工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架84張課件

工作手冊(cè)---業(yè)績管理概述與基本框架》84頁2023/7/27工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁業(yè)績管理的目標(biāo)和設(shè)計(jì)原則應(yīng)體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵?qū)動(dòng)的經(jīng)營和管理模式描述建立價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結(jié)股東回報(bào)與公司經(jīng)營業(yè)績清晰的業(yè)績指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋系統(tǒng)的計(jì)劃，審核流程和會(huì)議安排與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃及人力資源管理等清晰地將業(yè)績表現(xiàn)與激勵(lì)機(jī)制薪酬相結(jié)合保證個(gè)人業(yè)績表現(xiàn)對(duì)個(gè)人有明確的后果為優(yōu)秀人才提供市場薪酬水平設(shè)計(jì)原則以價(jià)值為驅(qū)動(dòng)業(yè)績透明性系統(tǒng)化/機(jī)構(gòu)化以業(yè)績和激勵(lì)為導(dǎo)向目標(biāo)：在全組織內(nèi)建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動(dòng)的經(jīng)營和管理

資料來源:麥肯錫分析工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁典范業(yè)績管理流程有6個(gè)主要步驟工作輸出挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析業(yè)績合同工作計(jì)劃評(píng)估最終報(bào)告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平2.建立業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)績審核5.確定業(yè)績?cè)u(píng)估并與薪酬掛鉤1.進(jìn)行診斷宏觀差距分析確定主要問題明確遠(yuǎn)大抱負(fù)評(píng)估差距和可行性設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績合同對(duì)工作計(jì)劃取得共識(shí)進(jìn)行透明的評(píng)估與評(píng)級(jí)將激勵(lì)與業(yè)績相掛鉤確定激勵(lì)/薪酬水平召開反饋會(huì)議理解當(dāng)前的業(yè)績管理體系根據(jù)最佳典范作法確定差距業(yè)績報(bào)告工作計(jì)劃準(zhǔn)備業(yè)績報(bào)告每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法制定修改工作計(jì)劃資料來源：麥肯錫分析崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）工作目標(biāo)資質(zhì)要求2A.明確公司愿景和戰(zhàn)略2B.制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明2C.建立資質(zhì)模型2D.利用BSC逐級(jí)分解指標(biāo)工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁第二步:建立業(yè)績指標(biāo)工作輸出崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）工作目標(biāo)資質(zhì)要求2.建立業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)績審核5.確定業(yè)績?cè)u(píng)估并與薪酬掛鉤1.進(jìn)行診斷2A.明確公司愿景和戰(zhàn)略2B.制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明2C.建立資質(zhì)模型2D.利用BSC逐級(jí)分解業(yè)績指標(biāo)2E.利用資質(zhì)模型為各崗位設(shè)立資質(zhì)指標(biāo)資料來源：麥肯錫分析工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁建立業(yè)績指標(biāo)包括以下幾個(gè)步驟工作詳細(xì)說明2B:制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明明確業(yè)務(wù)流程明確各崗位的主要責(zé)任營業(yè)利潤股東權(quán)益營業(yè)收入成本-ROE÷2C:建立資質(zhì)模型2D:設(shè)立業(yè)績指標(biāo)KPI目標(biāo)FinancialStrategyOperation原則建立公司的資質(zhì)模型制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定工作目標(biāo)制定能力指標(biāo)指標(biāo)逐級(jí)下達(dá)到每一個(gè)崗位2A:明確公司愿景和戰(zhàn)略明確公司愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)建立公司的ROE樹,并明確公司的價(jià)值驅(qū)動(dòng)設(shè)計(jì)原則2)時(shí)間跨度3)業(yè)績可衡量性4)權(quán)重5)目標(biāo)1)指標(biāo)類型可選范圍短期長期個(gè)人公司業(yè)務(wù)單元平等對(duì)待區(qū)別對(duì)待可達(dá)到的挑戰(zhàn)性的定量定性Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsCapabilitiesReportinglines建立衡量公司成功的指標(biāo)建立衡量個(gè)人成功的指標(biāo)建立衡量業(yè)績的主要項(xiàng)目建立包括定量和定性相平衡的指標(biāo)體系工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁2A.明確公司愿景和戰(zhàn)略/確定價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素說明業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)業(yè)績舉例保費(fèi)收入、經(jīng)營性利潤、凈利潤等財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)長期的、目標(biāo)明確的衡量指標(biāo)，以確保業(yè)務(wù)可持續(xù)的獲利能力重點(diǎn)客戶細(xì)分、客戶滿意度等戰(zhàn)略建立一個(gè)能吸引、保留和激勵(lì)人才的強(qiáng)大組織人才保留、流程的效率、技能培養(yǎng)、風(fēng)險(xiǎn)控制體系等組織是公司區(qū)別于同行業(yè)者的顯著特點(diǎn)人員培養(yǎng)、工作理念、專業(yè)化和職業(yè)操守公司價(jià)值工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁2B.制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁2C.建立資質(zhì)模型工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁2D.設(shè)立業(yè)績指標(biāo)——指標(biāo)的類型設(shè)計(jì)原則2) 時(shí)間跨度3) 業(yè)績可衡量性推薦方案確保高新在重視短期成果的同時(shí)，重視長期增長目標(biāo)不僅衡量個(gè)人業(yè)績，也衡量個(gè)人對(duì)業(yè)務(wù)單元和集團(tuán)成果的貢獻(xiàn)，以保證可衡量性和組織內(nèi)部的一致性4) 權(quán)重在指標(biāo)中使用不同的權(quán)重，以保證管理層把重點(diǎn)放在最重要的指標(biāo)上面5) 目標(biāo)朝著更高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)努力，以進(jìn)一步驅(qū)動(dòng)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的業(yè)績改善1) 指標(biāo)類型對(duì)有形的結(jié)果和無形的質(zhì)量都進(jìn)行衡量，以全面評(píng)估總體業(yè)績建議位置可選范圍短期長期個(gè)人公司業(yè)務(wù)單元平等對(duì)待區(qū)別對(duì)待可達(dá)到的挑戰(zhàn)性的定量定性工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是...關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能...對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過程的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動(dòng)有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對(duì)業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營方面工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)是否可以得到這個(gè)數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達(dá)？指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？定義和計(jì)算方法是否明確、統(tǒng)一？量化的易于衡量明確定義并易理解對(duì)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力相關(guān)性有重點(diǎn)的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計(jì)算公正、公平整體性平衡取舍支持各個(gè)職能說明問題關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強(qiáng)調(diào)了業(yè)績的單個(gè)方面？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否會(huì)誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成果，而非對(duì)成長的投資？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場份額與利潤)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否與各個(gè)職能和業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)一致？指標(biāo)測量的是短期價(jià)值創(chuàng)造還是長期價(jià)值創(chuàng)造并與經(jīng)濟(jì)價(jià)值的創(chuàng)造相連？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否鼓勵(lì)了所期望的行為？所負(fù)責(zé)的具體單位或個(gè)人的努力是否會(huì)影響關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了職位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的業(yè)績？業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？好的KPI應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn)工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁特殊的一類KPI——工作目標(biāo)設(shè)定（GS）（定性指標(biāo)）更完整地考核崗位的全面工作關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)針對(duì)目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定由對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出，基于關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素反映關(guān)鍵經(jīng)營活動(dòng)的效果，而非全部操作過程由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認(rèn)同共同點(diǎn)工作目標(biāo)設(shè)定衡量定量結(jié)果結(jié)果導(dǎo)向由客觀計(jì)算公式得出側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績側(cè)重考察對(duì)經(jīng)營成果有直接控制力的工作不同點(diǎn)衡量定性的效果行為導(dǎo)向由主管經(jīng)理評(píng)分得出可以考察長期性工作可以考察對(duì)經(jīng)營成果無直接控制力的工作KPI與GS相互結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)績的全面、客觀、準(zhǔn)確衡量直接經(jīng)營管理及業(yè)務(wù)人員以KPI為主應(yīng)用支持職能性人員以GS為主工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁好的工作目標(biāo)應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn),并最適用于支持性部門衡量在該崗位成功所需的技能,品質(zhì),和價(jià)值觀好的工作目標(biāo)應(yīng)…工作目標(biāo)更適用于不易定量衡量業(yè)績的崗位(人力,行政后勤)需要很高的獨(dú)特技能,更應(yīng)衡量專業(yè)知識(shí),而不是通用技術(shù)或管理能力(審計(jì),研究,法律)新業(yè)務(wù)（如風(fēng)險(xiǎn)投資）最適用的地方高低

