個人知道，那就是負(fù)責(zé)整個“Ｓｐｅａｋｕｐ”的協(xié)調(diào)員知道，所以你不必?fù)?dān)心暢所欲言過后會帶來的風(fēng)險。第四條通道是申訴（Ｏｐｅｎｄｏｏｒ），ＩＢＭ稱其為“門戶開放”政策。這是一個非常悠久的ＩＢＭ民主制度，ＩＢＭ總裁郭士納剛上臺就一改ＩＢＭ老臣的作風(fēng)，他經(jīng)常反向執(zhí)行Ｏｐｅｎｄｏｏｒ，直接跑到下屬的辦公室問某件事干得怎么樣了。ＩＢＭ用Ｏｐｅｎｄｏｏｒ來尊重每一個員工的意見。員工如果有關(guān)于工作或公司方面的意見，應(yīng)該首先與自己的直屬經(jīng)理懇談。與自己的經(jīng)理懇談是解決問題的捷徑，如果有解決不了的問題，或者你認(rèn)為你的工資漲幅問題不便于和直屬經(jīng)理討論，你可以通過Ｏｐｅｎｄｏｏｒ向各事業(yè)單位主管，公司的人事經(jīng)理，總經(jīng)理或任何總部代表申述，你的申述會得到上級的調(diào)查和執(zhí)行。讓我的煩惱有機(jī)會表白ＩＢＭ的薪金是背靠背保密的，薪金沒有上下限，工資漲幅也不定，沒有降薪的情況。如果你覺得工資實在不能滿足你的要求，那只有走人。如果因為工資問題要辭職，ＩＢＭ不會讓你的煩惱沒有表達(dá)的機(jī)會，人力資源部會非常惋惜地挽留你，而且跟你談心。ＩＢＭ會根據(jù)情況，看員工的真實的要求是什么，一是看他的薪金要求是否合理，是否有ＰＢＣ執(zhí)行不力的情況，如果是公司不合理，ＩＢＭ會進(jìn)行改善，公司對待優(yōu)秀員工非常重視。第二種情況是看員工提出辭職是以增資為目的，還是有別的原因，通過交談和調(diào)查，ＩＢＭ會讓每一個辭職者有一種好的心態(tài)離開ＩＢＭ。為了使自己的薪資有競爭力，ＩＢＭ專門委托咨詢公司對整個人力市場的待遇進(jìn)行非常詳細(xì)的了解，公司員工的工資漲幅會根據(jù)市場的情況有一個調(diào)整，使自己的工資有良好的競爭力。ＩＢＭ的工資與福利項目基本月薪——是對員工基本價值、工作表現(xiàn)及貢獻(xiàn)的認(rèn)同

綜合補(bǔ)貼——對員工生活方面基本需要的現(xiàn)金支持

春節(jié)獎金——農(nóng)歷新年之前發(fā)放，使員工過一個富足的新年

休假津貼——為員工報銷休假期間的費用

浮動獎金——當(dāng)公司完成既定的效益目標(biāo)時發(fā)出，以鼓勵員工的貢獻(xiàn)

銷售獎金——銷售及技術(shù)支持