資料來源：麥肯錫分析工作目標(biāo)不太適用于有定量業(yè)績指標(biāo)的崗位（資產(chǎn)管理項(xiàng)目經(jīng)理）對(duì)業(yè)績有更高的責(zé)任的高層管理人員（業(yè)務(wù)部經(jīng)理）個(gè)人業(yè)績更重要的崗位（銷售）12衡量難定量的業(yè)績組成3與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)最少重復(fù)定義評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),減少評(píng)估中的主觀因素4工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁工作目標(biāo)設(shè)定由上級(jí)主管在期末評(píng)分得出雇員姓名:XXX 職位:財(cái)務(wù)部總經(jīng)理 總得分：2/2.5

業(yè)務(wù)單元:YYY 主管經(jīng)理:ZZZ 總權(quán)重：50%

個(gè)人工作目標(biāo)與目的

每名員工設(shè)定3~5個(gè)工作目標(biāo)或目的。工作目標(biāo)應(yīng)反映當(dāng)年公司對(duì)該雇員完成工作的期望。員工和經(jīng)理對(duì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間需達(dá)成一致意見。年初設(shè)定 年度總結(jié)工作目標(biāo)與目的設(shè)定

評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間

權(quán)重

實(shí)際業(yè)績

級(jí)別

1.按時(shí)提交財(cái)務(wù)分析報(bào)告 在季度結(jié)束10天內(nèi)提交財(cái)務(wù)報(bào)告， 15% 財(cái)務(wù)報(bào)表及分析報(bào)告均準(zhǔn)時(shí)提交無延誤 4

15天內(nèi)提交規(guī)定的分析報(bào)告2.財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)確完整 財(cái)務(wù)報(bào)告包含了全部重要信息， 10% 財(cái)務(wù)報(bào)告信息基本完整準(zhǔn)確， 3 且統(tǒng)計(jì)計(jì)量規(guī)范準(zhǔn)確，查詢時(shí)能提 查詢中有板有數(shù)次統(tǒng)計(jì)口徑不一致 供完整數(shù)據(jù)及解釋 需要進(jìn)行調(diào)整

3.成功協(xié)調(diào)預(yù)算談判程序 為年度預(yù)算談判提供完整信息、及 10% 對(duì)預(yù)算提供了非常有效的支持，工作 5 時(shí)協(xié)調(diào)及充分支持，按時(shí)完成預(yù)算過程 日程安排合理，資源調(diào)動(dòng)充分，為管 理層提供的決策支持獲得高度好評(píng)

4.客觀評(píng)價(jià)固定資產(chǎn) 按時(shí)出具規(guī)范的資產(chǎn)評(píng)估報(bào)告 5% 能按時(shí)出具符合專業(yè)規(guī)范的資產(chǎn)評(píng)估 2

報(bào)告，但對(duì)殘值的估算欠缺周密考慮5.高效管理流動(dòng)資金 合理安排流動(dòng)資金滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要，10% 流動(dòng)資金的調(diào)配合理，未出現(xiàn)資金短缺 5 未發(fā)生影響生產(chǎn)事件 剩余流動(dòng)資金能及時(shí)用于賺取采購折扣

級(jí)別劃分(5)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過期望：結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過大部分設(shè)定目標(biāo)的期望；并能對(duì)公司的整體目標(biāo)承擔(dān)更多的責(zé)任。對(duì)應(yīng)(3)達(dá)到以及超過期望：結(jié)果達(dá)到大部分的目標(biāo)。結(jié)果在某些區(qū)域超過期望，并有助于公司的整體目標(biāo)。(1)未達(dá)到期望：結(jié)果未達(dá)到部分或大部分目標(biāo)，工作低于可接受的標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)公司的整體目標(biāo)有負(fù)面的影響。工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁2D.設(shè)立業(yè)績指標(biāo)——指標(biāo)的選擇選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有三個(gè)階段第一階段：明確BSC和價(jià)值樹第二步：找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)第三步：給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)價(jià)值體系有重大影響的指標(biāo)項(xiàng)目崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)對(duì)公司效益和業(yè)務(wù)管理重點(diǎn)影響大的指標(biāo)相對(duì)可控的指標(biāo)有很大的改善潛力波動(dòng)性較大與最佳做法之間的差距較大部門1總經(jīng)理

部門2總經(jīng)理

業(yè)務(wù)單元1經(jīng)理

總經(jīng)理

...業(yè)務(wù)單元2經(jīng)理

工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁第一階段：明確BSC和價(jià)值樹公司愿景和戰(zhàn)略客戶維度內(nèi)部流程維度財(cái)務(wù)維度學(xué)習(xí)與發(fā)展維度工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁第一階段：明確BSC和價(jià)值樹事業(yè)本部投資資本回報(bào)率各事業(yè)部息稅前利潤各事業(yè)部平均占用營運(yùn)資本筆記本事業(yè)部息稅前利潤其它事業(yè)部息稅前利潤筆記本事業(yè)部流動(dòng)資金其它事業(yè)部流動(dòng)資金事業(yè)本部固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳款平均存貨平均應(yīng)收帳款費(fèi)用毛利率銷售收入銷量價(jià)格市場費(fèi)用銷售管理費(fèi)用倉儲(chǔ)運(yùn)輸費(fèi)其它擴(kuò)大品牌知名度發(fā)展行業(yè)客戶維護(hù)渠道關(guān)系和數(shù)量廠商銷售政策引導(dǎo)，優(yōu)化產(chǎn)品組合廠商關(guān)系產(chǎn)品品牌知名度行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長渠道數(shù)量，渠道收入增長產(chǎn)品目標(biāo)銷量完成率回傭后毛利市場大客戶渠道產(chǎn)品產(chǎn)品高效策劃市場費(fèi)用的使用市場費(fèi)用占銷售收入比例市場高效使用銷售管理費(fèi)用銷售管理費(fèi)用占收入比例渠道優(yōu)化物流調(diào)度減少轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù)單臺(tái)產(chǎn)的平均直接營運(yùn)費(fèi)轉(zhuǎn)儲(chǔ)次數(shù)運(yùn)作運(yùn)作加快應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)及時(shí)報(bào)告應(yīng)收帳款信息應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營運(yùn)信息準(zhǔn)確及時(shí)性渠道/大客戶運(yùn)作加快存貨周轉(zhuǎn)，優(yōu)化物流調(diào)度準(zhǔn)確預(yù)測產(chǎn)品銷售情況及時(shí)銷售庫存產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率運(yùn)作產(chǎn)品渠道主要業(yè)績驅(qū)動(dòng)舉措對(duì)應(yīng)KPI適用崗位XX+–+++++–+工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁第二階段：利用敏感性分析確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)各指標(biāo)增加10%帶來貢獻(xiàn)/凈運(yùn)營資產(chǎn)的變化大客戶流失率管線利用率個(gè)人用戶網(wǎng)絡(luò)成本用戶號(hào)線放裝數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶收入和個(gè)人用戶網(wǎng)絡(luò)成本能引起公司效益的較大比例的變化,而傳統(tǒng)的用戶號(hào)線放裝指標(biāo)對(duì)公司效益的影響不是很大+10%示意工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁權(quán)重設(shè)定原則：考察指標(biāo)的重要性、影響力、可測性等因素KPI–分銷事業(yè)部總經(jīng)理神州投資資本回報(bào)率事業(yè)本部投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流稅前利潤成熟產(chǎn)品利潤率新產(chǎn)品收入比例流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率人均利潤人均薪酬收入增長渠道貼牌戰(zhàn)略重要性B.受約人影響力C.可測性權(quán)重比例高低以分銷業(yè)務(wù)為例5%20%10%15%5%5%15%5%10%5%權(quán)重分配工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁權(quán)重設(shè)定的一些經(jīng)驗(yàn)工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁關(guān)鍵（高層）崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重指導(dǎo)原則財(cái)務(wù)類指標(biāo)服務(wù)類/營運(yùn)類指標(biāo)員工管理指標(biāo)總經(jīng)理營銷服務(wù)中心部門網(wǎng)絡(luò)中心部門職能部門*（人力資源/綜合部）總經(jīng)理的財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重占最大，前端與后端業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的服務(wù)類/營運(yùn)類指標(biāo)相應(yīng)增加。職能部門一般情況下財(cái)務(wù)指標(biāo)比重偏小示例工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁第三階段：將指標(biāo)層層分解第一層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)原則公司每一層面均有一套自己的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)被考核將下層的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)匯總即為上一層領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，所以上一層領(lǐng)導(dǎo)可以完全通過對(duì)下一層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的管控來實(shí)現(xiàn)管理通過透明的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管控，容易發(fā)現(xiàn)問題根源所在大客戶部公司貢獻(xiàn)（準(zhǔn)利潤）公司收入增長公司營銷服務(wù)中心網(wǎng)絡(luò)中心其它部門１其它部門２大客戶部貢獻(xiàn)大客戶收入增長公司的貢獻(xiàn)（準(zhǔn)利潤）公司的投資資本回報(bào)率第二層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)第三層關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中小企業(yè)部……工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁全員業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)需根據(jù)以上工作成果，進(jìn)一步自上向下逐層分解建立分解細(xì)化分解細(xì)化高層管理中層基層注重綜合性財(cái)務(wù)指標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)要素提出反饋意見進(jìn)行微調(diào)在已定模板基礎(chǔ)上結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)修改參考典型崗位考核方案進(jìn)一步細(xì)化或設(shè)計(jì)下一步工作總部職能部門經(jīng)理事業(yè)本部職能部門經(jīng)理職能部門具體工作負(fù)責(zé)人職能部門工作人員職能體系事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部業(yè)務(wù)部門經(jīng)理業(yè)務(wù)部門具體工作負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)體系事業(yè)本部總經(jīng)理平臺(tái)總經(jīng)理平臺(tái)具體工作負(fù)責(zé)人平臺(tái)工作人員地方管理體系總裁室效益與營運(yùn)并重考核相對(duì)單一的營運(yùn)工作內(nèi)容工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁分解和權(quán)重確定的原則工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁通過訪談確認(rèn)公司各崗位人員的工作職責(zé)和重點(diǎn)訪談目標(biāo)了解各崗位工作職責(zé)的明確界定及與其他部門的工作配合關(guān)系確定崗位2001年工作重點(diǎn)收集各崗位KPI和工作目標(biāo)設(shè)定的建議訪談方式每次訪談至少2名小組成員參加盡量按組織結(jié)構(gòu)中自上向下的順序安排訪談以澄清工作職責(zé)，聽取KPI意見為主要目標(biāo)，主動(dòng)提出問題和質(zhì)詢，主動(dòng)思考對(duì)方回答的客觀準(zhǔn)確性，可以提出不成熟的指標(biāo)建議進(jìn)行檢驗(yàn)時(shí)間根據(jù)訪談職位的業(yè)務(wù)復(fù)雜性，在25分鐘至1小時(shí)之間及時(shí)整理當(dāng)天訪談結(jié)果工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁訪談典型問題舉例訪談內(nèi)容簡要介紹項(xiàng)目背景對(duì)下屬各崗位/本人的業(yè)績考核的觀點(diǎn)崗位職責(zé)界定：直接下屬各崗位的主要工作職責(zé)如何界定，其參與的主要工作流程有哪些，在其中扮演多重要的角色，與哪些部門合作，其中誰為主導(dǎo)？工作重點(diǎn)：根據(jù)公司本年度戰(zhàn)略，其主要精力用于哪些工作重點(diǎn)，其工作對(duì)完成公司今年整體利潤和資本周轉(zhuǎn)目標(biāo)將起哪些領(lǐng)域，多大的作用？考核指標(biāo)：最合適考核各下屬崗位的量化指標(biāo)是哪些？不易量化但應(yīng)予以衡量的指標(biāo)有哪些？（請(qǐng)檢查是否能體現(xiàn)前面的工作職責(zé)和當(dāng)年重點(diǎn)）模版上列出的其他指標(biāo)是否能用來考察？有什么其它問題有待解決？2、你對(duì)公司業(yè)績考核還有什么建議和意見？工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁根據(jù)崗位職責(zé)和工作重點(diǎn)對(duì)KPI進(jìn)行篩選事業(yè)本部總經(jīng)理√√√√√√√√√財(cái)務(wù)類投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流稅前利潤營運(yùn)類銷售額新產(chǎn)品銷售比例網(wǎng)上收入比例新渠道收入比例市場份額廠商銷售計(jì)劃完成率渠道數(shù)量毛利率銷售費(fèi)用率管理費(fèi)用率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率成熟產(chǎn)品利潤率…組織類人均薪酬收入人均利潤人均管理費(fèi)用…工作目標(biāo)設(shè)定渠道貼牌職責(zé)負(fù)責(zé)本部的盈利和運(yùn)營效率，培養(yǎng)本部核心競爭力2001年工作重點(diǎn)通過加強(qiáng)市場規(guī)劃，并拓展價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，擴(kuò)大自制產(chǎn)品、獨(dú)家代理產(chǎn)品的業(yè)務(wù)規(guī)模通過逐步增加產(chǎn)品線，豐富的品牌，擴(kuò)大多家分銷業(yè)務(wù)的規(guī)模樹立渠道品牌，實(shí)現(xiàn)渠道復(fù)合化、多樣化，鞏固銷售基礎(chǔ)，強(qiáng)化競爭優(yōu)勢鞏固與重要廠商的合作關(guān)系在相關(guān)事業(yè)部培育大客戶

工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁通過KPI矩陣進(jìn)行KPI系統(tǒng)性的檢查以分銷業(yè)務(wù)為例工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁職能部門業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)以工作目標(biāo)（GS）的完成情況為基礎(chǔ)業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時(shí)間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素：時(shí)間：職能部門完成主要工作是否及時(shí)？質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？成本：職能部門完成主要工作時(shí)的費(fèi)用支出是否合理？由于工作性質(zhì)職能部門的業(yè)績指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考量，尤其是部門預(yù)算/費(fèi)用的控制對(duì)職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務(wù)部門及其他職能部門，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運(yùn)作的最佳效應(yīng)工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁對(duì)職能部門的指標(biāo)設(shè)定可以通過定性評(píng)分表的形式加以量化衡量方向?qū)Χㄐ灾笜?biāo)的考核遠(yuǎn)超期望超過期望達(dá)到期望低于期望舉例–公司財(cái)務(wù)部1.主導(dǎo)業(yè)績考核流程的建立與推廣提前、高質(zhì)量地全面推廣，運(yùn)作非常順利完全按時(shí)地進(jìn)行全面推廣，沒有嚴(yán)重問題基本按計(jì)劃進(jìn)行全面推廣，但有較少的問題無法按計(jì)劃全面推廣流程，有較多問題無法解決2.預(yù)算計(jì)劃/程序效用與效率完全及時(shí)地完成高質(zhì)量的年度預(yù)算計(jì)劃，精確度極高及時(shí)完成預(yù)算計(jì)劃，精確度較高基本及時(shí)完成年度預(yù)算計(jì)劃，但與實(shí)際有一定差距無法及時(shí)完成年度預(yù)算計(jì)劃，計(jì)劃的質(zhì)量較差，與實(shí)際差距較大3.財(cái)務(wù)報(bào)表的準(zhǔn)確性及及時(shí)性一直提前提交報(bào)表，非常精確按時(shí)提交數(shù)據(jù)無差錯(cuò)按時(shí)提交，偶爾個(gè)別數(shù)據(jù)有問題經(jīng)常不能按時(shí)提交，數(shù)據(jù)質(zhì)量差工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁舉例——綜合管理部主任業(yè)績管理合同工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁·2E——根據(jù)資質(zhì)模型為各個(gè)崗位設(shè)置資質(zhì)發(fā)展指標(biāo)工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁第三步:設(shè)定業(yè)績目標(biāo)工作輸出2.建立業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)績審核5.確定業(yè)績?cè)u(píng)估并與薪酬掛鉤1.進(jìn)行診斷資料來源：麥肯錫分析挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析業(yè)績合同工作計(jì)劃3A.明確遠(yuǎn)大抱負(fù)3B.評(píng)估差距和可行性3C.設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績合同3D.對(duì)工作計(jì)劃取得共識(shí)工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁公司總經(jīng)理在設(shè)置合理的目標(biāo)時(shí)應(yīng)綜合考慮三方面因素歷史增長情況銷售收入年份戰(zhàn)略評(píng)估(包含在經(jīng)營計(jì)劃中)市場需求增長情況競爭對(duì)手的表現(xiàn)宏觀環(huán)境變化自身能力評(píng)估等公司的需求集團(tuán)公司/省公司的要求公司增長的需求公司業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的需求公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)僅僅“比去年好”是不夠的，應(yīng)該綜合考慮公司的需求以及以事實(shí)為依據(jù)的戰(zhàn)略性評(píng)估有效的目標(biāo)既不能過于理想，使絕大部分人都無法達(dá)到，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家均不費(fèi)努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司最佳業(yè)績，原則上是只有20%以下的員工可以達(dá)到100分預(yù)期業(yè)績與目標(biāo)對(duì)比基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)20%20%60%在員工中的分布100分工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1’’=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2’’=xx.............關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1’=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2’=xx.............各主要業(yè)績指標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)層層分解公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理單位單元負(fù)責(zé)人一般管理人員示意性公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2=xx.............工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁業(yè)績目標(biāo)的確定是一個(gè)互動(dòng)過程雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé)受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能達(dá)到的“拔高指標(biāo)” * 通常與年度經(jīng)營計(jì)劃同時(shí)進(jìn)行 通過對(duì)關(guān)鍵假設(shè)的討論，達(dá)成一致根據(jù)市場分析歷史業(yè)績自身能力年度預(yù)算根據(jù)上級(jí)目標(biāo)市場分析歷史業(yè)績年度預(yù)算發(fā)約人：營銷服務(wù)中心總經(jīng)理受約人：大客戶部經(jīng)理提出業(yè)績指標(biāo)的要求*提出達(dá)到業(yè)績指標(biāo)的預(yù)測*質(zhì)詢和匯總業(yè)績合同銷售部舉例工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁理想情況下，公司目標(biāo)設(shè)定的流程是一個(gè)反復(fù)過程目標(biāo)將總經(jīng)理的期望下達(dá)到各層面各層面通過分析，發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性通過層層談判，確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo)制定完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)？我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？總經(jīng)理分管業(yè)務(wù)副總經(jīng)理傳達(dá)公司對(duì)目標(biāo)的期望確定業(yè)績目標(biāo)最終確定經(jīng)營計(jì)劃可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人10月中旬12月1月底業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人四周四周三周三周起始點(diǎn)溝通會(huì)達(dá)成共識(shí)會(huì)工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1’’=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2’’=xx.............關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1’=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2’=xx.............各主要業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)層層分解公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門副總業(yè)務(wù)分部負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人示意性公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)2=xx.............工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁通過公司上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標(biāo)會(huì)議輸入會(huì)議目的：參與者：時(shí)間：具體內(nèi)容：公司整體的目標(biāo)期望在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上建立的各層面初步確定的目標(biāo)各部門的經(jīng)營計(jì)劃初稿各部門主要業(yè)務(wù)的歷史表現(xiàn)確定總公司、各分部的目標(biāo)設(shè)定公司總經(jīng)理、計(jì)劃財(cái)務(wù)部總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)、各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人12月，歷時(shí)約6個(gè)小時(shí)每個(gè)部門匯報(bào)建議的目標(biāo)，并強(qiáng)調(diào)與總經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同，著重分析差距原因總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報(bào)者，對(duì)建議的目標(biāo)以及要求的資源(資本與人力)進(jìn)行挑戰(zhàn)其他與會(huì)者提出質(zhì)詢各部門負(fù)責(zé)人基于可行性分析，逐一回答質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M(jìn)行有關(guān)服務(wù)水平協(xié)議（SLA）的討論，調(diào)整目標(biāo)設(shè)定以及資源分配如有問題，提出并同意具體解決方案最終確定各層面的目標(biāo)會(huì)議輸出確認(rèn)整體及公司的目標(biāo)，簽訂業(yè)績合同開始準(zhǔn)備修改并最終確定為完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值中有幾個(gè)子流程業(yè)績合同+可行性分析理由總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目標(biāo)KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活動(dòng)說明把總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目標(biāo)分解到每個(gè)個(gè)人進(jìn)行管理“延伸”根據(jù)目前業(yè)績的差距進(jìn)行可行性分析衡量市場機(jī)會(huì),獲取市場基準(zhǔn)基于質(zhì)詢討論，達(dá)成對(duì)目標(biāo)的一致意見把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為業(yè)績合同簽定業(yè)績合同制定恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)3D.一致同意行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃3A.設(shè)立初始目標(biāo)3B.分析差距及可行性3C.設(shè)定目標(biāo)值并取得共識(shí)SBUKPI1KPI2...年度目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃活動(dòng)同意的支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20..簽名業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理用從上往下的方法建立“延伸”目標(biāo)利用從下往上,以事實(shí)為根據(jù)定立目標(biāo)簽定業(yè)績合同,以保證負(fù)責(zé)建立適當(dāng)?shù)男袆?dòng)計(jì)劃以保證達(dá)到目標(biāo)%

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Signature:Signature:ContracteeContractorJan1toDec31,2001CEON/AChairmanoftheboardStrategyAUMCapitalattracted20%20%RMBmillionRMBmillionCustomerAverageAUMpercustomer10%RMBmillion工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁設(shè)定業(yè)績目標(biāo)是一個(gè)從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個(gè)星期目標(biāo)基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo)制定完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃總經(jīng)理業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)公司對(duì)目標(biāo)的期望確定業(yè)績目標(biāo)值最終確定行動(dòng)計(jì)劃可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析小組領(lǐng)導(dǎo)10月下旬12月初12月底各人三周二周二周二周起始點(diǎn)溝通會(huì)達(dá)成共識(shí)會(huì)我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)？我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？示意性工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁3A.總經(jīng)理的遠(yuǎn)景目標(biāo)應(yīng)分解為各業(yè)務(wù)部和個(gè)人的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)主任總裁分公司/業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人經(jīng)理將遠(yuǎn)景目標(biāo)逐級(jí)落實(shí)示意性職員分公司160%公司100%分公司240%對(duì)公銀行業(yè)務(wù)40%個(gè)人銀行業(yè)務(wù)20%20%20%資料來源：麥肯錫分析工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁溝通模式總經(jīng)理“我想要20%的利潤增長,你的業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成XXX”業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)“我明白了.我去找到實(shí)現(xiàn)的辦法,并傳達(dá)給各小組”“總經(jīng)理的20%利潤增長意味著你們部的KPI1應(yīng)為XXX”角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)向各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)展望目標(biāo),并保證業(yè)務(wù)部主管理解自己的責(zé)任支持總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)把展望目標(biāo)分解為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)理解總經(jīng)理的展望目標(biāo)和如何細(xì)分到業(yè)務(wù)部舉例在展望討論會(huì)上,總經(jīng)理應(yīng)和各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)展望目標(biāo),并細(xì)分到各業(yè)務(wù)部輸出業(yè)務(wù)部基于展望目標(biāo)的KPI目標(biāo)KPI1′...KPIn′NonKPIXXX...XXXXXX工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁3B.業(yè)務(wù)部主管要基于綜合分析進(jìn)行可行性研究舉例業(yè)績分析資產(chǎn)回報(bào)利潤成本結(jié)構(gòu)現(xiàn)金流增長戰(zhàn)略分析主要事項(xiàng)分析分析和基于事實(shí)的目標(biāo)設(shè)立市場分析對(duì)競爭對(duì)手的分析比較分析貸款規(guī)?；貓?bào)營業(yè)利潤成本利潤率現(xiàn)金流公司分析行業(yè)分析需求供給客戶分析市場細(xì)分的增長需求討價(jià)還價(jià)的能力外部因素政府政策技術(shù)經(jīng)濟(jì)工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁在分析差距和可行性之后，業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)數(shù)據(jù)事實(shí)依據(jù)實(shí)事求是地制定可行的目標(biāo)交流模式業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)你的分析中的XXX等假設(shè)可能稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設(shè)的？你真的認(rèn)為這個(gè)根據(jù)是合理的嗎？為什么？員工財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)我進(jìn)行這個(gè)分析時(shí)，我考慮到XXX等預(yù)計(jì)會(huì)出現(xiàn)的新穎問題，而我確信這種假設(shè)是正確的，因?yàn)椤澳氵@份可行性研究的最大問題是什么？你的問題是可以解決的，只要…角色業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)員工財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)和員工根據(jù)可行性分析報(bào)告討論分析目標(biāo)根據(jù)分析準(zhǔn)備業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)在目標(biāo)訂立會(huì)上說明所定的目標(biāo)幫助業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行可行性研究檢查每項(xiàng)分析的假設(shè)前提并與總經(jīng)理討論根據(jù)可行性研究向業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)說明KPI的內(nèi)容及其原因?yàn)槌醪終PI目標(biāo)準(zhǔn)備現(xiàn)用根據(jù)示意性輸出Gap理由可行的目標(biāo)KPI1XXX業(yè)務(wù)部KPI1...KPIn基于遠(yuǎn)大抱負(fù)的目標(biāo)可行的目標(biāo)差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁參照競爭對(duì)手比較分析是有效的目標(biāo)設(shè)置工具財(cái)務(wù) * 1998數(shù)據(jù) ** 香港和大陸 *** 估計(jì)(1998年利潤約為300萬美元，1999年約為2000萬美元)資料來源: 年報(bào);ThomsonFinancial;資料檢索；訪談營運(yùn)戰(zhàn)略股東回報(bào)率盈利增長成本收入比率市場份額大陸的股票發(fā)行大陸經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)香港的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)香港的資產(chǎn)管理來自戰(zhàn)略性交易的收入比例關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),199911%64%35%0%<2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%***92%*n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/aBOCI高盛摩根斯坦利中金示意性工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁3C.主要決策者應(yīng)該在目標(biāo)制定會(huì)議上討論并最終完成目標(biāo)的定稿角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)業(yè)務(wù)單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標(biāo)同意完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需的支持提出問題并對(duì)業(yè)務(wù)單元的假設(shè)前提提出質(zhì)疑向總經(jīng)理解釋挑戰(zhàn)性目標(biāo)的的影響根據(jù)自己的理由向總經(jīng)理提出質(zhì)疑并和其協(xié)商申請(qǐng)實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需支持示意性輸出KPI1...KPInNonKPI......目標(biāo)權(quán)重理由計(jì)算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績合同總經(jīng)理業(yè)務(wù)部交流模式總經(jīng)理我理解你存在的問題和你的理由，我認(rèn)為你以前提出的差距大多有所減少，但對(duì)與第二條KPI,我認(rèn)為仍舊…“業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)感謝您對(duì)我們問題表示理解，對(duì)于第2條KPI,我有了其它完成目標(biāo)的方法我們考慮過這項(xiàng)KPI目標(biāo)，我認(rèn)為如果我們…是會(huì)完成任務(wù)的?！肮ぷ魇謨?cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁溝通模式總經(jīng)理“你認(rèn)為這足以使你達(dá)到關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1的目標(biāo)值?

我認(rèn)為你應(yīng)該做更多些，比如...”戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)“我同意，但為了做到這些，我需要XX部門的支持…”“請(qǐng)注意，你同意的行動(dòng)計(jì)劃將用于你的考評(píng)，以及…”財(cái)務(wù)總監(jiān)3D.業(yè)務(wù)部主管應(yīng)建立行動(dòng)計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最終成果戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部KPI1...年度計(jì)劃實(shí)施安排活動(dòng)同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理行動(dòng)計(jì)劃角色總經(jīng)理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)了解并測試業(yè)務(wù)單元的行動(dòng)計(jì)劃是否足以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)如有必要，則調(diào)整計(jì)劃同意行動(dòng)計(jì)劃并簽字收集最終的行動(dòng)計(jì)劃年度計(jì)劃對(duì)每個(gè)目標(biāo)準(zhǔn)備以具體行動(dòng)為基礎(chǔ)的行動(dòng)計(jì)劃調(diào)整行動(dòng)計(jì)劃同意行動(dòng)計(jì)劃并簽字示意性工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁在業(yè)績目標(biāo)制定會(huì)后，應(yīng)該簽署業(yè)績合同*業(yè)績合同(2001年)–總裁示意性

*業(yè)績合同簽定后,簽定雙方應(yīng)明確責(zé)任和義務(wù).雙方都應(yīng)明確如果簽約人達(dá)到目標(biāo),所應(yīng)得到的回報(bào),并堅(jiān)持不變.受約人姓名：部門：職位：合同有效期：受約人簽名：日期：發(fā)約人１姓名職位簽名發(fā)約人２姓名職位簽名業(yè)績指標(biāo)類型關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)實(shí)際完成考核分?jǐn)?shù)財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營指標(biāo)組織指標(biāo)總公司投資資本回報(bào)率總公司銷售收入總公司利潤總公司自由現(xiàn)金流戰(zhàn)略的明確性和遠(yuǎn)見性市場份額品牌價(jià)值組織體系及各項(xiàng)管理和業(yè)務(wù)流程的建立與完善總公司高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與培養(yǎng)2010101515101055％萬元萬元萬元％％－總裁－－工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁業(yè)績合同是公司對(duì)各級(jí)實(shí)施管控的有力工具業(yè)績合同的定義業(yè)務(wù)部門同董事會(huì)/總經(jīng)理之間的一個(gè)內(nèi)部合同確定業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以及主要成果范圍根據(jù)公司整體規(guī)劃與其個(gè)人/部門過去的業(yè)績情況確定每個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)通過合同形式，責(zé)成業(yè)務(wù)部門對(duì)確定的指標(biāo)目標(biāo)全權(quán)負(fù)責(zé)業(yè)績合同的價(jià)值在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化高層管理集中精力解決戰(zhàn)略議題和業(yè)績管理，而不是制定經(jīng)營決策保證在全公司制定明確的目標(biāo)根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)定可行的挑戰(zhàn)性目標(biāo)工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁主要業(yè)績考核方面權(quán)重單位

實(shí)際完成值

目標(biāo)完成值

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)

財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營指標(biāo)人員管理指標(biāo)內(nèi)部管理%元%%元%分鐘%元評(píng)分%%次數(shù)次數(shù)凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入收入增長率*分公司貢獻(xiàn)/集團(tuán)貢獻(xiàn)*現(xiàn)金流呼叫接通率*總話務(wù)量增長*網(wǎng)絡(luò)資源利用率ARPU客戶滿意度勞動(dòng)生產(chǎn)率*關(guān)鍵人員流失率安全生產(chǎn)重大投訴受約人姓名：__________________

職位：

總經(jīng)理

業(yè)務(wù)部門： 本地網(wǎng)發(fā)約人1姓名：___________

職位：___________

發(fā)約人2姓名：___________

職位：

___________合同有效期：2002年1月1日至12月31日

簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2總經(jīng)理業(yè)績合同得分*為監(jiān)控指標(biāo)指標(biāo)類型

單位權(quán)重實(shí)際完成值

25%25%20%10%10%5%5%扣分扣分初步舉例工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁受約人姓名：__________________

職位：

總經(jīng)理

業(yè)務(wù)部門： 營銷公司發(fā)約人1姓名：___________

職位：___________

發(fā)約人2姓名：___________

職位：

___________合同有效期：2002年1月1日至12月31日

簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2營銷公司總經(jīng)理業(yè)績合同主要業(yè)績考核方面權(quán)重單位實(shí)際完成值

業(yè)績分值

目標(biāo)完成值

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)

財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營指標(biāo)人員管理指標(biāo)凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入收入增長率*預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率營銷成本應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶收入/總收入大客戶ARPU*客戶滿意度市場占有率**總話務(wù)量增長*關(guān)鍵人員流失率%元%%元次%元評(píng)分%分鐘%*為監(jiān)控指標(biāo)**如有數(shù)據(jù)則可給予一定的權(quán)重10%25%15%10%10%10%10%10%初步舉例工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁受約人姓名：__________________職位：

集團(tuán)客戶部經(jīng)理

業(yè)務(wù)部門： 集團(tuán)客戶部發(fā)約人1姓名：___________

職位：___________

發(fā)約人2姓名：___________

職位：

___________合同有效期：2002年1月1日至12月31日

簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2集團(tuán)客戶經(jīng)理業(yè)績合同主要業(yè)績考核方面權(quán)重單位

實(shí)際完成值

業(yè)績分值

目標(biāo)完成值

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)

初步舉例財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營指標(biāo)人員管理指標(biāo)內(nèi)部管理大客戶部收入大客戶部貢獻(xiàn)預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻(xiàn)率大客戶營銷成本大客戶部經(jīng)營貢獻(xiàn)/分公司總貢獻(xiàn)*大客戶市場占有率**大客戶流失率大客戶收入/總收入大客戶ARPU*SLA預(yù)測準(zhǔn)確率新產(chǎn)品銷售增長客戶滿意度安全生產(chǎn)、重大投訴等元元%元%%%%元%元評(píng)分次數(shù)*為監(jiān)控指標(biāo)；**如有數(shù)據(jù)則可給予小的權(quán)重25%10%15%10%10%10%5%5%5%扣分工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁受約人姓名：__________________職位：

集團(tuán)客戶部客戶經(jīng)理

業(yè)務(wù)部門：集團(tuán)客戶部發(fā)約人1姓名：___________

職位：___________

發(fā)約人2姓名：___________

職位：

___________合同有效期：2002年1月1日至12月31日

簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2客戶經(jīng)理業(yè)績合同主要業(yè)績考核方面權(quán)重單位

實(shí)際完成值

業(yè)績分值

目標(biāo)完成值

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)

初步舉例財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營指標(biāo)人員管理指標(biāo)內(nèi)部管理所管大客戶收入所管大客戶收入增長率*個(gè)人營銷成本所管大客戶ARPU所管大客戶流失率所管新產(chǎn)品銷售增長對(duì)所管大客戶需求預(yù)測準(zhǔn)確率客戶滿意度元%元元%元%評(píng)分*為監(jiān)控指標(biāo)；**如有數(shù)據(jù)則可給予小的權(quán)重30%10%20%10%10%10%10%工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁主要業(yè)績考核方面權(quán)重單位

實(shí)際完成值

目標(biāo)完成值

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)

財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營指標(biāo)人員管理指標(biāo)內(nèi)部管理%元%評(píng)分%%%評(píng)分%次數(shù)次數(shù)凈營運(yùn)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率收入實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本市場響應(yīng)網(wǎng)絡(luò)資源利用率一級(jí)干線全阻率網(wǎng)絡(luò)接通率營銷服務(wù)中心滿意度關(guān)鍵人員流失率重大障礙（扣分）安全生產(chǎn)(扣分）受約人姓名：__________________

職位：

總經(jīng)理

業(yè)務(wù)部門： 網(wǎng)絡(luò)公司發(fā)約人1姓名：___________

職位：___________

發(fā)約人2姓名：___________

職位：

___________合同有效期：2002年1月1日至12月31日

簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理業(yè)績合同得分指標(biāo)類型

單位權(quán)重實(shí)際完成值

10%15%20%20%10%5%5%5%10%扣分扣分初步舉例工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁在確定考核指標(biāo)體系的同時(shí)，整理業(yè)績指標(biāo)辭典業(yè)績指標(biāo)編號(hào)業(yè)績指標(biāo)名稱定義/計(jì)算公式指標(biāo)口徑考核對(duì)象考核期考核數(shù)據(jù)來源/收集人投資資本回報(bào)率息稅前利潤/(平均流動(dòng)資金+平均固定資產(chǎn))事業(yè)本部級(jí)，平均值取期初期末算術(shù)平均各事業(yè)本部總經(jīng)理季度財(cái)務(wù)部出具各事業(yè)本部季度財(cái)務(wù)報(bào)表1-1市場份額銷售收入/市場總規(guī)模按產(chǎn)品，取折扣后收入，按權(quán)簀發(fā)生制XX產(chǎn)品經(jīng)理月經(jīng)營管理部提供IDC市場數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)部確認(rèn)收入數(shù)據(jù)1-15自由現(xiàn)金流息稅前利潤+折舊-流動(dòng)資金增加額-資本支出事業(yè)本部級(jí)各事業(yè)本部總經(jīng)理月財(cái)務(wù)部出具各事業(yè)本部月度財(cái)務(wù)報(bào)表1-2。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁業(yè)績指標(biāo)辭典的作用各級(jí)各部門對(duì)指標(biāo)的認(rèn)識(shí)統(tǒng)一，語言一致預(yù)決算數(shù)據(jù)來源簡單、一致，橫向縱向可比提供指標(biāo)增減調(diào)整的統(tǒng)一模塊對(duì)MIS的支持需求一目了然便于實(shí)時(shí)業(yè)績監(jiān)控系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和建立確保業(yè)績考核體系的推廣奠定決策支持系統(tǒng)的基礎(chǔ)工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁第四步:進(jìn)行業(yè)績審核工作輸出2.建立業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)績審核5.確定業(yè)績?cè)u(píng)估并與薪酬掛鉤1.進(jìn)行診斷業(yè)績報(bào)告工作計(jì)劃4A.準(zhǔn)備業(yè)績報(bào)告4B.每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法4C.制定修改工作計(jì)劃資料來源：麥肯錫分析工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁進(jìn)行業(yè)績審議的子步驟4A.業(yè)績報(bào)告業(yè)績審議會(huì)議4B.進(jìn)行業(yè)績審議4C.同意新的行動(dòng)計(jì)劃業(yè)績報(bào)告業(yè)績審議行動(dòng)計(jì)劃建立監(jiān)視系統(tǒng)收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績報(bào)告針對(duì)業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因制定初步解決方案質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目標(biāo)針對(duì)業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距及根本原因通過討論，制定最終的解決方案制定解決的行動(dòng)計(jì)劃同意行動(dòng)計(jì)劃并執(zhí)行KPI1驅(qū)動(dòng)力根本原因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

~~~~~及時(shí)生成報(bào)表,指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視保證足夠的管理人員注意力以解決問題在全年都能迅速采取行動(dòng)改正問題工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁214A.不同業(yè)績監(jiān)督報(bào)告可分別起到不同的作用職責(zé)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部時(shí)間安排每月月初每季度（即一月、四月、七月、十月等，開會(huì)前一周時(shí)間）半年（即七月，至少在開會(huì)前3天）目的供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)傳閱，說明公司總體業(yè)績可用作持續(xù)的業(yè)績監(jiān)督供董事會(huì)、總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)傳閱，以審核公司和業(yè)務(wù)單元進(jìn)度可用作每季度審核和規(guī)劃供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)傳閱，以審核個(gè)人業(yè)績合同完成情況可用作個(gè)人業(yè)績考評(píng)和薪酬發(fā)放依據(jù)報(bào)告每月公司業(yè)績報(bào)告每季公司和業(yè)務(wù)單元報(bào)告?zhèn)€人半年業(yè)績總結(jié)3工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁4B.公司應(yīng)每季度進(jìn)行各業(yè)務(wù)部業(yè)績審核會(huì)，以揭示經(jīng)營中潛在的問題，找出解決問題的方法會(huì)議目的：對(duì)前一季度公司及各業(yè)務(wù)部的經(jīng)營及財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題，確保計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，或必要時(shí)修訂計(jì)劃，以適應(yīng)外部市場的變化以事實(shí)為基礎(chǔ)進(jìn)行審核而不是對(duì)個(gè)人的指責(zé)參加人員：總經(jīng)理，財(cái)務(wù)總監(jiān)和各個(gè)業(yè)務(wù)部主管;其他財(cái)務(wù),會(huì)計(jì),及人事部相關(guān)人員(列席)時(shí)間：季度考核：四、七、十月下旬，十二~十四小時(shí)年度考核：一月，兩天會(huì)議議程：議題財(cái)務(wù)總監(jiān)介紹上季度公司總體目標(biāo)完成情況及主要差距，以及主要差距的來源每個(gè)業(yè)務(wù)部逐一匯報(bào)上季度的業(yè)績目標(biāo)完成情況，可能舉措與下一季行動(dòng)計(jì)劃調(diào)整建議總經(jīng)理與其他參加人員逐一對(duì)各業(yè)務(wù)部的業(yè)績進(jìn)行質(zhì)詢，以揭示深層次問題，并責(zé)成解決財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)會(huì)議達(dá)成的需解決的問題，明確改進(jìn)目標(biāo)總經(jīng)理總結(jié)，宣布閉會(huì)時(shí)間(小時(shí))0.51.5X43-510.512-14小時(shí)會(huì)議規(guī)則：考核會(huì)不僅是為了揭示問題，解釋說明理由，而更旨在共同解決問題各業(yè)務(wù)部對(duì)差距的認(rèn)識(shí)及解決方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁4C.行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)包括工作及相應(yīng)的支持和資源時(shí)間表主要活動(dòng)同意的支持上季度完成情況本季度預(yù)期完成情況職務(wù)業(yè)務(wù)單元:有效期:簽署日期：業(yè)績財(cái)務(wù)經(jīng)營公司成本與收入之比公司股權(quán)回報(bào)率人員優(yōu)秀人才保留率KPI(舉例)簽署:合同簽署人2001年1月1日至10月31日行動(dòng)計(jì)劃(2001年)–總經(jīng)理總經(jīng)理無戰(zhàn)略管理的總資產(chǎn)吸引的資金客戶客戶人均托管資產(chǎn)額目標(biāo)15%20%2000100295%舉例工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁按照關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的達(dá)標(biāo)情況可以撰寫業(yè)績報(bào)告關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)報(bào)告業(yè)務(wù)部季度年度目標(biāo)本季完成年度累計(jì)達(dá)成率評(píng)估股權(quán)回報(bào)率成本與收入比管理的總資產(chǎn)吸引的資金客戶人均托管資產(chǎn)額優(yōu)秀人才保留率____業(yè)務(wù)部___季度總體的業(yè)績完成情況為(選擇下面之一)令人滿意達(dá)到要求需要改善急待改善____業(yè)務(wù)部本季度的幾個(gè)業(yè)績指標(biāo)表現(xiàn)良好(列舉表揚(yáng)指標(biāo)：____業(yè)務(wù)部本季度需要注意的幾個(gè)業(yè)績指標(biāo)為(列舉需注意指標(biāo))；其中有些指標(biāo)(列舉)已經(jīng)持續(xù)__個(gè)月未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，需急切關(guān)注(對(duì)每一個(gè)需注意的關(guān)鍵指標(biāo))與原定目標(biāo)的差距大小，及對(duì)總目標(biāo)的影響造成差距的可能原因業(yè)績總結(jié)業(yè)務(wù)部季度業(yè)務(wù)部示意15％20％2000100295％12％25％1700802.2100％80％125％85％80％110％105％工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁第五步:確定業(yè)績?cè)u(píng)估并與薪酬掛鉤工作輸出評(píng)估最終報(bào)告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平2.建立業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)績審核5.確定業(yè)績?cè)u(píng)估并與薪酬掛鉤1.進(jìn)行診斷5A.進(jìn)行透明的評(píng)估與評(píng)級(jí)5B.將激勵(lì)與業(yè)績相掛鉤5C.確定激勵(lì)/薪酬水平5D.召開反饋會(huì)議

資料來源：麥肯錫分析工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁業(yè)績?cè)u(píng)估與薪酬相掛鉤的幾個(gè)子流程 *在年初設(shè)訂業(yè)績目標(biāo)以使目標(biāo)和激勵(lì)獎(jiǎng)金發(fā)放透明化資料來源：麥肯錫分析5C.進(jìn)行評(píng)估與評(píng)級(jí)

5A.將業(yè)績與薪酬相掛鉤5D.進(jìn)行反饋進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評(píng)估用加權(quán)業(yè)績總分作為總體業(yè)績表現(xiàn)分向被評(píng)估人反饋評(píng)估和薪酬結(jié)果對(duì)需要發(fā)展的領(lǐng)域和提高的機(jī)會(huì)進(jìn)行建議簽署最終評(píng)估結(jié)果KPI1234能力12345B.設(shè)訂薪酬與激勵(lì)水平KPIs獎(jiǎng)金資質(zhì)

年度提薪制定設(shè)計(jì)原則明確需要使用的激勵(lì)種類明確業(yè)績衡量尺度與薪酬相掛鉤的方案建立基本薪金提高和獎(jiǎng)金與業(yè)績成就關(guān)系表*在業(yè)績審核會(huì)議上討論個(gè)人評(píng)估和激勵(lì)問題支付薪金與獎(jiǎng)金根據(jù)崗位,調(diào)節(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評(píng)估的權(quán)重確保業(yè)績和薪酬的直接掛鉤調(diào)整到市場水平提供改進(jìn)反饋,以便來年改進(jìn)工作工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁5A.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力指標(biāo)應(yīng)與薪酬掛鉤模型1KPI獎(jiǎng)金資質(zhì)工資漲幅模型2模型3特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)/缺點(diǎn)KPI的完成情況影響?yīng)劷鸬谋壤Y質(zhì)評(píng)估影響年度工資提升模型對(duì)KPI完成情況的重視超過對(duì)資質(zhì)的重視(因?yàn)橥ǔ＊?jiǎng)金會(huì)高于固定的年薪提升)KPI的完成情況和能力影響?yīng)劷鸬谋壤Y質(zhì)評(píng)估也影響年薪提升和獎(jiǎng)金發(fā)放KPI完成情況與能力影響?yīng)劷鸢l(fā)放以及年薪提升模型對(duì)KPI完成情況與資質(zhì)的重視程度一致平衡對(duì)硬性與軟性指標(biāo)的側(cè)重計(jì)算較困難KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接、清晰資質(zhì)評(píng)估可能較主觀，這會(huì)使薪酬過高或過低計(jì)算相對(duì)較容易KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀對(duì)資質(zhì)的重視可能會(huì)不夠?qū)Σ荒芡瓿蒏PI的懲罰很嚴(yán)厲確保對(duì)資質(zhì)的側(cè)重較為平衡，因?yàn)橐罁?jù)市場情況年薪的增加可能會(huì)很少KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確資質(zhì)評(píng)估可能會(huì)較主觀，這會(huì)使薪酬過高或過低KPI獎(jiǎng)金資質(zhì)工資漲幅KPI獎(jiǎng)金資質(zhì)工資漲幅工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁公司可設(shè)計(jì)專有的獎(jiǎng)金模式以鼓勵(lì)“超額”業(yè)績?cè)O(shè)定業(yè)績的最低標(biāo)準(zhǔn)大多數(shù)員工將盡全力達(dá)到目標(biāo)易于計(jì)算無限額遞增的激勵(lì)機(jī)制易于計(jì)算鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)提供差別巨大的激勵(lì)機(jī)制(陰影部分)對(duì)支付額有上限全額獎(jiǎng)金或一無所有現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)100按比率增長100S-曲線基本目標(biāo)優(yōu)勢劣勢適用于特點(diǎn)如果在年初就顯示這些目標(biāo)肯定無法達(dá)到，員工的士氣和進(jìn)取心會(huì)挫傷存在不公平的可能性在企業(yè)文化中，懲罰條款是員工業(yè)績最主要的促進(jìn)因素員工普遍認(rèn)為該目標(biāo)水平是可信的和可以實(shí)現(xiàn)的不存在明確的超額目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)的激勵(lì)措施沒有明確的支付上限在企業(yè)文化中，獎(jiǎng)懲都強(qiáng)調(diào)公平性極少側(cè)重于實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)難于計(jì)算如果曲線計(jì)算不夠精確，薪酬支付會(huì)超出標(biāo)準(zhǔn)(例如，超額目標(biāo)并不具有挑戰(zhàn)性)企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)持續(xù)業(yè)績改善和超額目標(biāo)對(duì)大多數(shù)員工來說，超額目標(biāo)真正意味著具有挑戰(zhàn)性獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)示意性工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁可以設(shè)計(jì)業(yè)績－激勵(lì)表格，使目標(biāo)和回報(bào)之間的關(guān)系透明化獎(jiǎng)金表格占基本工資％資質(zhì)12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工資表格比前一年的提高幅度資質(zhì)10%注重獎(jiǎng)勵(lì)KPI和能力的分?jǐn)?shù)達(dá)到4的“明星”業(yè)績不好得不到或得到很少獎(jiǎng)勵(lì)注S－曲線示意123430%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁業(yè)績—激勵(lì)表格還可以用于員工升遷的決策示意資質(zhì)12123關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)344主要帶頭人提升到高一級(jí)超級(jí)明星迅速提升保證足夠的激勵(lì)手段主要帶頭人提升到高一級(jí)主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)準(zhǔn)備下一步業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)提供有針對(duì)性的發(fā)展支持業(yè)績差警告提供有針對(duì)性的發(fā)展支持失敗者咨詢退出失敗者咨詢退出失敗者警告咨詢退出業(yè)績差提供有針對(duì)性的發(fā)展支持業(yè)績差警告提供有針對(duì)性的發(fā)展支持業(yè)績差警告提供有針對(duì)性的發(fā)展支持升遷表工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁5B.將激勵(lì)與業(yè)績掛鉤現(xiàn)金薪酬50100150200基本工資基本工資+200%預(yù)計(jì)業(yè)績獎(jiǎng)金基本工資+100%預(yù)計(jì)業(yè)績獎(jiǎng)金業(yè)績合同分?jǐn)?shù)如實(shí)際業(yè)績合同分?jǐn)?shù)高于140，業(yè)績獎(jiǎng)金為預(yù)計(jì)業(yè)績獎(jiǎng)金的二倍如實(shí)際業(yè)績合同分?jǐn)?shù)低于80，無業(yè)績獎(jiǎng)金如實(shí)際業(yè)績合同分?jǐn)?shù)在80與140之間，業(yè)績獎(jiǎng)金=預(yù)計(jì)業(yè)績獎(jiǎng)金X(1+2.5%X(實(shí)際業(yè)績合同分?jǐn)?shù)-100))資料來源：麥肯錫分析工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁5C.

對(duì)業(yè)績表現(xiàn)的總體評(píng)估是根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和資質(zhì)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行的評(píng)估業(yè)績指標(biāo)的完成情況–“完成了哪些目標(biāo)”資質(zhì)指標(biāo)的完成情況–“怎樣完成的”評(píng)估定性指標(biāo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施能力專業(yè)能力溝通技能人員培養(yǎng)價(jià)值觀評(píng)估目標(biāo)明確需要提高的能力與獎(jiǎng)金相掛鉤與薪酬提高/提升相掛鉤KPIs：1.2.3.4.5.定量指標(biāo)財(cái)務(wù)運(yùn)營戰(zhàn)略客戶人員評(píng)估影響明確需要完成的業(yè)務(wù)目標(biāo)與獎(jiǎng)金相掛鉤=總體業(yè)績?cè)u(píng)估即是定量與定性業(yè)績指標(biāo)的綜合評(píng)估+資料來源：麥肯錫分析資質(zhì)指標(biāo)：領(lǐng)域優(yōu)秀良好一般較差1.2.3.4.5.年度目標(biāo)年度完成情況評(píng)估工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁姓名期限業(yè)績指標(biāo)股權(quán)回報(bào)率利潤成本比例管理資產(chǎn)規(guī)模吸引的資本額每位客戶的平均管理資產(chǎn)額優(yōu)秀人才保留率預(yù)算目標(biāo)實(shí)際表現(xiàn)15%20%2000100295%12%25%1700802.2100%目標(biāo)達(dá)成率80%125%85%80%110105%權(quán)重20%10%20%20%10%20%100%16%12.5%17%16%11%21%93.5%加權(quán)表現(xiàn)職務(wù)評(píng)估日期定量關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)報(bào)告舉例財(cái)務(wù)部應(yīng)該準(zhǔn)備定量關(guān)鍵業(yè)績報(bào)告來計(jì)算整體加權(quán)業(yè)績表現(xiàn)100%+80%-99%60%-79%<59%4321定量業(yè)績?cè)u(píng)估關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評(píng)級(jí)加權(quán)表現(xiàn)資料來源：麥肯錫分析工作手冊(cè)業(yè)績管理概述與基本框架》84頁業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)或評(píng)估人應(yīng)準(zhǔn)備定性業(yè)績?cè)u(píng)估

資料來源：麥肯錫分析Overall3較差(1)定性能力指標(biāo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)溝通技巧人員培養(yǎng)專業(yè)能力實(shí)施能力價(jià)值觀優(yōu)秀(4)良好(3)一般(2)表現(xiàn)級(jí)等2232322優(yōu)秀良好一般較差4321能力評(píng)級(jí)加權(quán)表